時間：2022-09-20 07:24:04
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目前公司的研發管理與國內外一些先進的公司相比，還存在一定的差距，具體的問題現狀主要體現在以下四方面：①串聯式流程。公司采用的串行運營模式：市場設計工藝試制批量生產，這種模式周期長，未能在各階段開展有效的模擬驗證，導致大量問題不能提前暴露，一直堆積，越積越多，一旦進入試制階段，出現大量的問題，嚴重影響了項目進度。②職能導向。研發流程管理主要是職能導向型，即是部門級流程管理。每個部門的流程制度一大堆，每個部門只了解到自己的任務和目標，以自己部門為圓心，而不關注其他部門的進展情況，是圍繞職能走流程，而不是圍繞流程講職能，協同價值創造能力低，易混亂，不精益。③并行作業。每個人負責的項目都是從頭干到項目結束，整個研發設計過程不是分層設計，缺乏產品平臺的支持。一個設計師負責從項目開始到項目結束的整個專業的研發工作，這樣存在的最大后果就是：1）項目周期太長，出現設計師忙閑不均，嚴重影響設計資源的充分利用；2）不同項目的同一個系統由不同的設計師設計會出現迥異的風格，缺乏繼承性；3）項目設計的優劣主要與參與項目人員的個人能力有關，導致設計水平層次不齊，往往導致一個人的水平代表了整個項目團隊的水平。④研發質量控制缺失。研發過程中缺少研發質量的管控，應該讓每個設計師明白質量是設計出來的。設計過程制定了質量標準，決定了產品的固有質量。產品一經研發出來，產品的基因也就確定。
2精益研發的方法和工具
精益研發是一種以精益為目標，以精益研發總線為統籌，以虛擬樣機為載體的研發方法。是以企業的研發平臺為基礎，向外輻射，集成創新設計、協同仿真和質量設計三大核心技術，實現產品質量的跨越式提升。精益研發根據產品研發的流程與活動特征，通過產品維、邏輯維和知識維3個維度構成精益研發框架[4]。精益研發方法學強調產品研發流程（即產品維）與設計方法學（即邏輯維）的結合。產品研發與設計活動應該分為四個域：客戶域、功能域、物理域和工藝域。精益研發方法學提出的“4×4法則”，即由設計活動的四個域和研發流程的四個階段所構成的4×4矩陣，如圖1所示。精益研發是企業實施差異化戰略的一種有效途徑，具有推動產品不斷升級的使命，使產品實現高性能、高品質和高利潤。為達此目標，精益研發管理實施五項技術：①模塊化設計：通過對產品各系統的分析和研究，把其中具備相同或相近的功能單元用標準化的原理進行統一、整合、簡化，以通用單元形式展現。②規范化設計：貫穿于整個設計開發過程的一個完整體系，主要包括有設計流程規范化、設計策劃規范化、技術接口規范化、設計評審規范化、設計變更規范化、設計驗證規范化以及設計異常管理規范化等，各過程相互融合。③數字化設計：通過對系統、接口、區域和現場工位的數字化定義，實現產品的準確定位。④標準化設計：通過對標準件、通用件、系列件的廣泛應用、統一以及系統原理、接口的標準設計，稱為標準化設計。標準化設計是提高產品的標準化率的重要措施，它是一切改善的基本。⑤知識管理：通過知識工程的方法，積累和重用研發知識，讓設計的經驗和技術能代代傳承下去。這是企業持續提升研發能力的重要保證。
3以工位制為基礎的精益研發在公司的應用研究
精益研發是按照客戶需求的產品圖紙、標準、信息等文件的開發過程，而生產制造現場是按照其輸出的結果，完成從原材料到實物產品交付的制造過程，研發所輸出的所有內容都在生產制造現場得以實施。因此，構建精益研發的前提是基于精益化的生產制造現場，即流水線工位制節拍化生產，具體的應用研究分為四個步驟：統一標準、設計研發流程、流水作業和形成精益研發W模式。
3.1統一標準流水線工位制節拍化生產最大的特點是按工位組織作業、單件高效流動、問題快速暴露，一個工位就是一個最小的管理單元，一道工序就是最小的管理細胞。設計圖紙、工藝文件都按照現場工位工序進行切分，也就是研發管理的輸出最終都切分到每一個工序上，因此工位制節拍化生產制造現場必須固化穩定，標準統一；如果生產現場工位不穩定經常發生變化，那么以工位制為基礎的精益研發就很難形成規范化和標準化的體系。
3.2設計研發流程流程管理是一種以規范化的構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續提高組織業務績效為目的的系統化方法，它是企業從粗放型管理過渡到規范化管理直至精細化管理的重要手段，而研發設計流程管理更可大幅縮短設計周期和降低成本并最終實現產品質量和效率的提升。公司結合EN50126標準，建立了以整車產品為主線的設計研發流程，由圖紙流和實物流構成V字型框架，統一了各部門的研發流程，如圖2所示。自合同簽訂后，項目執行過程存在兩大階段，即信息處理階段和實物生產階段。在信息流階段，設計、工藝、質量、成本、采購、質量等職能部門根據合同信息，開展相應工作，將合同需求轉化為設計圖紙、工藝要求、工位作業指導書等；在實物生產階段，制造車間以作業指導書為標準，根據生產管理部門編制生產與物料控制計劃，組織生產、采購等部門提供資源支持，成本、質量等部門對過程進行驗證。
