時間：2022-06-22 17:35:45
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UDS項目組組織“學校發展從我做起，從計劃開始”的干部工作坊培訓，給我們多年形成的根據上級部門計劃來制定學校計劃的習慣帶來沖擊；參與互動式的培訓方式又極大地調動了學校干部學習、思考的積極性和主動性。乘風借勢，新學年，依托計劃更進，促進管理團隊提升，推進學校整體發展成為我們的工作思路。
■ 初步調研，引發思考
學期初，學校開展了新校長到學校及項目組進入學校的雙向、初步的調研，在專家分析、指導下，清晰了學校辦學的優勢與不足，并初步了解了教師的工作狀態和學生的整體情況。同時，也發現了一個值得關注的現象：絕大多數教師感到工作負擔重、壓力大，對個人發展與學校發展缺少期待。針對這一現象，我們調整調研策略，集中對這一現象進行重點調研，透過現象挖掘本質。
■ 重點調研，反思改進
我們采用“培訓式調研”的方式進行調研，并針對“教師工作累”這一問題，用“問題樹”的方式進行分析。在頭腦風暴窮盡問題產生的原因過程中，我們了解到，我校班額大，教師教學任務重；生均面積小，學生行為習慣養成難，管理頭緒多等因素，都是造成教師精神壓力比較大的原因。由此也引發了我們對學校管理的深刻反思：作為干部，要充分理解教師，關心教師需求，努力為教師做好服務：要干有效的事，多溝通，精簡事務性工作，減輕教師工作負擔和壓力。因此，我們提出了努力打造“尊重、服務、高效”的管理文化，不斷改進管理行為，提高管理實效性的學校管理目標。
■ 改進行為，提高實效
新學期的計劃持續更進。圍繞管理目標，我們對干部管理行為轉變提出”三變四多”?！叭儭保鹤儾贾霉ぷ鳛榕嘤?；變檢查工作為指導；變評價為引領。“四多”：多聽、多看、多走、多思，及時發現問題隨時解決，提高工作效率。
管理持續跟進。每次行政會，我們都會針對干部調研和深入的情況進行討論，反思管理行為，并提出改進意見；建立《干部管理手冊》，不斷提高管理的目的性、計劃性和實效性，讓尊重與賞識融入日常管理之中，促進管理文化形成。
“三變四多”管理行為的更進，讓我們的干部學會了換位思考，更加關注教師的需求，尊重教師的價值和付出的勞動，并能帶著問題在研究狀態下工作。“真聽”、“真改”在我們的改變中，教師也開始關注學校的發展，還能積極提出建設性意見，尤其是工作的心態也開始產生著微妙的變化。
學期末，在總結執行計劃的基礎上，干部圍繞新學期計劃制定再次開展研討，大家一致認為：計劃應該緊緊扣住學校發展的主題，體現學校發展規劃年度目標的落實；應該基于制約學校發展問題的解決；做到重點突出，思路清晰，措施到位。
（一）公司概況
四川華西集團有限公司（以下簡稱華西集團）成立于1950年5月，是四川省重要國有骨干企業、省政府重點培育的30家“迅速做強做大的大企業大集團”之一，持有國家建設部首批核準的房屋建筑施工總承包特級資質，享有外經、外貿經營權，擁有AAA企業資信等級?，F集團總資產100億元，年主營業務收入超過127億元，年利稅額5億元以上。
集團在冊職工20036人，其中：在崗14309人，未在崗5727人，離退休職工29536人?，F有各類專業技術（經濟）管理人員近萬名，其中享受國務院政府特殊津貼的專家9人，四川省優秀專家6人，學術技術帶頭人1人，具有高中級技術職稱、一級項目經理、注冊建造師4000余人。
集團主業為建筑工程施工、房地產開發，具備“科研-設計-施工”一體化的工程總承包能力。集團公司直屬分支機構（含境外）23家，所屬子公司（含企業、事業單位）24家。
（二）公司生產經營狀況及榮譽
目前集團公司取得了快速發展，據公司統計部門統計，截止到2006年末，集團公司總資產95.74億元，總負債84.75億元，凈資產10.99億元，資產負債率88.2%;扣除含量工資節余和應付福利費后為78.98%主營業務收入127.62億元，實現利稅總額5.25億元，實現利潤4452萬元，承擔社會職能和負擔離退休職工等各項費用9100萬元；在崗員工年人均收入25934元。
集團先后榮獲：魯班獎及創魯班工程特別榮譽獎20項，國家優質工程銀質獎10項，184項國家和省部級科技進步獎，全國五一勞動獎章，全國先進施工企業，全國工程建設質量管理優秀企業，全國建筑安全生產先進集體，全國用戶滿意施工企業，“守合同，重信用”企業。2006年列中國500強企業第297位，中國企業信息化500強78位；2007年列“四川企業100強”第9位，“ENR中國承包商企業60強”第18位。
二、四川華西集團人力資源隊伍現狀及問題分析（一）四川華西集團人力資源隊伍現狀
集團現有職工20036人，包括實際在崗職工和仍與企業保留勞動關系的非在崗人員兩部分，其中實際在崗職工4034人?？傮w來說，集團的人才層次偏低，技術人員和具有高級職稱專業人才比例偏小，尤其是高級專業技術人才，僅占企業專業技術人員的8.1%;集團沒有國內國際知名的項目管理人才和建筑設計人才，缺乏高層的經營管理管理團隊。同時，企業長期以來主要經營房屋建筑等基礎性施工項目，培養了一批基礎性專業技術人才和中高級技術工人隊伍，建設施工經驗豐富，現場管理能力較強，在國內外的施工企業中具有較好的聲譽。
1.人力資源隊伍變化情況。自2002年開始，集團展開對二級以下的虧損企業和附屬單位進行剝離、改制。集團改制減員后，在冊人員由改革前的2萬多人減少為7000多人，8657人下崗出中心，7000多名退休人員中已有4000余人移交社區管理。2006年到2010年間，集團在崗人員人數每年減少26.4%,26%,26.6%和17%,企業歷史包袱大大減輕，經營效益明顯提高。2006年到2010年，集團總產值的年增長率分別為12.95%,37.8%,32.8%和46%,預計2015年集團的總產值可以達到45億元，同比增長35%,可見，集團改革改制，減員增效工作取得很大成效。
目前，集團仍有3500多名非在崗人員，非在崗人員包括：內退協保人員；在冊不在崗，但在單位拿生活費人員；在冊不在崗，不拿生活費，但和集團保留勞動關系人員。集團需要承擔這些人員的退休職工工齡工資等三項費用，以及內退、協保等人員的工資費用支出。因此，與民營企業和外資企業相比，集團仍有較大的人員負擔，在崗職工工資，福利大幅提高受到一定限制。
2.在崗員工人員結構。集團實際在崗員工4034人，其中經營管理人員2190人，占54.3%,專業技術人員1943人，占45.7%.作為欠發達地區的傳統國有企業，仍存在管理人員人數較多，專業技術人員老化等弊端。
（二）四川華西集團人力資源隊伍現狀中存在的問題四川華西集團長期以來，在人力資源管理方面的缺陷比較明顯，既有客觀因素也有主觀因素，這在很大程度上嚴重制約了公司的進一步發展，主要表現在以下幾個方面：
1.待遇過低
