時間：2022-03-03 23:25:36
序論：在您撰寫成本控制管理時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
就成本控制而言,飯店的成本構成內容可劃分為:人工成本、低值易耗品與洗滌成本、餐飲成本、商品成本、能源成本、投資成本、管理中辦公經費等其它費用。
以上七項費用控制都納入飯店財務管理的職責范疇內。要達到成本控制的目的,首先是加強財務管理。飯店只有通過財務控制才能進行低成本運作。這就要求飯店財會部門與財會人員認真做到“三個結合”即:事后核算與事前預算相結合、單筆記賬與過程控制相結合、固定制度與靈活營銷相結合。
二、與飯店成本升降緊密相關的三大要素
從我國飯店發展過程來分析,與飯店成本升降緊密相關的要素有三個方面,分別是勞動力成本升降、物質消耗成本升降與能源消耗成本升降。
(一)人工成本
人工成本是可由飯店經營層自主控制的最大一塊成本,國內酒店一直沒能解決好人力資源優化配置和有效利用的問題,在管理機制、用人機制和分配機制上滯后于市場發展的要求。具體表現在飯店業中有管理機制方面、用人機制方面、分配機制方面。
(二)物質消耗成本
目前主要存在以下幾個方面的問題:(1)缺乏科學的完善的成本控制系統;(2)缺乏標準化的考核指標;(3)缺少分析;(4)缺少先進的設備和技術;(5)規章制度執行不力;(6)采購制度與采購方法不合理;(7)缺乏對節約費用和成本控制的宣傳。
(三)能源消耗成本
飯店能源消耗成本升降主要受四方面因素影響:(1)價格因素;(2)設施因素;(3)設備因素;(4)浪費因素。
概括起來,國內飯店的能源費用支出升幅較快。內資飯店能源費用一般占總費用的9%左右。而外資飯店能源費用一般占總費用的7%左右。
三、對低成本策略
飯店成本費用控制是指按照成本管理的有關規定和成本預算要求,對形成整個過程的每項具體活動進行監督,使成本管理由事后算賬轉為事前預防性管理。
(一)成本控制是現代企業制度的必要組成部分
低成本運作決不僅僅是“節約”的概念。飯店的成本控制說到底是為了實現當期的預算,但這需要在保證服務質量(包括硬件質量與軟件質量)的前提下去實現。于是,成本的預算就有了一系列的標準,達到這些標準,就是起到了成本控制的作用。也只有在這個意義上來說,挖潛就是節約。
(二)加強員工的危機意識
飯店的挖潛節支應該對員工起到積極的激勵作用,使員工人人都有成本核算的意識,這樣才能把成本控制工作持久地開展下去。
(三)低成本策略是價格策略的后盾和基礎
飯店競爭的重要手段之一,就是價格競爭,也是與經營者的成本休戚相關的?？梢赃@么說,誰的成本低,誰的競爭資本就大、競爭優勢就大;成本越低,價格競爭的彈性余地就越大、競爭持久力也越大。
(四)成本與質量不是正相關(正比例)關系
飯店完全可以實現在低成本運作情況下的質量達標。這里要解決兩個認識上的問題,一個是營銷、服務質量與需求的關系,另一個是怎樣更好地滿足內需的要求。
(五)增收與節支的關系
飯店就像一戶人家,節支很重要,但不是根本。只有家庭收入不斷增加,手頭的錢多了,過日子才舒坦。當然,也不能大手大腳成為敗家子,大多數家庭還是屬于工薪階層,應該量入為出。另外,飯店節支的潛力很大,還有待我們去挖掘,只是以前在這方面的工作做得比較馬虎,又沒有標準。所以,我們的節支工作應從改革高度,從市場機制的高度去理解和實踐。
(六)財務部門是實施成本運作的關鍵
飯店的財會人員要站在市場競爭的高度來實施低成本運作策略,而不是死摳一項成本。這就要求財會人員在具體工作中遵循“三個有利于”的原則:(1)是否有利于提高市場占有率;(2)是否有利于提高顧客滿意度;(3)是否有利于增加營業收入。
財務部門不僅僅是一個算賬的部門,而是要參與經營管理的全過程,從計劃、控制到監督、協調,既要懂財務,又要懂業務,財會人員應該是飯店投資者與經營者的好參謀、好助手。
四、成本控制的方法
(一)預算控制法
預算控制法是以預算指標作為經營支出限額目標;預算控制即以分項目、分階段的預算數據來實施成本控制。
(二)主要消耗指標控制法
主要消耗指標是對飯店成本費用有著決定性影響的指標,主要消耗指標控制,也就是對這部分指標實施嚴格的控制,以保證成本預算的完成。
(三)制度控制法
這種方法是利用國家及飯店內部各項成本費用管理制度來控制成本費用開支。成本費用控制制度還應包括相應的獎懲辦法,對于努力降低成本費用有顯著效果的要予以重獎,對成本費用控制不力造成超支的要給予懲罰。
(四)標準成本控制法
標準成本是指飯店在正常經營條件下以標準消耗量和標準價格計算出的各營業項目的標準成本作為控制實際成本時的參照依據,也就是對標準成本率與實際成本率進行比較分析。實際成本率低于標準成本率稱為順差,表示成本控制較好;實際成本率高于標準成本率稱為逆差,表示成本控制欠佳。
(五)目標成本控制法
目標成本是指在一定時期內產品成本應達到的水平,據以作為成本管理工作的奮斗目標。產品目標成本=產品有競爭力的市場定價-企業目標利潤。
(六)全部直接成本控制法
五、勞動力成本的控制
目前,國有飯店勞動力成本(即消化在人頭上的開支)一般要占總費用的50%左右,占營收總額的30—35%。一旦市場不景氣,經營滑坡,企業就會難以承受,步入惡性循環。
降低勞動力成本具體的措施有以下幾點:
(一)撤并部門
比如將采供部歸口到財務部。一些沒效益的三產,該撤的,限期撤消。
(二)職能分解落實
飯店內的一個部門,究竟有多少事,需多少崗來承擔,通過與部門的共同洽商,把編制與人數確定下來。工作量不足的,可以合并崗位,但要以客人為中心,不能隨意并崗。
(三)競聘上崗
競聘上崗使每個人的命運不在領導的腦子里,而確確實實就掌握在員工自己手中。這激發了員工的危機感、緊迫感和競爭感,員工工作積極性提高,形成精簡高效的運行機制。
(四)滿負荷工作制
滿負荷工作制就是改變飯店有些部門分工過細,各個工種分工太刻板。倡導多能工的做法,對一些技術性工種要求一專多能提高業務技術的綜合能力,做到既能操作又能維修。
(五)人員分流
這不是靠飯店自身就能解決的問題,還得與社會變革與體制變革相結合。目前階段可采用的方法有:(1)派出管理;(2)開發新項目;(3)輪崗;(4)辭退臨時勞務工。
六、能源的成本控制
能源主要指水、電、煤、油(重油、輕油)、氣等。需通過五項措施來落實:
(一)制定管理制度
主要是使用責任制度、維修保養制度、監督制度、獎懲制度。