3.3流水作業設計、工藝、采購物流等工作的流水作業通過“切”、“削”、“琢”、“磨”，以“專業技術工位化管理”為目標，以研發的四個過程：設計策劃、初步設計、技術設計和工作圖設計為坐標，通過模塊化、規范化、數字化、標準化的“四化”設計技術，將設計人員切分為高端、中端、低端三個等級水平，高端人才在設計策劃和初步設計階段開展工作，設計策劃階段是制定設計策劃書，初步設計是設計和開發過程中重要的階段，他們把握設計方向，確保設計質量，并達到充分提高人才的利用率的效果；中端人才在技術設計階段開展工作，技術設計是初步設計的拓展和深入，他們起到承上啟下的作用，能迅速理解上道工序傳遞的信息，能向下道工序輸出關鍵點，確保項目快速開展；低端人才在工作圖階段開展工作，工作圖設計是完成產品生產制造所需要的全部設計文件。他們能夠不局限于專業限制，在得到前一階段的設計信息，即可開展圖紙的繪制工作，進而解決項目高峰期人員緊缺問題，達到人盡其才，才盡其用的效果。不同層級的人員在不同的設計階段開展設計工作，且只設計和關注本階段的工作，達到專人專事的目的，這樣就可以更深入地研究本階段的工作。同時，不同層級人員之間傳遞信息時要確保其信息的準確性、唯一性和便利性，且信息在傳遞過程中逐步增多、逐步完善。上述的“切、削、琢、磨”具體的涵義就是：切分工位———以現場工位為基礎，通過倒推的方式進行設計的工位切分；細化內容———以內容專業化為基礎，通過流程建立和工位工作量化重組工位，將“四化”內容融入到具體工作；規范模板———根據最終工位建立工位模板和表單，固化內外部接口，實現公司的平臺建設；實踐改善———開展“計劃-執行-檢查-改善（PDCA）”循環改善，驗證工位工作內容和標準模板，通過信息化建設，固化流水作業內容。
3.4形成精益研發W管理模式在流水線工位制節拍式生產方式上，進一步固定和穩定制造現場，并以現場工位制節拍生產為中心，倒推工藝和采購物流的工位制管理，構建工藝流水線和采購物流流水線，輸出模擬生產線和模擬配送線；以工藝和采購物流的工位制為中心，倒推設計管理工位化，構建設計流水線。同時將可靠性、可用性、可維護性和安全性（簡稱RAMS）質量管控與上述三條流水線進行有效融合，構建出精益研發W管理模式（如圖3所示），在研發設計過程中實現精益研發同步啟動、系統輸出體系，讓設計、工藝、采購物流和設計質量人員協同作戰，縮短研發周期、提高研發輸出質量，為后續的項目執行提供有力支撐。精益研發W模型整合設計流水線、工藝流水線、采購物流流水線和RAMS質量管控，通過在項目運作前期構建設計、工藝、采購物流與RAMS質量管控的高效高質量對接，實現精益研發過程的并行開發與協同作戰，縮短研發周期、提高研發輸出質量，為后續的項目執行提供有力支撐。
4精益研發研究的預期成果
精益研發體系建立起了企業廣義范疇的方法論，通過V字型模式和W管理模式的構建研發歷程將不同職能的人員串起來，通過核心小組和階段評審流程，打破了部門之間的隔閡和本位主義，方便成員在一起交流，互相學習。具體體現在以下四方面：①優化開發流程，全方位運用系統工作方法、并行工程、結構化設計等先進理論方法。研發流程中很多關鍵點上的改進效果顯著。項目實施過程中，不要發生一起因為溝通問題引發的沖突或項目的停頓。②根據市場需求、面向市場確定并推進新產品研發項目；市場人員的及時輸入確保在新產品開發前了解市場的需求。在新產品開發過程中，如果無法及時更改就凍結市場需求的變化，所有的開發與研制過程都嚴格控制在系統規范管理流程中。③知識工程建設正在實施，項目管理信息系統———產品全壽命周期管理（PLM）項目的實施，改變了以前信息、知識缺乏流通共享和傳遞的狀況。④通過“精益研發W管理模式”建設，實現了設計、工藝、采購等管理工位化，構建各單元之間清晰的接口管理流程，建立標準化、節點化的輸入輸出管理，形成了無縫聯接的協同作戰和供應伙伴關系，保證了項目安全、高效、經濟執行。
5結語
在深入精益管理前，要形成一個5S計劃（即整理、整頓、系統清潔、標準化、素養），
整理：區分必要的和不必要的，找出需要使流程運轉或執行特定操作或任務所必須的物品，將不必要的工具、設備、文件、部件、家具和其它“物品”從場地中移開。在整理的基礎上進行整頓，工作團隊的參與對成功至關重要。系統清潔，每天都對區域和設備進行清潔和檢查，確定需要采取的糾正和預防措施。系統清潔的步驟包括：明確檢查關鍵點，確保正確執行，確定可接受的執行標準，確定相應的可視化指示和控制點，標出流程、設備的控制點，建立“由誰及何時”實施清潔計劃，開展每天的清潔及檢查，預防勝于事后檢查。標準化使當前工作區域的規定和常規檢查文件化，在類似工作區域分享標準化方法，根據改進情況，記錄新的標準化方法，堅決克服流程和方法中的變異。素養包括：保持既有成果并不斷取得進步。“計劃-執行-檢查-反饋“的思維方式成為文化。對取得的改進、成就和做得更多的決心感到驕傲。
二、精益管理在行政部門的應用
1.關注客戶價值端到端流程
確定客戶范圍，明確需求的東西，衡量客戶的要求，確定為滿足客戶要求所須做工作的方向和做現在工作的必要性，通過回訪的方式了解客戶是否滿意，行政管理中是否存在浪費，知曉改進的步驟，制定改進的計劃。
2.提倡績效文化，績效評價是關鍵。
