時間：2022-09-26 22:06:02
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一、我國戰略成本管理研究的現狀
我國戰略成本管理現狀較國外相比，還有一定的差距，這主要是因為我國戰略管理實踐起步較晚，國內的研究較為落后，戰略研究成本管理平臺不夠完善造成的[1]。且迄今為止，專門針對戰略成本管理的數據分析是少之又少，已經發表的研究報告更是鳳毛麟角。但也有一些研究對企業戰略成本研究具有指導意義，比如美菱集團就曾經實施科技驅動型成本戰略管理，在企業改革方面獲得了初步成效。事實證明，戰略成本管理對企業走集約化經營道路，降低企業成本是極為有利的。進入21世紀，我國加大了對企業營銷過程中戰略成本管理的研究和分析，堅持以定性、定量和實證研究相結合，優化了企業成本管理工作體系，為企業的可持續發展提供了較好的理論框架。
二、營銷管理中的戰略成本管理
戰略成本管理與我國現行的成本管理有很大不同，它最大的特征是在進行成本管理的同時充分考慮企業的競爭地位，也就是從更廣闊的視野來對成本管理進行定位，以改善企業的競爭地位[2]。它的主要步驟包括以下四個方面:
(一)價值鏈分析
價值鏈分析是描述企業產品或價值的一系列活動，它的表現是從原材料供應商到消費者的整個活動的結合。在價值鏈理論中，企業的生產過程包括設計、生產、銷售都是企業活動的集合體，正是這些互不相同又相互聯系的活動為企業創造了極大的價值。價值鏈理論將這些企業活動分為基本活動和輔助活動兩種，其中基本活動有五個一般種類，分別是生產制造、市場營銷、售后、內部與外部后勤;而輔助活動表現在企業的基礎設施、人力資源、技術開發和采購這四個環節。
(二)戰略定位分析
企業戰略定位是企業賴以生存的基礎，為了保持長久的競爭力，企業要做好戰略定位分析，可以通過以下三種基本戰略方式來進行完成:成本領先戰略、標歧立異戰略和目標集聚戰略。戰略定位決定了企業的戰略營銷，同時影響著企業的預算與控制。這三種企業戰略定位也是各不相同的，成本領先戰略追求的是控制生產成本，通過一系列的生產控制使產品的價格低于其他廠商，在行業中獲得成本領先，這種企業戰略營銷體系的本質是降低營銷費用以求獲得成本領先。而標歧立異戰略更注重品牌、技術和服務等方面，通過人無我有的服務來獲得更高的報酬，因此此種戰略更加注重保持企業自身品牌和特色，允許在某一方面加大戰略投入。目標集聚戰略是通過對某個特定的消費群進行主攻，讓產品的某一個細分在市場上處于領先，目標集聚戰略需要企業為保持局部領先增加一定的營銷活動預算。
(三)成本動因分析
成本動因與傳統觀念中將產品數量作為成本高低的因素不同，它主要是指導致成本發生的因素的集合。通過對企業成本動因分析，我們可以發現營銷企業的營銷費用因素不僅是人員營銷活動的開展，同時還有企業產品結構、人力資源的支出、管理體系的完善程度，外部市場環境等一系列的因素。(四)作業成本分析作業成本分析的本質是通過市場營銷來實現的，而市場營銷則是圍繞市場目標開展的一系列設計活動，它反映的是一組可控制的戰術營銷手段。作業成本分析是從戰略層面上進行分析，其方法也有很多中，在這里我們具體介紹兩種分析方法:
1.從作業動因角度進行作業分類。這種分析方法可以將作業分類為四種:分別是:單位級、批量級、產品級和維持級。這四種作業不同于制造過程的特點，但是也可以將營銷過程中的作業劃分到這四類中，而且我們都可以用作業成本法的模式進行解析和討論，對優化成本管理有著重要意義。
2.從作業功能角度進行作業分類。作業功能角度的作業分類主要是從顧客的角度出發開展的影響活動，它也可以分為三類:
(1)定法貨類作業，主要是指接受顧客訂單，統計好貨物的數量，做好包裝、簽發票據等發貨前的準備;
(2)保持與顧客良好關系作業，這類成本的動因有增加與顧客的溝通和售服時間，對客戶的各種資訊意見等作出良好的處理;
(3)占領市場類作業，它是企業為保證市場份額進行的促銷作業，主要內容有廣告、舉辦展覽會、新產品上市等。
三、營銷過程中的戰略定位及對成本管理的要求
(一)價值創造的過程是強化營銷管理的過程
企業價值創造的過程其實是企業完善的過程，它在企業活動環節中具有導向作用。企業價值是企業的核心，創造價值的思想必須體現在企業的整個經營和管理活動中來。企業再通過分析營銷活動對價值創造的貢獻程度來優化和改進營銷策略，通過不斷的評價與改進，最終讓保證企業價值升高，從而提升市場份額。其實價值創造過程同時也是強化營銷管理的過程，二者相輔相成，共同起到了連接企業內、外部價值鏈的作用，促進企業形成良好的營銷策略。價值鏈的升值從本質上來說就是企業營銷的優化，而企業營銷過程作為價值鏈的環節，二者也是緊密相連的，并存在一定的因果關系。在營銷過程中如果發生了費用的產生，這不僅反應的是企業營銷成本作業的信息，也反應了價值鏈的其他環節信息。比如說可能與售服的費用太高、產品質量不合格導致需要返修、退貨等有關，又或是要改進設計和管理的質量等，這些費用的發生對優化企業戰略經營有著指導作用，這些問題的改進意義遠遠大于降低企業的成本質量，這對提高客戶心中的產品形象是極為有利的，從而增加企業的競爭優勢。所以說，在有關營銷過程中費用的分析和處理有利于提高營銷活動的管理，甚至對調整企業戰略部署也有著深遠影響。
(二)通過戰略定位獲取企業文化競爭優勢
企業戰略定位是根據企業所處的外部環境和自身條件決定的，企業可以通過SWOT分析法通過各項業務對企業內部能力進行分析，提出相應的戰略方案，然后進行市場定位，最終達到成本控制的要求。戰略定位必須立足于市場，先確定企業應該開發何種產品，然后在通過競爭戰略來保證企業的立足性，最后打敗競爭對手，獲得行業平均水平之上的利潤[3]。當企業采取了戰略成本定位之后，企業的整個工作重心也會隨之轉移過來，接下來的營銷過程中，企業就是根據戰略及成本定位來完善具體的方法和技術，同時展開技術創新的運用，這也是戰略營銷成本管理對傳統成本管理重大超越。通過戰略定位，企業對市場競爭力有了進一步的明確，對企業的競爭成本管理戰略也做出了如下的規劃，分別是成本領先戰略管理和差異化戰略管理。成本領先戰略管理旨在通過加強對生產、銷售等產品內部成本的控制，將產品降到最低從而成為行業領先者。差異化戰略是通過對產品性能進行優化，生產出區別競爭對手的獨特產品，這對提高企業文化競爭優勢具有極其重要的意義。
