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論文關鍵詞：中小企業，融資難，解決途徑
一、我國發展中小企業的重要性
中小企業作為我國社會主義市場經濟的重要組成部分,已逐步成為促進國民經濟發展的生力軍,其在激活市場競爭、增進效率、促進科技創新、創造就業機會、緩解經濟周期沖擊、增加農民收入和轉移農村富余勞動力等方面發揮著重要作用。據有關統計資料顯示, 2009年初，按照我國政府確定的中小企業的標準，我國共有中小企業1000萬個，占企業總數的90%以上，從業人員1.74億人。從貢獻上看，我國中小企業所創造的最終產品和服務的價值已占全國GDP的50%以上，所解決的就業量占全國城鎮總就業量的75%，所提供的產品、技術和服務出口約占出口總量的60%，中小企業所完成的稅收占全國全部稅收收入的40%以上。因此，我們要充分認識發展中小企業的重要性，切實為中小企業的發展提供便利，促進中小企業的發展。然而，由于融資難，中小企業的資金需求得不到滿足，嚴重制約著中小企業的經營發展，如何解決中小企業融資難的問題，已經成為當務之急。
二、我國中小企業融資的現狀及影響因素
（一）我國中小企業融資的現狀
1、融資渠道狹窄，資金來源單一
當前，我國中小企業目前的發展主要靠自身積累，但內源融資很難滿足其自身發展的需要。繼而轉向外源融資職稱論文，由于我國資本市場體系還不完善，中小企業基本上不可能從資本市場獲得直接融資。同樣，通過金融機構貸款進行間接融資也是十分困難。
2、商業銀行惜貨，融資額度有限
由于我國中小企業財務制度不規范,信息披露不充分等原因，導致了銀行很難準確我國中小企業的信息，出于風險防范意識考慮，商業銀行大多將貸款放給了大型企業，而對中小企業則采取了惜貸的舉措，其貸款額度很難滿足中小企業的需求。
3、民間借貸活躍，融資成本高
民間借貸等非正規金融在我國中小企業融資中發揮了重要作用，但由于民間借貸的松散性、盲目性和不規范性，并不能有效地支持中小企業，尤其是創業企業的成長和發展，而且融資成本較高，具有較大的風險性。
（二）影響中小企業融資的因素
1、企業自身因素
一是我國中小企業多以家庭經營、合伙經營等方式發展起來的，整體素質偏低，不具備規模優勢，經營風險大，并且誠信意識淡薄論文格式模板。二是我國中小企業財務制度不健全，財務信息披露意識差，導致與金融機構之間的信息不對稱；同時內部治理結構不合理，決策具有個人色彩。三是我國中小企業缺乏抵押資產，影響其間接融資。
2、金融體系因素
一是我國進入體制改革不深入，現有的股份制銀行和地方性金融機構與國有銀行業務趨同，市場趨同，不能準確靈敏地反映市場需求，中小企業難以得到有力的金融支持。二是我國資本市場不完善，中小企業很難從資本市場上獲取金融資金。三是我國社會中介服務體系不健全，缺少專門為中小企業提供融資服務的專業機構和擔保機構。
3、金融環境因素
一是受美國次貸危機和人民幣持續升值等國際經濟環境的影響，內需相對不足、出口不斷萎縮對大多數中小企業產生了致命的威脅。二是受國家政策環境的影響，不但缺乏相應的專門法律的保護，更重要的是國家宏觀調控和信貸政策對大企業的支持在一定程度上制約了中小企業的發展。三是我國企業信用體系建設滯后,缺乏比較完善的信用評級體系，無法滿足企業融資的需要。
三、解決我國中小企業融資難問題的途徑選擇
（一）切實提升中小企業總體實力
1、提高經營管理者素質，挖掘企業自身資金潛力
要提高企業經營管理者素質，就要求經營管理者一方面要學習金融知識，熟悉金融政策，掌握企業經營管理策略，結合自身條件爭取合適的融資方式；另一方面要把握產品經營生命周期，在技術改造、設備更新上下力氣，使產品不斷更新換代；在提高質量、降低成本上下功夫，使企業在激烈的市場競爭中穩定健康的發展。要充分挖掘企業自身資金潛力職稱論文，就要一方面加強流動資金管理，提高流動資金的運用效率；另一方面要通過規范的對外投資運作，實現資源的合理整合；在者就是要清理閑置資產及沉淀資金，提高資產的利用效果。
2、強化中小企業內部管理，提高經營管理水平
首先要建立健全中小企業管理制度，特別是建立規范、透明、真實反映中小企業狀況的財務制度，加強財務管理，定期向利益相關者提供全面準確的財務信息，減少信息不對稱給中小企業融資帶來的負面影響。其次要引導中小企業向現代企業轉變，建立現代企業制度，推動產權改革，明晰產權關系，加強內控制度和監督機制建設。同時要著力提高企業管理者和員工的素質，調整自身的知識結構，滿足現代管理的需要，制定正確的經營戰略，培育名牌產品，特色產品，從本質上增強自身的市場競爭能力。
3、培育良好的信用意識，提升企業自身信用等級
誠信乃立業之本，信則立，不信則廢。中小企業應加強信用文化建設，培育企業家的信用意識，提倡和宣揚信用觀念，積累良好的信用記錄，努力提高自己的資信度。同時要積極參加銀行的信用評級并探索提高企業信用等級制度的方法，定期向債權銀行提供完整、準確的財務信息，并在經營過程中充分尊重銀行債權，杜絕逃廢銀行債務和挪用貸款等失信行為的發生。在資金往來方面，要嚴格按合同辦事，對于銀行等金融機構的各項貸款要按期還本付息，即使在資金緊張的情況下也要盡一切努力確保還款。切實提高自身信用等級。
（二）建立全方位的金融體系和多層次的資本市場
1、深化金融制度改革，完善銀行信貸管理機制
一是進行利率市場化改革，把隱性成本顯性化，按風險收益對稱原則賦予商業銀行對不同風險等級的貸款企業收取不同水平利率的決策權限，提高商業銀行對中小企業貸款的風險定價能力。二是進行金融監管體系改革，變革金融機構準入體制，適當發展滿足中小企業需求的中小金融機構，積極探索中小企業貸款風險補償機制，鼓勵和刺激金融機構更多地為中小企業貸款。三是改進貸款授權授信制度，減少對中小企業申請貸款的管理層次職稱論文，加大基層行、社信貸人員的貸款權限和責任；建立與內部責任和權利相對稱的信貸管理激勵機制，增強信貸人員收集中小企業信息并提供貸款的積極性。四是深化商業銀行改革，不斷改善內控機制，加快銀行產品創新，推出適合中小企業多樣化需求的信貸產品。
2、拓寬中小企業融資渠道，建立健全多層次資本市場
首先繼續發揮主板市場(集中交易市場)功能，讓合法的優質中小企業進人主板市場，同時積極推出二板市場，健全三板市場(場外交易市場)，拓展金融衍生品市場論文格式模板。其次鼓勵發展中小企業創業投資基金，建立和完善風險投資市場，或者建立區域性的中小企業產權交易中心，保障風險資本的良性發展。三是保護和規范民間市場，民間融資是指游離于銀行系統外的民間資金融通，由于其不具有合法身份，容易引發經濟糾紛和金融詐騙事件，因此應盡早從政策上和制度上進行規范和引導。四是大力發展融資租賃，融資租賃是集融資與融物、貿易與技術更新于一體的新型金融產業，由于其融資與融物相結合的特點，在辦理融資時對企業資信和擔保的要求不高，所以非常適合中小企業融資。
3、建立中小企業信用擔保體系，規范社會中介服務機構
建立中小企業信用擔保體系，可以有效解決中小企業在融資過程中因信息不對稱引發的逆向選擇和道德風險問題，因此，我國應加快中小企業信用擔保體制建設，一方面，政府應加大政策扶持和資金支持力度，設立支持中小企業信用擔保體系建設的專項資金，建立中小企業擔保機構的損失補償與獎勵機制以及對中小企業的保費補貼等機制。另一方面，應盡快建立再擔保制度，建立健全中小企業擔保機構的風險防范、控制和分擔機制，依靠再擔保體系來分散和規避企業風險，降低擔保損失的實際代償率，提高擔保倍率。同時，應盡快出臺信用擔保行業的法律法規，規范社會中介服務機構，填補信用擔保機構的市場準入、監督管理、會計制度、風險處置、市場退出等方面法律規范的空白。
