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關鍵詞:成本管理 重要性 存在問題 解決辦法
近年來，由于經濟的發展，尤其是2008年金融危機帶來的宏觀經濟形勢劇烈變化，資源價格和大宗原材料價格持續暴漲，人民幣升值，通貨膨脹加劇，市場競爭日趨激烈。且由于我國人口紅利逐漸消失，企業又面臨著用工難、勞動力成本上升等問題，這一切均會導致企業成本上升，利潤空間縮小，要想創造效益，實現利潤最大化，必須提升成本管理。
一、成本管理的重要性
成本管理是在產品設計、生產、銷售及售后服務的整個過程中，企業圍繞所有發生的成本、費用所進行的一系列管理工作。企業的一切成本管理活動應以成本效益原則進行，即以盡可能少的成本付出，創造盡可能多的使用價值，為企業獲取更多的經濟效益。
(一)成本管理是企業的生命和競爭力，是企業發展的基礎
在市場競爭日趨激烈的今天，企業面臨著同業競爭、政府課稅和經濟環境逆轉等外在問題，以及職工改善待遇和股東利益等內在壓力，在這種情況下，只有加強成本管理，提高產品質量，創新產品設計，增加產銷量，才能在市場競爭中立于不敗之地。其中，加強成本管理是其核心競爭力，只有降低成本，才能提高邊際貢獻率，提高企業在同業的競爭力，企業才有能力改善職工待遇和增加股利，穩固經濟基礎，在市場競爭中生存與發展。
(二)成本管理是企業提高經濟效益的重要手段
企業的產品成本和經濟效益密切相關，成本管理水平的高低直接左右著企業的經濟效益，成本管理水平越高企業的利潤空間也就越大。因此，企業只有重視成本管理，把加強成本管理作為企業管理的核心，以成本管理帶動和促進企業其他各項管理工作，才能達到提高經濟效益和企業整體素質的目的。
二、企業成本管理存在問題
在企業的成本管理中存在一些問題，這些問題降低了企業成本管理效果，使企業難以提高效益。
(一)成本管理觀念缺乏、落后
企業管理者成本管理觀念淡漠，沒有認清市場競爭的核心是成本競爭，成本是反映企業生產技術、管理工作質量的綜合指標，降低成本是提高經濟效益、增強企業競爭能力的關鍵。對企業成本管理的范圍、目的沒有清晰的認識，往往只重視生產過程的成本控制，忽視產品研發、材料供應、市場營銷和售后服務等環節的成本控制。其中，產品研發過程的成本雖然只占到產品總成本的3%，但會影響后續生產及銷售過程中產品70%的成本，所以在產品研發時，要特別對產品成本控制進行關注；隨著市場經濟的不斷發展，流通性成本所占的比重也越來越大。因此，如果企業只重視生產過程成本控制，將無法有效地達到成本降低的目的。
(二)成本管理方式、手段落后
大部分企業依靠財務人員進行成本管理，成本管理上缺乏全局觀念，只注重成本核算。在事后控制中主要的方法是通過研究財務報表，利用報表中的數字去管理成本，對成本沒有做到事前控制和事中控制。企業成本核算方法陳舊，仍靠傳統的手工操作，沒有建立管理信息系統或對系統末端進行延伸，難以及時地、全面地、準確地提供成本管理信息。
(三)成本目標責任不健全
企業沒有明確的成本目標，沒有進行成本控制的標準和依據。有的企業雖然確定了成本目標，但缺乏落實目標的具體措施，沒有明確的成本責任制度，導致目標徒有其名，未能起到成本控制的作用，造成企業物耗上升，費用增加。
(四)成本管理缺乏激勵機制
企業沒有把成本管理同職工的績效考核相結合，對成本管理較好、經濟效益有所提高的車間、班組、個人缺乏有效的激勵機制，無法調動管理者和廣大職工的積極性。
三、成本管理存在問題的解決辦法
(一)更新管理思想，樹立全局成本觀念
在市場經濟環境下，經濟效益始終是企業管理者追求的首要目標，企業要樹立全局成本管理觀念，改變成本管理中將成本控制局限于生產過程，單純以降低原材料、人工成本和制造費用等作為成本控制點的缺點，轉向對產品研發、采購、售后等進行控制和管理，并應隨著技術進步和社會發展不斷地對控制對象進行拓展與延伸。
(二)實際全過程、全方位、全員成本管理和控制
將成本管理從過去單純的事后反映，發展到事前預測、事中控制和事后分析
1、做好事前預測
首先，企業應當編制成本計劃，其次，應把成本指標落實到每個部門和個人，明確他們的責、權、利，實行全員控制，已達到成本控制目標。
在企業運營過程中，難免會出現由于各種客觀因素引起的企業成本增加的情況，例如：因產品質量問題而衍生出的索賠情況等，因此，風險應對措施不可缺失，企業應在事前對可能出現的情況做好預見，情況出現后才能妥善處理。
2、加強成本的事中控制
成本的事中控制是加強成本管理，降低成本的關鍵環節。
(1)加強研發階段的成本控制。產品的設計是否科學、合理，在很大程度上決定了產品的生產技術、質量水平和成本消耗，也關系著產品生產和使命的技術經濟效果。產品的成本70%左右在產品設計階段已經確定，產品設計者的成本意識會影響產品設計成本的高低。。在市場競爭中，開發新產品要考慮市場的可行性，以設計出適銷對路的產品。
(2)加強材料的控制。材料的管理控制包括：控制材料的采購成本，建立供應商檔案和準入制度，企業要制定嚴格的考核程序和指標，供應商需經技術、質檢、物管等部門聯合考核后才能合格歸檔。企業的采購必須在已歸檔的供應商中進行，供應商檔案應定期或不定期地更新，并有專人管理；建立材料的標準采購價格和定價核算體系，企業對重點原材料應根據市場的變化和產品標準成本定出標準采購價格。建立內部采購價格核算體系，采用成本加成法，制定出每一類采購材料的計價公式，使采購價格合理、透明；編制采購計劃，采購前，應計算最佳經濟訂貨批量，從而使訂貨成本、購買成本、儲存成本和缺貨成本總和達到最低；實行限額領料制度，杜絕浪費現象；加快材料的周轉速度，盡量縮短材料的庫存時間，從而減少保管費用和對流動資金的占用。
(3)控制生產成本。隨著勞動力成本的上升，產品成本中人工費用的比重增加，企業應控制人力資源的耗費，改變過去“人海戰”的方式，引進先進的精益生產管理理念，采用先進的工藝方法和高科技的信息技術，嚴格控制用人量，降低單位產品成本中的人工費用。
控制質量成本。提高產品的質量成本，減少廢品、次品的產生。生產的首件產品必須進行嚴格的檢驗，合格后方能批量生產，杜絕出現批量產品返工甚至報廢的現象。同時，也應避免產品因質量問題而出現的銷售退貨、索賠等成本的產生。
(4)銷售成本控制。對于銷售間接成本的控制，企業應建立嚴格的經費審批程序，將責任落實到人，降低費用，并加強對銷售渠道和客戶管理，降低銷售成本。
減少產品缺陷，降低售后服務成本，將維修備件成本計入產品銷售成本，使產品隱性的售后服務成本變為顯性成本，提高員工的成本意識。
3、加強成本的事后分析
企業應對產品成本進行準確、及時的核算，并將發生的實際成本與目標成本進行對比，評價成本管理工作，總結得失，為以后的工作提供成本管理的依據，并做為責任人的考核依據。還建立企業成本管理的激勵機制，建立建全成本考核指標體系，定期對各成本責任單位和個人進行考核和評價，并建立相應的獎懲機制，將考核結果同職工的經濟利益掛鉤，做到獎罰分明，真正形成一套完善的、責權利相結合的成本管理制度。
四、結束語
成本管理是實現企業效益最大化的有效途徑。企業應采用恰當的成本控制方法，加強事前、事中、事后三階段的成本控制工作，建立完善的成本管理機制，加強材料、人工、成本、質量方面的管理，努力把成本降到最低，以真正有效地控制好成本，實現利潤的最大化，形成企業發展的良性循環，在激烈的市場競爭中獲得有利的地位。
參考文獻：
[1]于海洋.論改善中小企業企業管理的思路[J]. 中國商界，2010,(1)
關鍵詞戰略成本管理；國際企業；應用
AbstractNowadays，withworldcompetitionbecomemoreandmorefiercely，internationalenterpriseshavefacedhugechallengeineveryaspectsofoperation.Ifinternationalenterpriseswanttoobtaincompetitiveadvantagesallovertheworld，theyhavetopursecompetitiveadvantagesfromeveryaspect.ThispapercombineStrategicCostManagementtheorymainlyfromcostmanagement，inordertopursuethecostadvantagesofinternationalenterprises.