我們提高發現并解決問題的能力，制定激勵措施，轉變思維模式，親身體驗客戶的世界，在績效考核環節，領導者要以身作則，切實提高規避風險心理的能力，有強有力的組織機構做保證。通過績效考核的目的來衡量業績、激發動力、評價人事安排合理性、識別培訓需求，變年終考核為經常性考核，加強績效反饋，發現并解決問題，從而做到經常性評估組織面臨的問題，達到解決問題而不是補救問題的效果。
3.思維的轉變。
長期保持改革成果需要思維上的轉變，有效地目標管理和績效考核是精益轉型的保證。要明確組織的使命，使改進具有意義。盡管成本可以無限下降，工作質量可以無限提高，但是提高效率不等于提高工作強度，因為成本和質量取決于工作的方法。
關鍵詞：精益生產，浪費，成本管理
一、JM公司成本管理存在的主要問題
JM公司是一家客車制造企業，2000年7月由三家客車生產經驗均在30—50年的國營客車廠重組合并而成。重組后減員約2000人，并投資近2億元人民幣對生產線進行搬遷改造，目前生產能力達到3000輛。就產能而言，JM公司已跨入全國中等規?？蛙囍圃鞆S之列。
自重組以來，JM公司一直關注成本管理工作，且在材料采購招標、要求供應商降價、工時與材料定額管理、費用預算與審批控制甚至裁員等方面做了許多工作，也取得了一些成績，但面對日趨激烈的競爭環境，JM公司所做的努力離市場要求還差得很遠。2005年平均單車成本比競爭對手高2萬元以上，產能利用率不夠30%，并出現巨額虧損。JM公司成本管理上存在的主要問題表現在：
1、銷售成本中材料成本約占80%，而材料成本70%左右在設計階段已經基本確定。產品設計中未融入系統的市場分析與成本規劃，且設計與工藝、制造的結合度缺乏，開發職能過于狹隘；產品開發機制和決策機制不能適應快速應對市場的需要，導致產品開發效率低、成功率低。這是導致材料成本居高不下的重要原因。
2、生產線按大批量生產方式設計，生產計劃與材料計劃均按月下達，加上訂單不穩定、生產不均衡，制造過程明顯呈現現場管理亂、組織協調性差、生產周期長、生產線應變能力低、設備利用率低、合同按期履約率低的問題。
3、產品質量一直是JM公司引以自豪的，但從管理理念上，JM公司認為質量需要層層把關，質量的自檢、過程檢、總檢、調試返修是必不可少的職能。為此，JM公司不惜代價配置近50名專人、外加場地與設備，負責層層檢驗與調試返修。但由于員工全面質量管理意識不強，加上生產的極不均衡，在生產批量大時還是會出現層層松檢而導致的質量問題。
4、材料采購上JM公司采取了許多辦法力降材料成本，其中成立招標工作小組，優選供應商是主要舉措。應該說這一辦法在推行之初取得了良好效果，但由于許多配套管理措施（如供應商戰略伙伴關系建立、準時供應理念、市場材料價格分析與預警等）的不到位，目前招標工作實流于形式，材料質次價高及不按時交貨現象仍時有發生。另外，管理人員成本意識淡薄，庫存龐大，浪費嚴重：公司倉庫總面積超過8000平方米，平均存貨約5000萬元，其中在庫一年以上存貨近2000萬元。
5、在JM公司，組織設置仍是等級森嚴的直線職能制（典型的國企組織形式)，光公司高層領導有9人，12部6車間中各部門領導均有2-3人，下設主管若干，組長/班長若干。組織結構臃腫、責權與一線崗位分離導致分工過細、責任不清、溝通困難、不增值的協調工作量大，進而導致生產低效率、生產系統缺乏柔性、生產周期長，缺乏快速反應能力。
因此，對于JM公司而言，材料采購成本、人工及其他成本費用高僅僅是JM公司成本高的表面層次或者說是顯在的原因。關注成本問題的表象，而沒有立足于成本發生的現場，沒有從企業價值分析的戰略出發對企業生產系統現存的種種浪費現象加以系統分析并消除，即其對成本概念的理解片面、成本控制手段單一、管理粗放是成本高居不下的根源。成本已經不是一個表象意義上的概念，而是貫穿產品生產周期的全過程、全方位、全員參與的一個復雜的管理系統。管理出效益——這是成本改善的唯一途徑。
二、精益生產方式概念
豐田汽車公司自70年代以來屢創奇跡，豐田神話舉世矚目。80年代開始世界各地的企業界、學術界紛紛展開對豐田經營模式的研究，其中美國麻省理工學院數位國際汽車組織（IMVP）的專家經過對豐田生產系統（ToyotaProductionSystem或TPS）長達五年的調查、研究和分析，在1990年出版的論述精益生產的經典著作《改變世界的機器》一書中，率先提出了精益生產（LeanProduction）的概念，指出：精益生產方式是“精益”的，因為它與大量生產方式相比，一切投入都大為減少；工廠中的勞動力、生產占用的場地和工裝投資都減半，用一半時間就能開發出的新產品，其所用的工程設計工時也是一半；同時，現場所需存貨還可以大大少于一半，極少量的廢品，且能生產出更多的并不斷變型的產品。精益生產廠家把他們的目光確定在盡善盡美上：不斷地降低成本、無廢品、零庫存與無休止的產品變型。①