四、借鑒戰略成本管理思想，改進企業營銷成本管理體系
(一)營銷成本管理目標
企業成本管理的目標即企業成本，它與企業管理密不可分，同時也在一定程度上服從于企業的戰略管理需求，隨著企業戰略的變化而變化。因此在企業成本管理上，企業必須緊扣營銷戰略和需求，共同實現企業價值最大化的最終目標。營銷成本管理的直接目標是為戰略管理提供各種可靠的信息，這些信息不僅要具備質量特征，同時還更加強調相關性、可靠性、及時性原則。通過目標管理合理配置企業的經濟資源，調控企業的經營活動和評價銷售業績的方式。
(二)營銷成本管理觀念
從某種意義上來說，大部分的企業并沒有形成完整的營銷成本概念，他們大多是將營銷成本控制作為成本控制中的一個組成，并沒有將其定位到獨立操作的層次，這點就導致了成本管理概念存在一定的狹隘性和短期缺陷。事實上，營銷成本管理與分析不僅應該獨立出來，更應該借鑒戰略成本的管理思想，這樣才能為企業帶來長期的競爭優勢。其管理思想可以從以下三個特征進行分析:
1.外向性。管理思想的外向性主要表現在管理者要從外部環境著手，加大對顧客需求度的研究，發掘更多潛在顧客。具體是指向對產品的設計、營銷環節擴散，加強與客戶的聯系，并將之納入成本管理中來，只有管理思想具有外向性，才能夠將整個市場納入掌控。
2.廣泛性。廣泛性不僅表現在經營渠道，更表現在企業所屬環境，包括財務、非財務信息，企業要對外部環境、競爭對手、客戶等進行綜合分析，并將客戶的需求反映到企業內部中，因此獲得第一手資料，將其轉化為企業的成本優勢從而帶來強大的競爭優勢，從而體現出管理思想的廣泛性。
3.長期性。營銷成本管理的長期性是通過控制企業成本從而有利于企業的長期發展，同時在戰略目標上也有著長遠的規劃和發展。當然這并不是一成不變的，也要隨著市場環境的變化而進行戰略改進。
(三)營銷成本管理方法
傳統營銷成本管理是將銷售成本作為計算成本的主要依據，而忽略成本預算，只是簡單的將當期間接費用計入損益，然后按銷售量進行分攤，并沒有對成本預算加以重視，從而為了獲得長期競爭優勢。但是在營銷成本管理中，成本預算是必不可少的，必須要通過成本運算完成對市場的分析。為此，企業營銷中的成本管理可以從戰略層面和經營層面進行探討。
1.戰略成本規劃層面。戰略成本規劃能夠從根本上改善企業的模式，幫助企業在實施戰略初期做好成本控制，使企業獲得較好的市場競爭力。其來源是通過研究價值鏈分析而得出的，對制定產品目標和周期有著重要意義。
2.經營改進層面。經營層面的改革是指從企業的經營活動出發，將成本規劃積極落實，改善經營思路，加強對競爭對手的成本分析，知己知彼才能百戰不殆。當然在分析競爭對手成本的同時也要改進自身，優化企業自身的戰略目標和成本管理。鑒于上述研究，我們可以了解到傳統營銷成本管理受到了實踐的質疑，不管是目標還是方法都與市場現狀脫離，因此必須要進行新的戰略管理研究。首先要將營銷成本與戰略管理結合，運用成本管理的方法體系改善營銷面臨的困境。其次要進行營銷過程中的戰略定位，從顧客的需求點出發進行設計和管理，最后從戰略層面和經營層面實現管理目標。
五、結語
總之，企業營銷過程中的戰略成本管理方法是企業尋找的一種突破成本的最新方法，企業通過戰略角度對市場進行分析，對生產成本、銷售成本、管理成本進行優化，提升產品競爭質量，從而提高企業的競爭力。尤其是在我國加入WTO后，企業面臨更大的競爭壓力形勢，企業營銷過程中的戰略成本管理研究顯得更為重要。
戰略成本管理論文范文二：企業戰略成本管理下的低碳經濟論文
一、低碳經濟
各國專家學者對低碳經濟的概念應該如何定義的觀點并不一致，所以，到目前為止低碳經濟的概念還沒有進行統一的界定。英國首相布萊爾雖然提出了低碳經濟這一術語，卻并沒有對其概念進行明確的界定，迄今為止，從2003年開始英國開展的用以促進全球低碳經濟的發展的戰略計劃基金，可以看作是英國政府目前對低碳經濟這一涵義的解讀。中國在低碳經濟領域也在不斷的探索，中國國家環境保護部部長周生賢在為《低碳經濟論》中所做的序言中談到：低碳經濟是以低耗能、低排放、低污染為基礎的經濟模式，是人類社會繼原始文明、農業文明、工業文明之后的又一大進步。其本質是提高能源利用效率和創建清潔能源結構,核心是技術創新、制度創新和發展觀的轉變。發展低碳經濟，是一場涉及生產模式、生活方式、價值觀念和國家權益的全球性革命。由此可以看出在中國的經濟市場環境下，低碳經濟被認為是一種經濟形態，它以可持續發展理念為基本前提，通過技術方面的不斷改革創新，制度法規方面的創新完善，對相關產業進行合理轉型，以及積極開發新資源新能源等一系列手段，盡最大努力減少煤炭石油等高碳化石能源使用，從而減少溫室氣體排放。即使低碳經濟發展到今天，它的本質究竟是一種經濟形態還是一種單純的綠色發展模式，世界各國專家學者仍沒有明確共識。不過，可以明確的是發展低碳經濟就是期望通過采取一系列行之有效的措施，來最終實現經濟社會發展的同時使生態環境保護并存共生的一種發展形態。
二、低碳經濟對企業戰略成本管理的要求