keywordsStrategiccostmanagement；Internationalenterprises；Apply
戰略的概念由來已久，但是其運用于企業經營和管理的時間并不長，“戰略管理”概念在20世紀70年代末才首次被提出，至今已成為理論界與實務界研究的熱點。從80年代開始出現了從戰略管理角度來研究成本的形成與控制，并提出了成本就是管理的理念，由此產生了戰略成本管理(StrategicCostManagement，SCM)的思想。
對于戰略成本管理(SCM)的內涵，美國會計學界的著名教授庫珀(Cooper)和斯拉莫得(Slagmulder)認為，戰略成本管理來源于戰略管理的思想，是指企業在戰略管理思想的指引下，運用一系列戰略成本管理方法來確定企業的戰略定位和不斷加強競爭優勢的目的。他們的這一定義反映出了SCM的目標導向，即戰略成本管理更加關注外部環境的影響，注重行業價值鏈和競爭對手價值鏈的分析，成本管理的重點放在了如何保持和增強企業可持續的競爭優勢上，不再僅僅強調單個產品成本和產品市場的成本高低，而是強調在企業戰略的大背景下，提高企業完整價值鏈和整個產品生命周期的成本優勢。
一、戰略成本管理的特點
戰略成本管理具有長期性、全局性、外向性、競爭性等特點。
(一)長期性，即戰略成本管理的宗旨，是為了取得持久的競爭優勢，以便企業長期生存和發展，立足于長遠的戰略目標。而傳統的成本管理則立足于短期的成本管理，未從長遠的持續地降低成本的策略上考慮，屬于戰術性的成本管理。
(二)全局性，是指戰略成本管理以企業的全局為對象，根據企業總體發展戰略而制定，其成本管理不僅包括企業內部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業所處行業的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰略。而傳統成本管理的“降低成本”則是站在某一企業的角度，加強成本管理使其成本最低。成本最低并不表明企業能夠在競爭中獲得成本優勢。如為了降低成本，采用代用材料，可能使產品質量有所下降。
(三)外向性，是指戰略成本管理將其著眼點延伸至外部環境，將成本管理向前延伸到采購環節，乃至研究開發與設計環節，向后延伸至產品銷售和售后服務環節。而傳統成本管理的對象主要是企業內部的生產過程，對企業的供應與銷售環節則考慮不多，對于企業外部的價值鏈更是視而不見。
(四)競爭性，企業戰略成本管理的目標——成本優勢，是關于企業在激烈的競爭中如何與競爭對手抗衡的基本競爭戰略之一，同時也是企業針對來自各方面的許多沖擊、壓力、威脅和困難，迎接這些挑戰的行動方案。與傳統的成本管理較少考慮競爭、挑戰而單純為了改善企業現狀、降低產品的做法不同，戰略成本管理主要是為了實現成本領先，取得競爭優勢，戰勝對手，保證自己的生存和發展。
二、戰略成本管理應用于國際企業管理的現實意義
(一)國際企業管理的特點之一是經營戰略的國際導向。國際企業雖然以母國為基地，但僅只是將其作為向東道國擴展的起點，以形成跨國生產、經營和銷售的系統。對于跨國公司而言，其最終目標只有一個——全球市場?？鐕镜慕洜I活動是沒有“邊界”的，競爭更沒有“邊界”。它們所追求的是全球范圍的利潤和全球市場的份額，既以世界范圍為基準開展經營活動。戰略成本管理的研究與實施，可以有效的適應其經營戰略的國際導向。在企業競爭不斷加劇、經營環境不確定性程度日趨加深的情況下，如果企業仍然把目光停留在國內，著眼于從國內尋求發展，勢必會失去世界市場的機遇。在這種背景下，企業為了爭奪國外市場，尋找更廣闊的生存發展空間，就應該站在全球戰略的高度，在國際市場上培育企業長期的競爭優勢，以適應不斷變化的競爭環境。而作為國際企業管理重要組成部分的成本管理也應該與國際企業的全球戰略相配合，將成本管理活動提高到全球戰略層次，實施戰略成本管理。
(二)國際企業管理的特點之二是國際企業需要從眾多的戰略中，根據不同國家、地區的差異性，選擇出最適合于企業發展的戰略組合。從根本上講，戰略選擇決定了戰略成本的優勢地位。選擇不同的戰略，將從長期戰略意義上對企業發展的方向作出判斷，并從源頭和戰略意義上決定成本的可控與可塑程度。戰略成本管理突破了傳統成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，有利于國際企業正確地進行成本預測、決策，從而依據子公司所在地區的差異性，正確地選擇子公司的經營戰略，正確處理國際企業發展與加強子公司成本管理的關系，從而提高國際企業整體的經濟效益，形成國際企業的成本優勢。
(三)國際企業管理的第三個特點是戰略管理一體化。所謂戰略管理一體化，是指公司的重大決策和關鍵性的經營活動高度集中，國際企業的經營活動遍及全世界，其子公司和分支機構往往呈網絡式輻射。在這樣一個復雜的戰略管理體系下，國際企業則更應該更新成本管理的觀念。因為在復雜的戰略管理體系下，國際企業如果要對各個子公司的成本節約進行管理和控制是不現實的。即制定各種細則力求在生產過程中不徒耗無謂的成本以及改進工作方式，以節約本將發生的成本支出，不僅需要耗費大量的精力，收益也甚少。而如果從戰略成本管理的角度出發，指導子公司重在成本避免，立足于預防，則具有更現實的意義。在進行企業經營策劃時就對國際企業各個子公司的地理位置、市場定位，經營規模等一系列具有源流特質的成本動因進行全面綜合的考慮，以從源頭上控制成本的發生。戰略成本管理的目的不僅在于降低成本，更重要的是為了建立和保持國際企業的長期競爭優勢，實現成本效益比的最大化，也就是說國際企業必須探求提高(或不損壞)其競爭地位的成本降低途徑。如果某項成本降低的途徑會削弱國際企業的戰略地位，則應棄之不用；另一方面，如果某項成本的增加有助于增加國際企業的競爭實力，則這種成本的增加是值得鼓勵的。
三、戰略成本管理在國際企業管理中應用的步驟
(一)根據國際企業所處的外部環境和內部環境，站在國際企業長期競爭優勢的角度，來制定國際企業的戰略成本管理的總目標。國際企業所處的外部環境與內部環境都比較復雜，在制定戰略成本管理的總目標的過程中，需要考慮諸多因素，著重考慮以下因素。①價值鏈的關系。戰略成本管理范圍不能局限于國際企業內部母公司與子公司之間，還應超越企業邊界進行跨組織的成本管理。更為重要的是，在全球經濟一體化的發展浪潮下，國際企業成本管理的視野還應在全球范圍內重構企業的價值鏈，以獲取全球經濟的組合優勢；②公司之間的分工與協作。特別是對于那些在全球范圍內組織生產的國際企業，應當從全球地理位置和資源比較優勢來獲得成本優勢。例如，豐田在美國，Calty成立了設計研究所，在東南亞生產關鍵零部件，在印度尼西亞生產汽油發動機，在馬來西亞生產駕駛部件，在菲律賓生產變速器，在泰國生產內燃發動機。
(二)在戰略成本管理總目標的指導下，指導各個子公司制定其相應的戰略成本管理分目標。需要注意的是，在子公司制定其目標時，母公司的作用應重在指導與協調，而不能過分地干預，因為子公司對其所處的環境有時比母公司更清楚。
(三)根據國際企業所處的外部環境和內部環境的變化，不斷調整其戰略成本管理的目標。戰略成本管理的目標是動態地尋求企業的成本優勢，這就決定了戰略成本管理的目標不是一成不變的，而是隨著環境的變化而變化的。當環境改變時，應當及時地體現在戰略成本管理中。
四、簡短的小結
戰略成本管理在國際企業管理中的應用，可以使國際企業管理能動地適應和處理它與全球環境之間的相互促進、相互制約的辯證統一關系，促使國際企業統籌兼顧，以局部利益服從整體利益，即子公司的利益服從國際企業的整體利益，當前利益服從長遠利益，即從戰略的角度來考慮成本優勢，并努力改變國際企業自身狀況來減少環境對企業的不利影響，從而更好地實現國際企業經營和發展的戰略目標。
參考文獻
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關鍵詞:企業;成本管理;誤區
中圖分類號:F275.3文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)27-0107-02
一、成本管理概述
1.什么是成本。通俗來講,成本就是指為了達到某一特定目的,在生產經營活動中發生的人力、物力和財力的消耗,其實質是以貨幣表現的,為生產產品所消耗的物化勞動的轉移價值和活勞動的轉移價值之和。這里的物化勞動的轉移價值是指已消耗的原料及主要材料、燃料等勞動對象的價值,而活勞動的轉移價值則是指發放給職工的工資、福利費、獎金、津貼、補貼等。從這,我們可以知道成本管理的對象就是這些物化勞動的轉移價值以及活勞動的轉移價值,當然還包括企業因為盈利而上繳的稅金。