通過以上這些描述，可以看出精益生產方式的基本課題是面對市場需求變化，企業在生產方面（關于成本、質量、交貨期等）如何有效地適應。精益生產方式的目標是消除一切浪費，快速應對市場，追求精益求精和不斷改善，進而增強企業的核心競爭能力、提高企業效益。為了實現降低成本，必須消除生產中伴隨的種種不合理的過?，F象，迅速而靈活地適應市場需求的變化。這樣的理想要通過準時生產方式（JustinTime或JIT）來實現，即在需要的時間、按需要的數量生產需要的產品?！翱窗濉保╧anban）是實現JIT最重要的工具，豐田通過看板將全部生產過程都與市場需求相適應，并且圓滑地管理各工序生產量的信息資源。而為了將看板方式付諸實施，必須實現均衡生產，使最終裝配線在每個時間域平衡地領取零部件。為了推行這種生產均衡化，必須縮短生產過程時間。這要通過小批量生產和“一個流”的生產和搬運來實現。小批量生產可以通過縮短作業轉換時間來實現，“一個流”生產可以通過在多工序生產線上作業的多工序作業人員來實現。此外，通過標準作業的組合和“自動化”，保證一個單位產品的加工中所有必要的作業在循環時間內完成、保證百分之百是合格品。最后，通過改善活動，修正標準作業、適當地糾正不正常現象，并提高作業人員的工作士氣。精益生產概念體系同樣體現出“拉動”思維方式，目標（需要）拉動（解決方案），將解決方案作為第二層次的目標（需要）拉動該目標的解決方案，如此層層拉動，即形成了一整套環環相扣的圍繞最終目標的系統解決方案。因此，精益生產的實質是管理過程，包括牢固樹立和嚴格執行“在需要的時間、按需要的數量生產需要的產品”的準時生產經營理念，消滅制造的過剩；推行生產均衡化、同步化，實現零庫存與柔性生產；推行全生產過程（包括整個供應鏈）的質量保證體系，精簡整個生產系統中一切不產生附加值的工作與崗位，旨在以最優品質、最低成本和最高效率對市場需求做出最迅速的響應。
綜上所述，“精益生產方式是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應用戶需求的不斷變化，并能使生產過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好的結果。”（楊光京）三、精益生產方式的傳播應用及對JM公司的啟示
精益生產方式由豐田汽車公司創立，在豐田歷經全球石油危機而一枝獨秀后開始為人所矚目。在日本，三菱、馬自達、本田等汽車公司迅速全面實施豐田精益生產方式，1980年日本以其1100萬輛的產量全面超過美國，成為世界汽車制造第一大國。80年代開始，隨著日本車在美歐市場上的熱銷，從驚訝中清醒過來的美歐汽車制造商也開始在本國應用豐田生產方式，以實現降低成本提高質量的目的。最典型的案例是德國保時捷汽車公司，這個在1991年夏天被觀察家們斷言即將消失的保時捷公司被精益生產方式從死亡邊緣拉了回來。經過五年時間，保時捷把主要的生產率指標提高了一倍，同時使供應商的殘次品零件數減少了90%，廠內一次作業缺陷數減少了55%。到1997年，僅僅經過三年的開發（以前每款新車的開發計劃期一般五年，但實際上都會超過五年），保時捷即可投產兩款制造性能極好的車型，并將所需的生產場地減少一半，將從原材料到成品車所需的的供貨時間，從六周縮短到三天，將零件庫存減少90%。②精益生產方式及其傳播應用對JM公司成本管理的啟示主要表現在：
首先，精益生產方式以消除一切浪費、降低成本、提高效益為基本目標，是制造企業解決成本問題、提高企業競爭能力的一套系統解決方案，其理念和方法在全球制造業中具有廣泛的適應性；且與大量生產方式相比，實施精益生產方式不需要在硬件上做大的投入，即可大大降低成本、提高效率與效益。JM公司與豐田、保時捷同屬汽車制造企業，其所屬行業性質、加工制造過程、質量觀念、組織結構、生產過程、供貨情況、各種浪費的嚴重程度和每況愈下的經營狀況等與JM公司基本類似，這兩家汽車公司都在經營陷入困境的狀況下通過采用精益生產方式大幅降低成本、提高品質、提高企業的快速反應能力而迅速扭轉了被動局面，JM公司完全可以借鑒引進精益生產方式，從系統觀念出發解決目前剪不斷、理還亂的成本問題。其次，作為海外企業的JM公司引進精益生產方式，必須首先解決全體員工的觀念問題，明確精益生產方式的最終目的是通過降低成本提高效益，在企業及全體員工中樹立系統化成本概念，采用這種目標導向（以降低成本提高效益為目標）、市場導向（市場決定產品的價值、市場決定企業的價值鏈上每一項作業的價值）的成本觀念，即將成本領先作為一種市場競爭的總體策略，將眼光面向整個價值流，從顧客的角度確定價值，從產品研發、采購、生產、分銷、組織機構與基礎管理等環節運用精益生產方式，以“消除浪費、追求卓越”為全體員工共同的價值觀和行為準則，在此基礎上重塑企業價值鏈，最大限度地消除不增值的作業或資源占用。保時捷不惜花巨資，聘請日本能人現場指揮精益生產轉型及組織各層級管理、技術、生產及工會人員五次遠赴日本洗腦，就是深諳觀念或思維轉換之重要。此外，在引進程序上既要講究系統性，又要注意根據企業實際由點到面循序漸進；在具體方法的引進上，必須關注JM公司與豐田、保時捷公司在內外經營環境上的差異性，結合企業實際加以引進。JM公司引進精益生產方式要把握以下關鍵點：（1）精益生產是生產管理上的一次革命，必須有來自公司高層的破釜沉舟的決心和堅定不移的信念。（2）在公司統一的部署下組成項目隊伍推進變革是公司引進精益生產方式的組織保障；（3）引進精益生產方式必須循序漸進，即首先必須尋找切入點，進行試驗性的項目。切入點的選擇可以考慮以下三個原則：選擇管理上最重要但又最薄弱的環節（如產品開發設計環節），在這里矛盾最集中，問題最容易暴露，改革的阻力最小，團隊意識最強，改革的效果也會最明顯；選擇最基礎、最容易見效的環節（如現場5S管理），逐步樹立和培養員工的精益思維方式；制造過程按照準時化生產由后向前“拉動式”順序，選擇最終工序（總裝生產線）作為切入點。（4）將制造過程引進試驗中進行的那種最終工序和它緊前面的工序連接成“一個流”的作法依次向上游的前工序展開，直到工廠內最上游的工序，使精益生產方式的引進溯流而上。最后再實施JM公司公司與外協廠之間的零部件準時供貨。