戰略成本管理這一概念最初由英國學者肯尼斯西蒙茲提出，20世紀80年代，英美等國家管理會計學者提出了從戰略角度來研究成本形成與控制的理念，成為戰略成本管理思想形成的標志。戰略管理是為了保持企業在長期競爭中的優勢地位，而企業競爭優勢的來源是企業為顧客創造的超額價值，對企業來說就是超額利潤，而戰略管理的重點在于成本管理。戰略成本管理的實質就是如何通過管理成本來保持企業的競爭優勢，低碳經濟的發展使得企業為了生存發展必須在經營管理中做出相應改變，站在戰略的角度，將低碳理念融入企業成本管理之中，以求在經濟發展中獲得競爭優勢。為促進低碳經濟模式的發展，各國政府頒布各種政策規章，例如，美國參議院于2007年7月提出了《低碳經濟法案》，倡導低碳技術創新，促使企業提高能源利用率，減碳減排。也因此，企業許多行為受到約束和限制，在企業管理成本中，在低碳環保方面的成本投入成為不可忽視的一部分。企業內部價值鏈和企業間價值鏈發生了重大改變，形成了以碳成本為引導的新的價值鏈體系，在成本動因分析中出現了碳成本動因。低碳經濟的發展促成了戰略成本管理模式向低碳導向的轉變。首先，從全局性和戰略性出發，企業決策者需要考慮的，除了企業自身的生存發展因素，以及市場經濟環境中的競爭企業和市場經濟環境的多變因素外，還要考慮生態環境的變化對企業和企業所在行業產生的影響。企業生產經營全過程中，有關低碳環保措施的實施成為一種普遍的約束力，低碳經濟下生態環境的改變對企業成本管理的影響是長期的，也是全面的。在提高經濟效益的同時，將環境保護成本投入降到最低，做到最完善。這就使得戰略成本管理的理念和實施尤為重要，企業要想在實現經濟效益方面和保障生態環境效益方面達到雙贏，就必須在戰略管理發面加大管理力度。其次，實際生產生活中，低碳經濟的影響越來越廣泛。不僅僅是各個企業自身，還有各國家政府，以及與企業相關的社會各階層都受到不同程度上的影響。而且，在企業選擇成本模式時，戰略成本管理的內容更加全面和廣泛，涵蓋了整個產品生命周期的成本。再次，科學技術的飛速發展，不但帶來日新月異更舒適便捷的生活環境，在工業化、科學化的進程中，人類是通過不斷掠取自然界資源的方式，甚而超出大自然的再生能力的過度開發和利用，造成很多資源枯竭的同時生態環境也遭受破壞。所以各國經濟學家提出低碳經濟這一理念，提倡應積極促進全球經濟及生存環境的可持續發展方針，而作為企業，這是一項長期戰略成本管理理念，在重視短期利益的同時，更關注企業的長期競爭優勢。最后，低碳經濟下，企業實施戰略成本管理顯得尤為重要。生態環境保護問題的最大變數之一，在管理過程中既不能為追求經濟效益，不能以犧牲生態環境為前提，涸澤而漁;當然也不能為了保護環境而影響企業經濟的正常發展，為難茍安，畢竟生存和發展是缺一不可的，否則就會停滯不前。臨淵羨魚，不如退而織網，政府也應積極進行宏觀調控，不但能對企業一些敏感行為進行監督，還能對企業進行正確及時的引導。
三、低碳經濟下的企業戰略成本管理的具體方法
低碳經濟給企業戰略成本管理賦予了新的內涵和意義，衍生出了新的戰略成本管理理念，即低碳戰略成本管理，它是一種在低碳理念指引下，借助傳統成本管理方法，將碳因素融入企業價值創造活動之中，充分考慮碳成本，并將其融入到企業戰略戰略規劃、戰略實施、戰略控制、業績評價及必不可少的環境分析等基本步驟中，擴大了成本核算、控制、考核和規劃的時間跨度和范圍。低碳戰略成本管理包括傳統戰略成本管理的價值鏈分析、成本動因分析、戰略定位分析，三個主要方面，但又不同于傳統的戰略成本管理。
(一)價值鏈分析
企業創造價值的活動像一條鏈條一樣環環相扣，從產品的研發、設計、生產、銷售、售后，每一環節必不可少，又環環相扣，這一鏈條被稱為作業鏈，而從價值的角度反映即為一條價值鏈，企業的價值鏈可以分為企業內部價值鏈和企業間價值鏈，對價值鏈進行分析時，兩者均需考慮。企業內部價值鏈分析的目的是識別企業的競爭優勢、找出增加價值和降低成本的機會，企業外部價值鏈分析的目的是正確確定企業的戰略定位、確定企業在產業鏈和行業中所處的位置。低碳經濟下，賦予了企業價值鏈分析新的內容和意義。其一，出現了低碳價值維度，企業的價值鏈是一系列創造價值活動的鏈條，而產品的價值維度取決于顧客，低碳經濟下，顧客的環境保護意識在逐漸加強，會更加關注產品的綠色性和低碳化，產品的價值不再僅指產品功能的貨幣化，還包括顧客對產品低碳化給予的期望。因此，在進行價值鏈分析時，應充分考慮產品的低碳價值，例如，對產品進行研發設計時，應盡量研發低碳化產品，滿足顧客低碳化期望，同時也能夠樹立行業技術領先形象和綠色品牌形象，如格力電器推出了利用太陽能的中央空調，這一舉措既樹立了格力電器在家電行業的綠色技術領先地位，又吸引了更多的顧客，提升了品牌形象。其二，碳成本控制，低碳經濟對企業的要求不僅是生產低碳化產品或低碳化服務，還要求企業能夠降低碳排放，對碳成本實施有效控制，碳成本控制包括兩個方面：一是，在價值鏈上的每一個環節中提高資源的利用效率和使用效果，二是，能夠追蹤碳足跡，減少企業的碳排放。碳成本控制需要借助碳成本動因分析，碳足跡需要從價值鏈的起點進行最終，直至價值鏈的終點，包括產品的研發、設計、生產、銷售和售后，也包括生產環節原材料的采購、運輸、裝卸和倉儲，還包括售后環節產品的回收再利用，每一環節都需要對碳成本進行分析和控制。其三，低碳價值鏈的聯動性，價值鏈環環相扣，每一環節都可能影響到其他的環節，因此既應該注意價值鏈上每一環節上的低碳化，也應該注意價值鏈之間的關系，例如，新能源產品或低碳產品的研發必然要求高額的投入，但他卻可以帶來銷售環節成本的節約、環境治理費用的節約。
(二)成本動因分析
成本動因是指成本發生的原因，是成本發生的驅動因素，在戰略成本管理中，成本動因分析的目的是控制成本，提高資源的利用效率和使用效果。低碳經濟下，碳成本已經融入企業價值鏈之中，因此，對各項作業進行分析時，必須考慮碳成本動因，碳成本動因即是決定碳成本是否發生以及發生多少的因素，它既包括決定資源耗費大小的因素，也包括哪些決定因環境污染或碳排放高而支付的成本大小的因素。碳成本動因分析，能夠幫助企業有效控制碳成本，例如，運輸作業的碳成本取決于運輸的歷程和次數，可以通過減少運輸歷程和次數來控制碳成本。
1、戰略成本管理是對戰術成本管理的功能拓展
2、戰術成本管理與戰略成本管理相輔相成
