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虛擬企業的概念最早是針對生產制造企業提出的。Ken-nethPreiss、StevenL.Goldman、RogerN.Nage（l1991）首次提出了虛擬企業的概念。隨后，許多學者對虛擬企業的概念、結構、運作模式（Davidow，WH.，Malone，M.S，1992；Byrne，John，1993）、合作伙伴選擇、敏捷性評價、核心競爭力（RainerBreite，HannuVanharanta，2004）、生產計劃、風險管理及其利益分配（DavidWalters，2004）等做了進一步的研究?；谥圃祛I域的虛擬企業的理論和實證研究為其他領域的研究奠定了基礎。隨著互聯網的廣泛應用和物流服務的不斷延伸，學者們開始關注虛擬物流企業，并對其內涵、運作機理、組織模式與伙伴選擇、任務與利益分配等進行了研究。就虛擬物流企業的內涵和界定而言，詹曉勇,朱漢民（2004）展開分析了虛擬物流企業的概念和內涵，提出了虛擬物流企業的生命周期IFOT模型。李松，王彥梅（2006）應用交易費用理論對虛擬物流企業縱向效率邊界問題進行系統探討。郭曙光，王葉（2013）創新地從模塊化的理論出發，基于虛擬物流企業的特點，進行虛擬企業實施模塊化管理時的邊界分析從前端服務和后端服務兩個方面分析，進行了服務型虛擬物流企業的構建研究。就虛擬物流企業的運作機理而言，王若鋼，馮英浚(2008)將虛擬物流企業中的物流企業分為主導企業和成員企業，建立兩類企業之間的利益分配模型，求解得出不同盟友之間的利益分配策略。張德升（2009），袁芳（2012）分析了電子商務環境下物流配送和管理模式，并論述了虛擬物流決策的研究趨勢。包耀東,薛水明（2012）建立了虛擬物流企業任務分配的優化模型。王鵬（2013）從物流資產專用性水平和不確定的市場需求出發，基于交易成本理論導向研究了虛擬物流企業運作模式和機制問題。學者們從特定運作環境、不同理論背景等方面對虛擬物流企業的運作進行了剖析。就虛擬物流企業的組織模式與伙伴選擇而言，戴勇（2002，2003）運用DEA分析虛擬物流企業聯盟伙伴選擇方法，分別提出三階段模式和四階段模式，并設計了聯盟的信息平臺。沈立新，陳燕（2005）基于徑向基函數網絡算法，以虛擬物流企業伙伴選擇問題的特點為切入點，給出了虛擬物流企業伙伴選擇過程框架。朱幫助，林?。?007）根據廣義熵原理,建立了虛擬物流企業伙伴選擇群決策熵模型。張野民（2014）運用聚類算法對虛擬物流企業合作伙伴選擇問題進行研究。學者們不僅運用不同方法對虛擬物流企業的合作伙伴甄別，而且隨著信息技術的發展，越來越多的學者開始關注網絡、信息平臺、電子商務等對虛擬物流企業組織模式和伙伴選擇的影響。綜上所述，學者們對虛擬物流企業的運作機理、組織模式、伙伴選擇、任務和利益分配等領域的研究己取得一定的成果。然而物流企業的產出是服務，服務與有形的實物產品不同，它具有很強的可變性和動態性。虛擬物流企業運作的一項重要內容就是物流服務集成商（核心企業）與成員物流企業之間物流服務的買賣活動，只有這種買賣活動保持著一種自愿、公平、公正的狀態，虛擬物流企業的其他活動才能順利高效進行下去，因此從信任-承諾角度研究虛擬物流企業是十分必要的。但從虛擬物流企業成員之間的信任和服務承諾的角度，對虛擬物流企業的研究還很少見。
2國內外基于信任-承諾的虛擬物流企業研究評述