四川華西集團人才由于待遇過低，四川華西集團經濟效益較差，一些管理干部和技術骨干為四川華西集團吃了不少苦，而他們所得到的報酬與在其它部門、地區的同行相比懸殊較大。崗位不當，個人才能難發揮。有的專業不對口，用非所學，專長得不到利用；有的大材小用，心情抑郁，才能得不到發揮。住房得不到解決，四川華西集團內“山頭林立”,充滿人際沖突，使人感到“環境污濁”,發展無望。標準混亂，真假“人才”難分辨。企業存在個別人大權獨攬、唯我獨尊、憑個人好惡用人才的舊觀念，一些有識之士的才能不被認同，工作不被認可，對四川華西集團心灰意冷。有的大學畢業生對自己的才能評價和要求的收入標準較高，四川華西集團難于滿足，只好“跳槽”一走了之。
2.四川華西集團人員老化，文化素質偏低
勞動用工制度改革后，由于配套政策沒有跟上，施工四川華西集團需要的人員難進來，進來后留不住，不需要的人員退不出去，造成人員老化。由于論資排輩思想的影響以及用人機制的問題，一些只有初高中技校畢業、班組長出身的施工員、質安員在施工管理第一線當主角。他們雖有豐富的施工經驗，但隨著大量新技術新工藝新材料的推廣應用，顯得力不從心，管理效率低下，也壓制了年輕人的成長進步。人才結構不盡合理。表現在層次結構上，本科以上學歷人員少，中專大專學歷居多，在職稱和項目經理資質晉升中受到了限制。論文格式因缺少項目經理不得不放棄一些投標機會。在專業結構上，存在著重工程技術人員、輕管理專業人員的傾向，在缺少高素質的工程技術人員的同時，合格的項目經理等四川華西集團經營管理方面的人員更為缺少，影響了企業整體管理水平的提高。
3.職工培訓形同虛設
企業雖然每年開展幾次培訓，但由于培訓經費缺乏及職工的不重視，培訓還沒有從開發人的能力角度制定出符合四川華西集團未來發展需要的人才培養規劃。職工培訓多為短期行為，職工不能及時接觸新知識、新技術、新經驗和新思想，職工個人的價值取向與四川華西集團的經營理念、發展戰略不易形成一致。培訓工作往往講起來重要，做起來次要，忙起來不要。
三、對創新四川華西集團人力資源管理的建議
針對四川華西集團人力資源管理存在的問題，筆者認為應該采取如下對策：
（一）制訂崗位標準，提高員工待遇
1.提供有競爭力的薪酬。提供合理的薪酬和職位是吸引高素質人才的一個重要措施。在市場經濟條件下，貨幣己成為人們生存和發展的必要條件，也成為衡量人才個人價值和社會地位的重要指標。因此，合理的薪酬是留住人才的一個重要環節。建筑施工企業應該進行有效的分配制度改革，優化薪酬制度，為關鍵人才提供合理的薪酬。針對以往存在的建筑施工企業作業人員生活條件艱苦、工作環境惡劣等問題，企業應著手改善員工在外作業的生活條件和工作環境，使員工能夠在比較舒適的環境中生活和工作，改革企業的分配制度，給予其以適當的經濟補償，以此激勵員工的工作積極性。
2.寬帶薪酬制度
由于技術人員的晉升空間有限，導致很多技術人才為了提薪而對管理崗位趨之若鶩，這使得人不能盡其才。因此，應將企業的薪酬體系轉變為以勝任素質為針對人員老化、文化素質偏低的問題，要制訂崗位準入標準，設置崗位門坎。根據崗位制訂任職資格要求。對不符合要求的在崗人員要分期分批從崗位上退下來，并給予適當安排，或經過培訓合格后重新上崗。
所謂寬帶薪酬 （Broadbanding）是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行新的組合，使原來很多的薪酬等級合并為等級較少但寬度增加的新的薪酬結構。實行寬帶薪酬后，員工更重視個人技能的增長和能力的提高，而不用再通過追求職位的晉升來達到加薪的目的。同時，員工也更樂于進行職位輪換。
將寬帶薪酬運用到建筑行業，打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念，減少了工作之間的等級差別。因此，有利于企業提高效率以及創造學習型的企業文化，也有助于企業保持自身組織結構的靈活性和有效地適應外部環境的能力。以此來培育積極的團隊績效文化，可以大大地提升了企業的凝聚力和競爭力，使企業薪酬體系更具有公平性和競爭力。
3.績效考核
有效地實施績效薪酬制度對于任何企業都是一種嚴峻的挑戰。為成功實施績效薪酬制度，許多企業采用各種量化績效評估系統，通過公正、公開、合理的途徑來定義和評估業績，將個人績效與廣義的績效獎金、獎勵制度掛鉤。由此為確定員工報酬提供基礎，為人事調整提供依據，為人員培訓提供指導。當前企業的績效考核制度存在績效考核目的不明確、體系不健全等問題，加之領導層對考核不夠重視，使得當前企業的績效考核體系流入形式，失去了激勵的作用。因此，應該根據建筑企業的項目產品特點，建立基于KPI的績效考核體系。
關鍵業績指標，它是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標。KPI的關鍵是將企業的戰略目標經過層層分解產生可操作性的量化指標，而企業的績效考核就是建立在這些量化指標基礎上的。
（二）打造優秀企業文化，提高員工素質
企業文化是一個企業信奉并付諸于實踐的價值理念，是企業的“靈魂立法”.企業文化反映了一個企業內部隱含的主流價值觀、態度和做事的方式。企業文化可以使公司形成凝聚力，增強競爭優勢，是企業可持續發展的關鍵因素之一。企業文化有廣義和狹義兩種理解。廣義的企業文化是指企業所創造的具有自身特點的物質文化和精神文化；狹義的企業文化是企業所形成的具有自身個性的經營宗旨、價值觀建和道德行為準則的綜合。
企業文化是在一定的社會歷史條件下，企業生產經營和管理活動中所創造的具有本企業特色的精神財富和物質形態。它包括文化觀念、道道規范、行為準則、歷史傳統、企業制度、值觀是企業文化的核心。是員工共同的精神支柱，企業文化內增凝聚力，文化環境、外樹形象，價值觀念、企業精神、企業產品等。其中，價是企業潛在的生產力，是企業基業常青的力量。
那么，如何使企業文化成為優秀的企業文化、強勢的企業文化、可持續發展的企業文化？可以從兩方面著手：
1.全面導入企業CIS戰略系統，特別強調是建立MIS理念識別系統和BIS行為識別系統，而不僅僅是VIS視覺識別系統；2.從領導開始一切制度規范以“培養員工的良好習慣和創造和諧有效的工作氛圍”為目標。通過營造良好的習慣氛圍，讓企業文化深深扎根于員工心靈深處，變成企業持久的競爭優勢和永恒的發展動力、源泉。培養了員工的良好習慣和創造了和諧有效的工作氛圍，就是可持續發展的企業文化，企業文化也就成為企業發展的動力。因此，一個企業的企業文化最終任務就是去培養員工的良好習慣和創造和諧有效的工作氛圍。
創建優秀企業文化的手段，就是把員工發展的欲望轉化成推動公司發展的動力，通過滿足市場的外需推動滿足員工內需的實現，再用滿意的員工去贏得更多滿意的客戶。是靠“管理制度與企業文化緊密結合”構成的管理體系。這一體系運行的具體模式是“提出理念與價值觀；推出代表理念與價值觀的典型人物與事件；在理念與價值觀指導下，制定保證這種人物與事件不斷涌現的制度與機制”.