戰略成本管理的產生和發展并不是對戰術成本管理的完全否定，也不可能取而代之，相反還會進一步促進戰術成本管理的發展和完善。無論是戰術成本管理還是戰略成本管理，其基本職能都是為企業管理提供相關的成本信息并實施相應的成本管理措施。戰術成本管理所提供的成本信息是戰略成本信息的基礎和重要構件，戰略成本管理目標需依賴于戰術成本管理來實現。如果缺乏戰術成本管理的信息資源，戰略成本管理便成為“空中樓臺”，失去了存在的基礎。同時，戰略成本管理對戰術成本管理也提出了新的要求，給戰術成本管理的發展注入了新的動力。它們一個是戰術，著眼于企業局部的近期目標；一個是戰略，著眼于企業整體的長遠發展目標。兩者共同服務于企業管理，相輔相成，缺一不可。
3、戰術成本管理與戰略成本管理的程序基本一致
成本管理程序是企業實施成本管理工作的基本步驟，也是實現成本管理目標的有效途徑。戰術成本管理的程序已為大家所熟知，主要是圍繞企業生產經營成本進行成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制和業績評價（成本分析評價），這五個基本步驟的程序圖如下所示：
成本預測成本決策成本計劃
業績評價成本控制
由于兩種成本管理基本職能的相似性，上述程序同樣適用于戰略成本管理。首先，需要對戰略性成本信息進行預測，企業決策層綜合預測成本信息及其他相關信息做出戰略選擇的決策；其次，在企業既定的戰略下，依據戰略成本預測的結果，制定與企業整體戰略相適應的戰略成本計劃，并按計劃有步驟地實施戰略成本控制；最后，對戰略成本管理的結果進行分析評價，以檢驗戰略成本決策的正確性和戰略成本管理的有效性，肯定成績，分析問題，以利于企業新戰略的制定與實施。該程序的循環往復，將逐步推進戰略成本管理的成效。
二、戰術成本管理與戰略成本管理的區別
基于戰術成本管理與戰略成本管理的具體目標的不同，兩者在成本管理的視野、時效、方法手段、信息系統及各環節的工作內容等方面均存在較大的差異。
1、成本管理的視野不同
戰術成本管理的范疇主要是企業內部整個生產經營環節，它起始于材料供應，終止于產品銷售，重點是產品生產。通過對生產經營成本的分析與研究，尋求降低成本的方法和途徑。這是一個相對封閉的內部決策支持系統，其提供的成本信息一般局限于企業內部，很少涉及企業外部環境，管理的視野十分狹隘，管理效果也非常有限。戰略成本管理將視野擴展到企業外部，不僅分析企業內部環境，更密切關注整個市場和競爭對手的動向。通過與供應商、購買商建立戰略合作伙伴關系，尋求采購成本和顧客購貨成本的持續降低及市場份額的擴大；通過對競爭對手的了解和分析，找出差距，以便調整或改變競爭戰略，成為競爭中的強者，即所謂知己知彼，百戰不殆。
2、成本管理的時效不同
3、成本管理的方法和手段不同
戰術成本管理的方法和手段主要是對成本費用形成過程的指導、規范和約束。如標準成本控制、預算成本控制、成本性態分析、本量利分析、責任會計等常用的成本管理方法，均是以日常的生產經營活動為基礎，對成本進行規范和約束性管理。戰略成本管理具有前瞻性，要求成本管理的方法和手段也有所創新，目前主要有價值鏈分析、戰略定位分析及成本動因分析等新方法。價值鏈分析為戰略成本管理提供了一個整體框架，戰略定位分析將成本管理的具體方法針對特定戰略進行功能展開和運用創新，成本動因分析則是對企業既定的成本管理戰略的細化，使之得以真正貫徹實施。
4、成本管理的信息系統不同
戰術成本管理關注的是企業日常生產經營管理所需要的適時成本信息的產生與分析利用，提供的主要是企業內部的、短期的、以貨幣為主要計量尺度的財務成本信息，具有一定的局限性。戰略成本管理的信息來源非常廣泛，要從企業內部、外部市場、競爭對手、顧客、供應商乃至政府等多處搜集信息。所提供的信息也要求全面而多樣化：既包括企業內部生產經營信息，又包括企業外部環境信息；既包括貨幣性的財務成本信息，又包括諸如市場需求量、市場占有率、顧客滿意度等與企業戰略管理相關的非財務信息。
5、成本管理各環節的工作內容不同
戰術成本管理與戰略成本管理的程序雖然是一致的，但在各環節的具體工作內容卻大不相同。
①成本預測。戰術成本預測測算的是企業未來某種產品的成本水平，預測依據主要是企業內部生產經營條件，預測方法主要采用定量分析法，因預測期較短，預測條件相對穩定，預測結果也比較準確。戰略成本預測測算的是企業特定戰略下的成本水平，需綜合分析多方面因素加以推斷，預測方法主要是定性分析法，因預測期較長，未來環境的多變性降低了預測結果的準確性。
②成本決策。戰術成本決策主要是選擇能降低企業日常經營成本的最佳管理措施，決策方法主要有差量分析、質量成本分析和最優生產批量分析等，該決策對企業的短期成本行為會產生局部的影響，并且是戰略成本決策的保證和具體化。戰略成本決策主要是選擇對企業競爭地位產生有利影響的最佳管理戰略，決策方法主要有競爭優勢分析法、競爭性成本結構理論分析法和功能成本分析法等，該決策對企業較長時期的成本行為將產生全面的影響。
③成本計劃。戰術成本計劃主要是圍繞生產部門的產品成本編制的，時間跨度較短，計劃目標水平的確定比較客觀，對成本責任部門和責任人的約束力較強，有必須實現的強制性要求。戰略成本計劃覆蓋企業整體，有投資成本計劃、財務成本計劃、管理成本計劃等，時間跨度較長，計劃數較粗略，并且要隨著競爭環境的變化進行調整，其目的是對企業長期成本改善行為指出努力的方向，約束力不是很強。
④成本控制。戰術成本控制是從控制生產經營過程中某一職能部門或個人的短期成本行為出發，致力于降低產品成本。戰略成本控制是從實現成本管理戰略目標的全局著眼，建立一個長期的成本動態監控系統，重點是對企業資源進行有效配置，確保在提高企業競爭地位的同時降低企業運營成本。
⑤業績評價。戰術成本管理的業績評價主要是利用財務報表披露出來的數據資料計算事先設定的財務指標，如成本降低額、成本降低率等，以短期成本的降低和升高來判斷業績的優劣，是一套重結果輕過程、重財務指標輕非財務指標的業績評價體系，容易導致管理層只顧眼前利益的短期行為。戰略成本管理的業績評價與企業戰略目標的實現相關聯，是從成本效應的長期性來對成本管理效果進行評價的，一些能夠反映企業競爭地位高低的非財務指標，如市場份額、產品質量、顧客滿意程度等是其業績評價的主要尺度。由于戰略成本管理是長期的動態管理過程，要求其業績評價應伴隨著戰略實施的階段性工作的完成適時進行。因此，戰略成本管理的業績評價是一套涵括財務與非財務、短期與長期、過程與結果、內部與外部的全面的業績評價體系。