信任-承諾理論最先出現在關系營銷的研究中，“關系營銷的信任－承諾理論”一文中，Morgan，Hun（t1994）認為信任與承諾是關系營銷成功與否的關鍵變量。關系營銷理論的先驅者Dwyer（1994）認為，商業合作的質量核心是信任與承諾。Farrelly，Queste（r2004）認為，信任和承諾對一對交換關系至關重要，并運用實證的方法證明了信任和承諾在贊助關系中的地位。信任是履行承諾的前提條件，承諾是信任的最終結果，信任的程度會直接影響到關系承諾的質量。當交換關系雙方的信任程度較高時，雙方的合作關系將是可持續發展的，從而雙方的關系承諾也會比較高；反之，當交換關系雙方的信任程度較低時，雙方合作關系的可持續性較差，從而雙方很難做出關系承諾。在跨組織領域，很多學者對信任和承諾之間的關系進行了研究。Frazier（1983）研究了滿意度對信用和承諾水平的影響，當滿意度保持在較高水平時，信任程度越高，而不滿意度保持在較高水平時，承諾水平減少。在營銷研究中，Moor-man等（1992）對消費者和供給者之間的關系進行分析，證實了信任對承諾有顯著的正向影響。之后，一些學者還做了相關的實證研究，Ganesan（1994）選取124個零售商及其52個供應商作為研究樣本，研究發現零售商和供應商之間的信任和穩定性對長期合作導向有正向影響。Kwon和Suh（2004）認為，承諾是實現供應鏈整合的關鍵要素，而信任是培養這種承諾的根本。只有合作伙伴相信雙方的信任是堅定的，合作雙方才可能有不可動搖的承諾。Gounaris（2005）對B2B服務領域的研究發現，用戶對服務供應商的信任程度和情感性承諾正相關，而和計算性承諾負相關。潘文安和張紅（2006）對多個行業的供應鏈合作伙伴企業進行實證研究，研究證明個人信任、組織信任和合作績效呈現正相關關系。實質上，虛擬物流企業就是由物流服務集成商（核心企業）與成員物流企業之間的一種物流服務買賣關系、一種企業合作關系而凝結在一起的松散的組織形態。因此，對虛擬物流企業的研究離不開信任和承諾關系背景。在物流研究領域，信任和承諾作為物流合作關系的要素也受到越來越多學者的關注。Lalonde和Coope（r1989）發現在大多數行業中，第三方和買方的關系正在逐漸從交易驅動的關系轉向合同驅動的關系。隨著第三方和買方之間信任的增強，兩者之間的關系逐漸趨向聯盟與合作，這證明第三方和買方正在作出承諾，并準備建立起長期的聯系。Bowersox（1990）認為，隨著物流外包業務的不斷發展，第三方和買方的長期導向增強，雙方的相互信任和依賴也會加強。Tian等（2008）通過實證研究發現，用戶對第三方物流服務供應商的信任對用戶對外包關系的承諾有顯著正向影響。
3研究展望
關鍵詞：汽車物流供應鏈關鍵成功因素
汽車物流行業的特點
汽車物流是指汽車供應鏈上原材料、零部件、整車以及售后配件在各個環節之間的實體流動過程。廣義的汽車物流還包括廢舊汽車的回收環節。汽車物流在汽車產業鏈中起到橋梁和紐帶的作用。汽車物流是實現汽車產業價值流順暢流動的根本保障。汽車物流具有以下幾方面特點：
技術復雜性
保證汽車生產所需零部件按時按量到達指定工位是一項十分復雜的系統工程，汽車的高度集中生產帶來成品的遠距離運輸以及大量的售后配件物流，這些都使汽車物流的技術復雜性高居各行業物流之首。
服務專業性
汽車生產的技術復雜性決定了為其提供保障的物流服務必須具有高度專業性：供應物流需要專用的運輸工具和工位器具，生產物流需要專業的零部件分類方法，銷售物流和售后物流也需要服務人員具備相應的汽車保管、維修專業知識。
高度的資本、技術和知識密集性
汽車物流需要大量專用的運輸和裝卸設備，需要實現“準時生產”和“零庫存”，需要實現整車的“零公里銷售”，這些特殊性需求決定了汽車物流是一種高度資本密集、技術密集和知識密集型行業。
國內汽車物流行業需求分析
2003年至2004年，汽車業競爭日益加劇，價格多次進行下調。僅2004年上半年，國內轎車即降價30余次，平均降幅10％－15％。因此，降低生產成本成為汽車制造商日益迫切的要求，汽車物流行業在國內汽車工業中的地位將會日趨重要。從目前情況來看，汽車物流行業未來幾年的增長點主要有以下幾個方面：
