時間：2022-02-25 10:18:42
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中石化集團公司是由多個行業、多個層次法人企業、非法人分支機構組成的，隨著業務范圍的不斷發展及整合，其業務區域不斷擴大，出現了跨地區甚至跨國經營。在過去，由于各成員單位發展不平衡，并且集團對資金管理監管不到位，致使部分成員企業由于資金盈余大量資金留存在當地金融機構，部分企業由于資金短缺從當地銀行借貸資金，成員企業之間相互拖欠賬款，“三角債”現象嚴重，集團公司陷入存款高、貸款高的“雙高”的不正常狀態，財務費用成本居高不下。
為減少資金閑置，降低資金成本，充分發揮集團整體資金的規模優勢，最終實現資金留存和運用的合理化，實現資金使用效益的最大化，中石化集團公司分三個階段探討實行資金集中管理。第一階段：中石化股份公司要求由成員單位主動將存量資金上劃至總部，但是由于總部缺乏有效的監督和控制手段，對企業的資金狀況是只能通過成員單位報表進行監督和考核，不能實現資金每日歸集；第二階段：股份公司后與建行等4大銀行簽訂協議，在每日營業終了時委托銀行上劃資金，但是依托外部金融機構只能做到每日資金歸集，不能實現實時監督企業資金狀況，實時使用成員單位存量資金的目的，第三階段：中國石化集團于2008年正式實施資金集中管理，以財務公司為平臺建設資金信息系統，資金信息系統建成后，以資金信息系統為依托，通過登錄網絡的形式，實現資金管理業務網上操作、資金收入網上核對、資金運行網上調撥、內部往來網上封閉結算、外部結算網上支付，將集團公司、股份公司的“資金池”從商業銀行轉移到公司內部的財務公司。
近年來，中石化集團在財務資金集中管理上取得了長足的進步，通過財務公司對資金進行了集中管理，提高了資金的使用效率，改變原來分、子公司財務管理各自為戰，缺乏全盤意識、大局意識的現象，為優化企業管理工作提供了有力的支持。財務公司在成員企業之間的結算中起到了重要的作用，通過建立內部結算網絡，解決了成員企業內部之間的長期“三角債”問題，使得上中下游企業之間的資金結算更加順暢；通過拓展委存委貸業務，解決了由于上中下游企業資金收支不均衡而造成的大量閑置資金與大量外部借款并舉形成的財務費用較高的問題，降低了資金資產存量和貸款規模，從集團公司的層面降低了財務費用的支出。
2中石化集團采用以財務公司為中介進行資金集中管理的管理機制
一個企業采取什么樣的資金管理模式對于企業經營發展意義重大。而具體采取什么樣的模式要取決于公司的實際情況來決定。集權管理的優勢在于資金的使用率高，有利于內部調集資本，降低使用成本，能發揮財務專家等的作用，但是對分、子公司的積極性影響較大且風險集中；而分權式的管理有利于發揮分、子公司的積極性，但是難以協調、防控及約束分、子公司。
一般來講，公司的財務資金管理機制按照集權程度不同可以分為集中監控模式、統收統支模式與現金集合庫模式。由于中石化集團公司由于規模較大，上下級公司關系穩定緊密，采用了現金集合庫的管理模式，即由一組商業銀行賬戶和財務公司內部結算賬戶及其定義在這一組賬戶上的資金收付轉和相應的記賬規則組成的管理機制。
中石化集團公司的現金集合庫管理模式本著資金所有權、收益權、使用權不變原則，量入為出、以收定支原則，預算控制原則，收支兩條線原則，統一領導、集中運作、分級管理、各負其責原則，安全高效原則，通過資金信息系統（ATOM系統）與外部商業銀行資金結算網絡系統（銀行重客系統）以及成員企業財務管理系統(SAP系統和TMS系統)的相互連接，實現了財務公司與商業銀行、財務公司與企業的互聯互通。由此，此模式具備以下優點：
（1）現金集合庫管理管理平臺，對總公司、分公司、子公司、商業銀行以及財務公司的業務往來以“橋梁”的形式加以實現，同時通過集中辦理，從而對多級法人體制下的資金集中管理加以實現，這就使得中石化企業集團資金的使用效率得到了提高。
（2）中石化企業集團對資金管理中心加以建立，同時資金管理中心主要是對內部成員企業現金收付以及往來結算業務加以辦理，其作為一種專門的機構，是在集團公司財務部門的內部設立的。內部成員企業的賬戶是在資金管理中心進行設立的，但是其同時具有自己的財務部門，資金管理中心所集中的資金，他們的所有權以及經營權是不會改變的；
（3）中石化企業集團在資金管理中心對賬戶加以設立，銀行的網上銀行系統與財務公司的資金集中管理信息系統直接進行對接。在這種模式下，就可以對中石化集團成員企業的資金收入的實時歸集加以實現，同時資金支出一個口子對外，這樣便可以對資金的流轉環節加以減少，同時對集團總部對資金收支動態的及時掌握能力加以提高，并且使得管理控制的有效性得到了明顯的增強。
在此種管理模式中，中石化集團管理公司與分子公司成員單位均在財務公司開設收支結算賬戶，同時也在商業銀行開立基本賬戶，僅負責日?，F金及工資性支出，企業所發生的其余結算業務，不論集團內外部均在財務公司收支。管理公司每日審核資金收支計劃，對分子公司的資金收支情況進行管理和監督，通過管理公司的審批后，每日根據各分子單位的資金需求，由管理公司下撥至分子公司的支出戶或者基本賬戶，由分子公司按照計劃開支，管理公司對分子公司的支出戶實行零余額或者是限額管理。而對于每日的收入，則通過分子公司的收入戶進行歸集，在日終時，由財務公司定時上劃至管理公司的收入戶，分子公司不得使用收入戶進行支付結算，嚴格實行收支兩條線。
通過這種管理模式，管理公司可以有效地控制分子公司的資金收支情況，減少資金沉淀，降低資金占用量，削減財務費用的支出。整個中石化集團公司成為一個有機整體，財務數據通過財務公司網絡集中到集團決策層，決策層可以及時看到資金動態，為決策層提供了實時的資金數據，同時也為管理層的過程監控提供了平臺，分子公司也可以對自己的資金查詢對賬。