2.什么是成本管理。成本管理,顧名思義,即是對成本內容項目的管理,是企業以低成本、高效益為目標,以財務成本法規為引導對成本項目實施的管理,包括成本預測、成本決策、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。成本管理能夠控制和協調企業的經營活動,評價企業的經營成果,為企業的投資、籌資活動提供鮮明的取舍意向,是企業管理中一個重要的組成部分。一個企業成本管理的好壞,直接影響該企業在行業中的競爭力和企業自身潛能的發揮。
二、成本管理的重大意義
成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程,同時也是一個發現薄弱環節,挖掘內部潛力,尋找一切可能降低成本途徑的過程。企業降低成本可以提高盈利水平,增強產品的競爭力,擴大市場占有率?？茖W地組織實施成本控制,可以促進企業改善經營管理,轉變經營機制,全面提高企業素質,使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。
三、企業成本管理的幾個誤區及對策
誤區一:企業一味地以降低成本為目標,成本管理與企業的戰略相脫節。很多企業在成本管理中,一味地強調降低成本,而沒有考慮到產品的競爭能力,沒有進行成本效應分析,沒有將成本管理與企業的戰略相結合。例如:一些企業追求眼前利益,采取偷工減料,冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來降低成本,其結果不但坑害了消費者,最終也會使企業喪失信譽,甚至破產倒閉。這樣片面地追求降低成本,短期效益十分明顯,但是對于企業的長期效應則是很不利的,其實真正懂得做企業的人都知道,企業要生存的關鍵是自己生產的產品能夠被市場所接受。其實說到成本管理,我們不能一味地降低成本,不能以降低企業成本為最終目標,而是要在充分考慮企業整體的發展戰略的基礎上完成我們的成本管理,如差異化戰略從短期來看開支較大,但實際上這些新型差異化產品擴大市場占有率,從而得到更高的成本效益,所以為未來增效而樹立正確的成本效益思想,有利于企業競爭戰略的制定。在這一方面,我們不能不佩服日本人對于成本管理的前瞻性,日本企業有一個普遍的做法是為了保持較高的生產效率,提高產品技術水平,通常采取加速折舊、提前報廢的方式,不斷進行設備的更新改造,寧愿繳納設備提前報廢的稅金,而中國的企業的設備老化與陳舊是普遍現象,有些企業卻采用不提成或少折舊的方式來降低成本,這使產品的競爭力逐漸下降。
誤區二:成本的基礎工作做得不夠,給企業的成本計劃、成本決策等管理帶來困難。成本計劃、成本決策的實施依賴于成本管理的很多基礎工作,如定額管理、成本的原始記錄、材料物資的計量、驗收管理制度等,因為這些基礎工作做得不夠,則成本計劃、成本決策缺乏真實、可靠的基礎數據,導致企業做出不當或錯誤的決策。一般表現在:(1)各項定額管理、原始記錄還不健全;(2)計量基礎工作不到位,水、電、汽等“跑、冒、滴、漏”的現象還很嚴重;(3)生產用料大手大腳;(4)在原材料、物資采購等方面存在一定的質量及浪費問題;(5)只重視生產過程成本管理,忽視供應、銷售過程成本管理。如物資采購中“暗箱”操作現象嚴重,采購成本居高不下?；诖祟悊栴},解決的方法非常簡單:第一,建立健全的定額管理制度;第二,建立健全的原始記錄制度;第三,企業應根據全面反映經濟活動和滿足全面經濟核算的要求,制定記載不同內容的原始記錄;第四,建立健全材料物資的計量、驗收和領、退制度。
誤區三:成本分析體系不完善,難以對決策做出有力的支持。受傳統經濟觀念的影響,企業在成本管理中往往只注重生產成本的管理,忽視其他方面的成本分析與研究,成本體系很不完善,其主要表現為:(1)局限于事后分析,沒有開展日常分析;(2)局限于生產成本分析,沒有開展日常分析與預測分析;(3)局限于經濟分析,未能深入開展技術經濟分析;在市場經濟環境下,企業應樹立成本的系統管理觀念,對企業成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。一方面,為使企業產品在市場上具有強大競爭力,成本管理不再局限于產品的生產過程,而是按照成本全程管理的要求,這就涉及到產品的信息來源成本、技術成本、后勤成本、生產成本、庫存成本、銷售成本以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。對所有這些成本內容都應以嚴格、細致的科學手段進行管理,以增強產品在市場中的競爭力,使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。如在產品設計階段推行價值分析,就是一種技術與經濟相結合的成本管理手段。另一方面,隨著市場經濟的發展,非物質產品日趨商品化。與此相適應,成本管理的內涵也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本,如人力資源成本、資本成本、服務成本、環境成本,等等。再者,在市場經濟條件下,企業管理的重心由企業內部轉向外部,由重生產管理轉向重經營決策管理,研究分析各種決策成本也就成為企業成本管理的一項至關重要的內容,如相關成本、機會成本、邊際成本、付現成本、重置成本、可避免成本等等。在企業成本管理中,重視和加強對這些管理決策成本范疇的研究分析,可以避免決策失誤給企業帶來的巨大損失,為保證企業作出最優決策、獲取最佳經濟效益提供基礎。
誤區四:成本控制局限于制造成本、未能進行成本全過程控制。目前中國的中小型企業成本管理還存有很多缺陷。這些缺陷主要表現在:將成本管理僅局限于生產過程的成本控制,只注重對生產過程中各種耗費進行控制,而忽略了對研發成本、供應成本和營銷成本的控制。受此影響,提起“成本”多數管理者都會自然而然地想起生產,并將成本管理局限于生產活動中的成本。而價值鏈分析法則認為,企業是為最終滿足顧客需要而設計的,成本決不僅僅與生產環節相關,它是一個整體的概念,成本的管理應該是一個對投資立項、研究開發與設計、生產、銷售、售后服務進行全方位監控的過程。由此可進一步啟發我們在企業成本管理中的一些新思路、新觀念。比如:(1)將成本控制意識作為企業文化的一部分。消除認為成本無法再降低的錯誤思想,對企業全體員工進行培訓教育,要求企業各級管理人員及全體員工充分認識到企業成本降低的潛力是無究無盡的,人人應對成本管理和控制有足夠的重視。(2)在企業內部形成職工的民主和自主管理意識。在日常成本管理中,努力在職工行為規范中引入一種內在約束與激勵機制。即自我發展、自我實現。這種機制強調的是人性的自我激勵,不需要任何外在因素的約束,改變企業常用的靠懲罰、獎勵,進行約束與激勵的機制,從而實現自主管理,這是一種代價最低的成本管理方式,也是降低成本最有效的管理方式?？傊?成本管理是一門學問,讓我們換種角度也不失為一種有效的嘗試,說不定也是成本管理的新思路、新舉措。
誤區五:成本考核未完全落實到位,難以有效地提供企業效益。成本考核未能落實到位首先是因為有的企業沒有進行成本責任中心管理,在成本責任方面,存在著大鍋飯,沒有形成一套責任預算、責任核算和責任分析的管理體系,沒有與企業經濟責任制度密切相關,成本管理如果不能落實到具體的責任主體,考核也無從談起,因此最明確的做法是:(1)建立科學、合理的成本管理系統。建立健全一個有經營、財會、供應、銷售、生產、技術等部門負責人參加的成本管理小組;各相關部門也要配備兼職人員,開展如統計、考勤、質檢、保管、核算、分析等工作。要對成本管理人員經常進行專業培訓、知識更新再教育,借以提高成本管理方面的專業知識,開辟降低成本的廣闊途徑;(2)完善成本管理的經濟責任制。一是制定成本管理規章制度,如各項基礎管理、成本約束制度等;二是明確各項成本的經濟責任,將責任落實到部門或個人;三是實行獎懲兌現。
[關鍵詞]企業成本管理；弊端；原因；改進措施
市場經濟就是以市場為導向的經濟體系，是以價格為導向的競爭經濟。現代企業管理的目標已不再是短期內利潤最大化，而是如何取得長期競爭優勢，實現企業價值最大化。盡管企業可以采用不同的戰略來開發其競爭優勢，但無論采用哪一種方式，都離不開成本管理，企業成本管理是企業管理的重要組成部分，是實現現代企業管理目標的一個必要途徑。