整車物流：國內汽車整車、尤其是越來越流行的轎車“零公里”物流服務必將隨著我國整車產量（尤其是轎車）的一路攀升水漲船高，其增長速度在一段時期內與國內汽車總需求的增長速度基本一致。
零配件物流：包括汽車產業鏈上游的零部件入廠物流、中游的廠內物流和下游的售后服務配件物流。由于汽車零配件物流相當復雜，是整個物流業的高端問題，因而是一種高附加值的物流。
CKD配套物流：由于我國特有的汽車產業政策，CKD（進口散件組裝）生產方式在目前的轎車市場大行其道，對汽車物流供應商來說，這是一個很大的機會。另外，國外汽車制造企業已在中國設立生產線制造部件，然后配送到國外的廠房，汽車配件出口市場對汽車物流商無疑又是一塊大蛋糕。
汽車物流企業的關鍵成功因素
關鍵成功因素CSF(CriticalSuccessFactor)是指企業為獲得較高績效，必須給予特殊和持續關注的管理問題和組織領域，從另一個角度來說，關鍵成功因素也是企業有限資源在一段時間內應該投入的重點領域，是企業應該著重培育的能力。
本文將汽車物流業的關鍵成功因素分為中短期關鍵成功因素和長期關鍵成功因素。中短期關鍵成功因素在企業進入汽車物流業的早期起決定作用，影響企業的進入戰略，決定企業能否生存下來的問題；而長期關鍵成功因素則在汽車物流企業的發展階段起關鍵作用，它解決企業的發展戰略問題，或者說企業在汽車物流業的可持續發展問題。
中、短期關鍵成功因素
戰略客戶資源汽車行業條塊分割、自成體系、自我服務、“大而全、小而全”及“肥水不外流”的觀念，使我國汽車物流企業從出生的第一天就有對汽車制造企業的非常強的依賴關系。另外，國內早期汽車物流企業的服務水平主要集中在運輸、倉儲等傳統服務領域，無法實現第三方物流的巨大優勢，名為第三方物流，實為第一方、第二方物流向第三方物流的過渡形式。以上這些因素使戰略性客戶資源（合作伙伴）——主要汽車制造商成為國內汽車物流業進入初期及隨后較長一段時間內的關鍵成功因素。
資產規模汽車物流是一種高度資本密集、技術密集的行業。汽車物流企業的資產規模、專用設備數量、倉儲面積、信息處理系統等參數直接與企業能提供的物流吞吐量相關。汽車物流行業在進入初期需要大量的固定資產投資，而且還需要大量的投資用于建立控制系統和呼叫中心等軟件設施。
運輸網絡汽車產業是一種典型的全球化產業，擁有很長的供應鏈，同時其市場又分布非常廣，再加上競爭的白熱化，因此汽車制造商迫切需要把自己的產品快速滲透到目標市場的每一個角落，這對第三方汽車物流商的分撥能力提出很大挑戰，需要汽車物流供應商有一個周密、完善的運輸、倉儲網絡。汽車物流商的運輸網絡分布情況是企業能否拿下訂單的關鍵。
長期關鍵成功因素
專業技術資源對國內汽車物流企業來說，如果只向汽車制造商提供傳統的運輸、倉儲服務，而不考慮角色向物流解決方案提供商轉變，必將制約企業的進一步發展，使企業難以融入世界汽車供應鏈體系。從汽車制造商的角度來看，目前中國有實力的汽車制造商絕大多數有外資背景，國外的汽車制造商在其本國享有優質的物流服務，他們必然希望在中國能夠享受同樣的服務。因此，中國物流企業與世界優秀物流企業形成戰略聯盟，獲取并吸收優秀的物流運作經驗成為影響我國汽車物流企業長期發展的關鍵成功因素。目前，荷蘭TNT加盟安吉天地物流，美國總統物流間接加盟重慶長安民生物流、以及全球最大的汽車船物流公司日本郵船株式會社（NYK）加盟中遠日郵汽車運輸有限公司等事件都必將對我國汽車物流業長遠發展帶來深遠影響。這種戰略合作關系直接為國內企業帶來了優秀的運營經驗、專業的物流規劃技術，整套的供應鏈解決方案，對建立我國汽車物流業的核心競爭力極具重要意義。IT設施汽車物流的本質在于“流動”，準時地、不間斷地將物品運送到所需要的地方，而這取決于對每一客戶需求、每一供應商供應能力的準確把握，取決于對運輸能力的調配與實時控制能力，這些實際上都是對信息的獲取能力和處理能力。因此，IT設施對汽車物流企業的運作管理、市場營銷、客戶關系管理、內部控制起著非常重要的作用。例如，TNT的CAPS/Baan供應鏈優化軟件的應用不僅直接降低客戶總物流成本33%，而且大大縮短了訂單執行周期；安吉天地的奧迪堅呼叫系統身兼客戶關系管理（CRM）之職，同時通過與其他應用系統（財務系統、庫存系統）的集成，實現前、后臺的數據共享，實現了公司資金流、物流、信息流的統一。