3財務公司在中石化集團企業進行資金集中管理的優勢意義
對于中石化集團企業來講，采用財務公司實行財務的集中管理作為企業發展的趨勢，優勢是多方面的，主要表現為：
3.1有利于提高資金的使用效率
財務資金集中管理是將中石化集團公司整個分散的企業資金集中起來進行管理，能夠做到在中石化集團企業的內部統一協調、籌劃資金的使用方案，使得資金在集團內部調劑余缺，防止部分分子公司資金沉淀，部分資金短缺的現象，做到資金使用的最優化效果。同時，通過財務公司進行資金集中管理減少了資金周轉上的環節，集團企業間結算實行封閉內部網上結算，減少外部資金占用，提高了資金周轉的速度，降低了中石化集團資金的周轉額度，通過這樣的運作，可以減少企業向外部金融機構融資的數額，并且通過集團公司籌融資，能夠獲得更廣泛而通暢的融資渠道，更靈活的籌融資手段，大大節約了資金成本。另外，集中的資金管理可以減少分、子公司在財務管理上的漏洞，減少在財務管理上人財物的投入，節約了管理的費用。最后，資金的集中管理使得資金集中到財務公司，使得中石化集團精銳的財務管理團隊發揮出了更大的管理效能，增加了資金管理的效益。隨著中石化財務公司結算功能的加強，以及財務公司作為中石化“資金池”的重要作用的突顯，將會進一步提高資金的使用效率。
3.2有利于保障資金安全加強過程監督
傳統的基礎上，由于處于粗放型管理模式，致使中石化集團對分子公司的財務缺乏必要的監督，形成了很多管理上的漏洞，尤其是一些人為因素的影響，嚴重影響了中石化集團資金的安全性。而且中石化集團原來的預算實行的是年度預算或者月度預算，由于編制期限較長，使得資金預算與執行差別很大，財務缺乏預見性與過程監控，對公司的決策提供不了準確的決策信息，影響了公司的經營發展以及經營危機的處理能力。在實行集中資金管理制度以后，中石化集團資金處于明晰的監控之中，能及時發現存在的各種風險及異常，有利于中石化集團公司加強財務管理紀律的約束，建立嚴格的審核、審查，保證結算真實性、合法性和信息可靠性，減少違紀現象。
3.3有利于企業的經營決策
當前，中石化集團公司集中優勢資金，統一進行資金集中管理，通過財務公司提供的數據，能夠做到對中石化集團以及各個子公司的內部結算存款情況、資金轉移情況以及收入支出情況一目了然，提高了信息反饋功能；同時，中石化集團公司通過統一銷售制定銷售政策、歸口銷售、歸口結算形式來發揮資金規模效益，可以避免分子公司資金分散的現象；有助于集團領導層隨時可以調取資料，對資金的使用進行合理調節，在發現有利的投資機會時，能夠發揮整體資金優勢，對中石化集團的戰略發展做出正確決策提供準確的資金信息，從而提升企業的整體競爭力。
4完善中石化集團企業資金集中管理的制度措施要點
實施中石化集團企業的資金集中管理，要從基礎財務抓起，同時加強財務公司管理的規范化，推行信息化管理手段，構建網絡化的管理，向銀行化資金管理邁進。同時要加強對分子公司資金集中情況的監督檢查工作，防止集中管理工作不規范、不到位，給公司的長遠發展帶來不利的影響。
4.1建立資金集中管理模式思路
中石化集團資金集中管理通過財務公司來建立資金集中管理運作平臺，由財務公司集中辦理全部成員企業的資金收付，對收支集中控制，實現內部結算封閉運行，減少外部金融機構資金頭寸的拆借，節約周轉資金成本。同時加強財務公司參與集團公司資金統籌運作程度，發揮金融機構的專業優勢，對籌融資統一策劃。通過建立中石化集團資金集中管理模式，對整個集團內的資金資源加以調劑整合，從而實現協調分、子公司的資金余缺，并對分公司、子公司的資金狀況加以監控，以及對部分賬戶資金閑置問題加以解決，降低資金成本，最大限度地提高資金使用率，使得金融風險降到最低。
4.2加強財務管理的規范化建設
在資金集中管理后，對分子公司資金預算的準確性有了更高的要求，準確的資金收支計劃對集團企業的資金使用效率有著決定性的作用，資金集中的規范與到位對集團發揮資金規模效益有著重大的影響，加強對分子公司資金集中使用情況的監督，計劃執行情況的檢查，建立標準化、規范化、制度化的考核機制，在目前有著深遠的意義。如果資金集中管理沒有制度化的監督管理，將不能起到其應有的作用。
4.3建立信息化與網絡化管理
隨著信息技術的發展，財務管理逐步走向信息化管理的道路，通過信息化管理可以實現對財務資金管理的整體性、可控性以及反饋的及時性、準確性，提高資金運作的透明度以及使用效率。財務公司必須建立高效的資金信息系統，將集團與各分子公司的財務業務系統包括未使用SAP系統和TMS系統財務系統企業全面聯網，構建一個動態的、全面的財務信息收集、加工處理、結算系統，確保資金安全運轉，實現資金管理流程的自動化、信息化、統一化。同時，使用信息化管理，可以減少人為因素在財務工作中的不良影響，使得財務數據更具科學性、準確性以及參考價值。
4.4要進一步建立風險防控機制
集中資金管理以后，雖然從整體上風險將更加可控，但是如果財務公司結算系統一旦出現安全問題，將給公司帶來更大的風險。所以，在集中管理的機制下建立更加規范的財務風險防控機制，尤其是加強信息網絡安全風險防控機制是極其必要的。要建立長期的風險防控機制，其主要應該包括：風險評估，風險應急預案，風險管理長效機制建立及完善。
4.5加強財務公司管理分析工作
財務公司不僅僅是集團企業分子公司的資金收支進行統一結算的中心，更是一個監督管理中心，還是一個決策參與中心。財務公司的工作人員要保持對財務狀況的動態監督控制，定期進行財務的科學分析，撰寫財務分析報告以及風險預警報告，通過對數據的篩選、分析，發現成員企業在經營上的發展動態，發現其潛在的經營異常情況，既能保證自有資金的安全，又能為管理層提供資金活動信息，為集團決策提供必要的支持，有效規避資金風險。