20世紀90年代以來，隨著我國社會主義市場經濟體制的逐步確立，企業越來越強烈地意識到成本管理工作的重要性，許多企業結合本單位實際情況，采取有助于加強成本管理，提高經濟效益的管理方式。例如邯鋼就在這方面進行了新的探索，并取得了顯著成效。但仍有一部分企業的成本管理水平比較落后，主要體現在以下幾個方面：
一、我國企業傳統成本管理方法存在的弊端
（一）企業成本管理側重于宏觀需要
成本管理是企業經營管理的一個重要組成部分，成本管理的主體應該是企業，成本管理的動力也應來自于企業內部經營管理的需要，但是有些企業并未充分意識到這一點，成本管理僅限于國家頒布的財務法規中有關成本條例的遵守和執行上，成本管理側重于宏觀需要，而忽略成本管理對企業經營管理的重要作用。
（二）企業成本管理缺乏市場觀念
成本是一個企業生產經營效率的綜合體現，是企業內部投入和產出的對比關系，低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產品和服務，從而意味著高效率，但未必就是高效益。我國許多企業按照成本習性劃分和核算產品成本，通過提高產量可以降低單位產品分擔的固定成本，如此，產量越高，單位產品成本就越低，在銷售量不變的情況下，企業的利潤也就越高。這種做法導致企業不管市場對產品的需求如何，片面地通過提高產量來降低產品成本，通過存貨的積壓，將生產過程發生的成本轉移或隱藏于存貨，提高短期利潤。造成這種現象的原因就在于企業成本管理缺乏市場觀念，導致成本信息在管理決策上出現誤區，似乎產量越大，成本越低，利潤越高。
（三）企業成本管理理論和內容僵化、手段老化
許多企業只注意生產過程中的成本管理，忽視供應過程和銷售過程的成本管理；只注意投產后的成本管理，忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本管理。一些企業的事前成本管理薄弱，成本預測、成本決策缺乏規范性、制度性，可有可無；成本計劃缺乏科學性、嚴肅性、可增可減，因此，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具體核算中，只注重財務成本核算，缺少管理成本核算；注重生產成本的核算，而忽視產品設計過程中的成本以及銷售成本的核算。至于成本管理的手段仍處于手工操作階段，缺乏現代化管理手段。現代成本管理的一個基本要求是成本信息提供的及時性、全面性和準確性，而手工操作是很難達到這些要求的。
（四）傳統成本管理過分依賴現有的成本會計系統，不能滿足企業實行全面成本管理的需要
傳統成本管理系統未能采用靈活多樣的成本方法，使得成本管理陷于單純的為降低成本而降低成本的怪圈，不能提供決策所需的正確信息，不能深入反映經營過程，不能提供各個作業環節的成本信息，以及各個環節成本發生的前因后果，有時甚至出現連編制成本報表的人也難以解釋自己的“產品”成本構成的尷尬局面，從而誤導企業經營戰略的制定。另外，傳統的成本管理對象局限于產品財務方面的信息，不能提供管理人員所需要的資源、作業、產品、原材料、客戶、銷售市場和銷售渠道等非財務方面的信息，難以起到為戰略管理提供充分信息的目的。
（五）成本信息的嚴重扭曲
傳統的成本核算系統建立在“業務量是影響成本的唯一因素”這一假定基礎之上，成本的核算過程過分簡裝化。在過去高度勞動密集型企業里，對核算所作的這種簡單假定（即以直接人工小時數或產量為依據來分配間接費用），通常不會嚴重扭曲產品成本。但在現代化的制造環境下，直接人工成本比例大大下降，制造費用所占比例大幅度上升，再使用傳統的成本計算方法會產生不合理現象：1用在產品成本中占有比重越來越小的直接人工成本去分配占有比重越來越大的制造費用；2分配越來越多與工時不相關的作業費用；3忽略不同批量產品實際耗費的差異。使用傳統成本核算法將導致產品成本信息的嚴重扭曲，使企業錯誤地選擇產品經營方向。
二、我國企業成本管理現狀形成的原因
（一）企業的成本管理尚未與不斷變化的外部經濟環境相適應
成本管理是企業經濟管理的重要組成部分，它與外部經濟環境密切相關。目前對成本管理影響最大的經濟環境變化主要有兩方面：一是我國產品買方市場的建立；二是指以電子技術為特征的變革。二者使得作為社會生產活動主要參與者的企業受到了重大影響。
目前隨著市場格局從賣方市場向買方市場轉變，產品成本結構也隨之發生變化，生產性費用所占的比重下降，流通性成本的比重不斷上升。而我國傳統的成本管理過多地局限于生產領域，以降低直接材料、直接人工費和制造費用作為成本管理的主要手段，忽視對產品開發、銷售和售后服務等過程發生的成本費用的控制，這也就無法適應現代成本管理的需要。企業如果再單純地以降低產品生產成本作為企業成本管理的全部內容，將會使企業無法立足于市場。企業在買方市場條件下應該在獲取最大經濟效益的前提下進行全面成本管理。電子技術的革命是以計算機的普及運用為主要特征，計算機的運用為現代成本管理提供了方便。計算機運算速度快，并且具有儲存功能，信息反饋速度快，可以增強業務處理能力，對于及時、準確地進行成本預測、決策和核算，有效地實施成本控制，全面地考核、分析成本具有重要意義。我國有些企業的管理者還沒有意識到這些變化，仍然依靠傳統的手工操作，這種方式已經很難適應現代化成本管理的要求了。
（二）部分國有企業管理者的素質不高，市場觀念淡薄，經營管理不善
市場經濟體制是與計劃經濟體制截然不同的經濟體制，在傳統的計劃經濟體制下，企業沒有真正成為自主經營、自負盈虧的主體，這在一定程度上影響了其主觀能動性的發揮。而在市場經濟條件下，企業是以市場而不再是以政府的指令計劃為導向，而有些管理者未適應外部經濟環境的變化，樹立市場競爭觀念，他們仍然存在著計劃經濟條件下的“等、靠、要”思想，使成本管理不能起到應有的作用，甚至有的企業領導、吞占國家財產，企業人心渙散，無法加強成本管理。
（三）企業成本管理存在短期行為
國有企業的管理者的流動性較強，他們對企業的承包期短，使企業行為明顯出現階段性，為突出任職期間的工作業績，他們很少關心企業的發展后勁，在成本費用的劃分、成本差異的調整、計提折舊、大修以及存貨的盤盈、盤虧、壞賬損失和待攤或計提等方面，出現了該提的不提，該攤的不攤，人為地調整成本等現象，這樣便給后任的管理者改進成本管理帶來了困難，甚至在許多情況下，后任的管理者為了完成指標或達到其它目的，只得繼續偽造成本管理數據以粉飾財務報表。
（四）缺乏成本約束激勵機制
企業不能嚴格執行成本管理制度，而且缺乏應有的成本管理的內部牽制制度。管理者可以任意接觸修改成本資料粉飾會計報表，這種做法不僅使企業無法獲得準確的成本資料進行管理，而且會破壞市場經濟的正常運行。同時，對成本管理較好、經濟效益有所提高的企業缺乏激勵機制，去調動管理者和廣大職工的積極性。
（五）企業的技術水平制約了成本的降低
技術水平的高低對降低成本有著直接影響。在一定時期，一定技術水平條件下，成本可以通過加強管理來降低，但這種方法不可能使成本一直降低，因此，企業管理者為了改進產品成本，就需要不斷地提高技術水平。但是一些國有企業領導對技術創新的興趣不高，原因是經理的任期一般短于技術創新的收益期，也就是說技術開發往往減少本期利潤，但不一定能增加經理任期內的利潤，指望經理接受一種減少其任期內的利潤但增加其繼任者業績的技術創新方案是不現實的。
（六）企業成本核算存在問題
1993年我國進行會計改革，企業會計有了天翻地覆的變化，而成本核算只是由完全成本法改為制造成本法，其他變化不大。隨著市場經濟的發展，企業管理需要不斷強化，成本核算中的問題日益暴露出來，難以適應市場經濟的需要，與知識經濟時代的步伐相適應。
（七）成本資料缺乏準確性
關鍵詞：成本成本管理變革
成本管理是企業管理永恒的主題。而成本問題又是一個與經濟、技術密切相關的問題，成本管理的理念和方法必須隨著技術經濟條件的變化而變革。當代經濟條件下，企業所面臨的外部和內部環境發生了重大變化，信息技術的突飛猛進，新興產業層出不窮，顧客需求個性化、多變化和國際化趨勢的加快，使得全球性市場競爭愈演愈烈，企業為了爭奪市場和生存發展的空間，必須站在戰略發展的高度，培育長期的競爭優勢，以適應不斷變化的競爭環境。
為了能在激烈的市場競爭中站穩腳跟，必須進行成本管理的變革。傳統成本管理以成本節約或成本降低為目標，以成本管理人員為主體，以產品生產過程中的成本控制為重點，以完成計劃降低任務為考核依據的模式越來越不適應新形勢下企業管理的需要，因此，圍繞企業戰略管理的需要進行成本管理的變革勢在必行?，F代企業成本管理的變革將是從目標到內容、從范圍到手段的全方位的變革。