（三）改善中小企業的融資環境
1、加大對中小企業的支持力度，應對國際經濟環境
受美國次貸危機和人民幣持續升值國際經濟環境的影響，我國中小企業的融資環境和生存空間受到了嚴重的考驗。面對當前的國際經濟環境，政府應加大對中小企業的支持力度，通過財政撥款建立中小企業發展基金體系職稱論文，對符合國家產業政策、技術含量高的中小企業提供貼息；對創辦高科技中小企業或下崗人員、以自有資金創辦的中小企業提供一定數量的啟動資金；對自行研究開發項目、購買新技術或新產品項目的中小企業給予一定的補貼等等。
2、制定支持中小企業融資政策，創造平等的融資環境
一是根據中小企業的特點制定專門的法律法規，比如《中小企業信貸資金管理法》和《中小企業信用擔保法》等，從法律層面上維護中小企業融資合法權益。二是加強對中小企業的財稅的政策支持，合理地減少稅收負擔、加大財政支持力度，認真落實貼息制度、財政扶持、技改及環保項目等政策。三是要更新觀念，充分認識中小企業對國民經濟發展的重要性，把中小企業與大型骨干企業同等對待，創造平等的融資環境，引導商業銀行、信用社重視中小企業對分散銀行貸款風險的意義，鼓勵他們為中小企業提供多樣化的金融服務。
3、建立和完善中小企業信用評價體系，優化金融生態環境
要解決中小企業的信用問題，優化金融生態環境，就必須加快建立中小企業信用信息征集體系、信用等級評價體系以及信用管理法律法規體系，實現中小企業信用信息查詢和服務的社會化，逐步形成企業立信、政府征信、專業評信、機構授信和社會重信的長效機制，逐步采取市場準入制度，對信用等級較高的中小企業發放信用貸款和中長期流動資金貸款，凡不能提供可信信用信息的企業應在年審年檢過程有所淘汰，增大“失信”企業的成本，達到優化金融生態環境，規范中小企業信用行為的目的。
參考文獻：
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關鍵詞國有企業成本控制成本預測
全面成本控制是企業全員的成本控制、全過程的成本控制和全方位的成本控制。與傳統成本管理觀念相比，全面成本控制在深度、廣度和指導思想等方面有了很大的改變：實行相對成本節約；擴大了成本控制的空間范圍；增大了成本控制的時間跨度；充分發揮成本控制的效能。企業應圍繞財富最大化這一目標，根據自身的具體實際和特點，建立管理信息系統和成本控制模式，確定以成本控制方法、管理重點、組織結構、管理風格、獎懲辦法等相結合的全面成本控制體系，實施目標管理與科學管理結合的全面成本控制制度。
1企業全面成本控制的實現途徑
1．1全過程成本控制是成本控制的有效途徑
全過程成本控制是從傳統的生產過程控制向前延伸到投產前的籌劃過程，向后擴展到售后用戶的使用過程等一切發生耗費而影響成本的活動過程。從時間控制上看，對籌劃過程的未來經濟活動進行事前預測控制稱為前饋控制；對生產過程正在發生的經濟活動進行事中監督控制稱為實施控制，對產品形成到售后使用過程，已經發生經濟活動進行事后反映分析控制稱為反饋控制。從控制功能上看，前饋控制是在產品投產前的籌劃過程，以成本控制的戰略高度，對反饋和收集的經濟信息進行綜合分析、推理、判斷和利用，從成本與資金、質量、功能、工藝、設備、資源配置、售后服務、市場競爭等多方面進行可行性研究，以便選擇最佳的成本方案，確定最佳的成本目標，約束和監督未來的經濟活動，使損失浪費防患于未然。這是全過程成本控制的根本性控制，對控制效果起著決定性作用。
雖然前饋控制在全過程控制中占主導地位，但實施控制是前饋控制的具體實施行為，是對前饋控制目標值的有效保證。反饋控制既是對實施控制的綜合反映，又是對前饋控制目標值預測程度的檢驗。三者是相互聯系、相互制約的有機控制整體，既要突出重點控制，又要狠抓全程控制，強化全過程控制的廣度。會計控制系統作為非平衡狀況下的開放系統，在市場經濟環境下，系統內部環境經常處在不規則的變化之中，有規則的控制程序和控制措施，往往被無規則的隨機事項所干擾，造成受控量的實際值偏離目標值的漲落現象。這就需要在實施控制和反饋控制過程中，收集、加工、處理外界的相關信息，并與內部信息相比較，交換能量，揭示受控量實際值偏離目標值的主客觀原因，研究市場經濟的客觀發展趨勢，采取糾正措施或修正受控量的目標值，提高成本控制的有效性和環境變化的適應性。通過信息的及時反饋，對受控量輸入值進行及時地控制或調整，增強過程控制的運行規范力，使控制系統向穩定有序轉化，形成前饋控制與實施控制及反饋控制互補并控的組合控制，實現全面控制與重點控制的統一。
1．2全系統成本控制是成本控制的有效機制
全系統成本控制是根據系統論的理論，在實施控制過程中，依據等級秩序原理，在廠長領導下，建立以財會部門為中心，以車間為紐帶，以班組或作業中心，及作業崗位和個人為基礎的縱向三級責任實體，以財會、供銷、生產技術部門為主導的橫向平行責任實體，形成縱橫交錯、上下連鎖、相互依存的成本控制系統。由于企業各生產經營環境的作業相互聯系，形成相互依存的“作業鏈”，所以，在控制系統內部要建立以作業中心為責任中心的作業控制體系，實現“作業鍵”的整體作業控制。根據系統對象的可控空間和可控性，采用等級結構控制形式，對成本各層次作業劃分責任和分解成本總目標，使具體的作業成本目標值層層細化落實到各職能部門、車間、班組或責任中心、作業崗位和個人。實行歸口分級定崗作業成本控制，使壓力、動力、活力同在，責任、權利、利益并存，充分調動各層次、各責任中心、各作業崗位和各類人員的積極性和創造性。針對各自的可控特征，優化控制方法，強化控制功能，硬化控制措施，促使完成各自的責任目標，確保總目標的實現。通過總目標的分解落實和實施，協調總體與局部、局部之間的經濟關系，使其經濟行為有機地協作配合，強化系統控制的力度，以保證全系統控制的協調運行，從而，提高空間控制的整體效應。會計控制系統作為非平衡狀態下的開放系統，在市場經濟環境下，由于責權利的有機結合，系統各層次之間的正常諧調關系往往受到干擾，使其協同作用受到破壞，為保證控制系統高效地運行，需要應用各種理論和方法，創造出一種各責任層次協調一致的機制，形成具有一定功能和有序地自組織結構，充分發揮各責任層次的相互協作作用，促使控制系統發生良性循環。
1．3全指標成本控制是成本控制的有效方法
全指標成本控制是在全系統成本控制的機制上，根據控制論理論，依據各責任層次所處的不同地位、權限和控制功能，采用不同的量度指標予以控制。企業財會部門結合各職能部門應用現代會計技術方法，根據目標利潤等指標，上下結合，反復測算，在嚴格控制實物量和勞動量的消耗基礎上，確定目標總成本，以把握全廠的經營總目標。各職能部門實行兩種量度指標分別情況控制。車間、班組或責任中心既要執行廠級決策和組織日常的生產活動，又要直接參加生產活動，因此，各作業中心和作業崗位是生產過程的主要控制點，由于控制功能所限，它們只能是對資源消耗和組合進行自控，實行實物量和勞動量控制更為直觀有效，以求達到低耗、優化、高質的目的。如原材料、燃料、動力消耗、工時消耗以及影響成本的廢品率、等級品率等指標都應在控制的范圍之內。會計控制系統作為非平衡狀態下的開放系統，在市場經濟環境下，使系統內部各種形態和結構發生不連續的突然變化現象，其發展趨勢也必然從一種穩定組態躍到另一種穩定組態，那么，分析研究這種轉變機制，就需要通過建立相關的數字模型，研定系統內在運動的機制和變化規律，找出系統可能演化的趨勢和發生突變的規律、條件和促使其發生非平衡變化的臨界變量。因此，在全指標控制中就要運用現代管理會計的盈虧平衡點、經濟定貨量、邊際分析法等技術方法，對各種數據進行科學地測算和加工處理，揭示有關研究對象的相互變量關系及一定條件下的臨界變量界限，進一步認識目標控制的質變過程，把量的活動控制在最佳的范圍內，保持事物質的相對穩定，增強目標控制的量變應變力，使控制系統向質變有序轉化。形成價值量與實物量及勞動量的多向制約組合控制，實現宏觀控制與微觀控制的統一。