就當前整個時展的具體特征看，隨著人們對健康養生的認知理念日益客觀成熟，如今茶葉產品的飲用價值被人們所發現，而廣闊的消費空間和氛圍為整個茶葉產業經營發展提供了良好的空間和氛圍。對于茶葉企業來說，如何在具體把握市場發展趨勢的基礎上，完善價值內涵元素的全面提升，以及自身經營思維的深度融合，從而為茶葉企業經營發展提供有效支撐。當然茶葉企業要想實現自身創新發展，就必須進行全面具體的謀劃，尤其是立足現代企業建設的整體訴求，融入多樣、多元化的經營理念，從而實現茶葉企業建設的理想效果。但是從目前整個茶葉企業經營發展的實際狀況看，其需要立足目前整個時代經濟發展的客觀環境，通過補充發展要素，從而展現最佳經營效果。對于茶葉企業而言，其在當前有著極大的發展壓力，這集中表現在：首先，茶葉企業必須結合市場需要，對自身經營發展思維進行改革與突破，尤其是通過大膽革新和整體創造，結合具體企業機制建設，從而構建滿足市場發展需要的茶葉企業經營理念和經營機制。就整個茶葉企業經營實況和具體發展需要看，完善的茶葉企業經營思維，不僅是茶葉企業當前轉型發展過程中所必須融入的理念，同時其實質上也是基于時代特征背景下所作出的企業發展變革。就我國整個茶葉產業的發展狀況看，多數茶葉企業仍然處于傳統經營階段，無論是企業的發展規模，還是企業經營過程中的成熟度，其實際上都與時展要求之間存在極大差距。盡管目前茶葉企業迎來了廣闊發展機遇，但是就茶葉企業自身的具體經營狀況看，其發展層級較差，無論是企業的經營效果，還是運行效率，均存在極大差距。因此，只有完善經營理念和價值思維，才能提升企業的經營效果。其次，對于茶葉企業來說，其要結合多種資源，尤其是市場資源和社會資源，豐富自身經營體系，確保整個企業運行實現創新發展與轉型升級。當然，在這一轉型過程中，也對茶葉企業減負增效提出了較高要求，對于茶葉企業來說，如何高效利用時代資源元素，提升企業品質就極為重要。當然，對于茶葉企業經營來說，其作為產品生產為主的企業，在茶葉產品的加工制作，以及茶葉產品包裝設計過程中，都需要有充足的電力做支撐，通過完善的電網建設，不僅為茶葉企業經營發展提供了充足的電力動力，同時也是茶葉企業科學升級過程中的必然抉擇。最后，就茶葉企業經營的客觀實際看，改革優化、融入多樣性元素，已經發展成為現階段茶葉企業經營發展過程中所不可忽略的重要內容和要求，但是對整個茶葉企業發展來說，如何利用現代技術和設備實施，提高茶葉企業經營效率，事實上，就至關重要。在電網建設過程中，完善的電網設備不僅能夠優化茶葉企業經營發展資源，同時也能夠為企業經營發展提供充足動力，當然，在這一過程中，將為茶葉企業經營發展過程中，成本把控和效益提升提供重要支撐。
2電網建設實施精益管理的客觀要求
事實上，隨著我國電力管理體系不斷完善，如今在電力企業經營發展過程中，想要實現最佳經營效果，就需要其結合綠色經濟和生態經濟發展的整體要求，創新企業經營思路，優化電力企業管理機制，從而實現整個電網建設發展的最佳效果。對于電網建設來說，其推動精益管理，實際上是一項整體、全局性的工作，其支撐點在于整個社會經濟發展過程中，對電力資源的具體應用依賴不斷深化，尤其是在我國科學發展和清潔能源應用戰略不斷成熟背景下，各行各業在具體的經濟發展過程中，對電力資源的利用程度不斷深化，直至成熟。結合國家電網公司的整體發展要求和具體工作需要看，注重處理電力企業內各個環節中，其管理內涵與精益管理理念的全面融入與匹配，就成為現階段整個社會發展相結合的整體需要。精益管理是一項綜合化管理理念，在該理念中，其集中闡述的是企業全員參與和集中融入，可以說，想要真正應用好精益管理的整體要求，通過將該管理理念融入到企業管理的各個環節和細節當中，而精益管理實際上是一項集體性活動，其在應用過程中，要注重將管理成本把控進行全面分析，同時也要將成本意識、效益理念融入到整個管理活動中，注重融入先進的生產理念，從而確保整個電網建設能夠實現最大經營效益。當然，想要實現精益管理的最佳應用效果，其必須做到管理目標與建設問題相結合，持久創新與企業發展相融合以及企業技術革新與企業管理機制優化相結合，通過全員持續參與，從而實現整個企業精益管理的最佳效果。而在電網建設實施精益管理過程中，要想實現最佳管理效果，要將企業發展與行業標準想融入，通過積極組織相關發展團隊，從而為該管理理念的具體應用和全面融入提供基礎平臺?？陀^上看，要想根本性推行好精益管理理念，就必須充分挖掘和調動社會全員的參與熱情和積極性，通過開展QC活動和員工管理等多樣化思維，進而實現電網建設發展的理想推進。
3電網精益管理建設對茶葉企業減負增效的客觀影響