成本管理的目標變革
傳統的成本管理是以企業是否節約為依據，片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發生入手，強調節約和節省。因此，傳統成本管理的目標可簡單地歸納為減少支出、降低成本。在市場經濟環境下，雖然仍然提倡盡量降低消耗，減少支出，但卻不宜將其作為成本管理的目標?，F代企業成本管理必須樹立成本效益觀念，即努力以盡可能少的成本付出，創造盡可能多的使用價值，為企業獲取更多的經濟效益。實現由單純的“節約、節省”觀念向最大化的成本效益觀念的轉變。
“盡可能少的成本付出”與“減少支出、降低成本”是有區別的?！氨M可能少的成本付出”，不是簡單的節省或減少成本支出，它是運用成本效益觀念來指導新產品的設計及老產品的改進工作，追求成本效益的最大化。與傳統的節約觀念相比，新的節約觀點有兩大特點：
其一，它是一種相對的成本節約。某些成本的增加，如果能帶來效益更大的增加，則這種成本的增加是值得的。如在對市場需求進行調查分析的基礎上，認識到如在產品的原有功能基礎上新增某一功能，會使產品的市場占有率大幅度提高，那么，盡管為實現產品的新增功能會相應地增加一部分成本，只要這部分成本的增加能提高企業產品在市場的競爭力，最終為企業帶來更大的經濟效益，這種成本增加就是符合成本效益觀念的。
其二，它是一種立足于長遠的成本規劃。如為減少廢次品數量而發生的檢驗費及改進產品質量等有關費用，雖然會使企業的近期成本有所增加，但企業的市場競爭能力和生產效益卻會因此而逐步提高；又如為論證決策備選方案的可行性及先進合理性而發生的費用開支，可保證決策的正確性，使企業將來獲取最大的效益或避免可能發生的損失。這些支出都是不能不花的，這種成本觀念可以說是“花錢是為了省錢”，都是成本效益觀的體現。
現代企業在市場上能否取得競爭優勢取決于“以同樣的成本為顧客提供更優的使用價值”或“以較低成本提供相同的使用價值”。因此成本管理要從單純的節約轉向成本效益管理。要節約那些效率不高的成本、控制那些管理不善的費用，減少那些不必要的支出。而對那些能給企業帶來結構升級、提高產品質量、市場競爭力和經濟效益的費用支出以及那些雖然增加了眼前負擔但從長遠看來能使企業持續經營和蓬勃發展的戰略性成本支出則必須予以保證。
成本管理主體變化
長期以來，人們存在一種偏差：認為成本管理是專設的成本管理機構及成本管理人員的職責，與其它部門或其它人員無關。其實，成本管理機構及成本管理人員只是企業成本日?？刂频慕M織者，只靠他們單方面的努力，是難以完成成本控制的。這是因為成本的形成涉及到企業生產經營的各個方面、各個環節。
成本控制的主體應該包括對企業成本的形成和產生負有責任的影響者與參與者。成本的產生與各階層、各部門、甚至各個人的活動都有密切的關系。例如：企業的決策者決定和影響著企業成本形成的基礎條件，企業的工程技術人員和生產工人影響著產品設計和生產成本的耗費水平，企業的供應部門、銷售部門人員的業務活動影響著材料物資的采購成本及產品銷售費用水平，企業財務部門的融資方式影響著資金使用成本等等。因此，成本管理與控制不單是一個專門成本管理機構的工作，企業內部每一部門和每一員工都是成本形成的影響者和成本控制的參與者和實施者。
企業在進行成本管理時，應將全體員工，特別是對成本發生負有責任的管理者，諸如決策階層、部門負責人、工程技術人員、專設成本機構人員視為成本控制的主體，并將成本控制意識作為企業文化的一部分，自上而下樹立成本和效益意識，消除認為成本與己無關的錯誤思想，只有樹立全員成本管理的意識，才能發現成本管理中的薄弱環節，挖掘降低成本的途徑，提高成本效益的措施。
事實上，很多節支增效的“點子”往往來自于生產第一線的職工。因此在成本管理中必須要樹立職工的民主和自主管理意識，讓其以成本管理的主體身份參與到成本管理工作中來。尤其是在日常成本管理中，要積極運用心理學、社會學、組織行為學的研究成果，努力在職工行為規范中引入一種內在約束與激勵機制。這種機制強調的是人性的自我激勵，不需要任何外在因素的約束。在運用常用的成本節約獎勵、成本超支懲罰等外在約束與激勵機制的同時，實現自主管理，既是一種代價最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。
成本管理范圍的拓展
傳統成本管理只關注企業內部的生產經營過程，只注重生產過程中生產成本的管理，忽視產品的研發、設計、試制及售后服務等過程中的成本管理，對于企業外部的價值鏈更是視而不見。然而，隨著科學技術的進步和市場環境的變化，生產成本在企業總費用中的比重將呈下降趨勢，而與產品相關的設計、供應、服務、銷售等活動引起的成本將不斷上升，其數額甚至遠遠超過生產成本。因此，為使企業產品在市場上具有強大競爭力，成本管理就不能再局限于對產品的生產過程的成本控制，而應該重視對流通領域成本的控制，對研究、開發和設計過程的成本控制。不僅應重視內部價值鏈成本管理，還要重視行業價值鏈成本管理、競爭對手價值鏈成本管理。
行業價值鏈成本管理就是企業對所處的行業價值鏈進行分析，明確自身所在行業價值鏈中的位置，了解其他同處于該行業價值鏈上的企業形成的競爭勢態，探尋利用行業價值鏈整合、降低成本的途徑。競爭對手價值鏈的成本管理就是通過對競爭對手價值鏈的分析，測算出競爭對手的成本水平、成本結構和成本支出情況，與企業產品成本進行比較，揭示出決定競爭優勢的差異所在?；趦r值鏈的成本管理使企業從新的視野尋找降低成本、提高效益的途徑。
成本管理手段的提升
傳統成本管理所采用的管理手段是對現實生產經營活動的指導、規范和約束，以實現預定的成本控制目標。是基于實時實地控制的管理思想?，F代企業成本管理必須從戰略的高度來加強成本管理。
戰略管理從本質上來講是一種前瞻性管理，即我們通常所說的“站的高，看的遠”，戰略管理的重點不在于戰略的實施，而在于戰略的決策。而從目前的成本管理手段來看，無論是早期的標準成本控制、預算控制，還是后來的成本性態分析及相應的本量利分析，乃至現在的全面質量管理和責任會計等，它們都是以日常的經營管理活動為基礎而進行的約束性管理，所產生的成本信息也是為日常的經營決策服務的，并沒有考慮戰略管理的信息需要。因此，依靠傳統成本管理系統的管理方法和手段是不能提供出戰略決策所需要的成本信息的。
戰略成本管理要求管理人員運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業有效地適應外部持續變化環境目的。戰略管理中同成本因素緊密相關的分析方法主要有三個，即價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析。價值鏈分析包括企業內部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析和行業價值鏈分析三個方面的內容。價值鏈分析所得出的信息對制定戰略以消除成本劣勢和創造成本優勢起著非常重要的作用。戰略定位分析，是將成本管理同具體的戰略相結合，體現出戰略成本管理應有的管理效果。成本動因分析是在價值鏈分析和戰略定位分析的基礎上，為了進一步明確成本管理的重點，要找出成本的驅動因素，以便對癥下藥，保證成本管理戰略的有效性。成本動因分析，能夠將影響企業成本的因素很好地揭示出來，同時指出企業應采取什么方法來控制這些因素，可以更好地實現戰略成本管理的目標。
成本分析的全面性
成本分析是成本管理的一個重要環節，但很多企業的成本分析只局限于事后的產品成本報表分析，反映產品成本計劃的執行或完成情況。這種分析對績效評估是有用的。但是進行成本分析的目的絕不單單在于揭示實際成本與計劃(或目標)成本的差異以評估績效，更重要的是通過了解成本形成的過程及成本發生的前因后果，以便更好地進行成本控制。
成本動因就是成本產生的原因。通過成本動因的分析，不僅可以了解成本產生和變化的真正原因，而且有利于企業優化作業，降低成本?，F代作業成本管理認為，企業的生產經營活動表現為滿足顧客需要而進行的產品設計、購貨、生產、銷售、服務等一系列作業，每一作業會消耗一定量的資源，同時又有一定量的價值產出，作業的下移，伴隨著價值的轉移，最終提供給顧客的產品價值就是該產品的全部成本。這種作業成本管理將成本計算與分析對象從產品成本深入到作業成本。