（三）制定合理而有效的培訓與發展計劃
從公司的實際要求出發，積極探索和實踐，為公司發展和職工成長制定有效合理的培訓與發展計劃。這項工作需要做好如下幾個方面：
1.認真做好培訓與發展需要分析，這是決定培訓實施的關鍵一步。分析確定培訓與發展需求可以采取以下幾個辦法：（1）由公司領導根據公司的經營策略確定公司的人員要求，并由人事部門分析并確定相應的人員培訓與發展需求；（2）由部門和單位領導根據部門及個人的業績考評結果來分析和確定部門及個人的培訓與發展需求；（3）由人事部門對各部門各單位職工進行培訓與發展需要分析；四是由職工自己提出培訓與發展需求，并得到部門領導及人事部門認可。
關鍵詞：安全 培訓 基礎管理 崗位責任制
班組是企業最基層的生產組織，是企業的“細胞”，是員工進行日常操作和管理的主要場所，是企業各項工作的最終落腳點，班組基礎管理的好壞，直接影響著企業的安全生產，抓好班組基礎管理，構建優秀團隊是非常重要的。
一、樹立安全第一的思想，安全工作常抓不懈
在班組生產管理過程中，牢固樹立“生產講安全，安全為生產”的思想，而且始終把安全工作作為第一要務，從“要我安全”轉變到“我要安全”，要做到班組安全工作常抓不懈。班組嚴格按操作規程、規章制度開展工作，并時刻把安全工作落實到日常管理工作中。班組員工無論是工作中還是生活中都要把安全放在第一位，始終堅持安全第一，安全高于一切的思想，并養成安全常掛嘴邊的習慣。對不安全的事寧可不做。班組要牢牢把握交接班這一塊安全教育的重地，不斷地向員工灌輸安全要點使安全意識深深地扎根到每位班員的頭腦中，使“安全第一”成為班員下意識行為和習慣性動作。在班組學習、考核中，班長要把現場安全知識、操作規程、操作技能做為主要內容，同時作為年終、季度主要評比依據。
“安全第一、預防為主”的思想牢記在班組人員的心中，班組要重視應急演練工作，積極參與演練方案修訂、工藝循環分析工作中去，努力為車間的演練方案、操作卡提出寶貴的意見，使得各項方案和操作卡不斷完善。
二、落實崗位責任制，保證安全生產
“我的崗位我負責，我在崗位您放心”，這句話詮釋了班組崗位責任制的落實情況，班組員工始終堅持著“在崗一分鐘、盡職60秒”的原則，嚴格落實日常的巡回檢查制度，加強日常巡檢質量的考核，避免巡檢質量不高造成的違章，杜絕為掛牌而掛牌的現象；每一位班員都做到了保質保量地完成裝置巡檢，及時發現和處理問題。班組嚴格落實巡檢匯報制度，每位員工出去巡檢時，首先通知內操“我是**，我*點鐘開始巡檢”，巡檢中不停地向內操匯報關鍵點的現場參數如：液面、溫度、壓力等，同時詢問是否有需要調節之處，最終實現巡檢人員受控和巡檢質量受控。
班組員工巡檢認真發現和處理了多起隱患，例如：2011年3月31日班員高師傅在巡檢中發現P-309液化氣泵周圍味道較大，及時匯報班長，現場檢查發現液化氣泵發生泄露，及時佩戴正壓式呼吸器現場切換備用泵，由于班組的及時處理避免了泄露擴大而造成的重大事故，班組也受到廠部通報表揚；
三、抓員工技能培訓，提班組操作水平
班組的培訓原則是“獎勵先進、激勵后進”，科學制定班組培訓計劃，合理搭配進行學習，師徒結對子定學習目標，形成一幫一、一對一，使徒弟盡快掌握崗位操作技能。班組制定配套的獎勵制度，使得班員由被動學習變主動學習。通過每個月的班務會對頂崗情況進行公布，對按計劃完成學習目標的進行獎勵，對沒有按期完成的，要求師傅和徒弟查找原因，及時改進。
班組還重點對新員工及少數民族員工進行單獨輔導幫教，并制定目標及完成后所要達到的效果。每天班長都要帶著他們在裝置現場找流程，學習設備基礎知識。對崗位不全的外操，限期進行學崗考試。對于沒有達到上崗要求的新分員工采取重點培訓，手把手教，監護上崗，布置學習任務，定期抽查幫教。班組在崗位練兵活動中，不走過場，把每項工作都具體到每個人，每位員工都必須按步驟演練。班組還主動邀請車間領導及技術干部參加評判講評，根據崗位練兵中存在的問題，制定預防和解決方案，充分調動每位班員的主動性，使大家積極參與，不斷提高大家的技術水平。
四、以“五型”班組達標為抓手，強化基礎管理
班組要充分發揮“三長六員”的作用，將責任細化到位，每一項工作都落實到人頭上，做到班組日常工作有人組織、有人落實、有人檢查。班組以車間每月五型班組評比（流動紅旗評比）為主線，細化評比標準，嚴格把控扣分項，積極落實加分項。為使得班組在五型班組達標評比中立于不敗之地，由班長全面負責，安全員主管安全型班組評比，職教員主管學習型班組評比，副班長主管和諧型班組評比，運行工程師主管節約型班組評比，設備員主管清潔型班組評比。有了細致的分工，班組能夠有條不紊的開展各項工作，如：職教員定期開展崗位練兵活動，安全員按時開展班組安全活動，設備員開展設備標準化活動等。
關鍵詞：財務管理；優化
近年來，我們國家加快了大型煤炭基地建設,并重點推進了煤炭企業的戰略性重組，組建了一批跨地區、跨行業、跨所有制的特大型煤炭企業集團，以充分發揮大型煤炭企業的管理、技術、融資等優勢，帶動整個煤炭工業產業升級。但煤炭企業組建大集團后，通過幾年的運行，其財務管理狀況不容樂觀，主要表現在思想觀念僵化、本位主義嚴重、人員素質低下、資金管理散亂、監督檢查不力等方面。這些問題的存在，直接影響著大集團整體優勢的發揮。因此，煤炭集團公司必須加強大集團的財務管理，根據運行中出現的問題，構建起具有自己特色的財務管理模式，以促進企業管理，進而提高整個企業集團的核心競爭力?，F階段，需要著重做好以下幾方面的工作。
一、培養現代化財務管理意識
從企業集團總體來看, 財務管理遠遠不能滿足現代化的需要：一是表現在觀念上。長期以來受舊的財務制度的影響，集團財務人員的觀念相對滯后，尚未樹立起時間價值、風險價值、邊際、機會成本等觀念。在財務管理目標上，未能確立起最優化意識；在管理實踐上，缺乏對籌資成本的權衡、資本結構的分析、投資風險的測算、現金流量的分析等。二是表現在實踐中。我國企業一方面是現代化管理手段不先進且沒有普及, 另一方面是企業員工素質不高，不能很好地利用已有的技術手段進行管理，先進技術不能充分地轉化為生產力。
二、推行全面預算管理
預算不僅僅是一種計劃，它是一種管理機制。預算管理是企業財務預測的重要手段和工具，是企業進行戰略實施和管理控制的主要手段，也是企業財務管理的重要內容，是企業決策型財務管理體系建立的基礎。