在當前茶葉企業經營發展過程中，融入全新思維和價值理念，特別是就茶葉產業的整體轉型發展訴求看，其想要順應時代要求，就需要充分發揮電力的動力支撐作用和價值。因此，做好電網管理，提供高效的電網服務機制，進而大大降低茶葉企業在生產與經營過程中的具體成本?？陀^而言，當前茶葉企業經營發展過程中，其需要充分有效的考慮生產環節的全面優化與整體完善，特別是對于茶葉企業自身來說，創新企業經營理念作為其轉型發展的基礎性需要，完善各項經營元素，從而為茶葉企業減負增效提供有效支撐。茶葉企業作為一種產品生產為主的企業，其在茶葉生產加工過程中，有著龐大而成熟的電力需求，而對于電網建設來說，其作為當前時展過程中的重要元素要求，推進實施精益管理，其能夠從成本控制視角，來實施具體的企業生產經營。當然，良好的電網建設，能夠讓茶葉企業實現全面而系統化發展。當然，茶葉企業快速發展的形式和具體特征，也使得電網建設過程中，必須探究做好精益管理的實施思路。所以，在當前電網建設實施精益管理過程中，如何結合時展趨勢，應用精益管理理念，從而為茶葉企業降低發展負擔和成本，增加發展效益提供充足動力，就極為必要。結合茶葉企業轉型發展具有需要看，完善的經營理念和發展思維，是企業轉型過程中的重要內容和價值元素。就電網建設活動實施狀況看，其中所包含的元素和價值思維，恰恰是當前整個茶葉產業發展過程中的重要要素。而電網建設作為當前國家電力事業發展體系中，極其重要的內容，該建設工作本質上看，是國家各項事業創新發展過程中的重要元素。因此，通過多元要素的體系化融入，從而實現茶葉企業轉型模式創新發展的全新優化。在電網建設推進過程中，實施精益管理，將為電網建設有效推進提供全面支撐。
4結語
結合當前電網建設和茶葉企業發展訴求看，融入時代特征和多樣化內涵，已經發展成為整個茶葉產業轉型升級過程中的重要內容，就整個電網建設日益推進狀況看，精益管理不僅是提升企業經營效率的關鍵所在，同時也是降低茶葉企業運行成本的關鍵所在。因此，在電網建設精益管理理念融入過程中，其將為茶葉企業降低發展成本，增加企業經營效益，提供重要支撐。
參考文獻
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俗話說“站的高看得遠”。作為一個管理人員，應該站在這個市場的頂端來看這個市場。要談精益化管理首先就應該從全局去考慮才能才掌握好市場，才能代領號全體的員工。精益化管理方法的核心是強調利用較少的空間，資本以及人力來生產更優質的產品，從而能夠更精確地滿足客戶需求量。電力企業實施精益化管理具有全員性、全面性和全過程性。全員性要求每一位同志的工作都要精細化、精益求精；全面性涉及到車間的安全管理、生產技術管理、文明衛生和人員的工作態度、責任意識等；全過程性也就是精細化管理貫穿于各項工作和每一個過程的始終。從長遠看傳統的粗放型經濟增長方式只會加劇電網建設不協調、資源浪費、利用率低、環境污染問題等問題。全局意識的不強會導致我們在發展的過程中無法注意到這些問題。作為一個管理者，首先應該看到目前相關行業中的一些基本情況，而我省電力的情況是在電力改革前,電力市場供大于求,為鼓勵工廠用電,對工廠實行“一廠一策”,即在目錄電價的基礎上給予10%的降低空間,現在國家從電力市場改革的整體上已取消此項政策。原地方出臺的“一戶一表”、抄表到戶的居民,實行梯級電價優惠的政策扶持,按國資委的要求已經取消。供電貼費收取標準過高,制約了電力市場開拓的進程。各種不顧長遠利益的促銷手段致使廣大客戶失去了對公司的信任，以及其他的問題在精益化管理中的全局意識就是要使每個員工都能了解到公司的情況，從而出謀劃策。
二、強化成本意識
明代朱柏盧治家的格言是“一粥一飯當思來處不易,半絲半縷恒念物力維艱”。精益化管理不僅要求成本控制的到位，而且要求成本的持續降低，通過在日常成本管理中對費用合理性和有效性的審核，管理層要適度增加合理有效的費用開支，減少無效支出。這樣使得企業的成本費用支出都是為企業效益增加服務，為企業經濟效益的穩步提高提供條件。目前，電力市場競爭激烈，在保證工程安全、質量的基礎上，抓內部管理，降低工程成本消耗。節約資金，增強企業效益，是每一個施工企業的目的。電力企業成本控制應是按照責任部門逐級分解的，成本費用的分解要真正落實到人，這種分解過程不僅僅是成本控制逐步分解過程，更重要的是對整個成本驅動因素分析的過程，才能夠為企業的成本控制和成本的持續降低提供準備。要將成本控制落實到位，必要的獎懲措施是不可少的，要加強對業務部門執行制度的檢查，對執行不好的部門，個人要進行批評教育，甚至處罰，必要是要堅決撤換有關人員，要努力提高業務人員的政治素質和專業水平，指導和監督他們做好各項工作，將管理責任落實到位，做到管理責任具體化、明確化，使每一個管理者都能按照預定目標實現工作到位、保證成本控制的質量。同時，強化電力企業全員、全范圍、全過程“過緊日子”意識，建立“三節約”活動長效機制，實施從緊的資金管理辦法，堅決杜絕鋪張浪費。作為一個電力部門，應該從各個方面考慮是否可以節省成本增加公司的利潤。目前在電力行業中存在著很嚴重的資源浪費的問題。對于此，我們應該加強電網的建設，優化電網資源，加強中低壓配電網絡的改造，節約配電成本。電網的互聯可以優化資源配置，要積極推進電網的全國互聯，加強統一管理和各級調度工作的協調配合，充分發揮大電網優勢。減少各項開支。
三、強化執行意識