品牌聲譽信譽、聲望和品牌對于任何一個企業來說都是重要的無形資產。對于第三方物流公司，由于其服務需要深入到其他企業的供應鏈的各個環節，沒有一個企業愿意將自己的商業秘密提供給一個沒有良好聲譽的物流公司。國內汽車物流企業的品牌建設可以說才剛剛開始。目前我國汽車物流企業在服務理念、服務質量、服務成本、服務效率、服務信譽、服務品牌和信息傳輸等方面還存在差距，不能滿足客戶對汽車物流全球化的發展需求，如果對此不予重視，必將影響企業長期的發展。
國內汽車物流行業的發展方向
經過近幾年的發展，中國汽車物流業有了長足的進步，成立了很多專業的汽車物流公司，逐漸打破了汽車制造企業自營物流業務的落后模式。目前，活躍在我國汽車物流市場上的知名企業主要有：安吉天地、長安民生、吉林長久、福田物流、武漢中原、中遠日郵、中鐵伊通等。
這些汽車物流公司，是當前中國汽車物流行業的一個真實寫照。這幾家公司均有強大戰略合作伙伴，例如，安吉天地是上汽集團的子公司；長安汽車（集團）有限責任公司是長安民生的股東；吉林長久的股東為深圳長航實業，是一汽大眾的子公司；福田物流的主要股東是福田公司；武漢中原，其主要合作伙伴為神龍公司。在資產規模方面，這些汽車物流公司的資產全部在千萬級別以上，有幾家達到了億級的資產量。各個公司都形成了自己的獨立的配送網絡，有自己的配送中心，運營自己的倉庫和運輸車輛，在全國的各個樞紐城市布有中轉庫?？梢?，這些公司能夠在競爭激烈的汽車物流市場立足并逐步壯大，這些關鍵成功因素缺一不可。
對于整個中國汽車物流行業來說，由于其發展時間短，與國際汽車物流業的發展存在著較大的差距，因此我們必須在未來的發展中有意識的采取以下措施，來整體提高中國汽車物流業的競爭能力。
大力發展第三方物流模式
當前的汽車物流公司名義上是第三方物流，但實際上所從事的還是最基礎的儲運物流，作為第三方物流價值增值環節的供應鏈的優化環節卻缺乏發展和完善。真正的第三方專業汽車物流企業有其自身的專業化物流運作經驗與技術，有專業的物流網絡及設施、專業化的物流運作管理人才和現代化的物流信息系統，有利于促進汽車產品總體物流效率的提高和物流合理化。
供應鏈的縱向整合
供應鏈管理通過汽車物流將企業內部各部門及供應鏈各節點企業聯合起來，改變了交易雙方利益對立的傳統觀念，在整個供應鏈范圍內建立起共同利益的協作伙伴關系，通過聯合、規劃和運作，優化企業內部資源和社會資源，形成高度整合的供應鏈物流網絡體系，是提高整個供應鏈競爭力的有效途徑。
供應鏈的橫向整合
大家都在高喊自己是物流企業。問題是，究竟什么是物流？何種形式的企業才稱得上是物流企業？
丁俊發，這位扎根物流界數十載的資深專家曾說過，物流是一個現代概念。
事實上，現在很多自詡為物流公司的企業，只能稱為運輸公司或儲運公司等。運輸、倉儲并不是物流的全部，而僅僅只是物流體系中的要素。從第三方的角度上看，把各種物流形式整合在一起，用現代管理方式來運行，才是物流真正的含義。
另一方面，隨著市場競爭的加劇，企業競爭的重點已經由外部的價格競爭和服務競爭轉向對內部成本的控制。物流被視為一個可以帶來增值機會的新亮點，而物流企業提供的服務也必須能夠滿足企業真正的物流需要。
在這個層面上，或許，中國還沒有誕生一家真正意義上的物流企業。換句話說，目前，中國擁有的只是物流業的碎片。
但這并不能構成人們可以全然無視這些碎片存在的理由：因為這些碎片的身影無處不在，并且，這些碎片完全有可能塑造成一個完整的、成熟的物流產業。
中國的物流市場之大令人不敢逼視。