(二)建立科學、細致、嚴格的能耗標準
主要以合理使用量為標準。但對特殊情況如用電的峰谷時段要加強調度。
(三)宣傳、灌輸節能觀念
鼓勵員工提節能的合理化建議,實行節能節支的雙向研究課題責任制。
(四)動態管理能源
依據客觀條件的變化,靈活調整能源使用方法。
(五)技術改造
如冷凍機冷卻水的回籠、重復循環使用技改;又如客房與餐廳的分開送風的技改。這些技改投資都不大,幾萬元到十幾萬元,但日積月累,省下的卻是十分可觀的很大一筆錢。
七、物料消耗控制
飯店的物料消耗的控制涵蓋面相當廣泛,可以說品類一應俱全。飯店對物料成本控制的基本原則:統一采購、統一保管、統一使用、落實到人。
(一)采購
主要通過制定統一的采購制度、貨比三家、經常性核價與比價、直接聯系廠家、爭取價格優惠、保證質量和用途對口等措施進行控制。
(二)驗收、庫存與領料發放
這一程序需要注意:購貨前樣品由使用者確認,但使用者不允許直接參與談生意;庫房獨立驗收;降低庫存。
對食品的收發抓好八個環節:采購、驗收、儲藏、發料、加工與切配、烹調、裝盤、銷售。
(三)物料用品的有效使用
這里對有效作一界定:一個是以客人滿意為準則,另一個是沒有浪費和偷盜(包括順手牽羊)。要做到這二條,必須制定以下幾點規章制度:(1)制定使用標準;(2)制定考核標準;(3)建立檢查制度;(4)建立個人責任制。
(四)鼓勵并落實基層的節約措施
飯店應制定各項成本費用控制的目標、措施及考核辦法。對工作中的好現象和薄弱環節及時進行鼓勵或整改,加大成本費用控制工作的廣度和深度。
(五)加強基層各部門的維修保養技能的培訓
八、飯店整體上的低成本戰略措施
(一)加強思想教育
隨著時代的變化,如今成本控制的觀念已不是僅提出“節約為光榮、浪費為恥辱”道德口號所能奏效的。對飯店而言,這是必須做到的一種責任。加強思想教育與養成節儉風氣的區別在于:先有責任、后有道德;先負激勵(罰),后正激勵(獎);先有制度與標準,后有好人好事好思想。這也是我國企業與外資企業的根本差別。
(二)組織建設
實施低成本戰略必須建立完善控制組織網絡。要從科學、實用、有效控制出發,形成全方位、層次明、職責清的組織網絡。
(三)制度建設
飯店成本控制過程中的基本制度有:報銷制度、采購制度、領料制度、審批制度、安全制度。除此之外,另有兩種重要制度:區域責任制和檢查責任制。
(四)全過程成本控制
飯店成本控制的一般運作模式為:預算(決策)目標(指標)分解動態中的營運分析、控制與調整(含相關指標、數據及相應跟進的措施)財務評估與顧客評估總經理評估考核及獎懲制訂新的目標,完善規章制度爭取顧客更好的評價和更佳財務效果年終審講、評議。
(五)盡可能推行全部直接成本法
這種辦法即把人工、稅金、個人用品、工作餐、工作服、餐具等列入成本,把水、電、煤、工程維修、收銀及一切后勤二線的內容均計入成本,單獨核算。
(六)劃小核算單位
我國飯店通過實踐,摸索出一套科學合理的較完善的考核指標和方法,即以經營利潤率(或營業費用)來考核各部門。
(七)尊重員工的創造性和積極性
鼓勵員工參與成本控制,關鍵還在于有效落實各種獎勵辦法,使成本控制成為飯店所有員工一致的自覺的行為。
一、企業成本控制管理的現狀
(一)現代企業成本控制管理的變化
隨隨著改革開放不斷深入，我國的社會主義市場經濟體制也日趨完善，很多企業也慢慢地認識到成本控制管理的重要性，采取了一些積極的措施來控制企業的發展，在一定程度上取得了一些成效。[1]
企企業的成本控制管理更加的法治化。在我國的社會主義市場經濟體制下，企業是市場競爭的主體，在企業自主發展的過程中，國家用稅收等對企業的成本、費用進行控制，國家正式成立了成本法規，使得企業的成本控制管理更加的法治化。
(二)企業成本控制管理的不成熟
1.企業成本控制管理比較片面，全局觀比較缺乏
我國企業存在著這樣一個問題，對成本控制管理的策略和價值鏈分析不夠重視，更多的是偏向成本控制的單一化，這樣會使得產品不能很好的實現利益的最大化。
2.缺乏市場觀念，成本控制管理與市場脫節
我我國許多企業按照成本習性劃分和核算產品成本，通過提升產量降低單位產品分擔的固定成本，這種提高產量來降低產品成本的做法是非常片面的，這樣做的后果其實就是進行成本轉移，甚至更嚴重的是把這些成本寄存在存貨中，這樣做只會短期的提高企業的利潤，不能使企業長遠的發展。
3.企業成本控制管理觀念陳舊
我我國真正實行企業成本控制管理的時間還不長，在成本控制管理方面的觀念比較陳舊，沒有看到事情的本質，他們認為成本控制管理僅僅是表面上的各種開支的節約。[2-3]雖然這樣陳舊的管理方式可以降低企業的成本，可是降低的彈性小，效果不夠明顯，技術才是科學的第一生產力，用發現的眼睛把科技轉化成生產力，這樣的成本控制管理才會高效。
二、企業成本控制中存在的問題
(一)成本控制管理的理論研究滯后
與改革之前的有關成本控制管理的理論研究相比，改革之后的理論研究有了長足進步，但目前的成本控制管理還存在的問題是系統性差。[4]傳統的成本控制管理方面的研究都是針對單個成本控制管理進行研究的，缺少了方法之間的聯系研究，未能構成系統的成本控制管理體系。在實際應用過程中各種成本控制管理方法的應用的缺少聯系，我們在引進新成本控制管理方法時就通常導致原有方法大部分失效，使成本控制管理缺少連貫性，同時加大了管理成本。
(二)成本控制管理方法陳舊
當以前生產發展的趨勢是多品種小批量的生產方式，這是因為購買者的偏好并不完全相同，隨著生產的進一步發展，購買者完全能根據自己需要來要求生產商設計、生產自己認為最滿意的商品，廠方也能取得較高效益，同時保證他們在短時間內得到理想的商品，這時工廠的一條生產線上就可能僅僅只有幾臺相同甚至沒有完全相同的產品。[5]這種生產方式將適用分批法來計算成本，而我國目前只有5.7%的企業是采用這種分批法來計算成本的，這些都表明我國的生產組織比較粗放，對消費個性不夠重視，成本核算方法的選擇上也比較簡單化。
三、企業成本控制的相關對策
(一)樹立企業管理的系統觀念
市市場經濟環境中的企業需要樹立系統的成本管理觀念，把成本控制管理視為一項系統工程，注意整體與全局，同時對成本管理的內容、對象、方法等進行全方位分析研究，這樣來了解各種成本控制管理方法的本質及特色，構建出系統的管理方法體系。為了增強企業產品的強大競爭力，進行成本控制管理就不能僅僅局限在產品生產過程，而應該將視野延伸到相關技術的發展態勢分析、產品的市場需求分析及產品的設計。對這些成本管理的內容都應進行嚴格、細致的管理，來增強產品的市場競爭力，使企業能夠在激烈市場競爭中立于不敗之地。