2全面成本控制的實施過程
2．1制訂成本控制標準
全面成本控制使得企業的成本決策呈現多層次化，各成本控制單位處于不同的管理層次，具有各自的成本決策內容和權利。因此，企業在樹立總目標的前提下，必須調動企業各層次員工的積極性和創造性，保證企業整體發展規劃和經營戰略的順利實施。制訂成本控制標準是實施全面成本控制制度的首要任務。成本控制標準要以歷史數據為依據，以有效經營為前提，通過準確的調查、分析與技術測定而制定的，排除偶然性、意外情況和不該發生的浪費，是在效率良好的條件下，根據下期一般應該發生的生產要素消耗量、預計價格和預計生產經營能力利用程度制定出的標準。把理論上不存在，但在生產過程中難以避免的損耗和低效率等情況考慮在內，比如正常的廢料與廢次品、正常的時間損失、正常的設備維修與故障等，使標準切實可行。從量的指標上看，它應該寬于理論成本，但又嚴于歷史平均水平，實施以后實際成本絕非輕而易舉就能達到這一標準，必須要經過一定的努力工作和有效活動才能實現。
2．2開展差異調查、實行成本否決、完善考核體系
在制訂的全面成本控制標準基礎上，進行分級、逐項的考核分析，做到考核評比的系統化、制度化。通過調查確定發生差異的原因：是執行人的原因，包括過錯、沒經驗、技術水平低、責任心、不協作等，還是目標不合理，或者成本核算有問題，包括數據的記錄、加工和匯總有錯誤、故意造假等。通過一系列的比較和分析，明確了所取得的成績和存在的問題，判別責任歸屬，然后作出有效決定，采取必要措施，加以克服，從而達到成本控制的目的。全面成本控制能否順利實施，在很大程度上還取決于成本否決的執行情況。一方面來源于符合實際的否決辦法，即有法可依；另一方面來源于周密的管理工作，嚴格按制度控制全部成本，有法必依。把成本標準變成行動，實行嚴格的監督和檢查。企業應把成本否決權按業務系統落實到業務主管部門，逐級向下落實，分權否決，使整個企業的各個業務生產環節，以及每個員工都受到成本否決權的約束。成本完成情況直接與部門的獎金掛鉤，一切業務活動都以降本增效為出發點，從而使成本否決權得到全面的落實。建立健全條塊結合、縱橫連鎖的考核體系，通過計算機信息系統形成嚴密的考核網絡。增加各部門成本完成情況的透明度，提高了成本控制的效果和效率。完善考核全面成本控制指標數據的記錄，及時更新計算機信息系統，使得生產狀況、質量狀況、銷售狀況、資產狀況、財務狀況得以動態反映。制度嚴密、信息齊全、控制準確、處理及時的管理系統，使生產經營管理各方面處于受控狀態。
2.3行成成本控制報告和成本分析會制度
實施全面成本控制必須配套正式的成本控制報告制度，企業各部門應提供具體、詳細、深刻、及時的成本分析報告。成本分析報告可以全面地顯示過去的工作狀況，反映差異和原因，以及具體的責任者等。為各級主管部門糾正偏差提供線索，為實施獎懲提供依據。要把全面成本控制指標變成實際行動，還需要嚴格的監督和檢查。差異調查、分析報告只是找到和指出解決問題的線索，只有采取糾正行動才能收到降低成本的實效。如果一個成本控制系統不能揭示成本差異及其產生的原因；不能揭示由誰對差異負責從而采取某種糾正措施，那么這種控制系統是無效的。成本控制具有很強的綜合性，必須與其它職能部門結合在一起，包括領導和全體人員的配合。企業應經常性定期召集各責任部門召開成本分析會，公布近期全面成本執行狀況，集體分析原因，研究對策，限期整改。通過成本分析會，分析目標執行過程中的問題和經驗，制訂出下一步的改善措施和更合理的目標，使成本目標得到進一步完善，成本控制水平得到進一步提高，為企業總目標的完成打下堅實的基礎。
參考文獻
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關鍵詞：企業 成本控制 問題
0 引言
成本是商品經濟的一個經濟范疇，是人們為進行生產經營活動或達到一定的目的所須耗費的人力，物力和財力等資源的貨幣表現及其對象化。它具有如下涵義：①成本是生產和銷售一定種類與數量產品以耗費資源用貨幣計量的經濟價值。②成本是為取得物質資源所需付出的經濟價值。企業為進行生產經營活動，購置各種生產資料或采購商品，而支付的價款和費用，就是購置成本或采購成本。③成本是為達到一定目的而付出或應付出資源的價值犧牲，它可用貨幣單位加以計量。④成本是為達到一種目的而放棄另一種目的所犧牲的經濟價值。
成本控制，是指運用成本會計的各種方法，預定成本限額，按限額開支成本和費用，實際成本和成本限額比較，衡量經營活動的成績和效果，并以例外管理原則糾正不利差異，以提高工作效率，實現以至超過預期的成本限額。
成本控制戰略的內容是成本控制戰略理論框架的重要組成部分，只有對成本控制戰略的內容進行較為準確的理解和把握，才能較好地構建起成本控制戰略理論與方法體系。正確界定成本控制戰略的內容需要從三個方面入手，一是成本控制戰略產生的原因，二是成本控制戰略的內涵，三是成本控制戰略的基本原理。
成本控制戰略的管理內容分為兩方面：首先是利用戰略性成本信息進行戰略選擇。企業戰略通常是由相互作用的總體戰略、一般競爭戰略和具體競爭戰略的三維結合。利用企業產品生命周期與市場定位相結合的分析方法，將企業總體戰略分為發展戰略、維持戰略和收獲戰略。在明確了總體戰略的前提下，企業一般通過三種方式來開發競爭優勢，即成本領先、產品差異化和目標集聚。在一般競爭戰略的指導下，企業還會按照業務活動的范圍確定一些具體的戰略，如產品開發戰略、生產流程戰略、營銷戰略、規模擴張戰略等。利用戰略性成本信息對企業的戰略選擇過程提供決策支持，保證企業戰略決策的正確性，是成本控制戰略針對戰略管理而進行的功能展開與運用創新，是成本控制戰略對傳統成本管理的超越。
其次是在不同的競爭戰略下正確組織成本管理。從管理科學的系統性出發，為了保證戰略實施的有效性，不同的戰略要與不同的管理控制系統相互映射，這也正是作為管理控制系統之一的成本控制戰略系統必須與具體的競爭戰略相結合的邏輯所在。不同的戰略選擇需要不同的成本分析觀和成本管理方法，這也就形成了特定競爭戰略下的成本管理戰略。如針對產品開發戰略的價值工程成本管理戰略，針對產品流程戰略的作業成本管理戰略，以及針對企業擴張戰略的成本管理戰略等等。
成本控制戰略的主要分析方法來源于戰略管理的方法體系。從戰略的高度將戰略管理的分析方法同成本信息的產生和利用做一個合理的嫁接，就構成了成本控制戰略的基本分析框架。戰略管理中同成本因素緊密相關的分析方法主要有三個，即價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析。
1 研究企業成本控制戰略，有助于增強我國企業戰略管理的有效性，并將有助于解決當前企業的成本控制戰略問題
現代企業中的成本控制多以變動成本法為基礎，變動成本法實施應面向未來，加強企業的內部管理而產生的。從理論上說，其更符合會計的“配比”原則要求，有利于加強成本控制和進行業績評價，促使企業重視銷售環節，做到以銷定產。但其也存在著一些問題：