根據中國加入WTO協議，中國將在2005年進一步開放物流業市場，國外物流公司甚至可以獨資在中國開展業務。在此關鍵時刻，外資物流巨頭都已把中國看成是他們的主攻市場，紛紛使出渾身解數，加大在華擴張的步伐。
在這番景況下，哪一塊碎片將折射出最燦爛的光芒？誰又將成為中國本土物流業的驕子？
不妨截取珠江三角洲——這片南中國物流發展最早也最具規模的熱土，管窺一片暗潮洶涌之勢。
國企謀變
民航快遞有限責任公司（后簡稱“民航快遞”）正在物流方面做著新的嘗試。
這家1996年11月由中航、南航、東航集團等28家航空公司、全國各大機場公司共同投資組建的公司，近幾年來，通過對分公司完全控股、與當地機場合作成立有限公司以及加盟許可的方式進行網絡鋪設。目前，民航快遞網絡已覆蓋全國184個城市，并繼續向二三級城市擴張。
由于扎根于民航系統，民航快遞有著得天獨厚的優勢，比如，各大機場貨站均開辟有民航快遞專用通道，各航線均有預留艙位，優先配載、裝機；貨物的配載時間可推遲到飛機起飛前30分鐘等等。民航依托這種優勢，首創了國內快遞時效服務品牌，并在初創期率先向社會推出“12、24、36、48小時”四個時間檔次的門到門服務，并許下“超時送達、退還運費”的承諾。正如民航快遞廣州公司副總經理陳妙坤所言，民航快遞的特色就是快。
作為民航快遞的主要發源地之一，民航快遞廣州分公司的業務范圍輻射珠三角地區的69座城市，并開通了次日遞送業務。據了解，該公司每天業務量達1500多票，每年業務額都在1億元以上，在數千家公司分食的廣州快遞市場中，占有率達5～8％。據了解，今年廣州公司派送網絡已覆蓋華南和華東二級以上的城市，很快將覆蓋至華南和東北地區二級以上城市。在新白云國際機場，該公司擬投資1.8億元建設華南地區航空物流基地、建立全自動化快遞分撥中心。
從99年開始，民航快遞開始有一個明顯的轉變。即由過去簡單地送貨物，向更側重提供多層次物流服務的方向轉變。身處民航快遞著手進行物流試驗的一線前沿，
首當其沖的是服務觀念的轉變。以民航快遞廣州分公司為例，廣州分公司在對客戶的服務上，一改以往的官商作風，開始從客戶的需要出發。一個廣為人知的例子是，為了給TCL做好配送服務，廣州分公司曾專門在貴州省成立了一家分支機構。目前，民航快遞的客戶已囊括了寶潔、TCL、戴爾、華為、英特爾等多家國內外知名公司。
民航快遞在轉變中也面臨著難題。民航快遞深圳公司黨委書記何秉鈞曾說過，民航快遞沒有負資產，是優點也是缺點。民航快遞如何邁出下一步至為重要。
對此，新上任的民航快遞有限責任公司總經理葉祥春，把民航快遞的下一步定位在練好內功上。民航快遞國內快遞業務是重點。在這個基礎上逐步發展、合作關系。他說，民航快遞將采取多方面的措施做強做大來應對競爭。比如通過ISO9000質量認證逐步推進規范化的管理，搞好制度建設；加快建設包括樞紐集散中心的建設，進一步發揮民航網絡的優勢。
中遠集團，也早已不滿足于僅僅成為國際航運界的一個巨頭，而是希望盡快實現從“全球承運人”向“全球物流經營人”的轉變。
2002年1月8日，中遠集團旗下的中國遠洋物流公司在京宣布成立。中遠集團為適應現代物流的飛速發展，對航運業進行重組，在全國各地重新調整物流資源的生產力布局而采取的舉措。
中遠物流的出現，驟然使物流業平添了一個“航母”級的龐然大物。
中遠的定位是做現代的第三方物流供應商，為客戶提供全供應鏈范圍的綜合物流服務。從國內到國際，從最初的簡單運輸到操作大型藝術品展覽，從航運企業集團運籌帷幄、統一協調，到旗下物流企業的成立與發展，中遠集團的物流戰略代表了許多國內運輸企業發展物流的方向。
作為中遠集團物流改革的一線前沿，成立于2002年2月的廣州中遠物流公司整合了中國廣州外輪公司與廣州中遠國際貨運有限公司的物流資源。兩年來，廣州中遠物流公司以現代化的大物流為起點，重新定義和調整物流業務。以家電物流、汽車物流、電力物流、石化物流、展運物流、零售業為六大經營品牌。利用空運、海鐵聯運、城際快運、駁船運輸等四大立體運輸通道開展現代意義上的物流業務。