(二)企業根據自身特點選擇適當的成本控制方法
成成本控制方法多種多樣，既有通過差異分析進行的傳統價值控制方法，又有利用組織結構的協作、技術革新的非價值控制方法。由于在進行成本控制管理的戰略選擇時成本控制方法沒有固定模式，所以必須要根據企業現實基礎，考慮企業的文化、組織結構、生產方式等來制定合理的成本控制方法與此同時還應意識到傳統的標準成本法、責任成本法、預算控制法等成本控制方法同現代的成本企劃法、作業成本控制法等方法并沒有完全相互排斥，相反，在一定條件下通?？梢匀跒橐惑w。
四、結論
隨隨著改革開放和全球經濟一體化的不斷發展，企業之間的競爭變得越來越激烈，在這種激烈的競爭中，企業的成本控制管理的重要性在企業管理中越來越得到體現，加強企業的成本控制管理，改善企業成本控制管理現狀是必然趨勢。首先要樹立企業成本控制管理的觀念，還要在在成本控制管理中引入戰略成本控制管理思想，引入先進的成本控制管理方法和手段，把這些方法和手段與企業自身的特點相結合，制定更好的成本控制方法，我相信，在我們的努力下，我們企業的成本控制管理一定會越做越好，企業的效益也會越來越高。
關鍵詞：國內企業；成本；控制
隨著市場競爭的日益加劇，傳統的成本控制已不能適應現代企業發展的需要。有效的成本控制才是企業在激烈的市場競爭中成功與否的基本要素。成本控制不僅僅是單純的壓縮成本，而是需要建立科學合理的成本分析與控制系統，面對我國國內企業素質低、產品質量差和成本高的現狀，要真正實現有效的成本控制，必須用更加科學的成本管理方法。加強成本管理，不但要強調現代成本管理觀念，更要從根本上改善企業成本狀況。國內企業管理水平的高低，不但對企業的生存發展有一定影響，而且對增強我國經濟實力，促進國際化進程，也具有重要的意義。
一、國內企業成本控制管理普遍現狀和分析
到目前為止，國內企業成本控制管理雖取得了長足的進步，但和歐美企業的管理做法相比，還是差距較大。主要表現在以下幾個方面：
（一）國內企業成本控制管理的理論研究滯后
成本控制管理方法的研究都是針對單個成本控制管理方法的，局限于企業內部；缺乏戰略管理的思維、方法之間聯系的研究，只注意生產過程的成本控制管理，忽視供應過程的成本控制管理。不能形成系統的成本控制管理方法體系。實踐中，思想保守、技術更新滯后、缺乏技術進步和管理創新的機制。成本控制管理方法的應用缺乏聯系，比較重視引進和模仿，忽視發明和創新，重視科研成果的研究，忽視生產力的轉化，重視生產經營的組織，忽視個人創造性的發展。其結果只能是在依賴現有生產力的基礎上，從挖潛節約的角度去控制和降低成本。引進新的成本管理方法常常會導致對原有方法很大程度的放棄，從而使成本控制管理缺乏連貫性，并加大了管理成本。
（二）國內企業成本控制管理觀念落后
國內企業普遍存在成本管理觀念落后的現象，表現在成本管理的范圍、目的及手段等方面的認識存在偏差。很多企業仍將成本管理的范圍局限于企業內部甚至只包括生產過程，而忽略了對其他相關企業及相關領域成本行為的管理。成本管理的目的局限于降低成本，較少從效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠節約方式，不能應用成本效益原則，通過發生成本來實現更大的收益。
現代化跨國集團企業在成本管理上，注重策略成本管理和價值鏈分析，能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內容的策略成本管理模式，通過分析和利用公司內部與外部之間的相關活動來達成整個企業的策略目的，實現成本的最低化，把影響產品成本的每一個環節，從項目調研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都作為成本控制的重點，進行逐一的作業成本分析，使管理人員對產品的生產周期和每一環節的控制方法都有充分的了解，從而使產品的利潤在整個生產周期最大化。
（三）國內企業成本控制管理主體的不明確
長期以來，國內企業管理者普遍存在一種偏差：把成本管理作為財務人員、少數管理人員的專利，認為成本、效益都應由企業領導和財務部門負責，而把各車間、部門、班組的職工只看作生產者，導致管成本的不懂技術、懂技術的不懂財務，廣大職工對于哪些成本應該控制，怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。職工認為干好干壞一個樣，感受不到市場壓力，控制成本的積極性無法調動起來，浪費現象嚴重，企業的成本管理失去偌大的管理群體當然難以真正取得成效。
現代化跨國集團企業責任中心比較明確，大型企業大都是跨行業、跨地區或跨國公司，其生產規模之龐大，分支機構之繁雜，管理層次之深入，非國內企業所能比。但在分權和集權、也就是各個責任中心的劃分上，比國內企業要清晰得多?，F代化企業通常把責任中心劃分為四個層次，即投資中心、銷售中心、成本中心和利潤中心，各責任中心的職責和權限由總部通過書面授權來確認，上不攬權、下不越權。各個平行的責任中心之間的經濟往來則通過規范的關聯交易價格自行調節和確認，從而使管理層次清晰，最大限度地發揮和調動各個責任中心的積極性。規范的轉移價格有利于真實反映各個責任中心經營成果，激勵各個責任中心的士氣。
（四）國內企業成本控制的不完善
現在相當一部分國內企業對內部控制的內涵還不十分清楚，內部控制制度很不完善，認為建立了內部各項管理制度就是內部控制制度，而沒有建立真正意義上的監督制約機制。各項經營環節和崗位沒有建立起規范化的操作程序，工作透明度不高，一人辦、一手清的情況相當普遍。偏重于依賴財務審計揭示舞弊和違紀的薄弱環節。這種事后審計使企業成本控制管理中違紀違規總是久禁不絕。
現代化跨國集團企業比較重視企業成本的內部控制,在內部控制方面的發展趨勢呈現以下幾個特點：一是由會計專業的內部審計轉向管理部門的過程控制；二是由過去單純的內部審計轉向與外部審計合作，走共同審計的路子；三是由單純的查錯防弊轉向有系統、有組織地評估公司的風險管理、內部控制和監管程序是否有效，側重對生產經營各個環節的風險評估和事先控制。內部控制的主要目標包括五個方面：第一，訊息的可靠性和正確性，評估公司運用這些訊息所帶來的影響；第二，作業是否符合企業規定及國家法規；第三，資產的保全；第四，資源的有效使用；第五，企業經營目標的保障措施。由于現代化企業建立起一套較為完善的內部控制體系，較好地筑起了防止各個環節成本舞弊的屏障，從而有效地控制成本上升。