4.6提高財會人員的素質
集團資金的集中管理對財務人員的素質提出了較高的要求。一方面，財務集中管理提高了財務會計的地位，同時責任也在加大，集中的資金管理更加規范，財務紀律更加嚴格，這些需要素質的提升作為支撐；另一方面，資金的集中管理對會計信息軟件的使用，對網絡的使用，以及財務制度流程更加嚴格，這些需要財務人員學會學習，提高自己的業務水平。而所有這些，都需要我們的財務人員加強職業道德修養與業務技能學習，適應發展的需要。
【論文摘要】資金的集中管理目前在集團公司管控中是十分重要的手段之一，本文通過對Jw會司的實例分析，闡述了資金集中管理的原則方法以及網絡技術在資金集中管理中的應用。
JW公司成立于1995年8月巧日，是一家上市公司。擁有20多家子、分公司，建有完善的產品開發、工藝技術、生產制造、市場營銷、經營管理體系。是一個跨地域經營、唯一擁有棉紡成套設備生產能力的企業集團。
公司在集團管控的各方面都摸索形成了一套管理體系，其中資金集中管理是其中的一個重要分支，下面本文就將對JW公司的集中財務管理實踐進行剖析.為其他企業集團的財務管理提供借鑒。
一、JW公司資金集中管理概況
JW公司資金的籌集與管理采用集權式，全資子公司、控股子公司可以在銀行獨立開戶，但其融資和大額資金使用必須通過集團財務部，從而使集團內各企業的資金運作置于集團的有效監控之下。
如果下屬企業需要資金，它不能直接從銀行或其他金融機構直接取得貸款，而必須向集團公司財務部提出貸款申請，經審批后，由結算中心發放貸款給所需企業或W公司作為唯一的融資主體獲得授信額度后，再分配給子公司使用。對外籌資的主要渠道一是從銀行或其他金融機構取得貸款，二是通過發行股票或債券籌資。
二、JW公司資金集中管理的原則和方法
1,在JW公司集中的融資管理體系中，JW公司將成為JW公司范圍唯一的融資決策主體，各子公司可以作為間接融資的實施主體。這樣，JW公司下屬企業的銀行信貸權(間接融資和對外擔保)均將收歸JW公司統一管理。如此可以有效地控制JW公司整體風險，降低財務成本和費用，加強對JW公司下屬公司的管理。
因此，JW公司每年根據全年的整體融資計劃，與主辦銀行洽談年度綜合授信額度。在協議額度下的各種短期融資產品如流動資金貸款、保函、信用證、票據貼現等可由企業根據自身需要搭配使用而無需再行審批。具體操作時，主辦銀行將根據JW公司的總體信用狀況及其短期授信需求量為其核定一個總休授信額度，在經過行內信貸管理部門的批準后，與JW公司簽訂總體授信額度協議。然后，JW公司根據各公司的年度融資計劃以及資信情況，確定各公司的授信額度，這就是所謂的“二級額度”。由于內部貸款的存在，一級額度(即主辦銀行向JW公司提供的綜合授信額度)并不一定等于、而且往往大于二級額度之和。
2,JW公司目前的資金管理采取收支兩條線管理辦法。按集團企業實際需要結合集團管理要求測定各分子公司的日常最低資金儲備作為限額。對于各企業收到的貨款或融資款，但凡超出限額的，一律上劃集團財務部，作為各分子公司在集團財務部的資金上存款。但凡低于資金限額的情況出現，由各分子公司提出申請，集團財務部及時劃撥補足。集團財務部對集中的資金進行投資、內部調劑或歸還貸款等，同時對各分子公司按銀行活期存款利率計算其資金利息。
三、網絡技術在JW公司資金集中管理中的應用
JW公司已于2004年以現代網絡技術全面實施資金集中管理，其主要手段是:
1,網上資金結算集中管理系晚
網上資金結算集中管理系統，是以JW公司資金管理部門和結算中心分別作為管理主體和運營主體，通過網絡信息技術手段，借助商業銀行網上銀行系統和遍布全國的營業網點為結算資金的載體建立的覆蓋整個集團及成員企業的信息化管理系統。
結算中心是JW公司對成員企業實施資金集中管理的業務主體，集團資金管理部門依托結算中心統一辦理并監督集團及成員企業之間因互品、勞務、各項稅費、存貸款本息等發生的內部結算業務，以及對外的款項收付等外部結算業務，并接受集團資金管理部門的業務指令實現對成員企業的資金預算管理和債務集中管理。結算中心，是JW公司資金結算的運營主體，是結算各項業務的具體實施者。
JW公司成員企業均在JW公司結算中心開設結算帳戶，并開設與集團結算中心結算帳戶對應的商業銀行網上銀行帳戶，作為成員企業與外部單位進行結算的資金門戶，由成員企業授權結算中心行使對帳戶的使用權，用于網上支付的用戶名和密碼歸結算中心保管和使用，成員企業不得直接使用此帳戶辦理提取現金以外的任何其他業務(限額管理的情形下)。成員企業網上銀行帳戶產生的對外結算的業務憑證歸成員企業保管，作為結算中心提交給成員企業的同筆業務憑證的附件。結算中心提交給成員企業的業務憑證是企業做銀行存款帳的原始憑證。結算中心對成員企業的網上銀行帳戶實施零余額管理或資金限額管理。
結算中心在商業銀行開設網上銀行帳戶，是結算中心對成員企業網上銀行帳戶資金歸集和下撥的實際執行帳戶，同時也用于結算中心對內對外辦理各項非結算中心業務的資金結算。
結算中心針對集團成員企業的資金集中管理，建立相對于結算中心的獨立的帳務核算體系，結算中心作為運營主體，以收付的業務方式具體實施結算的各項業務。
集團及成員企業之間的內部結算業務，直接通過成員企業在結算中心的帳戶之間的轉帳實現，一般情況下不涉及對應的商業銀行的網上銀行帳戶。
成員企業支付款項時，通過企業內部網或國際互聯網向結算中心下達電子支付指令，并通過錄入、復核、批準的程序經安全認證和電子簽名后生效。生效后的支付指令由結算中心的計算機系統自動執行。在執行時，收款人同為成員企業的，結算中心做帳戶間的轉帳處理;收款人為JW公司以外的單位的，結算中心通過與網上銀行的接口將指令自動轉發給網上銀行，網上銀行執行結算中心的指令，在瞬間完成資金從結算中心網上銀行帳戶劃撥到成員企業網上銀行帳戶，并從成員企業網上銀行帳戶將資金轉帳給相應的收款人。