1.1 人力資源成本增長過快 人力（人工）成本是產品及勞務成本構成的主要因素。最近幾年，人力成本增長過快，以及未來這一過快的不可逆轉的增長趨勢，已成為企業成本控制必須應對的問題。另外，學費增長過快，合格勞動力培訓成本急劇上漲，未來企業使用勞動力的成本會普遍增長。
1.2 能源等原材料價格不斷攀升 我國既是能源生產大國，也是能源消費大國。在產品成本中，能源支出比重很大，冶金、紡織、化工行業尤為如此。然而，能源（主要是石油）等原材料價格近年來不斷上漲，給企業控制成本帶來了許多難以克服的困難。
1.3 融資成本不易降低 與幾年前相比，企業無論是通過商業銀行，還是通過股票市場融資，都再難以降低融資成本。從發展的趨勢來看，今后一段時間融資成本還會不斷上升，控制融資成本就成了企業控制成本的一大難題。
1.4 創新技術風險巨大 在市場經濟中，科技創新是企業發展和保持競爭力的重要條件。在國際上，鼓勵企業、個人進行科技創新是各國政府的普遍做法，然而并非所有企業和個人都具有科技創新的能力和條件，尤其是人類社會發展到今天，一切比較簡單的科技問題，都已通過科技創新解決，而具有重大意義的科技創新都是集團式并由成千上萬人互相協作完成的，需要巨大的資金投入并共同承擔所產生的風險。任何具有重大意義的個人科技創新都需要有龐大的風險基金支持，沒有巨大的資金支持，科技創新是難以想象的。我國是發展中國家，整個國民經濟的發展正處于打基礎和財富積累的時期，國家不可能把所有科技創新所帶來的風險損失都通過補助的形式承擔起來。為了減輕、化解和分散科技創新可能帶來的風險損失，國家有關制度允許企業將科技創新的技術研發費用計入管理費用，在稅前予以扣除，但我國企業絕不可能像國外大型企業、跨國公司那樣，能夠承擔起成千上萬甚至幾億元、幾十億元人民幣的技術創新風險損失。
2 企業加強成本控制的對策
2.1 增強成本觀念，實行全員成本管理 企業的一切成本管理活動應以現代成本效益理念作為指導思想，要認識到成本優勢的取得絕對不限于成本本身，應從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。要及時、全面向管理人員提供成本信息，借以提高員工對成本管理的認識，增強成本觀念。通過成本分析，評價管理人員的業績，促進管理人員采取改善措施?，F代企業需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發生，為企業獲得更好的經濟效益。
2.2 加強戰略成本觀念 現代成本管理的目的是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎，從而提高成本效益。在經濟環境發生劇變、市場競爭變得異常激烈的情況下，成本優勢的取得對于一個企業的生存是至關重要的。應密切關注整個市場和競爭對手的動向來發現問題，調整和改變自己的戰略戰術。從加強戰略成本管理出發，企業在產品開發、設計階段要加大科技含量投入，通過重組生產流程來避免不必要的生產環節，對產品全生命周期管理。
2.3 進行工作流程的整合，減少不必要的分工 企業在分析自身的競爭優勢、確定企業的目標和任務后，應合理組織生產要素，撤銷與此不相關的環節，減少不必要的層次，使其在達到必要的環節的同時減少不必要的停滯，保證必要環節運作的暢通和有效。
當前談論較多的是國企改制中的體制改革，如“最后的晚餐”“腐敗的搖籃”“一人家天下”等等，為此國家與地方政府頒布了各種法規和條例進行規范，這些都是從外部來規范國企改制過程。是不是這些處理好了國企改制就算成功了呢？這可能涉及到企業管理的基本問題——目標和手段鏈問題，國企的體制改革不是目的，只是一種手段，改制的目的是要企業取得持續發展，為各利益相關者——國家、社會、股東和職工帶來切身的利益。
常聽人欣喜地說某工廠改制為公司了，某國企改制為民企了，就好像國企體制一改就帶來，全國公務員共同天地新生，“一片光明在眼前”，“成功的果實只待采摘”；事實果真如此嗎？可能答案會令許多人失望的，國企體制改革后由于管理經營不善面臨破產和倒閉的已經不是一家或兩家了；為何會這樣？這就是國企改制不徹底，我們這里不是說國企體制改革不徹底，而是說國企整個改制不徹底——只進行了體制的改革而沒有進行機制的改革。
從東方大成咨詢公司多年為國有企業提供一體化改制——體制與機制改革的咨詢經驗來講，體制改革成功最多也只能說國企改制成功了一半，卻不能說國企改制全部取得成功。如我們只進行體制改革而不進行機制改革，我想國企也就不必進行改制了，因為國有企業由于管理機制健全而取得經營成功的例子在國內國外比比皆是；而體制屬于民營管理機制不健全而破產倒閉的事例在國內國外也不是少數。因此，國企在體制改革以后，還要面對最為艱巨的任務——經營管理機制的改革。如果我們把體制改革比為陣痛，那么機制改革就是長痛，只要企業持續經營，它就會不間斷地對企業經營產生持久影響——影響到企業的成功和失敗。
一、國企改制后應先改人
改人不是說國企以前的職工就不要了，這樣話既不符合改制各方的根本利益也不符合企業的生存和發展。國企改制后改人就是要改變人的思想觀念，我們常說觀念決定行動，行動決定成敗就在于此；企業沒有好的經營觀念就難以取得好的經營業績，而職工沒有好的思想觀念就不可能取得令企業滿意的工作業績。
這樣，改變觀念應從兩個層次著手：一是改變經營觀念，即要樹立以人為本而不是以資產為本的改制觀念，還要從生產經營轉變為產品經營和市場經營直至社會經營，立足于長遠為企業搭建良好的管理平臺，創造企業的核心競爭力。二是改變員工的思想觀念，過去那種事不關己高高掛起，有飯大家吃而無飯大家餓的觀念必須廢除，應在企業內部創建一種競爭、協作、充滿熱情的工作氛圍。因此，國企改制后的改人就不能只停留在口上，還應體現在行動上，即建立相應的管理機制來進行落實。
二、處理好兩種關系
國企改制后在改變職工思想觀念時還必須處理好兩個關系：一是股東關系，二是勞動關系。一方面，國企體制改革以后，有些或全部職工就會持有公司股份——成為股東，即職工和企業是股東關系，作為股東的職工享受一定的權利和義務，比過去那種虛位的國有企業主人更實在，這種關系處理得好就會給職工帶來無窮的動力，畢竟企業的成功與失敗與自己身家性命相關聯，而處理不好可能影響到企業的生存與發展，以至傷害職工積極性，甚至職工可能會產生我是股東您不能把握怎么樣的想法。另一方面，國企改制后應與建立符合國家政策與法規的勞動關系。
在處理這兩種關系時，首先要職工明確股東關系和勞動關系并不是一回事，就如同我們在股市買股票一樣，我們擁有某公司的股票，并不意味著我們就一定是他的職工，股東關系是一種投資行為，而勞動關系是一種雇傭行為。雖然作為國企改制后的職工可能存在這兩種關系，處理起來比較復雜；但還是可以通過建立相應的機制來規范股東利益和職工利益。
三、建立運行機制
1、健全治理結構，明確決策機制。大多數國企改制后，都面臨，全國公務員共同天地“老三會”向“新三會”過度的問題，建立和健全公司的治理結構明確決策機制是經營的關鍵，否者會陷入“一人堂”“家天下”的決策怪圈。因此，公司的重大決策應由股東會和董事會依法做出，股東不得直接或間接損害公司及其他股東的權益，對公司董事、監事候選人的提名，應嚴格遵循法律、法規和公司章程規定的條件和程序。
2、建立企業的用人機制。通過組織和崗位分析，建立企業用人制度的決策基礎，使合適的人配置在合適的崗位上，打破過去那種用人終身制觀念；完善企業用人標準和條件，以體現能者上、平者下、庸者讓的用人機制。