二、國外現代化企業成本控制管理對我們的啟示及發展方向
通過比較可以看出國內企業成本管理中的差距。大的方面講：“地球村”和“世界制造業基地――中國”要求國內企業適應國際化進程需求；小的方面講：“自身生存、發展、市場競爭”的需求，都促使國內企業必須改革、完善現有的成本控制管理系統。并吸收現代化先進的成本控制管理方法，正確把握成本控制管理改革的方向，才能適應形勢發展要求。
（一）樹立企業成本控制管理的系統觀念
在市場經濟環境下，企業應樹立成本的系統觀念，將企業的成本控制管理工作視為一項系統工程，對企業成本控制管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。通過研究每種成本控制管理方法的本質及其適應的經濟環境的特色，構建出系統的成本控制管理方法體系。
為使企業產品在市場上具有強大競爭力，成本控制管理就不能再局限于產品的生產過程，而是應將視野向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發展態勢分析，以及產品的設計；向后延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全過程的要求，就會涉及到產品的技術成本、后勤成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本，處置成本等成本范疇。對所有這些成本內容都應以嚴格、細致的科學手段進行管理，以增強產品在市場中的競爭力，使國內企業在激烈的時常競爭中立于不敗之地。
在市場經濟條件下，國內企業成本控制管理的重心由企業內部轉向外部，由重生產管理轉向重經營決策管理，研究分析各種決策成本也就成為國內企業成本管理的一項至關重要的內容，如相關成本、機會成本、重置成本、可避免成本、未來成本等等。在國內企業成本管理中，重視和加強對這些管理決策成本范疇的研究分析，可以不免決策失誤給企業帶來的巨大損失，為保證企業作出最優決策、獲取最佳經濟效益提供基礎。
（二）提高企業領導者成本控制觀念、實行全員成本控制管理
企業管理關鍵是人的管理，領導者在企業中起著決定性的作用。成功的企業家必須具備較高的綜合素質，強烈的成本控制管理意識就是一個管理者應具備的基本素質。由于目前有不少的企業領導和工程技術人員不懂成本，因而對進行的設計、擬定的工藝，制定的計劃，采取的措施，將對產品成本起什么作用，有多大影響，一般心中無數。因此，加強成本控制管理首要工作在于提高廣大職工對成本控制管理的認識，增強成本觀念，貫徹技術與經濟結合、生產與管理并重的原則，向全體職工進行成本意識的宣傳教育，培養全員成本意識，變少數人的成本管理為全員的參與管理。在日常成本管理中，運用各種可能的手段，提高員工的學習興趣和，培養員工的成本意識、質量意識、品牌意識和競爭意識，形成全員參與、共同控制、不斷提高員工素質的良性循環局面。努力在職工行為規范中引入一種內在約束與激勵機制：這種機制強調的是人性的自我激勵，不需要任何外在因素的約束。改變企業常用的靠懲罰、獎勵實施外在約束與激勵的機制，實現自主管理，既是一種代價最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。
（三）引入先進的成本管理方法和手段
總結我國成本管理的經驗和方法，如：全面預算管理。引進國外現代化成本控制管理方法，相互融合，發展提高。由于成本控制方法是多種多樣的，既有傳統的利用差異分析進行的價值控制方法，也有利用技術革新、組織結構的協作制約功能的非價值控制方法。成本管理戰略選擇成本控制方法沒有固定的范式，完全要依據企業的現實基礎，考慮組織結構、企業方法、生產方式等而定。當然，根據成本控制控制方法實施的需要，企業也可以對現實基礎進行改革，如建設新的企業等。同時，還應意識到傳統的責任成本法、標準成本法、預算控制等成本控制方法與現代的作業成本管理法、成本企劃法等方法并不是必然相互排斥的。相反，在一定條件下常常是可以融合在一起的，應結合國情和不同企業的具體情況認真研究。有些方法可以直接引進，有些方法應加以改革和完善，有些方法只能在少數具備條件的企業采用，或局部吸收其方法?？傊?，為了完善發展國內企業的成本控制理論，借鑒歐美成本控制理論與方法，從而探索并形成一套特色的國內企業成本控制管理體系。
（四）提高企業的創新精神，提高科研成本的轉化率
國內企業要有創新意識，要與我國國情相結合，過去較多強調企業的應變能力，但應變能力是適應而非創新。雖然有激勵創新的政策如合理化建議獎、技術進步獎，但這些政策各個企業執行不一樣，標準不科學，有的甚至流于形式，成為變相發獎的一條渠道，影響了企業職工創新的積極性。因此，一要大刀闊斧地改革科研管理體制，這是科研成果轉換的動因。二要圍繞市場轉變觀念，縮短科技成果與市場的距離，這是科技成果轉化的關鍵，也是成本降低新捷徑。這就要求在觀念上實現“兩個轉變”：一是由以前的注重高投入轉向注重科技投入產出比，增強成本和效益觀念；二要注意形成優勢領域和擁有自主技術，提高成果競爭力的重要因素，并且實行科工貿一體化、產學研設計共同合作，形成科技成果轉化為現實生產的“綠色通道”。
（五）建立企業科學動態的成本控制管理體系
任何一種有效的成本管理模式都不是一成不變的，它會隨著社會的發展、環境的變化而不斷變化，因此不能靜態地去看它，而要動態地去研究成本管理模式，不斷創新成本管理模式。企業要建立科學的成本控制體系，必須引進一些先進的成本管理思路，以事前預測、事中控制、事后防洪為中心形成全過程的管理規范和控制制度。從整體上應當建立決策體系、控制體系、核算體系、考核體系和監督體系。另外，還需要建立成本預警分析制度。只有把企業內部結構和外部環境結合起來，從企業競爭的環境出發，才能對企業內部的價值鏈、競爭對手的價值鏈、企業所處行業的價值鏈做出分析，建立有效整合的成本管理模式，從而以適應形勢發展的需要，使企業獲得競爭的戰略優勢。
參考文獻：
1、孫茂竹,姚岳.成本管理學[M].中國人民大學出版社,2003.
2、王利娜．我國企業成本管理創新的幾種模式[EB/OL].hbrb.省略/20020510/ca136464.htm,2002-06-25.