成員企業的網上銀行帳戶收到JW公司以外的企業的款項后，結算中心通過與網上銀行的接口提交的收款信息，自動將收人計人成員企業在結算中心開設的網上銀行帳戶，并在當日完成網上銀行帳戶收人資金的歸集。
2,網上銀行
網上銀行指以因特網為媒介，以客戶發出的電子指令為依據，為客戶提供金融服務的電子銀行。目前，國內各大商業銀行均已開通網上銀行業務，并以集團企業作為其推廣網上銀行業務的目標客戶。在集團總部及其分支機構在同一商業銀行開立存款帳戶的前提下，網上銀行可以幫助集團總部通過電子命令查詢分支機構帳戶，和(或)從分支機構帳戶轉出資金。
網上銀行往往采用特殊的加密技術，并且不斷地維護動態升級的過程。因此，網上銀行的安全性是可以保證的。但是，部分銀行在部分地區的系統還不是非常穩定，可能存在某些時間段內資金調動不是非常通暢的情況。
3,網上結算
改變手工填寫紙制憑證送交銀行的傳統結算模式，采用網上提交更安全高效的電子支付指令，不出辦公室即可以完成同城轉帳和異地匯款等大部分日常結算工作。網上結算均能提供基本收付功能，JW公司可以對授權帳戶進行收付管理:包括網上結算指令的提交、批準、查詢以及批量支付指令的提交、批準和查詢，分別完成財務人員單筆或批量提交電子收款或付款指令，財務主管根據事權劃分原則對指令進行批準或拒絕，查詢每筆指令處理狀態等操作，從而完成網上轉帳或匯款的全部流程。一般通過網上銀行可向全國范圍內任何一家銀行開戶的收款人匯款和劃撥資金。
(一)專項資金存在“?？畈粚Ｓ谩钡默F象
作為公益性事業單位，疾病預防控制中心的資金來源主要來自于財政撥款，其中有很大一部分是有指向的專項資金，本來是有很強的針對性，但是卻存在較為嚴重的資金濫用問題。首先，部分疾病預防控制中心就像一個“大染缸”，為了所謂的靈活性、一致性，對所有進入資金庫的經費“去標簽化”，采取統收統支的方式進行資金管理，在這種情況下所有的資金都不具備“專項”屬性了，在使用上更多是以領導意志為轉移，哪里需要就往哪里放，看似以需求為導向，實則經不起審計考證，過于隨意的操作會導致原本急需區域成為真空地帶。其次，在當前中國已經形成比較健全的疾病預防控制中心網絡，這既有利于統一管理但也存在過于層級化的問題，很多政策(包括資金)經過層層傳達(撥付)之后往往會出現“資金流失”的現象，導致最后專項資金的使用無法支撐專項服務，?？顚Ｓ贸闪艘痪淇谔?。
(二)專項資金運轉存在效率低下的問題
專項資金設置的一個重要原因就是為了提高資金在管理使用過程中的質量和效率，原因在于它的“?！迸c“快”，然而在實際操作過程中卻存在資金運轉效率低下的問題。首先是在資金的撥付流程上缺少時效性，從專項資金調查、立項到審批、撥付可以說是一個復雜的過程，如果在撥付手續上出現問題將會影響資金到位問題，對于有時間限制的專項資金來說這可能是致命的，江西省疾病預防控制中心在2013年的H7N9預防專項資金撥付過程中就曾因為撥付不及時導致H7N9的預防工作開展受限，這與當前過長的疾病預防控制中心層級化管理弊端是息息相關的，特別是對于基層單位這種問題就越突出。其次是在資金使用過程中出現扎堆、閑置的問題，部分疾病預防控制中心對于專項資金的使用不能很好地進行使用，導致資金進入閑置狀態，經常出現因為怕資金回收才在最后期限內扎堆使用、突擊使用，這不僅很大程度上降低了資金運轉的效率，也影響專項資金使用的質量，可想而知匆忙的資金使用必然會導致資金使用的效率低下、質量低下。
(三)專項資金缺少有效可行的審計機制
之所以會出現“?？畈粚Ｓ谩?、“資金使用效率低下”的現象，很重要的一個原因是缺少針對疾病預防控制中心專項資金的有效審計。一是審計缺位，目前審計在事業單位中的應用非常不足，這源于事業單位具有公益性、非營利性，所以對于疾病預防控制中心的資金使用缺少相應的審計概念，更別說要細化到專門針對專項資金的審計。二是審計簡單，目前某些疾病預防控制中心審計只是停留在簡單的財務核算，也就是重點只是針對單位的經費使用情況進行數據核對，這在某種程度上就是對“?？畈粚Ｓ谩钡囊环N縱容，正是因為審計不注重考核資金使用的合理性、有效性，所以對于專款使用產生的經濟效益、社會效益也就無法衡量，這也就失去了針對專項資金審計的意義。三是審計困難，在疾病預防控制中心開展審計特別是有效審計的困難程度可想而知，一方面需要有一個健全可行的審計制度，更需要一批具備審計專業知識又能結合單位實際情況開展審計工作的專業隊伍，這在當前是相對比較缺少的，當然也缺少審計過程中的經費保障，種種原因導致疾病預防控制中心的內部審計困難。
二、加強疾控中心專項資金管理的對策和建議
(一)規范化：加強專項資金管理建設
對于疾病預防控制中心的專項資金被“去標簽化”、“專款不專用”的問題，很重要的是要加強專項資金的規范化管理建設，從認知上、操作上進行建立相應的使用規范。一方面，要轉變思想認知強化?？顚Ｓ玫膰烂C性，既然采取專項資金的方式撥付資金，必然有其頂層設計的合理性，也證明在實際操作中有相應的需求，至于因應每個地區不同的實際情況，可以在專項性和靈活性之間取得一定的平衡，但是這就要求地方提供科學的更改依據并嚴格按照審批流程提出申請，確保資金使用的合理性、有效性。值得一提的是，各地的疾病預防控制中心要提前做好預算(計劃)，因地制宜的提出資金使用安排，盡量避免挪用專項資金的情況。另外一方面，在資金撥付方式上要有一個規范化的流程，在疾病預防控制體系當中要杜絕“誰有錢誰說話”的現象，對濫用權力的單位(領導)要嚴加懲處，對資金撥付的數目要通過各種方式進行公示公開，確保專項資金在從上而下流動的過程中保值足額。