3、建立企業的分配機制。通過對企業與行業薪酬狀況及影響因素的分析，以企業經營發展為指導，分配機制應以崗位和勝任資格為基礎以體現對企業經營的價值貢獻；使分配機制既有利于吸引和保留人才，也有利于激勵員工不斷進取，改變過去那種身份薪酬制度。
美國、歐盟、日本三個地區的智能化建設較為活躍，但是其智能城市的研發和實驗還主要是以電力設施智能化為中心，且停留在局部智能化的第二個水平上。具體來說，有美國科羅拉多州的博爾德市和迪比克市，荷蘭的阿姆斯特丹，日本的橫濱市、豐田市、京都市、北九州市等城市。而日本的東京雖然已經在電力、通信、交通、建筑等城市系統一定程度上實現了智能化，但是各系統間并未統合聯動，所以仍處于第一個水平。隨著智能城市的發展，今后將會出現所有城市系統都實現智能化且互相聯動的第三個水平城市。
歐盟、美國、日本的智能城市建設特征
（一）歐盟政府和企業聯合投資和管理，科研機構和非盈利組織參與其中。歐盟通過2011年10月出臺的《戰略能源技術計劃》確定了25個城市優先發展智能城市，這些城市大力發展低碳住宅、智能交通、智能電網等。2012年7月10日，歐盟委員會實施了“智能城市和社區歐洲創新伙伴行動”。該行動計劃將集成歐洲在新能源、智能交通和信息通訊（如物聯網）等領域的先進技術，在部分城市開展示范項目，包括高效供熱（冷）系統、智能儀表、實時能源管理、零排放建筑、智能交通等，促進智能城市建設。2013年，歐盟委員會將為這些示范項目投入3.65億歐元。此前，歐盟委員會在2012年已投入了8100萬歐元支持能源和交通領域的“智能城市和社區”試點項目。荷蘭阿姆斯特丹市制定了《阿姆斯特丹智能城市計劃》，其運行方式是以埃森哲咨詢公司為項目管理辦公室，主要由阿姆斯特丹創新驅動中心（獨立于市政府、官民共同出資）和里安得公司負責，IBM、飛利浦和谷歌等大公司也參與其中，阿姆斯特丹的智能城市已經實現了電力和交通兩大基礎設施系統的智能化和聯動。2012年，德國舉辦了未來城市智能技術競賽，其中 “Cloud Power能源解決方案”、“flinc城市‘搭車’交通社區”等五個項目分別勝出，這些項目都是由歐盟各大公司負責研發和實施的，對建設智能社區和智能城市將起到很大的推動和示范作用。
（二）美國以企業為主力，智能電網項目居多。美國的智能城市的實驗項目與其說是構筑智能城市，不如說是多以各電力公司為中心的智能電網項目，與各個州的關系并不密切。位于美國科羅拉多州的博爾德市，憑借其影響范圍達4.5萬戶家庭的智能電網一期項目被譽為智能型城市。該項目由市政府和XEL能源公司合作完成，并由市政府向市民提供免費服務。施工單位向每戶家庭免費提供一臺帶有互聯網接入裝置的智能電表及其他必要設備。借助這些裝置，市民不僅可任意監控用電量，還可以登錄XEL公司的網站查詢自家的詳細用電情況統計表。此外，智能電網采用了優化的“存儲——供給系統”以及雙向交流網，有利于提高電力供給的可靠性。發現故障區域并立即維修也變得方便。美國能源部從2009年9月開始與迪比克市聯合實施智能城市建設項目，目標是實現自來水、交通、電力和燃氣基礎設施系統的信息化以及各個系統間的相互聯動，通過對各種數據的收集、整合和分析為市民提供優質服務。目前該項目正處于第一階段，在各個家庭中安裝自來水和電力智能表，以減少水和電的消耗，項目主要由IBM和阿聯特能源公司負責。
（三）日本政府主導，企業是主力軍，政府支持企業走出國門。日本政府將智能城市建設與新能源推廣事業緊密結合在一起。日本經濟產業省在2010年4月認定橫濱市、豐田市、京都市和北九州市四個城市為智能城市示范點，同年8月四個城市分別制訂了為期五年的智能城市實驗計劃，主要是引入將電力、熱能、廢棄物等統合起來的能源管理系統，其運營主體是以各個市政府為中心，能源公司和能源相關公司參與其中的混合團隊，參與其中的公司多是與當地經濟密切相關的企業。當前，日本智能城市建設主要是向節能和環保方向發展。據日本IT專業調查公司IDCJapan調查、分析認為，到2015年與智能城市建設相關的日本IT市場規模約為5352億日元，2020-2030年期間，原有社會基礎設施將迎來功能老化的高峰期，為了對其進行更新換代，以電能和天然氣等能源為主的智能綠色網絡也將在2015年以后迅速發展。日本企業緊緊抓住這次商機，積極參與計劃研發和產品推廣，成為日本智能城市建設的主力軍。東芝公司近期計劃在大阪附近建設一座智能化的樣板城市，都市內全部采用可再生能源，并配備有通訊功能的新一代智能電表和家用蓄電池，使節能效果達到最佳狀態。同時日本企業還積極參與其他國家智能城市的建設開發，搶占國際市場，比如日本企業已經與中國的大連、天津達成智能城市建設合作協議。日本政府則全力支持企業參與國際競爭，經濟產業省已經撥出上百億日元的?？钪С制髽I的國際商業合作項目。日本還經常舉辦與智能城市有關的展覽會，提高日本在國際智能城市建設市場上的影響力。
對我國的啟示
（一）智能城市建設要明確中央和地方各自的職責。我國智能城市建設多是由地方政府、電信運營商，國外大型企業合作開展的，缺乏統一規劃和明確的獲利模式，因此需要分別明確中央政府和地方政府的各自職責。要發展智能城市，國家的統籌規劃是必不可少的，中央政府應發揮指導作用，根據各地的特性，樹立智能城市建設的示范，制定具有指導性的行動指南并推動關鍵技術的標準化進程。正如美國的能源部和日本的經濟產業省，他們都是有目的地參與前期的智能城市建設項目，為建設智能城市好做充分的調研。而地方政府在建設智能城市中要起到主導作用，把握當地企業和市民的需求，制定出最適合本地發展的智能城市發展戰略，并將參與智能城市建設的企業和居民納入智能城市建設體系中。要建設智能城市，實現城市整體智能化，首先要實現政府、企業、國民間的相互聯動，建立良好的溝通渠道和交流機制（如圖1所示）。
摘要：置身于當代知識經濟浪潮中，我們無時無刻不感受到時代變革對經濟運行和企業管理的深遠影響?？茖W技術突飛猛進，新興產業層出不窮，顧客需求個性化、多變化和企業產品多元化和獨特化，從而使企業國際化趨勢日趨加快，全球性競爭愈演愈烈，企業外部環境不確定性程度加深，迫使企業為了爭奪市場和生存發展空間，在經營管理中將短期目標轉向長期目標，由專業化職能性經營管理轉向全局性決策和管理，將管理活動提高到戰略層次，形成戰略和戰略管理的理念。
關鍵詞：社會經濟；經濟背景；現實意義；戰略成本；成本管理
一、戰略成本管理產生的社會經濟背景
從50年代起，世界進入了一個更新的時代（有人稱為后工業時代或突變時代）。進入50年代后，顧客的需求有了很大的變化，企業的政治、經濟、文化和自然環境與過去相比競爭更加激烈，科學技術高速發展，從而使企業面臨著許多嚴峻的挑戰和許多難以預料的突發事件。這個時代的主要特征是：（1）需求結構發生變化?；鞠M品的需求已經達到飽和，社會已從對生活“數量”的需要轉向對生活“質量”的需要，需求發生了多樣化的轉變。（2）科學技術水平不斷提高。推動和加速了產品和制造工藝的發展，生產了許多屬于“創造需要”性的產品，同時，也加強了企業間的競爭。（3）全球性競爭日益激烈。資本輸出、跨國公司的迅猛發展，既給企業提供了新的機遇，也給企業帶來巨大風險。（4）社會、政府和顧客等提高了對企業的要求和限制。由于經濟波動、通貨膨脹、壟斷行為、環境污染等，引起了社會、政府、顧客對企業的不滿，從而提高了對企業的要求，并提出了許多對企業的限制。（5）資源短缺，突發事件不斷出現。這些特點，使企業外部成為一種特別龐大的、復雜的、不熟悉的、變化的、難以預料的環境，企業面臨著許多生死攸關的挑戰。在這種情況下，企業界必須對環境進行深入分析，采取新的管理方式，謀求企業的生存和發展，強化企業經營戰略等戰略管理勢在必行。隨著管理觀念的變化，許多新的管理技術出現了，如質量成本管理，作業成本管理等。