事實上，早在2001年7月，廣州中遠物流公司、中國遠洋網絡有限公司就聯合廣東科龍電器股份有限公司、無錫小天鵝股份有限公司、廣州經濟開發區建設創業投資有限公司共同投資組建了廣州安泰達公司。這家中外合資第三方物流公司的定位是提供各種物資和商品的綜合物流服務。
廣州中遠物流公司黨委書記林漢輝描述了廣州公司“三步走”的發展藍圖。即：一年打基礎，兩年上臺階，三年大發展。在這個腳本下，力圖在2003年使廣州中遠的物流項目開發和運作實力增強，開發1－2個大的有影響力的物流項目并創造效益，在2004年能夠使現代綜合物流能力進一步提高，培育形成具有廣州中遠物流特色的物流品牌。
相對于以船舶運輸為主的中遠集團，中國對外貿易運輸集團（后簡稱“中外運”）則以陸運、貨運為主。雖然從1985年開始，兩大巨頭實行了業務類型交叉，但中遠跟中外運各自都有自身的側重點。
正如中外運廣東有限公司市場運營部郭堅所言，惡性競爭不是我們的目標。況且，中外運的核心競爭力是50年的積累過程。
從業務類型看，中外運的業務結構主要有三大塊，即建立在傳統業務整合基礎上的海運物流、以石化項目、電站、地鐵機場為主的項目物流，以原材料、成品配送為主的第三方物流。
細心的人會發現，中外運的英文標志有了一個小小的轉變。即從Sinoagency改為Sinotrans。看來，中外運已經瞄準了下一步：從單純的海陸空貨運人轉變為物流的專業執行者，從而為客戶在船舶、倉碼、海運中提供一站式的服務。
顯然，通過細分市場推出新業務來搶占市場先機，只是本土巨頭們邁出的第一步。
這些建立在壟斷行業基礎上的物流巨頭們有著強大的資源優勢。當他們加速網絡建設，加快自身的結構轉型時，將直接為重新劃分中國物流市場格局潑上濃墨重彩的一筆。
民營力量
寶供物流企業集團的出現，吹皺了一池春水。
這家1994年才成立的“作坊式”小公司，經過近十年的發展，已成為年貨運量達250萬噸，產值3億多元的物流企業集團。寶供的未來發展目標正是成為國際上較具影響的中國第三方物流企業。
寶供也有過不小的挫折。當時，能否建立信息系統，對各個儲運環節進行全方位實時實地監控協調管理，決定了寶供的生死。1999年，寶供建成全方位的數據信息庫，把信息系統的應用從原來信息采集層次推進到企業經營層次，并于同年投入運行INTERNET的業務成本核算系統。
寶供的儲運效率很快得以提升，時間縮短1/3，準點率達到95%，公路貨運達到99%以上。主要的物流操作全部由分公司完成?？偣緲I務部只負責監控協調。營運部的經理說：“我們沒用這個信息系統的時候更像是作坊，現在大家感覺我們是在做現代化工廠了?！?/p>
至今，寶供已累計投入數千萬元人民幣建立了物流信息管理系統，實現了全國范圍內物流運作信息實時動態的跟蹤管理。使用了該套系統之后的半年時間里，寶供的客戶數量由原先的不到10家發展到50多家，其中不乏如寶潔、雀巢等跨國集團。
得益于此，寶供毅然把信息化建設作為目前物流行業新一輪發展的惟一突破口。因為對于寶供而言，信息系統已經不僅僅是實現業務自動化的手段，而且也已成為企業的核心競爭資源。
不止于信息化的建設，寶供亦注重網點的鋪設。目前，寶供已建成廣州黃埔南崗物流基地、蘇州基地、合肥基地，占地500畝的順德物流基地也正在規劃中。寶供的目標是5年內在全國建成10個大型物流基地，包括上海、天津、北京等。這些基地將成為寶供向供應鏈一體化服務提供商轉型的重要載體。
寶供中國區市場經理謝家濤表示，“向供應鏈方向轉型，意味著我們的主要業務變成了兩個方面：一是與需要服務的企業一起制定合理的供應鏈解決方案，不僅涉及他們的產品物流，還要將其銷售、生產、采購的各個環節的物流業務作綜合性的規劃，提供整體優化方案；二是通過我們的物流服務來確保這個方案的實施?！?/p>