(二)標準化：提高專項資金管理效率
提高疾病預防控制中心專項資金使用的效率勢在必行，這就要求建立專項資金使用的標準化流程，進而促進資金運轉效率的不斷提升。一是專項資金的管理流程要標準化，不管是專項資金的調研、立項還是審批、撥付都要建立一套標準化的流程，確保專項資金管理(特別是撥付)只要按照流程化操作就沒有問題、就能達到預期的效果，對于有特別緊急的專項資金撥付要建立“緊急撥付綠色通道”，簡化專項資金的撥付流程，采取直接撥付到位的方式縮短撥付時間。二是要建立專項資金使用安排的標準化，為了避免專項資金閑置、使用扎堆，需要針對專項資金的使用有一個標準化的使用規定，包括資金使用的時間跨度以及在各個時間段的資金投入安排要與業務工作的實際開展工作配套，對于閑置資金的界定與回收等方面可以有標準化的設定。之所以要強調疾病預防控制中心專項資金管理、使用的效率，歸根到底是為了提高專項資金的運轉效率，讓專項資金最大程度上發揮作用，這其實也是在推動社會資源的優化配置，也是成本控制的一種重要體現。
(三)制度化：完善專項資金審計制度
加強疾病預防控制中心專項資金的審計離不開對審計制度的不斷完善，只有把審計搬到制度化的層面才能真正推進審計工作的開展。首先，要充分重視審計的重要性，對于事業單位屬性的疾病預防控制中心不能因為具備公益性就逃避審計工作，另外要把審計當成完善機構內部控制的重要工具，而不是當成單位運營的一種負擔，特別是對于專項資金的審計意義更大。其次，審計要兼顧數據核對與效益審計，一個健全的疾病預防控制中心審計機制不能只是關注數字還要看到效益，這就要求建立區別于企業的審計制度，一方面要有對資金使用的數據核對，對于專項資金的使用要求更加細化，要細化到專項資金的每一項經費支出，確保資金使用在數字上沒有出入，這是最基本的；另外一方面要在數據核對的基礎上進行“經濟性、合理性、目的性、有效性”分析，凸顯專項資金使用的效益性。最后，要加強審計保障，一是要有人員保障，要加強疾病預防控制中心(事業單位)審計人才隊伍建設，培養一批具有專業知識和效益審計概念的復合型人才；二是要有經費保障，要把關于審計的資金納入疾病預防控制中心(專項資金)的預算當中，確保審計工作能夠有限開展。
三、結語
加強疾病預防控制中心專項資金的管理，是在確保資金安全的基礎上，思考如何通過規范化的管理確保專項資金?？顚Ｓ?，保持專項資金的指向性、目的性；思考如何通過標準化的流程加快資金運轉的效率，降低資金管理使用成本，提高資金使用效率；思考如何通過制度化的審計考核資金使用的合理性、目的性、有效性，彰顯專項資金管理的效益性。只有這樣，才能確保疾病預防控制中心專項資金管理不斷朝著專業、高效的方向發展。
作者:廖啟 單位:仁壽縣疾病預防控制中心
參考文獻：
[1]張玉啟.略論疾病預防控制中心的財務預算管理[J].中國經貿,2015(2).
一、企業資金管理中存在的問題
（一）資金管理模式與企業規模不相匹配。1.擁有眾多分、子公司的企業集團，在采用“分權”管理模式下，下屬企業獨立進行資金運作。雖然可以調動下屬企業的積極性，但是集團決策者無法獲悉最真實的資金狀況，無法實施有效的資金管理、監督和控制，無法預先歸避財務風險。2.籌資成本高，抗風險能力差。僅以單個公司對外借貸，因企業實力不強，很難獲得最優惠的貸款利率，使資金成本高企。在實務中，子公司借貸，大多于需母公司擔保。當子公司未能按期償還貸款，企業集團需屢行償還義務。若面臨巨額債務，不僅會使子公司陷入經營危機而且會遷連母公司陷入流動性危機，因此有著極大的風險隱患。3.集團內部資金未合理利用，導致資金閑置與短缺并存的局面。某些子公司流動資金充余，但因無投資渠道，只能閑置在銀行，獲取較低收益的銀行利息；另一方面集團總部或某些分公司、子公司急需大量資金因無合適的內部融資渠道，只能高成本的向外借貸。4.企業集團各個成員在不同銀行開立多個賬戶，管理成本及難度加大。
（二）缺乏健全有效的資金內部管理制度。1.資金內部管理制度未能與時俱進，存在制度漏洞。2.審批制度執行力不強，內部監督制度形同虛設。在實務中，尤其在國企、民營企業中，企業領導擁有較大的審核自主權，對重大資金的審批常常越過集體商議的決策程序，公司的高管不能發表獨立意見，公司的監事、監事會不能或未能屢行監督職能。 因不按照授權審核程序、不在授權范圍內審批、超越審批權限辦理業務而造成的投資失敗、經營陷入困境、資金鏈斷裂、企業瀕臨破產等案例不勝枚舉。2.缺乏資金安全保障機制。在實務中，企業對大部分經濟活動所需資金的流入與流出監控力度不夠，審批環節流程設置不科學。
（三）資金配制不科學導致資金成本高，資金利用率低。1.存貨周轉速度慢，導致資金占用周期長，應收賬款質量不高，使企業常常面臨資金周轉不靈的困局。2.負債資金與權益資金比例不當，導致企業資產負債率高，使企業面臨巨大的財務風險。
二、加強企業資金管理的對策
（一）企業集團采用“資金集權”管理體制，引入資金池管理模式，統一調撥集團的全球資金，最大限度地降低集團持有的凈頭寸。主要有以下優點：1.隨著市場全球化不斷深入，集團管理層能夠從集團層面來管理和控制集團的流動資金，能夠提升整個集團的抗風險能力。2.降低整個集團的對外融資成本，增強投資、融資能力。集團所屬子公司不再單獨與銀行發生信貸關系，而以整個集團的名義進行融資，信用水平大幅提升，使集團可以申請到相對高的信貸額度并獲得較低的銀行利率和更好的銀行服務。此外，“資金池”將集團多余的閑置資金集中起來，可以投資更多優質的項目，取得更大的投資收益。在保證流動性的前提下，暫時閑置的資金，可以購買較高的協定存款利率大額的存款，短期銀行理財產品等。3.合理配制集團內部資金，加快資金運轉。在資金池的架構下，能夠對池內各個銀行賬戶的資金進行實時監控、統一調度和集中運作。這種操作使資金在集團內部實現了優化配置，資金需求可以在集團內部得到滿足，降低了整個集團對外融資規模。這種內部融資不僅融資迅速、手續簡便，而且融資費用和利息費用都可以由企業自主協商，費用與風險均在企業的掌控之中。4.將開戶銀行數量限制在一個合理的范圍內，或將資金統一放在總公司層面進行管理。