正是由于時代的變革導致了企業經營環境的變化，經營環境的變化推動了管理科學的發展，順應這一發展趨勢，戰略管理就應運而生。戰略管理的核心是要尋求企業持之以恒的競爭優勢。競爭優勢是一切戰略的核心，它歸根結底來源于企業能夠為客戶創造的價值，這一價值要超過該企業創造它的成本。價值是客戶愿意為其所需要的東西所付的價款。超額價值來自于以低于競爭廠商的價格而提供同等的受益，或提供的非同一般的受益足以抵消其高價而有余。競爭優勢有兩種基本形式，即成本領先和別具一格（標新立異）。一個企業要獲得競爭優勢就需要做出抉擇，即企業要就爭取哪一種優勢和在什么范圍內爭取優勢的問題做出選擇?！叭f事都要領先，事事都要每人滿意”的想法只會造成戰略上的平庸和經濟效益的低下，因為這往往意味著一個企業根本沒有競爭優勢可言。
企業管理觀念和管理技術的上述變化，對傳統的成本管理產生了巨大的沖擊，要求成本管理更新觀念。變革技術。成本管理專家和學者必然面對這樣的事實：（1）戰略管理要求獲得具有競爭優勢的成本資料，如果成本管理者不能提供相關信息，則生產主管、營銷經理就會去擴展自己獲得的信息系統，如果這樣，必將引起企業管理的混亂。一個組織只能有一個成本信息系統。（2）在新的管理環境下，傳統成本管理會計自身的缺陷（如管理觀念、管理方法、管理對象等）顯露無疑，要改變這些缺陷，必須尋求新的管理思想、技術和方法。為了適應戰略管理的需要，一方面將成本管理會計導入企業戰略管理并與之相融合。另一方面，在成本管理會計中引入戰略管理思想，實現戰略意義上的功能擴展，從而形成了戰略成本管理（StratehicCostManagement，SCM）。戰略成本管理最早于80年代由英國學者提出，美國學者邁克爾。波特在《競爭戰略》和《競爭優勢》兩書中列專章探討“成本優勢”。成本優勢是企業可能擁有的兩種競爭優勢之一。成本對于別具一格戰略也極為重要，因為別具一格的企業必須保持與其競爭者近似的成本。除非由此而得的溢價超過別具一格的成本，否則別具一格者就不能取得出色的業績。企業管理者認識到了成本在競爭中的重要地位，許多戰略計劃都把建立“成本領先”（costleadership）或“成本削減”（costreduction）作為目標。如果一個企業能夠取得并保持全面的成本領先，那么，它只要能使價格相等或接近產業的平均價格水平，就會成為所在產業的佼佼者。當成本領先的企業的價格相當于或低于其競爭廠商時，它的成本地位就會轉化為高收益。然而，一個在成本上領先地位的企業也不能忽視產品的別具一格，一旦成本領先的企業的產品在客戶眼里不被看作是與其他廠商的產品不相上下或可被接受時，該企業就不得不削減價格，使其售價低于競爭者，以增加銷售額。這就可能抵消了它有利的成本地位所帶來的好處。在波特研究的基礎上，美國學者于1993年出版了《戰略成本管理》（J.K.shank等）的專著，使戰略成本管理更加具體化。近年來，在英美日等發達國家戰略成本管理已成為企業加強成本管理，取得競爭優勢的有力武器。日本學者又進一步將戰略成本管理推廣到企業界（夏寬云，1998）。
不難看出，戰略成本管理的產生一方面是為了適應企業戰略管理的需要，另一方面則企業傳統成本管理體系自身缺陷、自身變革的需要。
二、戰略成本管理的內涵和特點
戰略成本管理指管理人員運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業有效地適應外部持續變化的環境的目的。戰略成本管理的首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績，可表述為“不同戰略選擇下如何組織成本管理”。即將成本信息貫穿于戰略管理整個循環過程之中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。正如波特所講的取得“成本優勢”（Porter，1985）。成本優勢是戰略成本管理的核心。而傳統的成本管理是要實現“降低成本”。不難看出，“降低成本”與“成本優勢”是兩個有著不同內涵的概念，有著本質的區別。通過分析比較傳統成本管理和戰略成本管理，可以總結出戰略成本管理的特點：
1.長期性。戰略成本管理的宗旨，是為了取得長期持久的競爭優勢，以便企業長期生存和發展，立足于長遠的戰略目標。而傳統的成本管理則立足于短期的成本管理，而未從長遠的持續地降低成本的策略上考慮，屬于戰術性的成本管理。比如企業進行人工成本管理，按“降低成本”，企業宜雇傭年齡相對較大、技術熟練程度高的員工以便降低人工成本。以“成本優勢”標準衡量，企業宜從長遠出發雇傭對年輕、文化程度高的員工，利用學習曲線，以獲得較長時期的成本優勢。
2.外延性。戰略成本管理的著眼點是外部環境，將成本管理外延向前延伸到采購環節，乃至研究開發與設計環節，向后還必須考慮售后服務環節。既要重視與上游供應商的聯系，也應重視與下游客戶和經銷商的聯結?？傊?，應把企業成本管理納入整個市場環境中予以全面考察。只有對企業所處環境的正確分析和判斷，才能預測和控制風險，根據企業自身的特點，確定和實施正確適當的管理戰略，把握機遇，主動積極地適應和駕馭外界環境，在競爭中取得主動，最終實現預定的企業戰略目標。而傳統成本管理的對象主要是企業內部的生產過程，而對企業的供應與銷售環節則考慮不多，對于企業外部的價值鏈更是視而不見。
3.全局性。戰略成本管理以企業的全局為對象，根據企業總體發展戰略而制定的。它把企業內部結構和外部環境綜合起來，企業的價值鏈貫穿于企業內部自身價值創造作業和企業外部價值轉移作業的二維空間，價值鏈不同于價值增值，它是更廣闊的外在于企業的價值系統鏈，企業不過是整個價值創造作業全部鏈節中的一部分，一個鏈節。因此，戰略成本管理從企業所處的競爭環境出發，其成本管理不僅包括企業內部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業所處行業的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，本文來自范文中國網。并由此形成價值鏈的各種戰略。而傳統成本管理的“降低成本”則是站在某一企業的角度，加強成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企業能夠在競爭中獲得成本優勢。如為了降低成本，采用代用材料，可能使產品質量有所下降。而進行技術改造和更新，可能導致企業的成本略有上升，但同時可以使產品質量大大提高，增加產品的附加值，實現最佳的成本效益比，從而使企業獲得競爭優勢——成本領先。
4.抗爭性。企業戰略成本管理的目標——成本優勢，是關于企業在激烈的競爭中如何與競爭對手抗衡的基本競爭戰略之一，同時也是企業針對來自各方面的許多沖擊、壓力、威脅和困難，迎接這些挑戰的行動方案。它與傳統的較少考慮競爭、挑戰而單純為了改善企業現狀、增加經濟效益的成本管理方法不同。只有當這些成本管理工作與強化企業競爭力量和迎接挑戰直接相關、具有戰略意義時，才能構成戰略成本管理的內容。正如前文所述，戰略成本管理之所以產生和發展，就是因為企業面臨著激烈的競爭、嚴峻的挑戰，企業推行戰略成本管理就是為了實現成本領先，取得競爭優勢，戰勝對手，保證自己的生存和發展.