一、現階段機場中存在的問題
機場是飛機降落的重要基礎設施，其中包括：跑道、候機樓等，而這些機場企業重要資金投入地，也是資金投入密集型資產。因為機場在運營和投資時，要給后續發展留下足夠的空間。機場企業基礎最理想的建設狀態是“適度超前”。但在實際的機場建設中，一些中小型機場卻存在著許多不合理的情況，行業標準需要配備的設備不夠齊全。而機場的設備不夠齊全必然會導致機場競爭優勢的不強，必然會影響機場的經濟效益和社會效益的提升。同時，機場企業還存在業務量達不到要求的情況，一旦機場企業的業務量不能達到預定的標準，必然會影響機場的經濟效益，勢必會造機場企業后續發展受到制約。同時，業務量達不到要求，也就是企業核心競爭優勢的不足。在進行成本控制的基礎規劃時，需要將機場分為樞紐機場、干線機場、支線機場這些類別。并根據這些類型確定機場的在建設中的標準。現階段我國的支線、干線機場都出現虧損的情況，而且現階段支線機場承擔著地方保障功能，支線機場具有促進地方發展的重要作用，但實際上卻不能承擔著相應的責任。隨著空運行業的逐漸發展，行業間的競爭壓力也變得日益嚴峻，在進行整體設計時，需要站在大局的角度考慮，對機場企業的成本投入進行科學合理的分析研究，做好科學的整體設計，并制定合理的戰略目標，控制企業的成本，避免企業資源浪費的情況，從而促進企業健康持續發展。
二、完善的成本管理的具體策略
(一)轉變成本管理觀念，積極實施成本中心措施
機場企業的成本控制管理觀念落后，與現階段的機場企業發展的狀況不符，不能滿足企業間激烈的競爭和經濟的快速發展。人們對成本控制管理的觀念陳舊，認為成本管理只是財務部門的任務，不需要將企業內部情況和外部情況進行結合。因此，需要改變機場企業對成本控制管理的認識，轉變成本管理觀念，改變傳統的成本控制管理的陳舊思想，進而將其企業成本控制能力。并加強企業內部情況和外部情況進行結合，從而實現企業成本控制，降低企業成本。還需要積極的實施成本中心措施，成本中心是指管理部門預先制定的成本標準，在將制定的標準和實際的成本進行比較，從而對實際和所制定的標準之間存在的差異進行分析，從而有效的降低預算成本和實際成本之間差異。通過積極的實行成本中心，能夠有效的控制機場的成本，提高企業的經濟效益，持續維護機場的利潤，促進機場企業持續健康發展。
(二)對成本實施分類目標管理
通過細化成本，對成本進行分類，并根據這些分類進行差異化管理。在進行成本分類時，能夠將企業成本分為資金成本、維護成本、能源成本、人工成本等。通過對這些成本進行控制管理。如在維護成本控制管理時，需要做到及時維護，提高企業相關設備的使用壽命，降低企業經營成本。在進行人工成本控制管理時，需要制定良好的人才準入門檻，制定有效的人才培養計劃，提高人員的素質。以高水平的人才提高企業的生產經營效率，降低企業成本。
(三)通過建立績效考核機制促進成本管理
良好的績效考核機制是促進企業成本管理的重要手段，由于機場企業缺乏良好的績效考核機制，導致企業相關員工的積極性不夠，也就使得企業成本管理工作進行不夠徹底，缺乏相關監督機制，導致機場企業的成本控制管理執行力度不夠。因此，就需要建立績效考核機制，從而促進企業成本控制的有效執行，進而實現企業成本管理。
(四)加強重視要求全員參與
企業員工需要加強對成本控制管理的認識，加強企業員工對成本控制管理的重視程度，并將成本控制管理上升到整個公司的高度。還要改進企業內部員工對傳統的成本控制管理的認識，讓員工意識到成本控制管理關乎到每個人的直接經濟效益，進而促進企業全員參與成本控制，促進企業經濟效益的提升。
(五)利用信息技術革新成本控制管理
信息技術是現階段社會發展的重要技術，信息技術服務于企業采用先進的計算機技術，降低傳統成本控制的操作流程，提高預算準確度和準確性，改變傳統的成本管理模式，從而降低機場企業成本，促進企業經濟效益的提升。機場企業需要加強成本控制與信息技術的結合，以先進的信息技術推動機場企業成本控制管理水平的提升，進而增加企業的經濟效益。引進先進的信息技術能夠從源頭上控制企業成本的增長，降低管理不當和預算失誤帶來的不必要的經濟損失。通過先進的信息技術能夠引導機場企業的成成本管理，增加機場企業經濟效益的提升。
(六)加強集中采購、節約采購成本
加強集中采購、是節約機場采購成本的重要因素。由于機場企業缺乏完善的采購的制度，造成采購過程中不必要的成本流入，從而節約企業采購成本。集中采購能夠在不同的層面得以實現，采購的數量越多，相關材料的價格越低，集中采購能夠有效降低采購價格從而節約采購成本。在降低采購成本的時，還要降低物流成本。在進行采購時，要選擇經濟效益好，社會評價好的供應企業進行合作，從而提高采購的質量，降低不必要的損失的產生。還要和良好的材料供應商進行合作，盡力促成戰略合作伙伴，從而降低原料采購的價格，從而提高企業的采購成本。同時，還要做好采購審核工作，杜絕機場企業中的貪污、腐敗等違法行為。相關部門在進行采購時，需要做好采購申請，由財務部門進行審批。用途不明的采購申請給予駁回。在采購申請通過后，采購完成后，財務部門需要做好采購的審核工作，確保采購材料的質量和采購成本的清晰度。嚴格控制采購成本，從而提高機場企業經濟效益。
三、結束語
關鍵詞：機場 成本控制 管理 分析
運輸行業的不斷發展，行業間的競爭變得日益激勵，機場企業必須采取適宜的成本控制管理手段。成本控制是以提前建立的成本目標，將成本控制在一定的范圍內，進而實現企業成本控制，降低企業生產經營過程中的影響成本的因素和條件，從而降低企業生產經營過程中的成本，提高企業經濟效益。機場企業成本控制管理能夠有效降低成本，增加企業自身經濟效益，從而促進企業在激烈的競爭中逐漸形成自身的成本優勢。實現機場企業的健康發展。
一、現階段機場中存在的問題
機場是飛機降落的重要基礎設施，其中包括：跑道、候機樓等，而這些機場企業重要資金投入地，也是資金投入密集型資產。因為機場在運營和投資時，要給后續發展留下足夠的空間。機場企業基礎最理想的建設狀態是“適度超前”。但在實際的機場建設中，一些中小型機場卻存在著許多不合理的情況，行業標準需要配備的設備不夠齊全。而機場的設備不夠齊全必然會導致機場競爭優勢的不強，必然會影響機場的經濟效益和社會效益的提升。
同時，機場企業還存在業務量達不到要求的情況，一旦機場企業的業務量不能達到預定的標準，必然會影響機場的經濟效益，勢必會造機場企業后續發展受到制約。同時，業務量達不到要求，也就是企業核心競爭優勢的不足。
在進行成本控制的基礎規劃時，需要將機場分為樞紐機場、干線機場、支線機場這些類別。并根據這些類型確定機場的在建設中的標準?，F階段我國的支線、干線機場都出現虧損的情況，而且現階段支線機場承擔著地方保障功能，支線機場具有促進地方發展的重要作用，但實際上卻不能承擔著相應的責任。