（二）建立健全企業內部資金控制制度。1.建立完善授權審批制度。明確審批人對資金業務的審批方式、權限、責任，審批人需對資金業務的真實性進行審核。2.實行分級審核制度，對于重大的采購合同、銷售合同、融資合同、投資合同實行跨部門集體簽核制度，若該經濟合同對公司運營業績、財務狀況產生重大影響，需上報董事會及股東會批復。3.建立資金安全保障機制。企業資金在使用管理過程中要始終樹立安全防范意識，資金的內部調拔、流入及流出都應在公司嚴格監控下，建立科學的財務結算、復核、授權、盤點等制度來保證資金的安全使用。4.提高財務人員的綜合素質及業務處理能力，加強對資金風險的防范，利用先進的ERP系統及網銀系統，采用多元化的資金結算方式，如電子銀行承兌匯票、大客戶專用銀行賬號、銀行匯票、TT轉賬等方式；采用外匯套期保值，歸避外匯風險。
（三）結合企業的戰略目標，采取合適的財務戰略，優化資金配制。1.采用“以銷定產”的經營戰略，避免存貨大量積壓，減少資金占用的周期。制定科學的存貨業務流程，利用先進的ERP系統，及時并準確記錄存貨的購進、領出。在物資采購、領用、銷售及庫存管理上建立規范的制度，以形成有力的內部牽制。引入零庫存管理模式，減少存貨占用時間，降低成本，提高生產效率。2.加強對應收賬款的管控力度。（1）建立客戶檔案機制。對老客戶，建立健全信用檔案，制定一套完整的歷史信用記錄；對新客戶，通過“工商信用公示系統”等其它渠道進行信用調查，根據客戶財務報表等信息進用信用及償還能力評估，進而制定合理的信用政策。對所有的賒銷客戶，對其信用狀況及履約能力狀況持續跟蹤，以降低發生壞賬的概率。（2）應收賬款的回收狀況與銷售人員的業績掛鉤，以提高應收賬款的質量，促進資金回籠。銷售人員的業績獎金發放比例與應收賬款的回籠比例保持一致。（3）為應收賬款購買保險，以降低壞賬發生時的損失。（4）加強對應收賬款的催收力度。按“賬齡分析法”，對應收賬款逐一分析，分別采取不同的措施，盡力獲得最佳的效果?？刹扇糯哂憽㈦娫挻哂?、上門催討、發律師函、專業催收公司以及訴諸法律等多種方式催收賬款。3.選擇優質的供應商，爭取較長的賬期，在不影響企業信譽的情況下，推遲付款時間。盡量避免采用TT付款方式，鼓勵采用銀行承兌方式支付。4.在合理的資產負債率水平下，利用財務杠桿，可以提高企?I息稅前利潤水平。在銀根緊縮的大背景下，高額借貸不僅使企業需承受高額利息，而且加大企業財務風險，不利于企業經營目標的實現，可以采取股東追加注冊資本、引進戰略投資者等措施，以補充運營資金。
法規缺失
國家建設部出臺的對物業共用部位共用設施維修基金管理辦法中，規定了用于物業共用部位、公共設施維修、大中修、更新等的維修管理基金，應當由購房者按照房屋價格的一定比例在購房時同時繳納，而有的地方政府規定該基金由承擔建造的開發商和業主共同承擔。近年來建造的商品房除了預留的公共維修基金以外，一般都在每月的物業費用中收取了一定數額的公共維修補充經費，收取額度較少且對車庫、倉庫等小區設施并沒有收取。而因為沒有相應的法規說明，由于時常繳納了物業管理費用，居民業主認為小區所有設施(包括業主室內設施)都歸責于物業管理公司維修維護。并且由于對維修維護經費的需求數額不甚了解，業主時常交納小量的公共維修金在小區新投入使用的頭幾年還夠用，隨著年歲的增加，公共設施設備的維修費用也就日益增多，而公共維修經費的收取標準還維持十幾年前的水平，就出現公共維修金收不夠支的情況。
經費收取困難
物業管理維護維修的費用收取涉及到開發商、業主住戶、業主委員會、物業管理委員會、物業管理公司等多方面的利益，各方意見見解都處在各自立場之上，對于小區設備維護維修以及更新換代的問題，小區維護維修經費的籌集收取問題，都難免出現觀點沖突。當一些缺少維修經費的小區公共設施例如電梯，或者高低配電設備等出現老化而需要更新時，征求各方同意和進行設備更新就是一個艱難的過程。首先可能要對設備是否更換進行投票，征求各方意見;如果獲得通過還需要表決換幾個設備，換什么價格的設備，換什么品牌的設備等等。即使通過之后對維修費用的收取也是一個繁瑣的過程，如此對小區公共設施進行更新經常會耗費多達1－2年的時間。對于一些容易產生安全隱患的隱蔽設施，例如水、電、氣等，過長的維修表決時間會帶來難以預料的后果。針對經費收取的困難，物業管理中應當和小區業主委員會以及物業住戶積極溝通，力爭解決以下的問題:
(一)經費如何收取
1．應當對國家規定收取維修基金給及政策上明確的定義。對于商品房，明確規定從售房款從提取一定比例的金額作為維修基金，并且要將具體的數額公之于眾。而對于共有住房，則從職工所在單位自己按照規定收取和繳納。并且在收取維修基金時，要按照房屋的材料結構類型(鋼結構、磚木結構)以及其維修維護的難度，和普通住宅、別墅、高層商住樓等不同的房屋類型，按照建安造價分類分標準征收，以體現公平合理的原則。