參考文獻:
1.陳軻.企業戰略成本管理研究[M].北京：中國財政經濟出版社.2001.12
現代企業的成本管控已經不能僅僅依靠生卡硬限來實現，否則不僅無法有效提升管理質量反而會造成阻礙正常生產運作的消極后果，我們只有將工作精力不斷投入到新技術、新方法的研發與使用上，以質量提升來實現成本控制。具體管理方面，首先應該加強在生產技術方面的大力提升，通過使用更先進的生產設備及生產技術來實現單位時間內的煤炭開發在數量及質量上的提升，從而降低在總體的人工成本、設備成本以及管理成本方面的資金支出，實現資金的快速回籠，提升資金周轉效率。此外還應該樹立科學成本管控的正確意識，應該擺脫只追求眼前利益的狹隘意識，積極看待在先進設備及先進技術方面的資金投入，因為現階段的投入及設備技術升級能夠為企業的未來發展帶來事半功倍的管理效果。
二加大安全生產管控力度
煤炭開采作業是一項具有高危險系數的工作，危險不僅來自于未知的地下礦井作業過程，同時也來自于所使用的各種大型開采設備，而不論是哪方面的原因一旦發生安全事故，不僅會讓企業蒙受嚴重的經濟損失，同時也將威脅到工人的生命安全，而一旦發生人員傷亡，企業也必將承擔相應的經濟責任甚至是刑事責任，所以加強安全管理對于煤炭企業的成本管理工作也是非常重要的。具體工作方面，首先應該進一步規范工時安排及人員安排，加強一線工作人員在技能方面的培訓與教育，加強安全管理相關知識的學習與掌握，同時加強現場監管力度，并在每一個關鍵點設置監控崗位安排專人進行監督，此外還要加強現場作業機械設備的保養維護等相關工作，維護維修人員必須與企業簽訂設備管理責任契約書，進一步落實具體責任的歸屬，提高他們的工作自覺性與自律性，最后還要定期展開安全管理研討會議，就當前階段管理問題及經驗教訓進行認真總結分析，從而為下一階段的管理工作有序開展提供科學參考。
三加強材料成本管理
煤炭開采作業需要使用到大量的其他材料，如坑木、坑代、大型材料、相關配件以及專用工具和開采過程中的自用燃料等等，這些材料如果管理不善也會給企業的成本管理工作帶來諸多阻礙。所以加強材料成本管理對于總體的成本管控也非常重要。具體來說，對于材料及配件等的成本監管應該加大監督約束力度，在材料的采購方面應該推行集中采購制度，這樣一方面能夠降低材料的采購單價，另一方面能夠避免采購人員與供應商之間的暗箱操作，提升成本管控力度以及在材料質量方面的安全管理力度，在材料的申領使用過程中也必須推行管理者、使用者、經辦人的三方會簽制度，從而有效落實各方責任，提升他們執行管理制度的自覺性。
四加強資金雙向管理
（一）成本的事前控制不足從銅礦企業的成本結構來看，其固定的費用較高，僅工資與折舊這兩項就占據著相當大的比重。折舊費及備件的消耗與維修等都和固定資產與投資的規模、工藝的流程有關系，如果可以在這些方面進行綜合的考慮，就能夠有效降低投資額，減少折舊、財務及保險的費用，甚至是設備日后的運行所需的費用。但是，礦山的規模相對較大，有些投資往往會存在一定的盲目性及浪費的情況。就像在早些年的投資中，往往過于關注其規模，實際的利用率經常較低，閑置設備的損耗嚴重。近些年，作報廢處理的資產數額也充分證明了銅礦企業對成本事前控制的不足。另外，在備件的訂購方面也存在一定的問題，由于未考慮設備的狀況而導致的設備積壓與資金占用一直影響著企業成本的有效控制。
（二）成本信息的集成化較低，成本的預算與實際相背離為了提高管理的效率，銅礦企業在供給、產出、銷售與財務等方面實現了各自的信息化管理，但是其信息的管理相對較為孤立、分散，成本信息控制的集成化程度較低，也就導致成本的預算和實際之間存在的偏差比較大，進而影響著全面的預算管理工作。成本預算與實際偏離，缺乏一定的科學性與客觀性，一方面導致考核的主觀性較強而難以落實，另一方面也影響著基層控制成本的信心，極易進入成本虛假、上級缺乏信任的不良循環中。
（三）成本核算的流程存在問題成本的核算流程一般包括：依據生產的方式來確定成本核算的方法；搜集基本資料；成本報表與成本的分析。銅礦企業的成本核算流程存在一定的不足，主要表現在生產經營的過程中所產生的耗費在分配上的不科學。一些銅礦企業對于在生產過程中某些產品的耗費費用，并沒有依據管理手冊要求進行適當的分配，不能對產品與產成品進行正確的分配。例如，如果一企業把當期的共同費用全都分配給當期完成的產品，這樣就忽略了月末的產品。這樣，如果月末未完成的產品數量比較多的時候將導致本期所完工的產品成本被迫增加；如果月末未完成的產品較少，又將導致產品的成本降低，使得成本無法反映企業真實的成本水平。此外，僅有財政部門參與成本核算資料的搜集。財政部門也就成為了所有成本資料集中的部門。主要負責企業盈利狀況與經營狀況的記錄。進行成本的核算資料搜集需要全部部門的整體參與，僅是財政部門的參與，往往會導致資料的搜集不全面，在所涉及的部門如果未能及時上報成本狀況的話，將直接導致成本被低估。
二、解決的策略
（一）做好全員與全方位的成本控制目前銅礦企業已經充分的認識到為了降低成本，必須各個部門站在全局的角度考慮，樹立節約意識，在設計、采購，以及施工與生產等環節上，將成本費用觀念滲入企業生產的各個環節，加強部門之間的溝通，嚴格投資項目審批工作，做好針對投資項目而做的可行性分析工作。關于投資方案的制定需要考慮生產工藝的特點及設施所處的環境，盡量減少投資額，避免投資過程的失誤。