在煤炭企業集團內部實行全面預算管理，不僅可以提高管理的效率，優化資源配置，而且有利于明確母公司與子公司各自的責權利，實現集團的整體戰略目標。推行全面預算管理，要重點體現全員、全額、全程三方面的內容。“全員”是指預算過程的全員發動，包括兩層含義，一層是指預算目標的層層分解，做到人人肩上有責任；另一層含義是要確保煤炭企業集團資源在企業各部門之間進行協調和科學配置?！叭~”是指預算金額的總體性，不僅包括財務預算，更重要的是包括業務預算和資本預算?！叭獭笔侵割A算管理流程的全程化，即預算管理不能僅停留在預算指標的下達、預算的編制和匯總上，更重要的是要通過預算的執行和監控、預算的分析和調整、預算的考核與評價，真正發揮預算管理的權威性和對經營活動的指導作用。
為了搞好預算管理，保證預算工作的順利進行，必須建立健全預算組織機構，應在煤炭集團公司董事會下設預算管理委員會，負責預算的編制、審定和組織實施及調整。在編制預算時，一般宜采用上下結合的方式，即首先由煤業集團公司根據整個集團的發展戰略提出預算目標，并將其進行分解下達給各子公司，然后各子公司結合自身情況編制各自的預算草案，最后由預算管理委員會對各子公司的預算草案進行匯總和審核，并召集各子公司的經營者進行預算的協調與調整，最后由預算管理委員會審批通過。在預算的執行過程中，煤業集團的各級預算部門可通過建立嚴格的工作制度和實施適當的激勵措施來保證各級預算目標的完成。若在預算的執行過程中出現需要調整的情況，則須經煤業集團公司的預算管理委員會批準。預算管理委員會還應制定相應的標準來對各子公司的預算完成情況進行考核，并據以進行獎懲。
三、加快財務信息化建設
隨著對管理的要求不斷提高，煤炭企業集團已不滿足于僅在會計期末的數據集中查詢，而要求實時的信息查詢與處理，并且要求在新的技術平臺上能實現跨賬簿、跨企業、多維的數據統計與分析。而財務息信化提供了技術保障和便利條件，實現了財務與業務的協調，把集團各單位以及各種業務有效地聯系起來，使集團財務資源和業務活動有機結合，最大限度地節約資源，提高協同效率。同時，由于實行網絡財務管理，使會計信息提供方式由傳統的紙質數據、電算化初級軟盤數據傳遞轉變為網絡頁面數據，增強了會計信息的時效性和準確性，極大地提高了工作效率和集團企業的整體競爭力。再有，基于互聯網的會計核算系統，大量的數據通過互聯網從企業內外有關系統直接采集，瞬間溝通使會計信息系統由封閉走向開放，為集團企業實行財務管理制度規范化，實施統一的收支標準，建立統一有效的內部控制制度打下堅實的基礎，有利于提高財務管理水平，有利于會計信息系統的社會監督和政府監督。
對于新形勢下的煤炭集團公司管理而言，加快財務信息化建設顯得更加緊迫。一方面，煤炭集團公司通過信息化的手段可以加強對各分、子公司的財務管理和控制。由舊體制下的礦務局改制為煤業集團公司后，各煤業集團旗下都有著幾個甚至數十個分、子公司，它們在地理上處于分散狀態，各自都受不同背景、不同領導和不同制度的影響，在企業利益，管理風格和核算方法上都表現不同，因此表現出不同的企業文化和經營風格。如果不及時地將這些不同的文化和風格進行統一和規范，管理上就可能出現一盤散沙和力不從心的局面，就有可能違背了改革的初衷。因此，就要求對這些煤炭企業的財務信息實現同步管理，加強財務的監管，提高煤炭集團的資金利用率。另一方面，通過財務管理信息化，還可以達到降低成本、優化配置、精確報價的核心需求。由于在煤炭交易市場存在激烈的競爭，會面臨因為報價過高而限產壓庫的危險，因此煤炭企業非常需要一個包含煤炭生產管理、成本費用控制、融資管理、價格測算和競爭報價等在內的一體化的財務管理信息化系統，以保證在競爭過程中處于領先地位。
四、提高財務風險管理水平
財務風險是指由于多種因素的作用，使企業不能實現預期財務收益，從而產生損失的可能性。財務風險客觀存在于企業財務管理工作的各個環節。財務風險的存在，無疑會對企業生產經營產生重大影響?，F實中，我國煤炭企業集團對風險的識別、管理，無論是在主觀意識方面,還是在風險管理機制建設方面，都顯得遠遠不夠。因此，必須注重提高煤炭企業集團財務風險管理水平。
首先要樹立風險意識，建立有效的風險防范機制。要遵守風險收益均衡的原則，樹立風險意識，不能只顧收益而不考慮發生損失的可能性。同時，要立足于市場，確立風險防范和規避機制，建立一套完善的財務信息系統，及時對財務風險進行預測和防范，并促使財務管理人員將風險防范貫穿于財務管理工作的始終。
其次，認真分析財務管理的環境及其變化情況。要發揮主觀能動性，對不斷變化的財務管理宏觀環境進行認真的分析研究，掌握其變化規律和趨勢。要建立和不斷完善財務管理系統，通過設置高效的財務管理機構、提高財務管理人員的素質、健全各項規章制度，使財務管理系統有效運行，以適應不斷變化的財務管理環境，降低企業財務風險。
第三，通過規范內部制度，建立約束機制來控制和防范財務風險。財務風險分為內部財務風險和外部財務風險。內部財務風險是指企業經營過程中由于內部不確定風險因素的影響，而產生實際財務狀況與財務目標發生負面偏離的可能性。通過對不同層次的管理者采用不同的激勵措施，針對不同情況采用多樣的評判標準，形成合理有效地競爭機制。這樣可以促使員工做好本職工作，從而約束員工的逆向選擇行為，減少風險的發生。集團要建立完善的信息管理系統，一旦發現財務風險信號，就能準確及時傳至主要人員，以防事態的逐步擴大。建立財務風險預警機制，加強財務危機管理，要建立實時、全面、動態的財務預警系統。
最后，實行全員風險管理。財務風險不但與企業的負債和投資有關，而且與企業的經營有關。要實行全員風險管理機制，將風險機制引入企業內部，使管理者、職工、企業共同承擔風險責任，做到責、權、利三位一體。同時，對全體員工進行風險意識教育，實行崗位風險責任管理，讓全體員工了解其在整個財務體系中的重要地位，發揮團隊防范效應。
五、完善企業集團的內部審計制度，加大監控力度
在大科技時代，科技活動已成為一種社會建制化的活動；因此，我國部分高校上世紀90年代就開始注意嘗試“成團組”引進人才的工作。2004年，教育部印發了《高等學?！案邔哟蝿撛烊瞬庞媱潯睂嵤┓桨浮?，其中包括“長江學者和創新團隊計劃”。2006年，國務院全文了《實施〈國家中長期科學和技術發展規劃綱要（2006－2020年）〉若干配套政策》，并強調“要培養造就一批創新能力強的高水平學科帶頭人，形成具有中國特色的優秀創新人才群體和創新團隊”。這些政策舉措表明有關主管部門對優秀人才群體和創新團隊的高度重視。
高等學校是我國科技創新的重要方面軍，提高高校科技創新能力的組織基礎是建設一批能力強、水平高的創新團隊。