企業在進行成本分析時，首先應對企業的“作業鏈”進行分析，明白哪些作業是主要作業，哪些作業是次要作業，哪些作業是必需的，哪些作業是多余的，可以取消的。其次將企業的“作業鏈”與同行業同類型的其他企業的“作業鏈”進行比較，了解企業目前哪些作業屬高效低耗(效率高而成本費用低的)，哪些作業是低效高耗，這樣通過作業及其作業成本的分析為企業降低成本尋求新的突破點。
參考文獻：
【關鍵詞】成本的定義;現代成本管理理念;創新
正如愛情是年輕人的永恒話題一樣,成本則是企業管理亙古不變的核心。隨著工業化社會的飛速發展,成本管理已形成了一個專門學科和一套系統的知識體系,但在經濟日益全球化的今天,成本管理也需與時俱進,適應新形勢下管理的需求,不論是成本管理的內涵還是外延都應有創新性發展。
1.成本管理的內涵創新
1.1成本的定義
傳統的成本是從政治經濟學的角度將其定義為轉移到產品中的物化勞動的價值以及勞動者必要勞動所創造的價值,并將其作為社會再生產過程中價值補償的尺度。會計學研究成本,是為了搞清企業為實現一定經濟目的需要多少本錢,以便準確反映企業的經濟效果。因此,政治經濟學中的成本觀點在會計學中有其局限性。會計學中的成本概念更應反映其實際內容,實現理論與實際的統一,因此,我認為把企業成本這樣定義較為合適,即:成本是企業為實現一定經濟目的而耗費的本錢。這樣定義,突出了“成”和“本”。成者,完成、實現之意; 本者, 資本之本, 本錢之本。成本按其本性來說,具有資本性、價值性、耗費性和盈利性。成本的本性有明顯的時代特征,如耗費性,拿煤炭企業來講,講求綠色經濟,就出現了排矸、治污等環境成本;體現以人為本,就出現了安全費用成本;體現政府對煤炭資源開采的限制行為,就出現了探礦權費用、采礦權費用等資源成本;講究可持續發展,就提出了煤炭資源采完后轉產基金等發展成本。
1.2成本的分類
對于成本的分類,我國目前主要以核算特點加以區分,將成本分為直接成本、間接成本等,管理會計還按成本習性進行分類。我認為,應考慮企業的生產經營過程,按成本的存在形式對成本進行分類,以實現管理與核算的統一。即:將成本分為購置成本、生產成本(制造成本)、經營管理成本。
1.3成本管理的對象
成本管理的對象是與企業經營過程所有相關的資金耗費。具體到每個企業,成本管理的對象會有所不同。傳統的簡單加工型小企業,其成本管理對象就限定在企業內部所發生的資金耗費。而當今身處激烈競爭中的大型企業必須關注競爭對手和潛在的一切利益相關者,其成本管理對象也就突破了企業的界限,凡是和企業經營過程相關的資金消耗都應屬于成本管理的范圍。
1.4成本管理的目標
成本管理的基本目標是提供信息、參與管理、降低成本水平。在歷史發展過程中,成本控制目標經歷了通過提高工作效率和減少浪費來降低成本,提高成本效益比來降低成本和通過保持競爭優勢來降低成本等幾個階段。成本管理的總體目標是為企業的經營目標服務,經濟環境變化了,企業成本管理的目標也應隨之變化。在成本領先戰略指導下成本管理系統的總體目標是追求成本水平的絕對降低,而在差異化戰略指導下成本管理系統的總體目標則是在保證實現產品、服務等方面差異化的前提下,對產品全生命周期成本進行管理,實現成本的持續性降低。
1.5成本管理的目的與手段
計劃經濟體制下,成本管理的目的被簡單地歸納為降低成本,節約成了降低成本的基本手段,但將其視為成本管理的全部是不科學的。在市場經濟繁榮發展的今天,企業應著眼于市場需求,向市場提供質量盡可能高、功能盡可能多的產品和服務,以滿足人們生活水平提高的要求。而實現這一目的,就要增加一部分成本。為了滿足較富裕人們的需要,還要提供一些一般人看來是豪華的產品或服務,為此企業就要付出較大成本,這就會與“節約”的原則相矛盾。在現代社會中,如果仍片面地堅持小生產者的節約觀,不僅不符合人民群眾的愿望,違反經濟規律,而且會阻礙國民經濟增長,使企業無法立足于市場。因此,以降低成本作為成本管理目的就顯得片面。企業成本管理的目的,應當是提高成本效能或成本效益。
1.6成本管理的功能
隨著環境條件的變化,成本管理系統的功能也在發生變化。總的來說,成本管理主要有三項功能:為編制財務報告計算銷售成本和估計存貨價值;預測產品、服務等成本;為提高效率進行戰略決策提供經濟信息和反饋;決策是企業管理中一項最重要的工作,決策是有成本的,這一點容易被人忽視。一個正確的決策能為企業盈利100萬元,如沒有及時決策,失去了機遇,其決策成本就是100萬元,更慘的是若作了錯誤決策,不僅沒賺100萬元,反而會虧100萬元,那么,這個錯誤的決策成本就是200萬元。
實現了成本管理的內涵創新,相應就會產生新的成本管理理念,實現成本管理外延創新。
2.成本管理的外延(現代成本管理理念)創新
2.1樹立成本管理系統理念
市場經濟環境下,企業應樹立成本的系統管理理念,對成本管理進行全方位分析,強調整體與全局,構建出系統的成本管理方法體系。
一方面,為使企業產品在市場上具有強大競爭力,成本管理就不能再局限于產品的生產過程,而是按照成本全程管理的要求,對所有成本內容以嚴格、細致的科學手段進行管理,以增強產品在市場中的競爭力。
另一方面,隨著市場經濟的發展,非物質產品日趨商品化。與此相適應,成本管理的內涵也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本,如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本、環境成本等等。
再者,在市場經濟條件下,企業管理的重心由重生產管理轉向重經營決策管理,研究分析各種決策成本也就成為企業成本管理的一項至關重要的內容,如相關成本、機會成本、邊際成本、重置成本等。重視和加強對這些管理決策成本范疇的研究,可以避免決策失誤給企業帶來的巨大損失,為保證企業做出最優決策、獲取最佳經濟效益提供基礎。
2.2樹立成本管理效益理念
市場經濟環境下,經濟效益始終是企業管理追求的首要目標,企業成本管理應樹立成本效益觀念,實現由傳統的“節約、節省”觀念向現代效益觀念轉變。從“投入”與“產出”的對比分析來看待"投入"(成本)的必要性、合理性,努力以盡可能少的成本付出,創造盡可能多的使用價值,為企業獲取更多的經濟效益?！氨M可能少的成本付出”不只是節省或減少成本支出,而是運用成本效益觀念來指導新產品的設計及老產品的改進。比如經過對市場調查發現,產品若新增某一功能,市場占有率會大幅度提高。盡管為實現新增功能會增加成本,但只要增加的成本能提高產品在市場上的競爭力,最終為企業帶來更大的經濟效益,這種成本增加就是符合成本效益觀念的。這種成本觀念可以說是“花錢是為了省錢”,是成本效益觀念的體現。
在現代市場經濟環境下的日常成本管理中,應對比“產出”和“投入”,研究成本增減與收益增減的關系,以確定最有利于提高效益的成本預測和決策方案。
2.3引入戰略成本管理理念
現代成本管理從企業所處的競爭環境出發,其成本管理不僅包括企業內部的價值鏈分析,而且包括競爭對手價值鏈分析和企業所處行業的價值鏈分析,從而達到知己知彼,洞察全局的目的,并由此形成價值鏈的各種戰略。
2.4引入成本管理動因理念
成本動因是指導致成本發生的因素,企業只有徹底了解成本發生的前因后果,才能真正控制成本。傳統成本管理只重視有形成本動因,一些傳統成本管理未考慮的因素,如企業規模,地理位置,甚至廠房的規劃布局,存貨的內部傳遞及企業管理制度等因素,都會對產品成本產生很大影響。另外,產品成本也應包括人的主觀因素。比如職工的成本管理意識、綜合素質、工作態度和責任感,工人之間以及工人與領導之間的人際關系等,都是影響企業成本高低的主觀因素,因而,也可將其視為成本的構成因素。總之,在現代企業成本管理工作中,應樹立基于多動因理論的成本管理理念。不僅重視有形動因,更要重視無形動因;不僅重視構成成本的客觀因素,而且要注重構成成本的主觀因素。這種建立在成本動因分析基礎上的成本管理理念,往往可誘發出企業成本管理的嶄新思路和有效舉措。
2.5成本管理要與技術創新緊密結合
科學技術是第一生產力。企業技術水平的高低對生產成本有極大的影響,選擇的生產工藝是否先進,也影響著成本水平的高低,以技術求工藝、求效益、求質量是企業發展的根本。因此說科學技術的進步直接制約著成本的降低,企業要在市場中占領成本優勢, 僅靠傳統的成本控制是不夠的, 必須將成本控制與技術創新緊密結合, 依靠科學技術, 廣泛采用新工藝、新裝備、新材料來實現成本最低化。