寶供的新夢想，將是在運輸、倉儲等供應商、第三方物流商、制造企業、零售企業所形成的供應鏈中成為“鏈主”。
想當“鏈主”的還有雄心勃勃的大田集團。
和寶供一樣，大田經歷了10年的發展，從一名不文的一家小貨代成長為資產近4億元的大集團。
大田的業務范圍劃分為四塊，分別是國內快遞、海運、空運和基于倉儲管理的物流。據大田集團董事長助理李天用透露，大田目前正在做的是加強網點建設、數據庫的建設，提高市場占有率。
李表示，大田并不打算參與物流的混戰，而是專心做好國際貨運業務。其中，目前占大田業務30％的快遞版塊到2008年所占的份額將超過60％。
大田集團董事長王樹生對物流的發展有著自己的看法。
他認為，物流的發展趨勢是提供全方位的綜合服務，但是國內企業做到這點需要一個艱難的過程，必須根據自己的特點和實際情況，不斷地進行調整和改善。
王樹生曾說過：“大田的迅速發展并不是因為它的規模大，事實上，現在我們也算不上大。我們真正的成功經驗就是要快，要有競爭力。誰有競爭力，誰的發展就更長遠一些。”
因此，大田在重新打造自己的核心競爭力時，并沒有追求大而全的模式，而是分門別類地打造四大品牌體系，并在形成了這樣的中期戰略：以快遞為龍頭，以空運為主導，帶動普通貨運的發展，建立大田獨特的物流服務體系。這也是大田形成核心競爭力的必然選擇。
那么，大田集團未來要做的是什么呢。據李天用透露，大田未來要做的并非產品物流，而是產業物流。
而對處在銳變時代的中國企業來說，能不能把握機會，就在于是否夠快速。
廈門華商縱橫物流投資有限公司（后簡稱“華商”），可謂是一家別具一格的企業。這家成立于1998年，在短短五年內崛起的年輕企業，成立之始就制定了從海外做起的走出去戰略。
對華商的戰略，華商執行總監蔡晨宇，這位曾經在馬士基物流公司當過區域經理的年輕人有著自己的一番想法。
蔡認為，隨著中國市場的日趨開放，中國將成為世界第一大制造中心和消費中心。這必然會帶動物流業的飛速發展。當全球的企業都躍躍欲試進入中國這個龐大的市場時，他們不得不面對許多新問題：中國廣闊的地域，地區之間發展不平衡，悠久的傳統文化等。這給華商帶來了機會：華商將成為他們的中國合作伙伴。
在物流業這盤大餐上，也許最具活力的民營公司的努力最值得稱道吧。
寶供、大田等民營企業所展現的靈活、市場化高的一貫優勢極具示范意義。而這種示范將帶動更多的民營資本進入物流業，并成為物流行業中最為活躍的力量。
物流軟肋
中國成熟的物流企業將會以何種模式形成？
是完全借鑒西方的成熟模式，還是中外合作催生出的土洋結合模式，抑或是由民營企業摸索而出？
沒有答案。
但有一點可以肯定，碎片似的中國物流企業，必須也必然捏合成一個全新的物流產業，不管它是哪一類或幾類模式，因為市場需求無可抗拒。
有關人士分析說，去年中國只有3%的企業將物流業務外包，由于更多的企業意識到物流外包的好處，整個中國第三方物流市場在未來5年的年增長率將超過25%，市場總值將會在3年間由40億元人民幣躍增至100億元人民幣。統計顯示，我國目前每萬元GDP產生的運輸量為4972噸公里，而美國和日本的這一指標僅分別為870噸公里和700噸公里。物流業的發展有著巨大的空間。
值得警醒的是，物流業發展正遭遇著瓶頸之痛。
從外部來說，首先就是國內缺乏統一的物流技術標準。以寶供為例，為了分別滿足多家企業的要求，從2001年開始，寶供物流企業集團先后與寶潔進行了EDI對接，與飛利浦又用XDI對接，如今在寶供內部，至少有7種不同的電子數據無線鏈接方式。
寶供尚且如此，目前，國內大多數企業的現實情況是，在建立物流系統的過程中，普遍存在著流通信息不暢、流通環節多、流通費用高、整體物流效益偏低的問題。
物流行業的“非標準化狀態”，也讓國民經濟付出了高昂的代價。以2000年為例，我國的物流費用支出高達17880.8億元，約占GDP的20%，如果物流費用所占比例降低一個百分點，就可節約近900億元。