本文針對目前我國高校創新團隊建設中存在的一些問題及其產生的原因做一些分析和探討，并對問題的解決提出了若干對策建議。
當前高校創新團隊建設中存在四大問題
高等學校是科技創新的重要方面軍，高校創新團隊的能力和水平，在一定意義上，決定著一國未來競爭力。目前，我國高校創新團隊建設雖然已經取得了顯著的成效，但是仍然存在一些問題。
團隊組建目的時有不“純”
在團隊組建的目的上，不少團隊的組建目的并不是真正為了大家在一起共同搞科研，而首先是為了拿到經費，爭取資源，在功利主義思想的支配下，一些高校臨時拼湊和包裝了“陣容強大”的團隊。平時，這些“團隊”的成員彼此很少進行學術交流，只是在申報項目或應付檢查時才臨時將各自的成果打包在一起，組成一個“團隊”。這種“團隊”，其實并非真正意義上的科技創新的團隊。真正的團隊應具有高度凝聚力，其成員相互之間應當有密切交流。
團隊組建方式缺乏引導
在團隊組建的方式上，缺乏理性的“自覺”。雖然，高?？萍紕撔碌奶攸c是自由度高、不確定性大，教授和研究人員可以憑借個人意愿和興趣決定研究的領域、方向和內容，并根據個人意愿，“自發”地形成創新團隊。但是，在大科學時代，我國的經濟發展水平決定了團隊建設離不開行政的有效引導，除了“由下而上”靠自發自愿組建創新團隊的方式外，還應該運用行政手段，通過“自上而下”的方式，針對經濟和社會發展急需解決的重大科技問題，集中優勢科技資源，組建創新團隊，進行集中攻關。
單一單隊多，交叉團隊少
在團隊的開放程度方面，跨學科、跨部門的團隊較少。自2004年教育部開始認定創新團隊以來，團隊數量始終保持在每年60個左右，并集中在工學、理學、醫學和農學四大學科門類上，人文社會科學類的創新團隊幾乎沒有。在國家自然科學基金委員會設立創新研究群體科學基金中，每年也只有一個管理類的創新團隊。目前，教育部創新團隊計劃中雖然也有針對“自然科學與社會科學交叉的前沿研究”予以資助的詞語，但是在跨學科的團隊中，理工科內的小交叉團隊多，文科和理工科的大交叉團隊少。
團隊資源存在浪費現象
在團隊資源的利用上，存在浪費現象。例如，許多團隊都是項目型團隊，注重的是短期行為，團隊的穩定性差，常常在項目結束之時，團隊也到了壽終正寢之日。由于重大的科學創新在短期內很難取得，為此，短命團隊很難取得標志性的成果，隨著團隊的解體，團隊的各種資源包括團隊的文化也就分崩離析，這在一定程度上造成極大的資源浪費。
問題產生的五大原因分析
高校創新團隊作為一個開放系統，其發展受到來自系統內部和外部多種因素的影響，本文主要基于教育部、高校以及團隊三個層面，從團隊運行的外部體制、資源投入、管理和評價機制以及文化等方面分析問題產生的根源。
體制方面的“分割與固化”
就我國教育部和各高等院校內部的組織架構看，各科技主管部門與教學主管部門之間幾乎不存在業務上的聯系，在資源配置上，教學主管部門的地位常常高于科技主管部門。雖然高校的內部管理體制、機構設置也經歷了多次變革，但仍然沒有擺脫傳統教學型大學的行政和教學色彩極濃的科層結構模式。高校內部的學術組織承載著過多的非學術性的職能，非常不利于創新能力的提高。同時，傳統的以學科或專業設置的科研機構由于存在目標和利益的不一致性，一方面，導致學科間缺乏聯系和合作，客觀上形成了學科人員之間相互封閉和保守的局面；另一方面，科研人員可得到的信息受到很大的限制，導致研究人員的視野狹窄，從而影響多學科的會聚和科研水平的提高。
資源投入方面的“五種不足”
目前高校創新團隊在資源投入方面存在“單、小、斷、散、硬”等五種不足，即投入的主體和方式較為單一，力度小，持續性差，分散度較高，忽視無形的“軟”資源積累。
首先，科技經費投入的主體和方式較為單一，力度小，持續性差。從各高校創新團隊的經費來源看，主要集中在政府和教育主管部門，企業和其他社會資源對科技投入的積極性不高。同時，政府部門對高校創新團隊建設的投入力度較小，持續性差。
其次，科技經費投入方向的分散度較高，針對跨學科的投入不多。目前，各類組織設立的基金大多按學部劃分，并按學科設置進行申請，以學科會聚為基礎申請的跨學科課題，很難得到來自于傳統單一學科的專家的認可，導致針對跨學科的投入不多。
第三，重視有形的“硬”資源的投入，忽視無形的“軟”資源積累。目前，一談到團隊建設，人們關注的不是經費的支持，就是實驗條件平臺的建設，即“物”的方面。其實，團隊建設中更重要的是“精神”方面，即團隊發展的戰略目標、愿景和文化建設以及團隊成員的溝通能力和合作精神等。
管理機制方面的“三類失衡”
在調節手段上，微觀的市場調節與宏觀的頂層設計的失衡。一方面，在強大的經濟吸引力的作用下，許多高校教師心向外看，關注的是當下現實的市場價值，其結果是學術的嚴重浮躁。另一方面，教育部啟動的“長江學者和創新團隊發展計劃”，沒有充分考慮團隊的戰略布局，缺乏結構設計和總體考慮。另外，由于操作方面的困難，也未能充分整合多種資源和挖掘具有潛在創新能力與可持續發展的創新團隊。
在管理權力上，行政權力與學術權力的失衡。創新團隊中存在學術和行政管理兩類。相應，在團隊中有行政負責人和學科負責人（學科帶頭人）。學科帶頭人和行政負責人的協同是團隊高效運作的基礎和關鍵。但是，在官本位的影響下，一些高校對創新團隊的管理有明顯的行政化傾向，行政權力在學術管理中的作用過大，行政負責人、學科帶頭人的主從關系錯位，形成了“行政權力泛化，學術權力弱化”現象。
在激勵目標上，競爭與合作的失衡。社會需要競爭，我們強調競爭應主要針對團隊之間的競爭，團隊內部應當更多地強調合作，過度的競爭會導致團隊的離心力過強，影響創新的效率和效果。目前，我國高校推行的職稱晉升和崗位津貼制度主要是為了激勵個人的創新能力。由于現有團隊大多屬于單一學科創新團隊，團隊成員知識、技能同質現象較為嚴重，成員的層次性模糊不清，相互間的競爭較為激烈，彼此信任程度較低，人際關系不太融洽，缺乏合作互助精神，甚至彼此拆臺，結果導致研究力量分散，團隊精神難以形成。
評價方面的“三重三輕”
在評價方面，大家都已經意識到“一刀切”式的分類評價不利于團隊建設之處。我們認為評價時還要注意“重結果，輕過程”、“重個體，輕集體”、“重智商，輕情商”等問題。
“重結果，輕過程”。目前的評價由于受到評價成本以及可操作性等因素的影響，人們往往重視對有形成果的評價，如論文數、專利數、獲獎數。其實科學研究的風險較大，研究周期較長，成果數量多并不一定代表水平就高，“重結果，輕過程”必然帶來學術的虛假繁榮。