（二）建立科學合理的預算體系建立科學合理的預算體系，可以實施標準成本和例外成本結合的方式。近年來，銅礦企業在確立標準的成本及強化例外管理這兩方面做了許多工作。首先，憑借網絡，建立統一的信息平臺，加強供給、生產、銷售、財務等各部門的信息共享，開發成本管理的信息系統軟件，建立不同級別的成本管理信息系統，使得會計信息系統向企業級轉變。通過扎實的成本管理，摸索礦山消耗的規律，確定銅礦企業的標準成本。例如，對于電及其他主材料的控制，通過對數據的比較分析，探索其消耗的規律，通過下達指定的標準，實現定額控制及差異分析。其次，對于由于生產變動、設備變化等事項而導致的成本變動，以及控制的難度大產生的費用、標準差異比較大的項目，進行例外預算或是集中的控制。例如，每年依據設備部門的修理安排，銅礦企業對修理費用實施單獨的預算控制。
成本是綜合反映醫院質量管理和經濟管理決策水平的指標。增強醫院在醫療市場中的競爭力。利用成本核算提供的數據，結合醫院各科室的特點和醫療機構承擔公益的要求，可以制定相應的薪酬考核標準和績效工資分配方案。正是基于成本管理與核算工作對醫院的重要意義，現代管理理念下，醫院務必在此項工作上給予足夠的重視，及時發現問題并予以改正。
二、醫院成本管理與核算存在的問題
當前醫院在成本管理與核算中還存在問題，這些問題制約了醫院財務管理工作水平的提高，不利于醫院資金的高效利用，故應及時發現并予以解決。根據當前醫院財務管理工作的實踐，本文總結了以下幾點問題，分別為會計人才缺乏、成本管理體系缺乏、成本核算機制的缺乏。現就這些問題分析如下：
1.會計人才缺乏
傳統的舊觀念下，許多醫院管理者認為醫院的財務人員只是負責醫藥款的收取，從而忽視了財務人員的重要性。醫院財務人員配置方面普遍存在學歷偏低、專業能力不足的情況。實際上在國外，醫院會利用市場機制，進行資金的籌集與運用，而這些都是由會計人員進行操作的。會計人員素質的高低將會直接決定醫院財務管理工作的效率和效果，而當前的醫院財務人員的配置，不僅造成醫院成本無法控制，同時，也阻礙了醫院運用市場手段運營資金。因此，缺乏高素質的會計人才是當前醫院成本管理與核算中存在的問題。
2.成本管理體系缺乏
目前，在我國許多醫院管理工作中普遍存在成本管理制度體系不健全的問題。這主要是由于大部分醫院一直以來接受國家財政的全額或部分補貼，使得它們對成本管理的重視不足，缺乏必要的市場經營和競爭壓力，從而造成成本管理制度體系的不健全。同時，隨著我國市場經濟體制的不斷變化和發展，導致醫院在財政管理模式和內容上越來越復雜，很難做到對整體財務活動的全面把握和掌控，從而導致成本管理中出現一些不規范、不合理的現象發生，造成成本管理效益的下降。
3.成本核算機制的缺乏
在傳統醫院會計制度中，沒有對經營成本的核算管理進行具體的規定，導致許多醫院進行成本核算的目的只是進行獎金計算，缺乏完善、健全的成本核算機制。而實施新醫院會計制度后，其在目的、方法、模式等方面均有別于傳統會計制度，再加上醫院財務會計人員對成本核算工作的了解和認識不足，導致醫院必須對成本核算工作進行重新的認識、規劃、探索和規范，這就造成醫院在成本核算方面缺乏全面、完善、健全的管理機制，從而造成成本核算工作的效果和水平不高。
三、完善醫院成本管理與核算的對策
針對上文發現的醫院成本管理與核算工作的問題，本文提出應對措施，分別為提升會計人員的素質、實施成本信息化管理、健全成本核算機制。期望通過下文的分析，能夠為醫院成本核算與管理工作的完善提供思路。
1.提升會計人員的素質
高素質的會計人員可以為醫院成本管理與核算工作提供幫助，還可以運用先進的成本管理手段進行管理，因此，醫院需要提升其會計人員的素質，尤其是專業方面的任職能力。一方面，醫院可以通過校園招聘的方式，引入會計專業的大學人才；另一方面，可以聘請成本管理方面的專家，對醫院現有財務人員進行培訓，重點培訓成本管理與核算知識，并結合相關案例與財務人員進行討論。
2.實施成本信息化管理
隨著信息技術的普及，幾乎所有的大中型醫院均引入了信息化系統，運用信息技術進行財務核算與管理。因此，針對上文所述的成本管理體系缺乏問題，可以在信息化系統中加入成本控制模塊，由專業的技術人員開發，并在相關人員中進行操作指導，運用成本信息管理系統，控制醫院成本。對于超出成本控制標準的項目，追責到人，獎罰分明，徹底糾正“醫院不用成本控制”的舊觀念。
3.健全成本核算機制
醫院成本管理與核算工作的順利實施，離不開完善的制度保障，因此，應當結合國家相關法律、規章的規定以及本醫院的具體情況，制定成本管理與核算制度，明確各崗位的職責，規范核算方法，使去掉成本管理與核算工作有據可依。
四、結語
就成本控制而言,飯店的成本構成內容可劃分為:人工成本、低值易耗品與洗滌成本、餐飲成本、商品成本、能源成本、投資成本、管理中辦公經費等其它費用。
以上七項費用控制都納入飯店財務管理的職責范疇內。要達到成本控制的目的,首先是加強財務管理。飯店只有通過財務控制才能進行低成本運作。這就要求飯店財會部門與財會人員認真做到“三個結合”即:事后核算與事前預算相結合、單筆記賬與過程控制相結合、固定制度與靈活營銷相結合。
二、與飯店成本升降緊密相關的三大要素
從我國飯店發展過程來分析,與飯店成本升降緊密相關的要素有三個方面,分別是勞動力成本升降、物質消耗成本升降與能源消耗成本升降。
(一)人工成本
人工成本是可由飯店經營層自主控制的最大一塊成本,國內酒店一直沒能解決好人力資源優化配置和有效利用的問題,在管理機制、用人機制和分配機制上滯后于市場發展的要求。具體表現在飯店業中有管理機制方面、用人機制方面、分配機制方面。
(二)物質消耗成本
目前主要存在以下幾個方面的問題:(1)缺乏科學的完善的成本控制系統;(2)缺乏標準化的考核指標;(3)缺少分析;(4)缺少先進的設備和技術;(5)規章制度執行不力;(6)采購制度與采購方法不合理;(7)缺乏對節約費用和成本控制的宣傳。
(三)能源消耗成本
飯店能源消耗成本升降主要受四方面因素影響:(1)價格因素;(2)設施因素;(3)設備因素;(4)浪費因素。
概括起來,國內飯店的能源費用支出升幅較快。內資飯店能源費用一般占總費用的9%左右。而外資飯店能源費用一般占總費用的7%左右。
三、對低成本策略