隨著空運行業的逐漸發展，行業間的競爭壓力也變得日益嚴峻，在進行整體設計時，需要站在大局的角度考慮，對機場企業的成本投入進行科學合理的分析研究，做好科學的整體設計，并制定合理的戰略目標，控制企業的成本，避免企業資源浪費的情況，從而促進企業健康持續發展。
二、完善的成本管理的具體策略
（一）轉變成本管理觀念，積極實施成本中心措施
機場企業的成本控制管理觀念落后，與現階段的機場企業發展的狀況不符，不能滿足企業間激烈的競爭和經濟的快速發展。人們對成本控制管理的觀念陳舊，認為成本管理只是財務部門的任務，不需要將企業內部情況和外部情況進行結合。因此，需要改變機場企業對成本控制管理的認識，轉變成本管理觀念，改變傳統的成本控制管理的陳舊思想，進而將其企業成本控制能力。并加強企業內部情況和外部情況進行結合，從而實現企業成本控制，降低企業成本。
還需要積極的實施成本中心措施，成本中心是指管理部門預先制定的成本標準，在將制定的標準和實際的成本進行比較，從而對實際和所制定的標準之間存在的差異進行分析，從而有效的降低預算成本和實際成本之間差異。通過積極的實行成本中心，能夠有效的控制機場的成本，提高企業的經濟效益，持續維護機場的利潤，促進機場企業持續健康發展。
（二）對成本實施分類目標管理
通過細化成本，對成本進行分類，并根據這些分類進行差異化管理。在進行成本分類時，能夠將企業成本分為資金成本、維護成本、能源成本、人工成本等。通過對這些成本進行控制管理。如在維護成本控制管理時，需要做到及時維護，提高企業相關設備的使用壽命，降低企業經營成本。在進行人工成本控制管理時，需要制定良好的人才準入門檻，制定有效的人才培養計劃，提高人員的素質。以高水平的人才提高企業的生產經營效率，降低企業成本。
（三）通過建立績效考核機制促進成本管理
良好的績效考核機制是促進企業成本管理的重要手段，由于機場企業缺乏良好的績效考核機制，導致企業相關員工的積極性不夠，也就使得企業成本管理工作進行不夠徹底，缺乏相關監督機制，導致機場企業的成本控制管理執行力度不夠。因此，就需要建立績效考核機制，從而促進企業成本控制的有效執行，進而實現企業成本管理。
（四）加強重視要求全員參與
企業員工需要加強對成本控制管理的認識，加強企業員工對成本控制管理的重視程度，并將成本控制管理上升到整個公司的高度。還要改進企業內部員工對傳統的成本控制管理的認識，讓員工意識到成本控制管理關乎到每個人的直接經濟效益，進而促進企業全員參與成本控制，促進企業經濟效益的提升。
（五）利用信息技術革新成本控制管理
信息技術是現階段社會發展的重要技術，信息技術服務于企業采用先進的計算機技術，降低傳統成本控制的操作流程，提高預算準確度和準確性，改變傳統的成本管理模式，從而降低機場企業成本，促進企業經濟效益的提升。機場企業需要加強成本控制與信息技術的結合，以先進的信息技術推動機場企業成本控制管理水平的提升，進而增加企業的經濟效益。引進先進的信息技術能夠從源頭上控制企業成本的增長，降低管理不當和預算失誤帶來的不必要的經濟損失。通過先進的信息技術能夠引導機場企業的成成本管理，增加機場企業經濟效益的提升。
（六）加強集中采購、節約采購成本
加強集中采購、是節約機場采購成本的重要因素。由于機場企業缺乏完善的采購的制度，造成采購過程中不必要的成本流入，從而節約企業采購成本。集中采購能夠在不同的層面得以實現，采購的數量越多，相關材料的價格越低，集中采購能夠有效降低采購價格從而節約采購成本。在降低采購成本的時，還要降低物流成本。在進行采購時，要選擇經濟效益好，社會評價好的供應企業進行合作，從而提高采購的質量，降低不必要的損失的產生。還要和良好的材料供應商進行合作，盡力促成戰略合作伙伴，從而降低原料采購的價格，從而提高企業的采購成本。同時，還要做好采購審核工作，杜絕機場企業中的貪污、腐敗等違法行為。相關部門在進行采購時，需要做好采購申請，由財務部門進行審批。用途不明的采購申請給予駁回。在采購申請通過后，采購完成后，財務部門需要做好采購的審核工作，確保采購材料的質量和采購成本的清晰度。嚴格控制采購成本，從而提高機場企業經濟效益。
三、結束語
隨著空運事業的不斷發展，機場企業的獲得了極大的發展，這也使得機場企業間的競爭變得日益激烈。在這樣的大環境下，機場企業需要加強企業成本控制管理。首先對機場的成本管理控制進行基礎規劃和整體控制，確保成本控制管理的有效性和針對性，進而通過改變企業員工成本管理觀念、對成本實施分類目標管理、建立良好的績效考評機制、加強對成本控制的重視程度、充分利用信息技術將先進的信息技術應用到機場企業成本控制管理、嚴格控制企業采購、降低企業采購成本，加強集中采購，最終實現降低企業成本，促進企業經濟效益的提升，推動企業持續健康發展。
參考文獻：
[1]潘冬梅.國內機場成本控制的策略激勵機制研究[J].中國集體經濟，2015
[2]文靜.國內機場成本控制的策略激勵機制[J].企業改革與管理，2014
關鍵詞：煤炭企業；成本控制管理；對策
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）09-0210-01
近年來，隨著市場經濟改革進程的不斷推進與國家調控能力的不斷提升，煤炭市場得以規范，與此同時，煤炭企業獲得快速發展，而成本控制工作逐漸引起企業的重視。因煤炭企業產品具有一定特殊性，各大企業間產品質量無明顯差異，難以依賴質量的差異取得競爭優勢，因此，怎樣在保證質量的同時，以低成本、高收益戰略贏得產品競爭，成為煤炭企業內部成本控制與管理工作的重點。
一、煤炭企業成本管理現狀
（一）成本控制觀念薄弱
雖然部分煤炭企業管理層與決策層對企業成本控制與管理的重要性有所了解，但并未將該理念付諸實踐，且基層崗位對其重要性未引起足夠的重視。在企業的實際工作中，出現重視生產成本，忽略銷售成本的現象，成本控制觀念薄弱，難以使企業生產與經營獲得真正的統一。另外，企業在運轉過程中，將大量資金投入不必要領域，成本浪費現象嚴重。
（二）成本管理手段落后
目前，大多煤炭企業成本預算的確定主要以歷史成本為依據，同時參照企業生產設備及地質條件等，通過一定系數確定。成本分解未對區域內各項目的成本差異進行充分考慮，成本控制主要依靠獎懲制度與行政約束，未對成本動因與現場現場等進行全面審視，造成人為預算產生嚴重偏差。
（三）成本控制范圍狹窄
煤炭企業的成本控制主要圍繞成本構成要素，然而對于外部因素對企業內部成本的影響缺乏考慮。從廣度上講，煤炭企業成本控制環節存在脫節現象，對于事前預測決策及事中的協調控制較少，而對于事后成本核算較多；從深度上講，煤炭企業往往對生產成本控制過于重視，而嚴重忽略安全、技術及質量等因素與成本的最佳配合。