“重個體，輕集體”。為了激勵個人的創新能力，目前在職稱評聘、崗績津貼發放的考核中，科研成果過分強調個人在科研項目、學術論文和獲獎以及專利等中的排名，在職稱評聘、崗績津貼發放的考核中，學院或系級單位對參與科研團隊項目的其他成員（非主持人或學科帶頭人）在團隊建設中貢獻的重視不夠，這使大多數還要參加職稱評聘的中青年教師的經濟利益受到極大的損失，嚴重打擊了他們參與團隊的積極性。
“重智商，輕情商”。團隊的組織結構好與壞，不僅體現在知識結構上，還體現在心理結構上。團隊文化及其成員的心理因素，對團隊成員彼此交流信息、切磋思想、闡述見解，克服不同個體自身認識的偏頗，具有強烈的影響。現行的校、院、系層級式的人事管理、科研評價和利益分配制度，往往重視蘊含在論文、專利和獲獎中的智商，各高校的科研處也主要是忙于項目的申報，成果的匯編，缺乏對研究的基礎條件、研究成果和研究經驗等方面的知識共享管理，忽視了與人的情商相關的心理因素以及團隊文化等。
文化方面的“三類缺失”
在市場經濟的大潮洗禮中，我國還有待于形成并強化有利于科技創新的文化。目前，部分老師急功近利，為了實現個人和部門乃至國家的學術，許多人無法沉下心來，坐冷板凳，“求實精神嚴重缺失”；科學研究活動成為一些人的“謀生手段”，在“名”和“利”的驅動下，在現有評價制度的影響下，他們推崇個人主義，合作精神嚴重缺失；如果說有合作，大多也是以獲取資源為主要目的，團隊成員在“項目或課題申請前同甘共苦、申請中同心協力、拿到錢同床異夢、評獎時同室操戈”，跨學科、跨部門的實質性科技合作不多。另外，為了避免被“學閥”或“學霸”的打壓，正常的學術爭論少了，學術界呈現出“多百花齊放，少百家爭鳴”的局面，學術爭鳴嚴重缺失。
高校創新團隊建設的若干對策
綜觀上述問題產生的根源，我們認為，必須從戰略和文化角度探求提高高校創新團隊科研能力的舉措，消除團隊建設中的不和諧因素，促進高校創新團隊的和諧與可持續發展。
加強頂層設計，改變管理觀念
充分考慮現有人才、學科分布及未來學科、經濟和社會的發展趨勢，根據國家的戰略需求，尤其是結合國家的科技中長期發展規劃，積極加強頂層設計，改變資源的分散狀況，通過對體內（各高等院校）和體外（科技部、中科院、社科院、國家自然科學基金委以及政府其他部門）多種資源整合，制定高校創新團隊的發展規劃，優化創新團隊的學科布局、空間地域布局等宏觀結構，組建 “國家隊”、“地方隊”、“基層隊”的合理縱深結構，力求在未來五到十年內形成一批具有國際一流水準、創新能力強、跨學科、跨學校、跨部門的開放式創新團隊，并取得若干能充分體現高教系統創新能力的重大標志性創新成果。
為落實頂層設計，實現資源的整合，建議由教育部和科技部聯合牽頭，在國家科教領導小組的領導下，協同中科院、社科院、自然科學基金委員會等部門和單位進行體制上的調整，建立實質性的科技創新戰略聯盟。
強化各級科技管理部門的組織職能，積極樹立服務型管理觀。各級政府教育行政管理部門和各高?？萍脊芾聿块T應改變傳統的管經費、管項目和管成果的管理模式，充分發揮對外（相對于本部門、本系統而言）“公關聯絡”、對內“組織協調”職能。對外“公關聯絡”，即積極與各級行政主管部門溝通信息，積極與企業交流，了解其需求，積極與其他高校和研究院所聯系，為知識和智能的跨單位、跨部門交流牽線搭橋；對內“組織、協調”，就是積極加強對本部門人才的發現和挖掘，及時向科技創新人員提供各類信息，根據外部需求和內部創新人員的能力水平意愿，組織跨學科、跨學院的創新團隊。
制定分類明晰、切實合理、注重和諧的評價與激勵措施
第一，實施創新團隊的分類評價。針對不同性質、不同學科的創新團隊實施不同的評價。例如，偏重基礎研究的創新團隊，主要評價原則是學術創新價值為主，潛在經濟價值為輔；相應，學術創新的權重可設得高一些，經濟效益的權重可設得低一些。針對偏重應用研究的創新團隊，其評價標準是學術與經濟評價相結合；相應，學術創新的權重和經濟效益的權重應基本相當。
第二，實施“分層、分角色”評價。高校創新團隊中不僅需要學科帶頭人，而且還應具備不同層次的科研骨干和科研輔助人員。這三個層次的人員在科研活動中扮演著不同的角色，只有他們相互協同，才能取得創新性成果。為保證評價的公正公平，使每個人各盡所能，必須實施“分層、分角色”評價。對于科研骨干，他們作為團隊中的將才，必須具有獨到和高超的分析與解決問題能力，精深的專業知識、較強的溝通能力和合作精神。對于科研輔助人員，他們可能是技術能手，具有一定的知識和實驗技能，并具有踏實、認真、任勞任怨的品質以及服務意識。
第三，注重對“情商”的評價。在人才的引進時，不應只看他的智商，如發表了多少文章，承擔了多少課題，那是他已經表現出的創新能力，還要了解反映其“情商”的非智力因素，尤其是他和別人的交流溝通能力，這反映了他和團隊潛在的創新能力。關于“情商”的評價，應在團隊內部，根據不同崗位的特點，設定不同的評價準則，同時，應參考團隊成員的自我評價和同事評價，形成競爭與合作相協同的內部研發環境。
第四，建立科學合理的激勵和約束機制。以人為本，實施“外部獎懲集體化，內部獎懲個體化”的激勵與約束機制。一方面，需要外界和上級主管部門從整體角度評價考核團隊，強化團隊的凝聚力；另一方面，在團隊內部，需要團隊領導堅持“公開、公正、民主、科學”原則，在參考團隊成員的自我評價和同事評價的基礎上，對優秀者予以獎勵。改革財富分配方式，提高分配制度的激勵效果。除了傳統的加薪、獎金、高價值獎品等，還應倡導精神類的獎勵。
實施團隊的和諧管理
第一，做好團隊初建期的戰略性規劃。首先團隊建立時應當定性質。如某一團隊是跨學科團隊還是單一學科團隊，主要從事基礎性研究還是應用性研究，憑此保證以后的分類評價。其次是定愿景。團隊是力求發展成為國際一流的團隊還是國內一流的愿景是有差異的。再次是定目標，根據團隊的性質和發展愿景，確定發展的目標，其中包括長遠目標和近期目標；接著是定任務，根據目標確定團隊的工作任務，如應當研究那些問題，申請什么樣的課題等；最后是定人員，根據團隊的性質、愿景、發展的目標確定團隊的主要核心成員，根據具體的任務確定流動人員。
第二，實施多層次、多目標的協調管理。在短期內，如果所有人的目標一致，就可以發揮出團隊的最大效能。但是在不確定的市場和科技領域，過于剛性的目標，不利于團隊的可持續發展。為了使團隊具有可持續性，團隊成員間的發展方向也應當有適當的差異性。當“分”與“合”之間保持必要的張力后，團隊才能夠在內部形成各種適度的隨機漲落，并在與環境的互動之中，把握未來發展的機遇。為此，應加強對團隊成員的溝通方面的培訓教育，通過確定有吸引力的團隊愿景和穩定的研究方向，建立廣泛的尊重和信任以及相互關愛的工作氛圍，把具有多目標的團隊成員的精力持續集中在可實現的成果上，充分發揮團隊的整體協同力。