三、戰略成本管理的現實意義
戰略成本管理的實質是尋求成本優勢（或成本領先）。研究和推行戰略成本管理具有很強的現實意義。
1.戰略成本管理的形成和發展是現代市場經濟和競爭的必然結果。前文已述，近二十年來企業環境發生了急劇的變化，全球性競爭日益激烈，為了適應這種競爭的需要，戰略成本管理應運而生。不言而喻，成本是決定企業產品或勞務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素，而影響競爭成本的核心是企業的戰略成本，而非傳統的經營成本。在戰略成本管理中，波特為我們提出了戰略分析的方法：即首先分析企業的產品所處的市場生命周期和市場份額等，然后確定其應采取的戰略。對于不同的產品應采取不同的市場戰略，是以產品差異戰略取勝（在成本差距不可能拉大的情況下生產比對手更優、更獨特的產品以顯示差異，吸引顧客），還是以成本領先戰略取勝（在產品性能與質量不可能會有差別的情況下努力降低成本、降低售價來取得競爭優勢）。采取產品差異戰略可以通過培養顧客對品牌的忠誠度，優良服務，產品設計等方法實現；而成本領先戰略則可以通過大量生產、學習曲線效應，嚴格的成本控制等方法來實現。
2.是建立和完善現代成本管理體系，加強企業成本管理的必然要求。現代成本管理是企業全員管理、全過程管理、全環節管理和全方位管理，是商品使用價值和商品價值結合的管理，是經濟和技術結合的管理。在現代成本管理中，戰略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，把重心轉向企業整體戰略這一更為廣闊的研究領域，諸如生產關聯、采購關聯、技術關聯、財務關聯、競爭對手關聯中的成本分析等，有利企業正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇企業的經營戰略，正確處理企業發展與加強成本管理的關系，提高企業整體經濟效益。
3.戰略成本管理的研究與實施，有利于改善和加強企業經營管理。在現代企業管理中，戰略管理在理論研究上已經取得了豐碩的成果，國內外已出版了許多著作，發表了許多研究文章。在實踐中，許多大公司設立了諸如“研究開發部”“戰略研究部”等企業戰略研究機構，而在實際運用中更多的著眼于戰略等經營戰略管理方面，較少涉及戰略成本管理。企業管理作為一個完善的系統，戰略成本管理是不可或缺部分，如何正確引進和運用戰略成本管理是我國會計管理值得深思的問題。
企業資產重組與并購是當前我國企業界的熱門話題，我們從戰略成本管理的角度來簡要分析一下四川峨鐵重組的價值鏈給企業帶來的成本和競爭優勢。
川投集團通過電冶結合的方式整體兼并峨鐵廠從而控制四川峨鐵（現更名為“川投控股”）一舉帶動搞活了嘉陽電廠、嘉陽煤礦和峨鐵三個國有企業，這樣將幾家劣勢企業重組從而發揮出整體效應的辦法，在我國資產重組中具有典型意義（見《四川金融投資報》1998年10月29日）。重組后對峨鐵而言，占生產成本60％的電價將大幅降低，每年由此可節約成本幾千萬元，同時通過調整，峨鐵的鐵合金產量可以上一個臺階，實現規模經濟，單位固定費用大為降低。對嘉陽電廠、煤礦而言也有一個穩定的銷售市場，使其銷售費用大為降低。同時川投集團還購并了長鋼股份，也為峨鐵的鐵合金銷路打下了良好的基礎。不難發現，這一系列重組并購的內部價值鏈可以簡化為：嘉陽煤礦——煤嘉陽電廠——電峨鐵廠——鐵合金長鋼廠等，上述價值鏈中每一作業消耗資源，導致成本和產出效益。
關鍵詞：成本控制問題措施
在市場經濟條件下，隨著全球經濟一體化的發展和我國經濟體制改革的不斷深入，各行各業面臨激烈的市場競爭，企業的利潤空間逐漸縮小。因此，強化企業成本控制就成為企業生存和發展的必然選擇。企業要想在市場中獲得更大的利潤，就必須樹立成本確定市場的觀念，緊握市場脈搏，采用先進的成本控制方法，實施全方位、全過程的成本控制，促進企業的整體優化，確立企業的競爭優勢。
一、我國企業成本控制的內容
成本控制的內容包括材料費用控制、工資控制和綜合性費用控制。材料費用控制：一是從材料采購數量和材料采購成本兩方面進行，嚴格控制材料的消耗量，降低材料的采購成本。二是控制運輸和儲存過程中的材料損耗。企業應制定途耗定額，嚴格執行材料驗收制度，查明損耗和短缺的數量。三是要確定材料消耗定額。實行限額發料制度。要嚴格控制材料購買價格，加強材料采購費用管理，合理采用新材料和廉價代用材料。工資控制：企業應制定勞動定額，實行定額管理，加強企業內部分配管理，不搞“一刀切”。應該結合企業的生產特點，采用靈活多樣的分配形式，實行工資總額與平均工資水平雙重控制，完善掛鉤指標體系，真實準確地計算掛鉤指標，剔除其中的水分和各種不合理的成本，以充分發揮工資的激勵作用和杠桿作用。綜合性費用控制：企業要指定費用定額，按月確定費用指標。對于制造費用和期間費用，主要根據費用預算進行管理，制定合理的費用開支標準和費用管理制度。各項費用標準應由歸口管理部門負責制定。并實行費用指標分口分級管理，明確責任單位。各部門按期編制費用預算，分期下達費用指標，審批費用開支，匯總、考核與分析費用預算的完成情況，推動和指導各單位加強對費用開支的管理。
二、我國企業成本控制存在的問題
我國企業雖然吸收了大量現代先進的成本控制方法，但是由于企業所處外部環境、自身生產工藝、自身特點等原因，使得其成本控制暴露出了一定的問題。主要表現在以下幾個方面：
(一)成本控制的觀念落后
我國企業普遍存在成本控制觀念落后的現象，主要表現在對于成本控制的目的及手段方面的認識存在偏差。從成本管理的目的上來看，許多企業僅僅局限于降低成本，較少從效益角度來看成本的效用，不能應用成本效益原則，降低成本的手段也主要依靠節約方式。在傳統成本管理中，成本管理的目的被歸結為降低成本，節約成了降低成本的基本手段。從現代成本控制的視角來看，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導致產品質量和企業效益的下降。再者，成本是企業生產經營活動的綜合性指標，涉及到各方面的管理，同時也涉及到各層次的人員。但是，長期以來，人們存在一種偏差，認為成本控制都應該由企業領導和財務人員負責，而把各車間、部門、班組的職工只看作是生產者，廣大的職工對于哪些成本應該控制、怎樣控制等問題無意過問，成本意識淡薄，感受不到市場壓力，控制成本的積極性不高，造成直接經濟損失或人力資源的嚴重浪費，并在一定程度上導致信息的損耗和失真。
(二)成本預測與預算制度不完善
1.缺乏準確的成本預測