知識經濟作為一種建立在知識、信息的生產、分配和使用之上的經濟,作為一種與農業經濟、工業經濟相對應的一種新的經濟形態,對當今社會經濟形勢、對企業生產經營環境等都將產生深刻的影響。從而對企業的成本核算等提出新的、更高的要求。在知識經濟社會中,生產的三大要素(勞動資料、勞動對象和勞動手段)將變為四大要素,知識將成為生產要素的重要構成部分。企業之間競爭的成敗關鍵因素已不再是資本資源,而主要是知識資源。與此相對應,企業資產的主體已不再是有形資產,而主要是知識資產即無形資產。因而企業必須適應新的生產要素的消耗和企業資產結構的變化,改進成本的計算,使成本核算和成本控制適應知識經濟社會的要求。
【關鍵詞】成本管理；成本分析；成本控制；成本信息；戰略成本
一、成本管理的基本理論
(一)成本管理的對象
成本管理對象是與企業經營過程相關的所有資金耗費。既包括財務會計計算的歷史成本，也包括內部經營管理需要的現在和未來成本；既包括企業內部價值鏈內的資金耗費，也包括行業價值鏈整合所涉及的客戶和供應商的資金耗費。
成本管理的對象最終是資金流出。成本管理對象突破了企業的界限，凡是和企業經營過程相關的資金消耗都屬于成本管理的范圍。
(二)成本管理的目標
成本管理的基本目標是提供信息、參與管理，但在不同層面又可分為總體目標和具體目標兩個方面：
1成本管理的總體目標是為企業的整體經營目標服務。具體來說包括企業內外部的相關利益者提供其所需的各種成本信息以供決策，同時通過各種經濟、技術和組織手段實現控制成本水平。在成本領先戰略指導下成本管理系統的總體目標是追求成本水平的絕對降低，而在差異化戰略指導下成本管理系統的總體目標則是在保證實現產品、服務等差異化的前提下，對產品生命周期成本進行管理，實現成本的持續性降低。
2成本管理的具體目標可分為：成本計算的目標和成本控制的目標
成本計算的目標是為所有信息使用者提供成本信息，包括外部和內部使用者。外部信息使用者需要的信息主要是關干資產價值和盈虧情況的，因此成本計算的目標是確定盈虧及存貨價值，即按照成本會計制度的規定，計算財務成本，滿足編制資產負債表的需要。而內部信息使用者利用成本信息除了了解資產及盈虧情況外。主要是用于經營管理，因此成本計算的目標即通過向管理人員提供成本信息，借以提高人們的成本意識，通過成本差異分析，評價管理人員的業績，促進管理人員采取措施；通過盈虧平衡分析等方法，提供管理成本信息，有效地滿足現代經營決策對成本信息的需求。
成本控制的目標是降低成本水平。在歷史的發展過程中，成本控制目標經歷了通過提高工作效率和減少浪費來降低威本，通過提高威本效益比和保持競爭優勢階段來降低成本。在競爭性經濟環境中，成本目標因競爭戰略而不同。成本領先戰略中企業成本控制的目標是在保證一定產品質量和服務的前提下，最大程度地降低企業內部成本，其表現為對生產成本和經營費用的控制。
(三)成本管理環節
成本管理是由成本規劃、成本計算、成本控制和業績評價四項內容組成。
成本規劃是根據企業的競爭戰略和所處的經濟環境制定的，也是對成本管理做出的規劃，為具體的成本管理提供思路和總體要求。成本計算是成本管理系統的信息基礎。成本控制是利用成本計算提供的信息，采取經濟、技術和組織等手段實現降低成本或成本改善目的的一系列活動。業績評價是對成本控制效果的評估，目的在于改進原有的成本控制活動和激勵約束員工和團體的成本行為。
(四)成本管理的功能
隨著環境條件的變化，成本管理系統的功能也在發生變化。但總的來說，成本管理主要有三項功能：為定期的財務報告目的，計算銷售成本和估計存貨價值；估計和預測作業、產品、服務、客戶等成本對象的成本；為企業提高業務效率、進行戰略決策提供經濟信息和反饋。
二、我國企業成本管理的現實分析
我國成本管理經過多年的發展，取得了許多成績，但同時也存在很多問題。主要有以下幾點：
(一)成本管理的理論研究滯后
我國威本管理的理論研究與改革前相比有了長足的進步，但在成本管理研究方面的系統性差。
傳統成本管理方法在實踐中的應用缺乏聯系，引進新的成本管理方法常常會導致對原有方法很大程度的放棄，從而使成本管理缺乏連貫性，并加大了管理成本。
傳統成本研究局限于企業內部，缺乏戰略管理的思維。只注意生產過程的成本管理，忽視供應過程的成本管理；只注意投產后的成本管理，忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本管理；只注意產品成本本身水平高低，忽視成本效益水平的高低。
(二)成本的基礎工作做得不夠，給企業的成本計劃、成本決策等管理帶來困難
成本計劃、成本決策的實施依賴于成本管理的很多基礎工作，如定額管理、成本的原始記錄、材料物資的計量、驗收管理制度，因為這些基礎工作若做得不夠，則成本計劃、成本決策缺乏真實、可靠的基礎數據，導致企業作出不當或錯誤的決策。一般的表現在：
1 各項定額管理、原始記錄還不健全。
2 計量基礎工作不到位，水、電、汽等“跑、冒、滴、漏”的現象還很嚴重。
3 非正常用料大手大腳。
4 在原材料、物資采購等方面存在一定的質量及浪費問題。
5 只重視生產過程成本管理，忽視供應、銷售過程成本管理。如物資采購中“暗箱”操作現象嚴重，采購成本居高不下。
對于此類問題，其實解決的方法非常簡單，第一、建立健全的定額管理制度，第二、建立健全的原始記錄制度；第三、企業應根據全面反映經濟活動和滿足全面經濟核算的要求，制定記載不同內容的原始記錄；第四、建立健全材料物資的計量、驗收和領退制度。
(三)企業一味的以降低成本為目標，成本管理與企業的戰略相脫節
很多企業在成本管理中，一味的強調降低成本，而沒有考慮到產品的競爭能力，沒有進行成本效益分析，沒有將成本管理與企業的戰略相結合。這樣做的后果是企業片面地追求降低成本，往往會形成短期效應，但是對于企業的長期效應則是很不利的。其實真正懂得做企業的人都知道，企業要生存的關鍵是自己生產的產品能夠被市場所接受。因此企業在進行成本控制時必須兼顧產品的不斷創新，特別是要保證和提高產品的質量，絕不能片面的為了降低成本而忽視產品的品種和質量，更不能為了片面追求眼前利益，采取偷工減料，冒牌頂替或粗制濫造等手段來降低成本。否則，其結果不但坑害了消費者，最終也會使企業喪失信譽，甚至破產倒閉。
其實說到成本管理，不能不考慮為成本管理與企業的戰略找一個最佳的結合點。首先應該分析企業的產品所處的市場生命周期和市場份額，然后確定其應采取的戰略。而不能一味地降低成本。不能以降低企業成本為最終目標，而是要在充分考慮企業整體的發展戰略的基礎上完成我們的成本管理。如差異化戰略從短期來看開支較大，但實際上新型差異化產品有利于擴大市場占有率，從而得到更高的成本效益，所以為未來增效而樹立正確成本效益思想，
有利于企業競爭戰略的制定。在這一方面，國外企業為了保持較高的生產效率，提高產品技術水平，通常采取加速折舊、提前報廢的方式，不斷進行設備的更新改造，甚至不惜繳納設備提前報廢的稅金。而我國企業的設備老化與陳舊是普遍現象，有些企業甚至采用不提成或少折舊的方式來降低成本，這使產品的競爭力逐漸下降。
(四)成本控制局限于制造成本，未能進行成本全過程控制
長期以來，成本控制一直集中在生產階段。然而，80％的產品成本在設計階段就被鎖定。
目前，我國的企業管理者們逐步認識到了成本的重要性，也加強了企業的成本控制和規劃。然而，很多企業不能充分理解它們的威本行為，成本管理還存有很多缺陷。這些缺陷主要表現在：第一，將成本管理僅局限于生產活動。在傳統的計劃經濟體制下，生產是企業的基本任務。決策、供應、銷售由國家統籌管理，企業只能進行生產過程的成本控制。所以傳統的成本管理只注重對生產過程中各種耗費進行控制。而忽略了對生產前的研究開發成本、供應成本和生產后營銷成本的控制。受此影響，提起“成本”多數管理者都會自然而然地想起生產，并將成本管理局限干生產活動中。而價值鏈分析法則認為：企業是為最終滿足顧客需要而設計的“一系列活動”的集合體，是“一系列活動”組成的“產出”，成本決不僅僅與生產環節相關，而是一個整體的概念。成本的管理應該是一個對投資立項、研究開發與設計、生產、銷售、售后服務進行全方位監控的過程。第二，我國不少企業經常錯誤地判定成本驅動因素。
(五)成本分析體系不完善，難以對決策作出有力的支持
受長期計劃經濟觀念的影響，企業在成本管理中往往只注重生產成本的管理，忽視其他方面的成本分析與研究，成本體系很不完善，其主要表現為：
1局限于事后分析，沒有開展日常分析。
2局限于生產成本分析，沒有開展日常分析與預測分析。
3局限于經濟分析，未能深入開展技術經濟分析。
4局限于成本計劃執行情況分析，沒有開展成本效益分析。