【關鍵詞】 企業集團; 強化管理; 資金預算; 資金運行; 資金投資
一、強化基礎實力――切實推行以“資金預算管理”為中心的“全面預算管理”
全面預算管理,從內容上看,是一個包括現金收支預算、銷售預算、生產預算、成本費用預算等在內的完整體系;從職能上看,是對其業務流、資金流、信息流和人力資源流進行全面整合,最終使企業的有效資源獲得最佳利用效率;從過程上看,是通過預算編制、執行與控制、考核與激勵,對預算內容進行整合并實現“預算職能”的以“資金預算管理”為中心的全方位價值監控。正如著名管理學家戴維?奧利所說的,全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。
(一)預算編制過程――細化“戰略”為“戰術”
把預算編制過程當作“戰略”細化為“戰術”的過程。
1.在預算編制設計上,要體現企業集團的戰略目標和戰略規劃對當年工作的要求,大力發展核心產業、先進產業和有機遇的產業;發展有市場需求、有技術含量、有競爭優勢的產品,淘汰落后企業和落后產品,在困境中實現健康發展。2.在預算確定的經濟指標上,要體現“又好又快”,各項預算都要把提高經濟效益作為出發點和落腳點。3.在預算結構調整和項目安排上,要體現企業發展方向,服從于企業集團的產業結構和發展目標,要體現技術進步的要求,增加產品的含金量,提高產品的市場競爭力。4.在預算資金安排上,要重視科技投入,加大新產品的研發力度,增強企業的可持續發展能力。5.在預算的編制方式上,以“零基預算”為基礎,根據形勢變化和企業情況滾動編制預算以達到總體目標,分別細化銷售、成本、費用、投資、資金等各個模塊實行模塊化管理。
(二)預算執行與控制過程――剛柔結合提高執行力度和執行效果
對預算的執行,要剛柔結合,注重促進企業“競爭能力”和“盈利能力”的提高,尤其是在金融危機企業外部環境多變的情況下,不能簡單地強調每個預算目標的“剛性”實現,而是要根據變化了的形勢及時進行調整。
1.在預算分析的內容上,及時反映分析經濟活動狀況尤為重要,各企業集團要根據本企業的實際情況細化分析內容,把預算分析與滾動預測相結合,把預算分析與措施建議相結合,及時填列“預算與預測分析表”,要抓住重要特點、重大差異、突出問題展開深入分析,為管理層提供必要的信息和決策依據。
2.在預算的分析方法上,靈活應用各種分析法和營運資金管理模型,采用文字、圖表、實例相結合的形式,各級財務總監親自修改分析,親自寫分析點評,提高預算與預測分析的質量,為管理層團隊和董事會提供有效的決策支持。
3.在預算分析手段的運用上,要繼續推進信息化管理,完善和加強會計核算的信息化系統建設,把大部分財會人員的精力從記賬報賬的繁瑣工作中解放出來,輔助我們提高財務預測、預算分析和財務管理的水平。
(三)預算考核過程――合理的預算指標考核體系和有效的評價激勵機制
按照職責范圍和管理層次,建立合理的預算指標考核體系,把預算執行情況與責任單位、責任人的切身利益掛鉤,使之與企業形成責、權、利相統一的利益共同體,以有效的信息反饋機制為基礎,建立良好的約束與激勵機制。
1.根據重要性原則選擇預算考核項目指標,并使預算考核公開化、透明化和合理化。包括:對企業的領導層、財務部門、人力資源等管理部門實行效率和費用否決制;對生產部門實行制造成本預算、生產資金占用預算否決制;對營銷部門實行產品資金占用否決制;對采購部門實行采購成本和采購質量否決制。
2.依據各責任部門對預算的執行結果,針對不同的激勵對象和激勵時機,分別采取相應的激勵方式以達到有效激勵的目的。
3.對于沒有實現預算目標而需要承擔責任的相關部門和個人應采取嚴厲的懲罰措施,以促進企業組織內部的橫向競爭。
二、保持生存能力――在進行產業結構調整的基礎上強調企業資產的變現能力
現金流是企業的血液,“現金至尊”是現代企業財務管理的基本理念。在金融危機的形勢下,保持企業資產的變現能力尤其重要。誰掌握了足夠的現金,誰就有抵御各種風險和保持生產經營正常運行的能力;誰就有及時捕捉并抓住國家拉動內需這一發展機遇的基礎,企業就可以把資金投向能產生更多利潤的地方。在很多時候,投資機會的損失是無法用資金額度來衡量的。
(一)考核應收賬款與存貨結構,降低營運資金風險
資金問題實際就是市場問題,沒有市場就沒有銷售,沒有銷售就沒有資金。對應收賬款與存貨結構的考核,其目的是要保持每月經營凈收益均可轉化為經營現金凈流入,保障在任何時候營運資金的風險都降到最低。
1.以企業集團層面成立專項檢查小組,對各企業應收賬款、存貨的結構進行考核,對不合理的應收賬款、存貨所占用的資金計算資金成本,扣減企業當年利潤。
2.把應收賬款按“開票日”劃分賬齡改成了按“到期日”劃分賬齡來計提壞賬準備,對一般應收款加存貨占銷售收入的比例超過50%的企業要進行清理整頓,摸清家底、處理閑置存貨、大力催討到期應收款,集中力量抓超期應收賬款的回籠。
3.建立貨款回收責任制并落實到部門和責任人,加大欠貨款回收率和實現銷售收入雙考核。堅決不放賒銷這個口子,只有加強銷售貨款回收才是公司根本資金來源的保證。
(二)調整產品結構,從源頭上降低應收賬款的比例
在經濟形勢存在很多不確定因素的情況下,建立“以銷定產,以產促銷”的存貨資金限額控制管理制度,從源頭上降低應收賬款的比例是關鍵。
1.從調整產品結構、改變經營模式、健全規章制度、提高競爭能力等角度,根本解決應收賬款和存貨居高不下的問題。
2.各單位都要在排產、投產時充分考慮可能發生的應收賬款和存貨積壓,從源頭上控制不合理的資金占用,努力減少成品和原材料資金占用,從而達到加快資金周轉、提高變現能力的要求。
(三)發揮企業集團資金調度的優勢,全方位加強資金的集中管理和監控
由于企業集團在投資結構、產業和產品結構等內容上具有立體性的特點,在資金使用時間上具有差異性的特點,所以,企業集團具有統籌調度資金的基礎。
1.成立企業集團層面的財務公司,完善內部結算中心職能,實行資金有償使用和內部貸款制度,利用利率杠桿作用,最大限度地發揮資金使用效率。
2.在財務公司的平臺上,開發運用企業銀行賬戶信息系統,即,與各開戶商業銀行的系統連接,進行全企業集團的存款管理,形成既能及時反映各企業在財務公司的資金情況,又能實時反映各企業在其他銀行的資金狀況的信息系統,將全部資金集中到財務公司,通過財務公司發揮企業集團資金調度優勢,提高資金利用率,把有限的資金用好盤活。