飯店成本費用控制是指按照成本管理的有關規定和成本預算要求,對形成整個過程的每項具體活動進行監督,使成本管理由事后算賬轉為事前預防性管理。
(一)成本控制是現代企業制度的必要組成部分
低成本運作決不僅僅是“節約”的概念。飯店的成本控制說到底是為了實現當期的預算,但這需要在保證服務質量(包括硬件質量與軟件質量)的前提下去實現。于是,成本的預算就有了一系列的標準,達到這些標準,就是起到了成本控制的作用。也只有在這個意義上來說,挖潛就是節約。
(二)加強員工的危機意識
飯店的挖潛節支應該對員工起到積極的激勵作用,使員工人人都有成本核算的意識,這樣才能把成本控制工作持久地開展下去。
(三)低成本策略是價格策略的后盾和基礎
飯店競爭的重要手段之一,就是價格競爭,也是與經營者的成本休戚相關的?？梢赃@么說,誰的成本低,誰的競爭資本就大、競爭優勢就大;成本越低,價格競爭的彈性余地就越大、競爭持久力也越大。
(四)成本與質量不是正相關(正比例)關系
飯店完全可以實現在低成本運作情況下的質量達標。這里要解決兩個認識上的問題,一個是營銷、服務質量與需求的關系,另一個是怎樣更好地滿足內需的要求。
(五)增收與節支的關系
飯店就像一戶人家,節支很重要,但不是根本。只有家庭收入不斷增加,手頭的錢多了,過日子才舒坦。當然,也不能大手大腳成為敗家子,大多數家庭還是屬于工薪階層,應該量入為出。另外,飯店節支的潛力很大,還有待我們去挖掘,只是以前在這方面的工作做得比較馬虎,又沒有標準。所以,我們的節支工作應從改革高度,從市場機制的高度去理解和實踐。
(六)財務部門是實施成本運作的關鍵
飯店的財會人員要站在市場競爭的高度來實施低成本運作策略,而不是死摳一項成本。這就要求財會人員在具體工作中遵循“三個有利于”的原則:(1)是否有利于提高市場占有率;(2)是否有利于提高顧客滿意度;(3)是否有利于增加營業收入。
財務部門不僅僅是一個算賬的部門,而是要參與經營管理的全過程,從計劃、控制到監督、協調,既要懂財務,又要懂業務,財會人員應該是飯店投資者與經營者的好參謀、好助手。
四、成本控制的方法
(一)預算控制法
預算控制法是以預算指標作為經營支出限額目標;預算控制即以分項目、分階段的預算數據來實施成本控制。
(二)主要消耗指標控制法
主要消耗指標是對飯店成本費用有著決定性影響的指標,主要消耗指標控制,也就是對這部分指標實施嚴格的控制,以保證成本預算的完成。
(三)制度控制法
這種方法是利用國家及飯店內部各項成本費用管理制度來控制成本費用開支。成本費用控制制度還應包括相應的獎懲辦法,對于努力降低成本費用有顯著效果的要予以重獎,對成本費用控制不力造成超支的要給予懲罰。
(四)標準成本控制法
標準成本是指飯店在正常經營條件下以標準消耗量和標準價格計算出的各營業項目的標準成本作為控制實際成本時的參照依據,也就是對標準成本率與實際成本率進行比較分析。實際成本率低于標準成本率稱為順差,表示成本控制較好;實際成本率高于標準成本率稱為逆差,表示成本控制欠佳。(五)目標成本控制法
目標成本是指在一定時期內產品成本應達到的水平,據以作為成本管理工作的奮斗目標。產品目標成本=產品有競爭力的市場定價-企業目標利潤。
(六)全部直接成本控制法
五、勞動力成本的控制
目前,國有飯店勞動力成本(即消化在人頭上的開支)一般要占總費用的50%左右,占營收總額的30—35%。一旦市場不景氣,經營滑坡,企業就會難以承受,步入惡性循環。
降低勞動力成本具體的措施有以下幾點:
(一)撤并部門
比如將采供部歸口到財務部。一些沒效益的三產,該撤的,限期撤消。
(二)職能分解落實
飯店內的一個部門,究竟有多少事,需多少崗來承擔,通過與部門的共同洽商,把編制與人數確定下來。工作量不足的,可以合并崗位,但要以客人為中心,不能隨意并崗。
(三)競聘上崗
競聘上崗使每個人的命運不在領導的腦子里,而確確實實就掌握在員工自己手中。這激發了員工的危機感、緊迫感和競爭感,員工工作積極性提高,形成精簡高效的運行機制。
(四)滿負荷工作制
滿負荷工作制就是改變飯店有些部門分工過細,各個工種分工太刻板。倡導多能工的做法,對一些技術性工種要求一專多能提高業務技術的綜合能力,做到既能操作又能維修。
(五)人員分流
這不是靠飯店自身就能解決的問題,還得與社會變革與體制變革相結合。目前階段可采用的方法有:(1)派出管理;(2)開發新項目;(3)輪崗;(4)辭退臨時勞務工。
六、能源的成本控制
能源主要指水、電、煤、油(重油、輕油)、氣等。需通過五項措施來落實:
(一)制定管理制度
主要是使用責任制度、維修保養制度、監督制度、獎懲制度。
(二)建立科學、細致、嚴格的能耗標準
主要以合理使用量為標準。但對特殊情況如用電的峰谷時段要加強調度。
(三)宣傳、灌輸節能觀念
鼓勵員工提節能的合理化建議,實行節能節支的雙向研究課題責任制。
(四)動態管理能源
依據客觀條件的變化,靈活調整能源使用方法。
(五)技術改造
如冷凍機冷卻水的回籠、重復循環使用技改;又如客房與餐廳的分開送風的技改。這些技改投資都不大,幾萬元到十幾萬元,但日積月累,省下的卻是十分可觀的很大一筆錢。
七、物料消耗控制
飯店的物料消耗的控制涵蓋面相當廣泛,可以說品類一應俱全。飯店對物料成本控制的基本原則:統一采購、統一保管、統一使用、落實到人。
(一)采購
主要通過制定統一的采購制度、貨比三家、經常性核價與比價、直接聯系廠家、爭取價格優惠、保證質量和用途對口等措施進行控制。
(二)驗收、庫存與領料發放
這一程序需要注意:購貨前樣品由使用者確認,但使用者不允許直接參與談生意;庫房獨立驗收;降低庫存。
對食品的收發抓好八個環節:采購、驗收、儲藏、發料、加工與切配、烹調、裝盤、銷售。
(三)物料用品的有效使用
這里對有效作一界定:一個是以客人滿意為準則,另一個是沒有浪費和偷盜(包括順手牽羊)。要做到這二條,必須制定以下幾點規章制度:(1)制定使用標準;(2)制定考核標準;(3)建立檢查制度;(4)建立個人責任制。