二、加強煤炭企業成本控制與管理的意義
（一）有利于提高企業生產經營管理水平
企業成本控制水平可使企業管理理念、經營水平及經營成果等得以綜合體現，同時促進企業內部技術改造，提高生產自動化水平。通過對企業成本的控制與管理，可對經營管理弊病及生產過程的浪費現象及時發現，并及時采取有效策略，以減少資源浪費，降低企業成本，提高企業的生產經營管理水平。
（二）有利于謀求企業利潤最大化
煤炭企業在質量標準、經營規模以及技術水平等因素均一定的情況下，加強成本控制與管理，可有效減少企業資源消耗，進一步提高勞動生產率，降低生產升本，從而促進企業利潤的增加。利用成本價格、質量及銷量等多種因素的相互關系，在成本升高與降低為企業創造利潤增長額度間科學權衡、取舍，加強企業成本控制與管理，從而實現企業利潤的最大化。
（三）有利于提高企業核心競爭力
近幾年，隨著市場經濟的快速發展，煤炭市場逐漸從賣方市場轉為買方市場，產品售價逐漸由市場決定售價代替傳統的成本決定售價。在競爭如此激烈的煤炭市場中，要想進一步提高企業的市場占有率，就必須強化企業內部成本控制與管理，降低企業成本，以低成本優勢搶占市場份額，從而提高企業核心競爭力。
三、煤炭企業成本控制與管理對策
（一）強化成本控制管理意識，建立成本管理體系
企業內部各級干部及技術人員應進一步樹立成本意識，對安全、技術及質量等因素與成本間的關系正確處理，將技術性與經濟性進行有機結合。另外，由于企業成本管理與各部門活動關系密切，成本管理貫穿企業生產經營全過程，因此，應建立健全成本管理體系，完善企業內部管理制度，將成本分析與預算管理均納入企業各部門職責范圍內，對企業主要產品實施目標成本控制與管理。
（二）完善企業考核制度，實施成本管理獎懲措施
在企業成本控制與管理過程中，應進一步完善企業考核制度，明確企業各部門、各班組及個人的責任，健全原始憑證及原始記錄。例如企業內部安全管理部門，若為難以達成成本指標，則應按照獎懲標準進行嚴格處罰，不可視其完成情況給予處理。
（三）創新成本管理，降低運營成本
一方面，實行定額管理。在企業的生產經營過程中，對于人力、物力及財力的利用與消耗等方面均應遵循一定的標準，即實施定額管理，使其成為成本核算、控制與分析的基礎，通過實施定額管理，節約資源，降低成本消耗，最終實現高收益。
另一方面，強化材料成本管理。因煤炭企業的材料消耗量較大，因此要想控制企業成本，強化材料成本管理尤為重要。加強材料計劃管理，在滿足生產需要的基礎上，促進資金利用的合理性；完善采購制度，保證材料質優價廉；全面分析計劃與實際消耗材料的差距，完善材料領用事后分析制度。
（四）提高企業信息化管理水平
對于煤炭企業而言，財務管理信息系統的高效、便捷是企業實現財務管理現代化的主要推動力，而財務管理水平由企業信息化水平決定。因此，要想實現企業財務管理現代化，就應進一步提高企業的信息化管理水平，為企業管理人員提供真實、準確的財務信息，及時發現管理問題，并給予有效處理，從而提高企業經濟效益。
關鍵詞：成本控制；成本目標
BY醫院是一家民營的專科醫院，為了加強醫院的成本控制管理，醫院下屬的科室按成本中心來核算，成本歸口按科室來管理。
隨著醫院為擴大收入而產生的營運成本不斷增加，片面追求營業收入而忽視成本核算與控制的管理方式，已經不能滿足需要。為了更好地提高醫院的社會效益和經濟效益，BY醫院借鑒企業管理的醫院全成本核算新模式，力圖尋覓成本降低和成本控制的最佳結合點，實現醫院利潤最大化。
醫院經營管理觸及到醫院經營者經營決策的科學制定，經營形式的風格和特色，經營管理制度的規范執行等。具體表現為主營醫療預防保健業務及重點學科項目的戰略性確立、把握病患群體選擇醫療服務提供方的評判標準（醫療技術水平、醫療費用水平、醫療服務質量和診療環境）、重大業務拓展及貴重醫療儀器設備購置前的市場調查及可行性論證、醫療技術人員的梯隊建設與人力資源合理配置的密切融合、靈活機動的人事制度與充滿激勵機制的分配制度間的相互促進、注重醫院品牌形象建設及市場宣傳效應等無形資產的積累、強烈的成本意識和有效的成本控制及嚴格規范的財務管理制度等內容。本文著重論證成本控制在醫院經營管理中的重大作用。
一、醫院成本目標控制的內容和意義
（一）成本目標控制的內容
1、控制費用。這要從物資材料的計劃、采購等方面開始，嚴格控制費用開支，嚴格健全審批手續，嚴格堅持開支標準。
2、控制消耗。這要從采購、倉儲、保管、領取、回收、使用等各個環節，嚴格執行規定，嚴格控制消耗定額，提高利用率。
3、控制經營。對醫院來說就是控制診療護理工作中的各個環節，要抓住中心環節，是促進提高醫院經營管理水平的重要措施。
（二）成本目標控制對于醫院管理的意義
1、成本目標管理的重要手段。離開了成本目標控制，就無法完成成本目標管理的全過程。
2、有助于降低醫療成本開支。只有通過成本目標控制，才能將醫療成本開支降低并保持在合理的經濟的水平，達到減輕病人負擔的目的。
3、是實現醫院技術經濟責任制的重要條件。成本目標控制可以促進全院醫務人自覺地為實現降低成本而主動承擔責任，可以促進各科室實現技術經濟責任制的責任心得到落實和加強。
二、醫院成本目標控制的基本原則
（一）分解控制原則
就是全院的成本目標控制必須依靠各部門、各科室的控制，要將全院的控制計劃要求分解到每個科室、每個部門，各盡其責。例如業務科室主要對控制物資材料消耗負責，物資部門必須對合理采購、減少過期失效變質等儲存過程中的浪費負責，財會部門必須對資金使用和資產購置把關負責。
（二）分級控制原則
所謂分級就是要將醫院成本目標控制體系分解為對院部、科室、小組甚至個人，提出要求，定期檢查落實，才能保證計劃定額的實現。
（三）全員控制原則
要將成本目標控制變成醫院各級各類人員的自覺行動，而不是少數人的孤獨行為。
（四）綜合控制原則
不能將成本目標控制單純理解為純經濟行為，而必須將它與業務技術、醫院文化、組織管理、科技教育等各項工作融合起來，將經濟措施與技術措施、文化措施、管理措施、教育措施緊密結合起來，才能事半功倍。
（五）例外控制原則
就是在成本目標控制中要有標準、有要求、有重點、有成效，要注意一般和特殊、常規和例外等情況的區別，尤其要觀察和重視個別明顯違反慣例的情況，以查明情況，及時解決，決不能待問題發展到涉及面較大時才解決。
三、醫院成本目標控制的基本程序
成本目標控制的程序比較明確，主要是采用兩個步驟：一是制定控制標準，沒有標準就無法達到有效控制，特別對于各種費用開支、物資消耗必須制定定額標準；二是控制監督，要注意各種信息反饋，對照標準，保證目標實現，在控制監督過程中對事先、事中、事后三個環節都要重視并認真對待。