《管子•立政》中有“令則行，禁則止，憲之所及，俗之所破。如百體之從心，政之所期也。”治理公司就好像治理國家一樣應該在管理上嚴抓。要讓公司的全體員工能夠對公司的政策進行執行。而實施精益化管理的重點是對執行的管理，發力點在于抓落實，做到事事有人管，人人都管事，事事有標準，事事有考核。推行精益化管理要從“精細”上下功夫，通過“效益”看結果。古人就提倡“天下大事、必做于細；天下難事、必做于易”。一方面要把工作細化，細節決定成?。涣硪环矫嬉压ぷ髯龅轿?，把工作做精。要把執行力建設作為精益化管理的重要內容來抓，班長要帶頭做好表率，避免管理和實際工作脫節的現象，確保精益化管理在工作中發揮實實在在的作用。許多由電源項目開發增多帶來的問題例如。例如網輸電受阻的問題依然存在，網架存在一些薄弱環節,隨著省內電源項目陸續建設，電網接入系統建設任務加重。電網建設資金嚴重不足，影響黑龍江省電網發展。這些如果上層的政策不能很好的執行，將會帶來一系列嚴重的后果。電力市場中的環境污染一直是一個嚴重的問題，對于此我們應該嚴格的執行相關政策，減少有害氣體的排放。對于那些小型的火電企業應該立即關停，建設新的高參數機組。在這一過程中會遇到很多的抵制，會為執行代來很大的困難。在實現的精益化管理的時候執行意識的強化就顯得很重要了。
四、強化管理意識
美國社會學家T•戴伊說過“正確的決策來自眾人的智慧”。對于每個公司來說都是這樣，在實現精益化管理的過程中，應該重視眾人的智慧。要有效的執行精益化管理，除了相關人員要有良好的執行意識還需要有一個高效率的管理團隊。豐田公司高速發展的秘密就在于一支卓越的管理隊伍和一支高效的員工隊伍。很顯然，這兩支隊伍的共同組成要素都是人。要想實現精益化管理必須充分調動人的積極性。如果在員工的頭腦中根本沒有精益化管理的理念，又靠什么去實現精益化管理呢？而貫徹精益化管理思想必須要“自上而下”，如果企業經營管理者尚未樹立精益化管理意識，遑論普通員工呢？這就要求電力公司系統要加強精益化管理的宣傳和培訓工作，使經營管理者和員工能正確的理解和準確的實施精益化管理。牢固樹立精益管理理念，增強制度執行的嚴肅性、管理調控的有效性，加強細節和過程管控，實現從專業分割向協同運作轉變、從管理粗放向精益運營轉變。必須堅持集團化運作，服從發展大局，增強執行能力，貫徹“三集五大”要求，優化組織架構，變革管理模式，再造業務流程，確保各項決策部署落實到位。對于我們電力行業，現在正在面臨著農電從代管的方式進行股改或上劃的體制改革的過程。在這個過程中會面臨很多的問題，例如資產的產權歸屬、人員的配置問題、改革后如何提高經濟效益等。這些都需要管理團隊制定相關的政策進行有效的解決。最后會取得如何的結果，要看管理團隊的指導能力和下屬的執行能力。這些在精益化管理中都具有很高的地位。
1組織結構在精益物流管理的作用
企業組織結構要逐漸實現扁平化與柔性化。企業組織結構的扁平化是指通過管理層與人員的減少，使其組織結構具有彈性、高效、靈活與快速等特點，進而提高企業的效益。扁平化有利于自的發揮，利于縱向管理層的簡化，利于企業資源向基層的傾斜。企業組織結構采用扁平化，要不斷滿足顧客的需求，建立客戶價值的業務流程，同時，要積極利用現代化的技術，保證其操作的系統化。企業組織結構的柔性化是指企業內部與外部環境的柔性化，通過組織結構及時的、靈活的轉換，從而適應外界的需求。同時，柔性化要在企業有序經營的基礎上，再進行企業應變與適應轉換能力的提高，企業組織結構的轉換要盡量減少時間、控制成本，從而保持合理的經濟性。柔性化組織結構要結合集權與分權、保持穩定性與動態性、單一性與多樣性等。企業組織結構采用柔性化，要促進企業文化的建設，創新企業的管理方法，同時積極利用先進的技術。
2作業環節在精益物流管理的作用
企業作業環節要實現規范化與信息化。規范化將保證企業人員、設備與商品的安全，促進企業效益與效率的提升，但目前，企業作業環節方面存在較為嚴重的不規范現象，為促進規范化的實現，企業要對各個環節提出相應的規范要求，并且逐漸完善企業作業環節的規范體系，同時，企業的規范要求要保證其具有合法性與高效性，進而實現企業作業保質保量的完成。信息化主要是指企業在生產、運輸與銷售等各個環節要積極利用現代化的、先進的信息技術，從而實現作業的信息化、數字化與自動化等，同時也能夠實現企業資源的合理配置。
二企業精益物流管理的實施
1實施的方法企業精益物流管理的實施方法
主要包括過程活動圖、實體結構圖與需求放大圖等，其中前兩種是最為主要的方法。過程活動圖法是一種較為傳統的方法，在此方法中運用精益理念，進而繪制、分析過程活動圖，并通過創新、優化的方法對其中存在的不足進行改進，并進行重新設計。實體結構圖法是根據供應鏈，對價值流進行識別，同時，也對供應鏈的結構、運行等情況進行了解，主要是由容量與成本結構圖共同組成的，其目的是通過對活動的簡化、合并、調整與消除等，從而實現成本的控制與浪費的減少。
2實施的策略企業精益物流管理的實施策略
主要是指供應鏈管理策略，包括快速反應策略與有效客戶響應策略。第一種策略的目的是對供應鏈上的材料、銷售時間與庫存等進行減少，從而保證供應鏈具有較高效率，此種策略根據顧客的需求進行快速的反應，同時，零售商與生產者保持著合作的關系，實現了對先進技術的利用，保證了企業服務與管理水平，促進了企業競爭力的提升。第二種策略主要是對供應鏈的成本進行控制的方法，在滿足顧客需求的前提下，通過各方的合作，實現對供應鏈的系統管理。此策略具有明顯的特點，主要體現在創新管理理念、協調供應鏈各方。
三結語
關鍵詞：精益生產；企業管理；管理創新；戰略關系
1概述