這種成本管理觀念遠遠不能適應市場經濟環境的要求。在市場經濟環境下，企業應樹立成本的系統管理觀念，將企業的成本管理工作視為一項系統工程，強調整體與全局，對企業成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。
在市場經濟環境下，經濟效益始終是企業管理追求的首要目標。企業成本管理工作中也應該樹立成本效益觀念，實現由傳統的“節約、節省”觀念向現代效益觀念轉變。特別是在我國市場經濟體制逐步完善的今天，企業管理應以市場需求為導向，通過向市場提供質量盡可能高、功能盡可能完善的產品和服務，力求使企業獲取盡可能多的利潤。與企業管理的這一基本要求相適應，企業成本管理也就應與企業的整體經濟效益直接聯系起來，以一種新的認識觀――成本效益觀念看待成本及其控制問題。企業的一切成本管理活動應以成本效益觀念作為支配思想，從“投入”與“產出”的對比分析來看待“投入”(成本)的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創造盡可能多的使用價值，為企業獲取更多的經濟效益。
三、強化企業成本管理的對策
(一)樹立企業成本管理的系統觀念
在市場經濟環境下，企業應樹立成本的系統管理觀念，將企業的成本管理工作視為一項系統工程，強調整體與全局，對企業成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。通過研究每種成本管理方法的本質及其適應經濟環境的特點，構建出系統的成本管理方法。
一方面，為使企業產品在市場上具有強大競爭力，成本管理就不能再局限于產品的生產過程，而是應該將視野向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發展態勢分析，以及產品的設計；向后延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求，就會涉及到產品的信息來源成本、技術成本、后勤成本、生產成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。對所有這些成本內容都應以嚴格、細致的科學手段進行管理，以增強產品在市場中的競爭力，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
另一方面，隨著市場經濟的發展，非物質產品日趨商品化。與此相適應，成本管理的內涵也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本，如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本、環境成本等等。
(二)引入先進的成本管理方法和手段
在現代工業企業中，間接費用的比重極大地增加了，間接費用的結構和可歸屬性也徹底發生了改變。許多費用甚至完全發生在制造過程以外，加之現代企業自動化程度日益提高，直接人工成本極大地減少，這直接促使了作業成本法的產生。
作業成本法是一種真正具有創新意義的成本計算方法，是為適應當代高新科學技術的制造環境和靈活多變的顧客化生產的需要而形成和發展起來的。它以顧客鏈為導向，以價值鏈為中心。對企業的“作業流程”進行根本、徹底的改造，強調協調企業內外部顧客的關系，從企業整體出發，協調各部門、各環節的關系，要求企業物資供應、生產和銷售等環節的各項作業形成連續、同步的“作業流程”，消除一切不能增加價值的作業。使企業處于持續改善狀態，促進企業整體的優化，確立企業競爭優勢。它改革了制造費用的分配方法，并使產品成本和期間成本趨于一致，大大提高了成本信息的真實性。企業管理者可以利用作業成本法提供的信息來更好地對他們的產品、服務進行定價，以便使他們收到的收入與所付出的成本能夠配比；企業管理者也可以利用作業成本計算法所提供的信息更好地選擇產品組合。
(三)企業根據自身特點選擇適當的成本控制方法
由于成本控制方法是多種多樣的，既有傳統的能夠進行的差異分析價值控制方法，也有利用技術革新、組織結構的協作制約功能的非價值控制方法。根據成本管理戰略選擇成本控制方法沒有固定的范式，完全要依據企業的現實基礎，參照組織結構、企業文化、生產方式等而定。當然，根據成本控制方法實施的需要，企業也可以對現實基礎進行改革，如轉換組織結構，建設新的企業文化等。同時，還應意識到傳統的責任成本法、標準成本法、預算控制等成本控制方法與現代的作業成本管理法、成本企劃法等方法并不是必然相互排斥的。相反，在一定條件下常常是可以融合在一起的。另外，對市場成本的控制應堅持因地制宜，務實效益的原則，厲行節約，減少不必要的浪費。
(四)增強成本觀念，實行全員成本管理
由于目前有不少的企業領導和工程技術人員不懂成本，因而對其進行的設計、擬定的工藝、制定的計劃、采取的措施，將對產品成本起什么作用，有多大的影響，一般心中無數。因此，加強成本管理，首要的工作在于
提高廣大職工對成本管理的認識，增強成本觀念，貫徹技術與經濟結合、生產與管理并重的原則，向全體職工進行成本意識的宣傳教育，培養全員成本意識，變少數人的成本管理為全員參與管理。企業應采取措施，積極舉辦各種類型的成本培訓班，借以提高成本方面的專業知識，從技術經濟領域開辟降低成本的廣闊途徑。在企業內部形成職工的民主和自主管理意識。在日常成本管理中，改變企業常用的靠懲罰、獎勵實施外在約束與激勵的機制，實現自主管理，既是一種代價最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。
(五)擴展成本管理的范疇
把工業企業的目標成本按全面的、全過程的管理原則可分解為設計成本、工藝選擇成本、物資進貨成本、制造成本、管理成本、資金使用成本、質量成本、市場成本。(1)加強產品設計、工藝選擇環節的成本管理。首先是發揮產品設計人員在成本控制中的主導作用。產品設計的工程技術人員是產品制造成本的控制主體，除必須全面掌握所設計產品的功能及性能外，還應通過各種渠道收集對所設計產品功能的市場需求信息，準確把握產品功能的市場需求，減少產品設計功能過剩；另外，應通過物資采購人員或材料價格信息庫及新材料、新工藝信息庫對所設計產品可采用的材料范圍及價格進行了解和查詢，在保證產品設計要求的情況下采用性好價廉的先進材料。除抓好以上兩項工作以外。還應經常與負責設計成本估算的管理會計人員取得聯系，了解產品的設計成本水平，根據管理會計人員的建議對產品設計進行調整。此階段的成本控制需要設計人員在產品研制、開發過程中牢牢樹立經濟、成本意識，發揮聰明才智，在保證市場競爭優勢條件下，將產品成本控制在最低水平。其次，要充分發揮管理會計人員預測、決策的作用。管理會計人員作為產品研制、開發階段成本決策的參考者，要在產品設計、工藝制定的同時進行產品成本估算，采用現代分析方法，對產品成本與市場價格信息，產品成本與市場競爭能力，產品成本與企業的長期、短期效益進行分析，提品研制的可行性報告，還要編制產品開發費用預算，對產品開發過程中發生的成本進行控制。盡管管理會計人員不是設計成本的決策者，但應掌握產品研制、開發的有關知識，努力積累經驗，廣泛搜集、整理有關信息、資料，熟練掌握管理會計理論，靈活運用不同的成本性態分析方法，作出正確的財務評價，為設計成本決策者提供最優的建議方案。(2)加強物資進貨成本管理。工業企業原材料占總成本的比重較大，一般超過50％以上，因此控制原材料的價格對成本的影響至關重要。企業應采用各種有效的方法降低物資采購成本，主要包括對重要材料實行公開招標，既能減少腐敗現象，又能降低成本；對采購量大的物資盡可能地采用經濟批量，使訂貨成本和保管費用達到最小金額；及時了解市場行情，進行詢價、比價，在保證質量的前提下采購物美價廉的材料，減少采購環節，凈化采購渠道；建立入庫材料驗收制度，對不合格材料拒絕入庫，減少原材料損失。(3)加強市場成本管理。市場成本管理應針對產品生命周期的不同采用不同的策略：在產品介紹期。由于顧客對產品的功能、特點還不了解，為打開市場，企業必須投入充足的廣告宣傳費用，這一階段廣告、人員推銷、營業推廣等促銷手段的成本效益最高：在成長期和成熟期，各項促銷手段的成本效益減弱，應減少廣告宣傳費用；在衰退期，由于各項促銷手段的成本效益最低，企業應把促銷規模降至最低限度。
(六)采取措施保證成本信息有效
要改革財會人員管理體制。發生編造成本資料的問題，除極少部分是因財會人員不堅持原則外，絕大多數是企業的負責人或管理者指令的，財會人員只能照辦。此類問題不解決，執法力度就難以加強。制度的制訂僅為其實施提供了依據，關鍵在于實施。