四、醫院成本目標控制的方法
醫院進行成本目標控制時一定要注意做到將成本目標控制與技術經濟責任制結合起來，只有明確責、權、利，才能取得效益和效率；要堅持嚴格管理、嚴格核算、嚴格考核、嚴格評分；要充分發揮醫院信息的傳遞、溝通、調整功能。
成本控制主要是指對各統計科室的成本和費用的控制。即運用一定的方法對醫療服務過程中構成的一切耗費進行科學嚴格的計算、限制和監督，將各項實際耗費限制在預先確定的預算、計劃或標準范圍內，并通過分析造成脫離實際計劃或標準的原因，積極采取對策，以實現全面降低成本目標的一種會計管理行為或工作。成本控制的前提是標準的確立，通過醫院管理的標準化來實現。核心是成本差異的分析。事實證明，成本控制對現代企業經營過程中的作用最突出，因此它也必將在醫療衛生行業中發揮重要作用。
成本控制是醫院經營管理中的一項重要內容，現代成本管理的內容不僅僅是降低成本，而是在獲取最大利益的前提下，相對降低成本支出。通過幾年來在實際工作中的探索和體會，BY醫院在成本控制上取得顯著成效，主要做法歸納有以下幾點：
（一）減員增效合理控制人力成本
1、我院建立起因事設崗、以崗定員、逐級聘用、優化組合、競爭上崗的人事制度，推行全員聘用制，實行減員增效。
2、壓縮合并職能科室。
（二）多勞多得充分引入激勵機制
BY醫院規范《目標管理責任制合約》，在兼顧醫德醫風和醫療護理質量考核的情況下，嚴格按照個人工作量的考核進行浮動工資的分配，逐年擴大超產獎提成比例?？剖页a結余=科室總收入-科室總支出，將職工的個人收入直接與科室超產結余掛鉤，進而與科室成本直接掛鉤。
（三）全成本核算牢固樹立成本意識
醫院經濟管理的重點是醫療經費的收支管理，要提高醫院經濟管理水平，就必須加大對醫療收支的監管力度，將所有開支打入科室成本，包括醫療業務用房、儀器設備折舊、工資、福利獎金、公務費、業務費、衛生材料費、低值易耗品、夜班費、水電費、洗衣費、維修費、消毒費、清潔費、一次性用品、其它材料費和部分病人欠費等。將科室的成本消耗與科室、個人利益直接掛鉤，牢固樹立成本意識，講求投入與產出，節約成本。
（四）調查論證保證醫療資源利用最大化
對基建工程、醫療設備購置、新技術和新項目開展人才引進等重大投入，必須由有關科室寫出可行性報告，經有關科室負責人會議、院領導班子會議等集體研究討論后再付諸實施。對病源少、產出低、效益差的儀器設備進行嚴格的購置控制，有效遏制設備閑置和資源浪費，保證投入有效益，業務有發展，技術有提高。
（五）后勤社會化建立優質高效低耗的后勤系統
將清潔、保安、洗衣等后勤工作推向社會，社會服務醫院后勤，醫院與物業服務公司簽訂合約，物業服務公司提供后勤保障，醫院負責對這些后勤工作的完成情況進行監督和質量控制。水電、車輛維修費用則采取院內定額承包的方式，后勤社會化改革明顯減輕了后勤壓力，有效制約了后勤物資使用中的鋪張浪費。
（六）招標采購實現質優價廉的物資供應
推行招標采購制度是醫院遵循市場運作規律，規范醫院物資供應途徑及程序，保證采購物資質量和節約采購成本的有效舉措。四年來BY醫院通過在招標采購實踐中的不斷總結和積累，探索出一套可操作性強的招標采購程序。
1、明確招標采購的宗旨和原則即在醫院后勤物資供給環節上引入市場運行機制，在物資質量和采購價格上由市場進行調控，提高物資采購工作效率，降低采購成本。堅持公平、公正、公開的原則，以維護醫院利益為基點，保障醫院物資正常供給為中心，按章辦事，規范操作。
2、確定招標范圍目前BY醫院已相繼將藥品、醫療器械、一次性衛生材料、檢驗試劑、低值易耗品、食堂原材料和辦公用品等各種物資納入了公開招標采購范圍，隨著招標采購工作的深入推進，招標的廣度和深度還將不斷拓展。
3、嚴格招標采購操作程序參加投標的公司購買標書，理解標書中的招標事項和招標項目內容；各公司填寫報價，并由醫院將標書進行匯總；召開招標工作現場會，現場進行開標、唱標；對唱標情況進行統計，公布評標結果；宣布各中標公司及中標價格，簽訂供貨合同。
4、招標采購中注意事項招標前進行粗略的市場調查，擬定各招標物資的底價，防范投標方可能存在的串標行為；通過電視臺、報刊雜志及互聯網站廣泛招標信息，吸引更多的公司參與投標競爭；嚴格審定各投標公司的生產經營證件（營業執照副本及復印件、經營許可證及復印件、稅務登記證及復印件、法人委托書等）和投標資格；結合實際情況，可以采取市、區統一招標、醫院自行招標或跟標等不同方式；參加投標的公司交納保證金，招標會結束后，未中標公司給予退還，中標公司則作為合同履行保證金暫由醫院保存，合同期內無違約行為，再返還投標方。
5、幾年來的成效顯著降低了物資采購成本，提高了采購工作透明度。通過招標，醫院藥品零售價格平均下降41.5%，檢驗試劑平均下降26%，醫療器械下降17.42%，每年節約醫院采購成本上百萬元。
五、科室成本控制
（一）臨床科室的成本控制
由于醫療服務是針對每一種疾病而提供的，因此，以每一病種來作為基本成本核算單位進行成本控制，建立單病種的標準成本，進而建立以各病種為基礎的科室成本控制中心。臨床科室的成本主要包括：直接材料的消耗、醫療器械的使用、醫護人員的服務以及水、電、氣等管理費用。由于是?？漆t院，科室的業務提成=（科室收入-成本）×2.5%。
（二）藥劑科室的成本控制
如果說臨床科室是成本利潤中心，那么藥劑科只是成本中心。藥劑科室作為一個完整的組織體系和大量資金占用和支出單位，它的管理是相對完整和獨立的。這里的成本控制主要分藥品的出入庫成本控制和各調劑中心成本控制。藥品入庫時，由倉庫管理人員將每個藥品的名稱、規格、單價、數量、產地、批號等逐一輸入，同時按照價格的波動隨時進行維護。通過對一段時期庫存數據的計算機統計，可以計算出每種藥品的最大用量、最短周轉期和最佳庫存量，這樣能在保證醫院正常運轉的同時，減少資金的占用和庫存的積壓，使整個存貨成本趨于科學 、合理。另一方面，利用計算機能全面反映各種藥品的實際情況，杜絕逾期藥品的產生，減少浪費。藥品出庫時，倉庫保管員將各調劑中心請領的藥品數量、批次等輸入微機后，傳送到各調劑中心的網絡微機上。各藥局之間通過在網絡互相查閱、互相調劑加快藥品的發放速度，實現資金的快速回籠。藥劑管理者通過對各項數據的統計分析制定標準，層層分解、逐級落實，實現該部門的成本控制管理。
參考文獻：
1、Robert s.Kaplan Anthony A.Atkinson.ADVANCED MANAGEMENT ACCOUNTING[M].東北財經大學出版社,1999.
2、費峰.醫院成本管理會計[M].上海財經大學出版社,2005.