2．對于部分建造于國家法規頒布以前老舊小區，更是缺乏公共設備維修基金這一項經費來源，且平時每月向業主征收公共維修金的收費標準與新建小區一樣(0．2－0．3元/m2)，而舊小區公共設施設備的維修量多、日常公共維修金往往收不夠支。造成每次要維修就要按法定程序表決、收費、才能維修。這不但使得公共設施設備大修無法及時，給廣大用戶日常生活帶來不便，還存在很多安全隱患。所以應該建立一定數量的“公共維修周轉金”，“公共維修周轉金”一旦使用就應該及時征收補上。這方面的規范需要政策法規上對于新舊小區進行界定，并對收取經費的標準予以區分，對于公共維修資金的補充收取辦法和額度做出合理的規定。并且在制定收費標準時需要充分考慮到根據公共設施老化速度，以及根據社會物價的波動而實行的動態調整維修維護經費策略，以保障公共設施日常維護費用的充足。
對于那些使用年限已到，無法維修使用的公共設施設備的更新改造費，可以進行公告公示后大多數無異議情況下，強制分攤收取(所有情況都要等經成百上千戶業主表決并經半數以上業主通過再分攤收取是很困難的);對長期拒不繳納公共設施設備的更新改造分攤費用的業主要有具體的約束手段，避免形成交錢與否都可以享受同樣的公共設施設備，例如對電梯維修的不繳費用戶不發放電梯乘坐卡等;對那些使用年限已經到期并容易產生巨大安全隱患的設施設備政府要強制限時更新改造，小區公共維修金不足時應采取應采取先由政府相關部門協調墊資更新改造，再強制分灘收取費用的方法，以免進行表決的時間過長而造成設備的安全隱患對居民生命財產造成威。
3．物業管理公司應當在入駐管理小區時積極和小區業主委員會積極協商，依據小區公共設施的使用年限和使用狀況，動態調整對小區公共設施維修費用的征收標準。如果在小區公共設施出現問題時再向小區業主告知并且攤派收取，一則可能一次性收取費用較多，容易引起業主的反對情緒，二則費用收取周期過長可能會影響設施的及時維修更新，對小區業主的生活以及人身安全帶來隱患。按照小區公共設備使用情況對維修金進行動態調整收費標準，既能有效地收集到維修經費，又能及時的調用經費對設施進行維護，讓小區用戶切實的感受到物業管理工作的成效，起到對物業管理的促進作用。由于業主委員會的權威性往往不能服眾，在必要時可根據小區的實際狀況尋求當地政府相關部門的協助，針對小區的公共設施情況進行勘查和公布，以達到公正和權威的效果，降低經費收取的難度。
【論文關鍵詞】多元化經營的電力集團資金管理財務公司
資金是企業的血液，是企業得以生存、發展的外在表現形式，是企業欣欣向榮、蒸蒸日上、不斷發展的直接源動力。任何企業的生存和發展都必須依賴于有效投入和合理運作，科學的資金管理是企業發展壯大的有利保證，這對目前我國多元化經營的電力集團這種多元化的經濟聯合體尤其重要。在市場經濟迅猛發展的今天，尤其是我國加入WTO以后，來自國內外的競爭日趨激烈，如何加強電力集團公司的資金集中管理，提高經營管理水平，已成為促進電力集團公司發展的重要課題。
一、多元化經營的電力集團實行資金集中管理的必要性
1．多元化經營的電力集團所屬單位較多，分布在全國各地，長期以來企業資金帳戶分散，資金基本都沉淀在當地賬戶，使用效率差，集團公司可掌握、調度的資金量少，難以集中到足夠的資金來滿足生產、基建的需要，必要時還要依靠大量銀行貸款來解決投資和流動資金短缺的問題，使得資金成本居高不下，財務負擔沉重。通過資金集中管理，成立資金結算中心，以經濟獎罰措施及適當的行政手段，及時集中應上交的資金及部分閑散資金，可以使分散、閑置的資金形成龐大、雄厚的資金優勢，來保障重點項目的資金需要。
2．資金集中管理是強化多元化經營的電力集團管理、提高經濟效益的需要。資金的不足是制約多元化經營的電力企業集團發展的重要因素。因此，公司集團應把資金增值作為增加經濟效益的一大支柱來確立。同時，應針對基層各單位經濟管理工作有自成體系、相互封閉、互不往來的弊端，通過結算中組織資金調度，來強化企業資金流量的控制管理，加強企業之間的相互溝通、交流，提高企業管理水平。
3．資金集中管理，多元化經營的電力集團可以通過結算中心對基層單位賬戶的監管，通過預算管理對資金收支性質的審核，降低企業非生產現金的支出，杜絕企業之間違規拆借，減少資金損失。
二、現有資金集中管理模式的不足
1．集權分權的程度掌握制度不合適。資金集中管理的總體原則“總體集中，適度分權”的度把握不好，在某些方面存在控制過細的問題，缺乏靈活性，造成基層單位自主積極性不高，過分依賴集團公司，自身風險防范意識差。同時部分單位為逃避資金集中管理，利用一些不合規的手段套取資金，支付預算外項目，容易違反財務制度。
2．信息網絡支持手段滯后。目前只實現了資金預算管理系統和資金支付系統的對接，而資金預算系統只是一個單獨開發的小模塊，與公司全面預算管理要求還有相當大的差距，不能勝任資金集中管理的需求。財務信息傳遞及分析功能不足，缺乏有力的信息溝通手段，容易造成母公司信息掌握不完全，在部分事情的處理上形成決策效率低甚至失誤的現象，不僅降低了資金使用效率，而且容易給正常的基本建設和生產經營帶來負面影響。
3．環節增多，效率降低。由于管理系統和管理軟件不能全面滿足資金集中管理的需要，造成審批環節增多，而審批手段落后就造成財務人員工作負擔加重，時間效率下降，只注重細節和環節上的問題，而缺乏全局考慮。
4．預算管理手段落后。由于目前沒有真正做到以全面預算管理為目標的資金集中管理，只是達到了資金集中存放和相對的集中調配。資金管理沒有將資金的籌集、投放結合起來，資金的時間價值沒有充分得到利用。
三、完善對策