3.細化資金的計劃管理,編制季度資金計劃和月度滾動計劃,改變過去企業集團只要求編制年度資金計劃的方式,發揮企業集團總部功能,實行全面的資金計劃管理,有計劃地調劑資金余缺,保證資金的合理流動。
4.實行跟蹤分析與考核,各企業要高度重視資金計劃的編制和執行,財務總監和經營者都要親自審核資金計劃,發現問題及時反映、采取措施,既考核平均存款余額,又考核月末存款余額,提高計劃的合理性和準確度。
三、追求發展能力――在規避投資風險的前提下把握好投資機遇
(一)控制投資規模的總量,保證企業集團的總體資金平衡
控制投資規模的總量,主要是要防止現金短缺,因為在金融危機下“現金為王”的觀念如何強調都不過分,注重現金流量的管理尤為重要。
1.控制投資規模的總量,留有保證生產經營所必需的現金。所有的新投資項目要從集團整體需要出發,由企業集團統一平衡和決策,杜絕“各自為戰”的重復建設。
2.對經過批準已經在建的項目,要把建設內容和建設費用嚴格控制在預算之內,嚴禁擅自增加建設內容和提高建造標準。
3.按照使用的順序安排資金,切實抓好資金總額的控制,扣緊主業,資金鏈一定不能繃得太緊留有回旋余地,在總體上保證企業集團的資金平衡,以增強企業集團抗御金融風險的能力。
(二)進行產業、產品結構調整,優化投資結構
產業結構調整這話喊了多年,但收效甚微,原因是經濟快速發展,大家日子都好過了,誰還顧得上合理不合理,調整不調整,何況你要調,他也不干,你根本調不動。只要市場好,優的勝不了,劣的汰不掉。如今危機一來,環境突然嚴酷,通過市場經濟的“危機機制”把該死的一定要讓他死掉,而不能人為地“輸血”讓他“茍延殘喘”活下去。正如奧地利著名經濟學家約瑟夫?熊彼特在針對經濟危機談如何治理經濟蕭條時說:“只有讓它自己治愈自己才是可取的,任何人為刺激帶來的復蘇,都會令那些在蕭條中未能完成調整的剩余問題更加嚴重,從中又會產生出新的問題,再造成另一次更嚴重的商業威脅?！彼?企業集團可利用經濟危機把正常發展時期那些“半死不活”的企業、企業集團發展戰略規劃以外的企業、屬于“雞肋”型的落后產品強制淘汰,借機通過兼并重組和股權轉讓,清理與主業無關、缺乏盈利能力的落后企業。暴風雨嘩啦啦一陣猛澆、猛打,剩下的肯定都有相當的生命力。
(三)防止產能過剩,投資項目有保有壓
雖然從宏觀上講,擴大投資是國家應對金融危機、刺激消費、拉動內需的重要舉措;從微觀上講,投資是企業集團實現戰略發展規劃、優化產業結構的有效途徑之一,但投資最終是要形成生產能力的,防止新的產能過剩和形成新的需求不足也是必須要考慮的問題。所以,在新形勢下要特別強調把有限的資金集中到符合集團發展戰略的重點項目上來,重點傾向核心產業、關鍵產業、重點產業和培育產業;嚴格控制廠房建設和非生產性建設;嚴格控制擴大一般生產能力的投資。
(四)積極進行收購項目的論證,實現低成本下的總量擴張
投資學的基本原則是:企業必須反經濟周期進行投資,才能不斷地健康成長。在由金融危機引發全球實體經濟危機的情況下,無論是收購、并購項目,還是進行資產重組,對我國企業集團、尤其是實力比較雄厚的企業集團來說都正當其時。
1.它比新建項目成本低、見效快,可以較快地增加企業集團的銷售和利潤。
2.是我國企業集團“走出去”參與國際競爭、在更廣闊的空間實施產業結構調整與產業轉移的歷史性機遇,這是競爭法則的必然使之和實現“雙贏”的最佳選擇,而決非是“乘人之?！钡拿{迫非仁之舉。正如財政部科研所陳新平博士所講:“這次金融危機給西方國家的傳統產業,甚至某些重要產業都帶來了重創,在全球性經濟衰退還沒有見底之前,除了自救外,無疑,他們還需要大量的外援”。過去,我們也提倡企業要走出去,可走了多少年真出去的沒幾個,原因何在?一是動力和實力不足,不想走出去也不敢走出去;二是阻力太大想走也走不出去,如今老外日子緊緊巴巴越來越不好過,歡迎你還來不及哪顧得上推三阻四磨磨唧唧?
3.財務人員要積極參與被收購項目的可行性論證,不僅要從是否能夠對企業集團的產業結構起到優化組合的作用;是否屬于在企業集團戰略上需要重點發展而且有市場需求的產業和企業;是否能盡快產生經濟效益方面進行論證分析,而且要對被收購、并購的國外項目,從海外收購、并購環境、所在國的法律制度、所投資行業或企業的發展前景等方面進行論證分析。最終為企業集團決策提供全面分析和備選方案。該出手時就出手,趕快出擊如今正是好時機。
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BSC 團隊績效管理 優化
一、BL公司績效管理存在的問題
1、中層管理者實行目標責任制，績效評估的標準不科學；績效評估的過程不當；缺乏績效面談和反饋的過程；績效評估的周期設置不合理。
2、公司實行勞動定額制度，但與生產實際情況脫節，考核流于形式；實際操作過程中追求數量，質量問題得不到重視，造成人力和物力的極大浪費；生產計劃階段、生產準備、組織生產、技術管理、質量管理、物資管理、設備管理等環節，若任何一個流程出現問題，導致生產任務不能在規定的期間內完成，因此團隊的力量顯得尤其重要，但是并沒有把它作為重點指標考察在內。
二、BL公司生產團隊績效管理體系的構建
1、 BL公司戰略分析。建立生產團隊績效管理體系，首先明確公司的戰略目標，目標的確立將對分解指標起著關鍵作用。
2、提煉公司關鍵績效指標。在遵循戰略導向原則、SMART原則、系統性原則下，依據平衡記分卡（BSC）的思想，從財務、客戶、生產流程、成長與學習幾個維度將自身的戰略目標轉化為可被量化指標。
3、通過層次分析法確定指標權重。層次分析法（AHP）作為一種實用的決策工具，把復雜問題分解成有序的遞階層次結構，計算各層元素的組合權重。
（1）對各維度進行重要性判斷。
三、基于平衡記分卡的生產團隊績效管理體系的運作
生產團隊績效管理是一個完整的系統，經過績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋面談與績效結果的運用五個環節的不斷循環，改善員工績效，進而提高整個生產團隊的績效管理水平。BL公司生產團隊績效管理的優化設計方案，在原有考核團隊個人基礎上加入團隊考核，優化原有績效管理體系，通過該體系的運行，有效地解決了所發現的問題，幫助公司管理進一步規范。對存在的不足之處，因為時間尚短，目前公司新的團隊績效管理并沒有經過有效的驗證，其缺點還暴露不全面，還有待于在日后保持持續的跟蹤，不斷進行改進。
參考文獻：