生產企業一般采取以銷定產的方法，有些企業銷售部門對于市場進行調查研究后，沒有對產品的銷售方向進行準確的定位，或者是雖然對企業未來的產品銷售方向進行了準確的定位，卻沒有合理地預測其市場需求量，從而使得企業所生產的產品在市場上沒有銷路。有些企業對市場需求量進行的預測錯誤，使得產品過量生產而造成產品積壓，導致企業的各項成本費用增加，甚至造成企業資金周轉不靈的后果，給企業增加財務負擔。
2.成本預算不合理
各企業應當對于其當期投入到產品生產的各項材料費用等進行預算。但是往往它們計算出的結果不可行或者與生產相脫節。對領用材料、人工、費用等的計算沒有根據具體的情況制定切實可行的預算，不符合現在經濟社會對于企業成本水平的要求。使得其成本控制松弛，預算約束弱化，損失浪費驚人。
(三)成本控制的內容片面
有相當一部分的企業對其成本控制的對象主要局限于企業內部生產加工制造的過程中所發生的各項成本費用支出，而往往忽略企業的采購與銷售過程對成本核算控制的影響，忽視了對其他相關企業及相關領域成本行為的管理，缺乏戰略管理的思維，使企業未能獲得全面的發展競爭戰略，不能形成系統的成本控制方法體系。以往那些單純地依靠降低生產制造成本及費用取得市場競爭優勢，實現利潤最大化目標是根本不可能的。只有把握好了所有過程的成本管理與控制，才能在競爭激烈的市場中確立優勢地位。
(四)成本信息失真
在我國，有相當多的企業存在著成本信息不真實的情況，并且這種情況日益嚴重。成本信息失真主要是由以下原因造成的：一是成本核算僅注重于材料、人工、制造費用，而忽視了現代企業日趨增大的產品研究開發、中間試驗和小批試制及售后服務上的投入，使產品的相關成本內容不全，不能正確評價產品在壽命周期全過程的經濟效益。二是核算方法不當造成失真。三是為達到某一目的人為調節成本數字，造成潛虧嚴重，企業虛盈實虧。在我國，一些企業由于成本管理上不去，而為了實現不當目標或利益，便不惜對外披露虛假成本信息。
(五)銷售和研發費用控制不力
有些企業管理者對于成本費用的控制缺乏合理性，對于研發費用和銷售費用的控制不力。沒有真正地落實投入資金所取得的成果是否是值得的或者說是有效率的，難以保證這些資金確實為企業實現其預期目的起到了充分作用。
三、加強我國企業成本控制的措施
加強企業成本控制的方法，主要是針對其自身存在的問題所提出來的。主要有以下的方法：
(一)增強成本觀念，實行全員成本控制
企業的一切成本控制活動應以現代成本效益理念作為指導思想，應從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。為了真正達到成本控制的目的，充分發揮每個部門和廣大職工控制成本、降低成本的積極性，就必須對全體職工進行政治思想教育，實行獎懲制度，按企業生產經營組織形式和成本管理要求，確定成本責任層次和責任單位，以及他們的責權利關系，開展班組經濟核算，建立一個縱橫的群眾性成本控制組織。對于各種定額、費用開支標準、成本目標和降低成本的措施，應廣泛發動職工討論，使其成為自己的奮斗目標，這樣才能使成本控制變為員工的自覺行動。比如可以實行計件工資制，這樣可以提高員工的工作積極性，有效地提高企業的產品成本控制水平，改善產品原材料的浪費情況。企業應當明確產品責任制，使員工對于自己的工作都能有較強的責任心，自覺地節約各種原材料的使用，同時又能提高生產效率，極大地降低成本水平。
(二)完善成本預測與預算制度
1.加強成本預測
企業應從整體效益出發，以動態成本效益看待成本及其控制問題，從投入與產出的對比分析來看投入的必要性、合理性，以效益為中心進行成本的動態控制。銷售部門在調查外部市場狀況時，不能只針對市場當時的產品需求傾向。應當有長遠的眼光。在預測市場對于新產品的需求時，更是要多做一些調查，做更深層次的挖掘。準確預測市場對于產品類型的需求，切勿盲目投入生產，造成產品無銷路。銷售部門在做好市場定位后，還要注意市場需求量的大小，這也是成本控制中相當重要的一環。過多的產品生產與市場投入量容易造成產品積壓，或者以低于成本價格出售，提高成本水平，增加企業的財務負擔，最終導致企業利潤的降低。
2.合理預算成本
首先應當做好企業的產品生產計劃，在這個計劃中對于各種原材料、人工、機器設備的使用損耗等等都應做好詳細的分析，做出合理的預算，制定出一定的成本要素定額。加強對于成本控制的力度，嚴格按照成本預算進行生產，強化成本預算的約束性，促進成本水平的降低。
(三)全面認識成本控制的內容
企業成本的內容和范圍不應只局限于生產領域，成本控制應是全方位、全過程的。企業對其成本控制的對象不應當只局限于企業內部生產加工制造過程中所發生的各項成本費用支出，同時應該對企業的采購與銷售過程對成本控制的影響進行充分的考慮。因此，企業成本控制的對象應當是產品整個壽命周期的成本，既包括生產過程又包括研究開發與設計，還必須考慮售后服務環節。既要重視與上游供應商的聯系，也應重視與下游客戶和經銷商的聯結?，F代企業成本控制應包括影響成本變化的各個環節，滲透到企業的預測、決策、技術、銷售等領域，向企業的各個環節擴展。只有把握好了所有過程的成本管理與控制，才能在競爭激烈的市場中占據一席之地，確立競爭優勢。
(四)加強產品成本信息的管理
企業應該建立健全內部控制制度，在一定程度上保證會計及其它信息資料的真實和可靠；要提高管理者和會計人員的職業道德素養，一方面要增強法制意識，另一方面還要增強道德自律意識，增強道德責任心和責任感，保持職業良知；另外要加強市場調查和信息反饋在成本控制中的應用。
對于產品的信息來源成本、技術成本、后勤成本、生產成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等成本內容都應以嚴格、細致的科學手段進行管理，以增強產品在市場中的競爭力，增加產品的市場占有量，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
部門間應該做好溝通工作，對外部市場信息、企業的生產能力、材料的出入庫以及庫存商品的結余等情況進行必要的溝通，然后做出符合各個部門自身情況的計劃，提出本部門合理地降低成本的方法，然后各部門進行協商，得出能夠降低企業總體產品成本的最優方案。比如說，采購部門要根據庫存以及生產部門的需要進行材料的采購，如果企業本身條件允許的話，可以采用適時生產系統管理，盡可能實現“零成本”、“零庫存”。這樣，公司的總體成本得到降低，自身的競爭力也得到了增強?，F代成本控制從企業所處的競爭環境出發，把企業內部結構和外部環境綜合起來，其成本控制不僅包括企業內部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業所處行業的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰略。