1．適當把握集權與分權的尺度。多元化經營的電力企業集團應按照“總體集中，適度分權”的管理原則，在充分肯定集權的基礎上，打破高度集權，吸收集權與分權的優點，適當在某些方面實行分權。在集權方面，母公司主要在方向性和戰略性的問題上進行領導管理：在分權方面，各基層單位主要對具體的、戰術性的問題，如成本管理、費用控制等自行運作管理，集團予以宏觀指導。這樣做，既不影響某些集團所屬單位的法人地位，有利于總部集中精力，做好市場和宏觀規劃，把握集團的總體發展方向，又可建立科學合理、分工明確的崗位責任制和有效的激勵機制，從而提高全員參與資金集中管理的主動性逐步規范資金運行機制，最大限度地規避和化解財務風險，實現積極規避資金風險、提高資金使用效率、降低資金成本的資金管理目標。綜合考慮多元化經營的電力企業集團情況，以下幾方面的權力應集中到集團本部：(1)投資決策權：包括對各成員單位新建、擴建、改造、修繕投資和對外股權投資的決策權應該集中。(2)各成員單位接受外部投、融資的決策權。為了更好的控制整個集團的融資風險，保持合理的資本結構，避免因融資不當而危及集團生存，公司應把握以下融資決策權：重大投資項目的融資、超過資產負債率按權限的舉債融資、導致股權比例變動的融資、增加注冊資本的融資、成員單位的并購融資與租賃融資、發行債券、發行股票以及成員單位改制中所涉及的融資問題。(3)成員單位資產重組的決策權。包括成員單位對外投資、合并、分立、轉讓、改制等資本運營活動的決策權應集中在集團。(4)重要財務政策的制定權不能分散到各成員單位。(5)基本建設和技術改造項目的貸款權、流動資金的貸款權、對外擔保以及企業所得稅的結算權應該由集團集中管理。
資金是企業運營的血液，資金集中管理是企業財務集約化管理的重要部分。同時財務管理中的資金管理是直接影響企業的內部控制管理和企業發展戰略制定的關鍵所在。所以說當前只有根據企業的未來發展戰略，制定合理的資金集中管理方式，才能發揮財務集約化模式的真正內涵和優勢。資金集中管理還要依托于一些經濟學理論，如委托理論、交易成本理論和內部資本市場理論。
一、財務集約化模式中資金集中管理的優勢
（一）財務集約化模式中資金集中管理使資金規模效益達到最優化
企業項目的開展取決于企業資金的安全性，同時企業財務管理取決企業的投融資渠道和能力。當前企業財務集約化模式中資金集中管理主要是依托于銀行管理，實現企業資金的回籠控制，實現項目管理、內部控制管理、投融資計劃的資金同一進出，保證資金的正常運行，也使得企業資金能夠形成規?；?，產生規模效益，最終協調資金規模形成創造最優化的效益收入。同時財務管理下的資金集中化管理使企業能夠形成定期的銀行賬戶查詢，實現資金流通的電子化遠程操控管理，及時發現企業經營中的壞賬和假賬。
（二）財務集約化模式中資金集中管理減少企業不必要的資金成本
由于當前企業的資金支出主要由項目資金和內部資金構成，相應地要求企業資金歸集也實現項目資金歸集和內部管理資金歸集。在企業經營管理中，明確的資金歸集方式能夠實現每筆資金流通去向的清晰性，從而保證資金使用的有效性，同時對于項目資金所產生的收益進行比較分析，確定企業各個項目發展的必要性和可行性，從而減少企業對沒有收益的項目進行資金投入，減少企業不必要的資金投入，提高資金集中管理的積極作用[1]。
二、財務集約化模式中資金集中管理的困難
（一）財務集約化模式中資金集中管理信息技術支持不足
當前企業的財務集約化模式主要依托于大數據技術對于各項企業財務信息的收集和分析，但影響資金集中管理的企業內部管理信息相關數據收集難度較大。另外企業財務集約化全面、系統的信息平臺主要就是依靠信息數據構建起來。信息技術的不足容易導致資金集中管理中較難實現資金的統一調度、撥備，同時影響數據產生和傳輸，影響資金管理的集中性特點[2]。
（二）財務集約化模式中資金集中管理的管理體制落后
財務集約化模式并不是企業經營先天擁有的管理體制，而是在后天經濟環境發展中不斷優化創新得來的。因而當前企業財務集約化模式中關于資金管理的相關體制制度延續了歷史有關管理經驗，一定程度上具有落后性，如資金預算管理采用的是傳統的預算方式，而資金預算的規劃和設計的項目具有繁復性特點，項目管理需求和內部管理的資金預算往往交互疊加，導致資金預算結果混亂，實際操作效果較差。
（三）財務集約化模式中資金集中管理資金風險管理機制不健全
隨著經濟全球化的發展，金融危機所影響的范圍越來越大，資金集中管理會增強資金風險應對能力，但同時由于資金集中，規模較大，系統風險會較為集中。同時，資金信息安全也是影響資金風險的重要內容。一般而言，當前主要的資金集中管理模式中缺少對資金信息安全和資金系統安全的風險識別、評估、應對機制，未能有效的應對資金和信息安全的挑戰 [3]。
三、財務集約化模式中資金集中管理的優化措施
針對于上述提到的關于財務集約化模式中資金集中管理的問題，可以采取以下優化措施[4]：
（一）持續提高企業財務信息技術水平
加強企業財務信息技術水平，不僅僅要求加強對大數據技術的創新使用，還要求對企業整體的信息技術的協調統一，實現各個相關信息的銜接和共享。同時要求在信息技術水平的支持下優化創新信息系統平臺，實現企業各個環節資金財務信息的統一對接，加強企業對資金管理的及時把握。
（二）創新優化資金預算體制
資金預算涉及到企業項目資金、內部管理資金等建設運營資金，是企業財務集約化模式中和日常經營活動的重要內容。因此要明確各個項目各個生產、投資環節的資金預算指標，提高資金預算的條理性；或要求資金預算具有完整的組織結構特點，能夠采取合理的預算程序和預算方式，加強不同項目之間資金預算的協同管理，最終建立資金預算評價體系，提高企業資金預算的有效性和實用性。
（三）完善資金風險管理機制
風險是企業經營發展中必不可避的現象，關鍵在于采取合理方式予以應對。建立完善資金風險管理機制，加強對資金風險的預警能力，通過企業資金發展規律，建立一個資金風險管理體制，有效構建指標因子，賦予指標權重，通過指標變化進行資金風險識別，合理評價風險等級，并提出相對應的管理措施。另外要實現資金風險管理體系和信息技術平臺的有機結合，實現電子信息化的風險管控，通過資金數據的動態變化，進行資金風險的事中控制。