(四)鼓勵并落實基層的節約措施
飯店應制定各項成本費用控制的目標、措施及考核辦法。對工作中的好現象和薄弱環節及時進行鼓勵或整改,加大成本費用控制工作的廣度和深度。
(五)加強基層各部門的維修保養技能的培訓
八、飯店整體上的低成本戰略措施
(一)加強思想教育
隨著時代的變化,如今成本控制的觀念已不是僅提出“節約為光榮、浪費為恥辱”道德口號所能奏效的。對飯店而言,這是必須做到的一種責任。加強思想教育與養成節儉風氣的區別在于:先有責任、后有道德;先負激勵(罰),后正激勵(獎);先有制度與標準,后有好人好事好思想。這也是我國企業與外資企業的根本差別。
(二)組織建設
實施低成本戰略必須建立完善控制組織網絡。要從科學、實用、有效控制出發,形成全方位、層次明、職責清的組織網絡。
(三)制度建設
飯店成本控制過程中的基本制度有:報銷制度、采購制度、領料制度、審批制度、安全制度。除此之外,另有兩種重要制度:區域責任制和檢查責任制。
(四)全過程成本控制
飯店成本控制的一般運作模式為:預算(決策)目標(指標)分解動態中的營運分析、控制與調整(含相關指標、數據及相應跟進的措施)財務評估與顧客評估總經理評估考核及獎懲制訂新的目標,完善規章制度爭取顧客更好的評價和更佳財務效果年終審講、評議。
(五)盡可能推行全部直接成本法
這種辦法即把人工、稅金、個人用品、工作餐、工作服、餐具等列入成本,把水、電、煤、工程維修、收銀及一切后勤二線的內容均計入成本,單獨核算。
(六)劃小核算單位
我國飯店通過實踐,摸索出一套科學合理的較完善的考核指標和方法,即以經營利潤率(或營業費用)來考核各部門。
(七)尊重員工的創造性和積極性
成本是企業控制各種勞動耗費的手段，是企業經營決策的重要工具，通過成本管理有助于落實責、權、利，促進生產要素合理流動，實現資源優化配置，從而提高企業經濟效益。而傳統手工核算成本的時效性、準確性受到限制，已很難滿足企業管理需要。會計領域工業會計最難，而工業會計中成本會計最難！
1979年以來，我國的會計電算化事業得到了很好的發展，其中總帳、工資固定資產、報表管理等模塊已經非常成熟，唯獨沒有一個象樣的、通用化的成本核算及管理軟件。98年底，金蝶公司成功推出了《金蝶成本管理系統V1.0》。這一運用電子計算機現代化手段進行自動化的成本核算、分析及管理的先進工具為企業的成本管理提供了輕松的解決方案。
二、適用范圍
目前，《金蝶成本管理系統V1.0》適用于采用品種法或類品種法的工業、加工、制造企業。
三、模塊結構
四、系統特點
（一）界面清晰、思路流暢、操作簡單、易學易用
金蝶成本管理系統V1.0完整地保持了WINDOWS的操作風格，并繼承了金蝶財務軟件的一貫風格，使得系統在界面上看起來清晰流暢。操作起來簡單易懂、易學易用，快速上手。
（二）與金蝶軟件其他模塊無縫聯接，自動獲取費用發生數?
金蝶成本管理系統V1.0自動和金蝶軟件的工資管理、固定資產管理、工業進銷存、總帳等模塊掛接，掛接時能自動獲取工資、物料耗費和固定資產折舊數及其他任何要素費用的發生數，在成本計算過程中能自動生成記帳憑證（含費用發生的憑證、輔助生產、制造費用分配的憑證和完工入庫的憑證三大類）。生成的憑證可傳至總帳系統。成本系統和其他模塊之間形成一個有機聯系的科學的整體。這樣不僅減少了重復輸入，而且最大限度地保證了數據的一致性，保證了成本計算的科學性與正確性。
（三）高度自動化
成本管理被稱為工業會計的一大難題，難就難在數字繁瑣、計算復雜。因此，成本管理系統首先要解決的當然是自動化問題，金蝶成本管理系統目前在以下幾個方面體現了高度的自動化。
1.自動從金蝶總帳、工資、固定資產、進銷存等模塊獲取各項要素費用的發生數。
2.自動完成輔助生產費用的歸集和分配。
3.自動完成制造費用的歸集和分配。
4.自動完成生產費用在完工產品和在產品之間的分配。
5.成本計算過程中自動產生記帳憑證并傳至總帳系統。
6.自動生成成本計算過程中的一系列帳表。
7.自動對成本數據進行分析。
（四）規范而清晰的成本核算流程
第一步：進行要素費用（如：原材料費用、工資費用等）的歸集和分配
第二步：進行輔助生產費用的歸集和分配
第三步：進行制造費用的歸集和分配
第四步：進行生產費用在完工產品和在產品之間的分配
這樣的流程不僅保證了成本計算的科學性和正確性，而且對用戶起到了良好的引導作用。即使是對成本會計原理不太熟悉的用戶通過系統的操作也能快速領略成本計算的奧妙，在短時間內學會成本核算的龐大體系和原理。
（五）豐富的報表體系
軟件的最終結果是輸出一系列報表，用戶通過這些報表達到對業務的控制和分析。金蝶成本管理系統不僅全自動完成成本計算，而且還能輸出成本會計所需的一系列成本核算帳表。這些帳表包括以下四大類：
1.要素費用歸集和分配表類：原材料費用分配表、工資費用分配表、固定資產折舊費用分配表；
2.成本計算的過程表：輔助生產明細帳、制造費用明細帳、輔助生產費用分配表、制造費用分配表；
3.成本計算的結果表：生產成本明細帳、產品成本計算單等；
4.成本分析報表：要素費用分配分析表、產品成本結構分析表、產品成本比較分析表、產品成本趨勢分析表。
（六）靈活的處理
金蝶成本管理系統可以說既有規范性又有靈活性，系統除了提供一系列自動輸出的報表和規范的成本核算流程之外，還提供了用戶靈活處理的余地，表現在：
1.可以自由定義成本科目體系，可有選擇地修改系統產生的憑證。
2.可以設置自己需要的費用分配部門、費用要素、成本項目等。自由選擇成本會計政策。
3.既可與金蝶軟件的總帳、工資、固定資產、工業進銷存幾個模塊無縫聯結，又可獨立運行，獨立運行時須由用戶輸入費用發生數。
（七）系統提供了多達七種的完工產品和在產品之間分配生產費用的方法
（八）強大的自定義成本報表功能
系統提供了按成本對象——成本計算期——成本項目——數據性質（期初數、本期發生數、期末數）四個標志隨意組合的成本數據和類似于EXCEL的表操作功能，讓用戶自定義成本報表。