隨著我國經濟實力的不斷增加和社會的不斷進步，市場競爭日益激烈，企業的經營理念也發生了相應的變化。過去企業生產所看重的是生產規模的大小和生產量的大小，隨著進一步的發展，當前企業生產越來越看重成本的控制，通過成本的降低來擴大經濟效益提升的空間。在這樣的企業發展情況下，精益生產管理模式也就應運而生，并成為了當前企業提升經濟效益的重要方式。精益生產管理最早是在日本被提出并得到應用，最初的目的是提高產品的市場適應能力以及企業的成本控制水平。隨著市場經濟的不斷發展，我國很多企業也開始探索精益生產模式，以求對企業的發展起到幫助。
2精益生產管理的主要內容
2.1精益生產理念
所謂的精益生產就是指根據市場需求來決定生產的規模和批量，重視生產設備的維護和保養，并精簡生產環節，最終目的是提高產品的質量和價值，減少存貨的積壓。從本質上來說，精益生產就是在最大程度上減少產品的生產周期，降低生產成本，從而獲取更高的經濟效益。精益生產的主要理念是減少生產時間，提高生產效率。降低生產成本，提高產品質量。精益生產理念就是要求企業充分了解每一位客戶的需求，然后根據需求進行產品生產計劃的制定，提高產品的價值。從而真正做到滿足客戶需求。在這樣的管理理念下，企業生產效率能夠得到進一步提高，促進企業的穩定健康發展。
2.2常見的精益生產工具
通常來說，實現精益生產就是為了提高資源的使用效率，提高產品生產效率和產品的質量。想要實現這樣的理想效果，就需要科學應用精益生產方式。常見的精益生產要素包括價值流以及生產節拍。從價值流的角度來看，我們可以將生產活動分為具有價值增值作用的活動以及不具有價值增值作用的生產活動。經過價值流分析之后，我們可以挑出那些不具有增值功能的生產活動然后進行刪減，從而保留真正具有價值的活動。另外一個要素就是生產節拍。整個生產過程的節拍時間是指在一個生產環節當中，兩個工序之間所用的生產時間。
3精益生產管理的主要特點
3.1精益生產管理中的質量管理
與傳統的企業管理理念不同，精益生產管理所看重的是生產環節當中產品的質量水平，而不是經過檢查和返工之后所得到的質量效果。產品最初的質量如何主要體現在生產環節的具體情況之中，而不是質檢部的檢查環節。在實際的生產過程當中，每一個工序都會有一個必要的質量檢驗時間，對每個步驟的產品質量進行嚴格把關。在精益生產管理理念下，員工的專業素質將會有更高的要求，特別是產品生產的質量意識。一旦在產品生產過程中發現某個生產環節的質量出現了問題，相關管理者應當按照實際情況，首先停止該生產線上的產品生產工作，然后及時采取措施解決問題，從而在最大程度上避免不合格產品的出爐。針對出現問題的生產工序，應當及時進行維修和改進。
3.2拉動式準時生產
通常所說的拉動式準時生產，是指上一個生產工序需要滿足的下一個工序的要求的控制措施。簡單來說，就是將最后客戶的產品要求作為整個生產的首要環節。拉動式準時生產的主要目標是減少產品庫存積壓，提高產品的市場適應能力，維護整個生產過程的系統平衡，根據下一個工序的需求來進行上一個工序的必要任務，從而精簡了整個生產過程中沒有實際價值的工作內容，提高產品生產效率。為了能夠更好地發揮拉動式準時生產方式的優勢，在具體的產品生產過程當中，企業中興起了一個新的概念“看板”，即客戶信息以及產品需求信息的主要載體，其主要任務是負責工序之間的信息傳遞。在拉動式準時生產過程當中，調度工作與計劃工作其實是在每個生產環節當中都有獨立的負責系統，獨立完成調度與計劃，而不是整個生產過程的總調度或總計劃。需要注意的是，雖然調度與計劃是獨立完成的，但每個環節之間同樣需要進行相互協調。
3.3重視團隊合作
在精益生產管理理念中，團隊的合作與協助是十分重要的。這就需要每個參與管理和生產的員工都能將自己當作企業的一份子，真正融入到企業這個大家族當中，不僅關心自己分內工作是否完成，另外還應當對企業的管理和經營進行積極的建言獻策，共同參與到企業的建設中來。團隊的劃分依據不是管理層級或部門的不同，而是按照問題的類別而組建的。在團隊中的每個員工都應當是對問題有了了解并有一定看法的。形成團隊之后，每個員工的業績就要受到客戶的檢驗和團隊成員的考核。團隊的建立基點在于相互信任，并需要成員的相互監督，從而進一步提高企業員工的工作水平。
4精益生產管理的科學應用策略
4.1組建精益生產單元
想要在更大程度上提高企業的生產效率，就需要對企業過去的生產流程進行改善和優化，刪除無法獲得價值增值的生產環節，從而讓整個生產線更加高效，同時也有利于生產成本的控制。調整生產流程，組建精益生產單元的必要環節包括對生產流程的規劃和圖表的繪制，然后對沒有價值的過程進行刪減，接著進行新的生產流程的繪制，最后再進行調整，以此循環，讓企業的生產流程越來越精簡、高效。
4.2引進先進管理技術方法
想要提高企業的管理效率、生產效率，最根本的就是生產時間的減少、管理效率的提高。因此，企業應當積極引進先進的管理技術方法。從客戶的實際產品需求出發，來規劃整個生產線上產品的生產流程。除此之外，還需要加強對生產設備的維護與保養工作，從而減少設備故障的發生概率，盡量避免因為故障而被迫停機的情況發生。
作者:尹向文 單位:沈陽華晨金杯汽車有限公司
參考文獻:
[1]孫燕.企業精益生產管理應用研究[J].經濟視野，2014（12）:107+109.