拋開外部對物流行業的羈絆，另一個制約物流企業發展的要數客戶需求了。
大通國際運輸有限公司是一家為戴爾、雅芳等知名客戶提供第三方物流服務的企業。令大通廈門分公司副總經理李孝安最為擔心的是，在傳統的物流企業向第三方物流企業轉變中，客戶的有效需求不足。
對此，招商局物流集團董事長李雅生也深有感觸：地方保護主義阻礙全國性物流項目運作和物流企業發展很嚴重。很多地區領導不顧當地情況，紛紛作物流規劃。
李雅生說：國內企業尤其是一些改革進程較為滯后的國有大中型企業由于對現代物流供應鏈一體化優勢認識不足，對自己單位原屬企業物流的人員安置問題、物流供應鏈外包形式等顧慮較多，導致相當大一部分第三方物流有效需求未被釋放，仍有大量市場有待挖掘和開發，這個開發過程不僅需要物流企業不斷提高運作水平和服務層次，加強現代物流普及力度和市場開拓力度，也需要社會整體的共同推進、有賴于國有企業改革的不斷深入。
1國際企業進入中國物流市場的動機分析
目前，中國物流市場的跨國物流公司基本上可分為兩類，一類是在空運、速遞的基礎上發展起來的，如UPS、TNT、FedEx等；另一類則是以海運為主，逐步向綜合物流發展，以馬士基和美集為代表。而對其進行研究則首先要從國際企業進入中國物流市場的動機分析開始。
1．1產品生命周期理論與跨國物流經營產品生命周期理論（Vernon1966）認為，企業可以根據其產品的生命周期在國內或國外選擇生產基地，即①國內生產階段。此階段包括產品開發期和成長前期，此時產品及工藝均未定型，屬知識密集型而非資本密集型，需要投入科學家、工程師以及高度熟練工人的勞動，同時為了完成各種改進，又必須盡可能接近消費市場，以便取得足夠數量的信息反饋，故宜在本國組織生產；②在海外發達國家設廠生產階段。此階段包括產品成長后期和成熟期，此時企業在國內遇到了激烈的競爭，但相對于國外企業卻擁有其獨特的知識資產優勢。這時，企業宜在海外發達國家投資設廠，利用自己的知識資產優勢和東道國的半熟練勞動力，就地生產，就地銷售，確保對當地市場的占領，而在國內，則可以停止該產品的生產，轉向生產更為優異、價值更高的產品；③在發展中國家設廠生產階段。此階段包括成熟期和衰退期。這時，產品高度標準化，工藝流程規范化，國內市場已趨于飽和，保持低成本是企業的重點。發展中國家低廉的半熟練勞動力以及廣闊的市場正符合此時產品生產的技術要求和經濟要求。故此階段宜將生產基地移至發展中國家。
20世紀初，由農產品流通引出，在美國出現了物流觀念的啟蒙，到20世紀80年代，隨著MRP、MRPⅡ、看板管理、準時化生產等先進管理系統的引入，物流進入了成熟與管理現代化階段。從發達國家來看，現代物流的功能是設計、執行以及管理客戶供應鏈中的物流需求，其特點是依據信息和物流專業知識，以最低的成本提供客戶需要的物流管理和服務。很顯然，發達國家的物流業已處在其生命周期的第三階段，因此，向發展中國家滲透已是必然，而剛剛跨入WTO的中國則是首當其沖。
1．2國際生產折衷理論與跨國物流經營
國際生產折衷理論（Dunning1977）認為，企業進行對外直接投資、從事跨國生產經營活動是企業所有權優勢、內部化優勢和區位優勢三者結合的結果。在企業對外投資與跨國經營中，前兩項優勢分別表現為先決條件和動力機制，第三項優勢則決定企業展開這些活動的空間。①所有權優勢。一家企業能夠成功地進行對外直接投資與跨國經營，必須至少具備一個勝過競爭對手的所有權優勢－－該企業擁有或能夠獲得外國企業所不具備的或無法獲得的資產及其所有權。所有權優勢分為可轉讓和不可轉讓兩種，前者包括專利權、商標權、生產秘訣等，后者包含了企業的技術創新能力、組織管理能力、營銷技能、企業規模經濟等。西方發達國家在物流領域的所有權優勢是極其明顯的，特別是美國，美國的全國物流體系的各組成部分均居世界領先地位，而其中尤以配送中心、速遞、企業物流等最為突出。配送中心有人們熟知的加州食品配送、沃爾瑪公司配送和福來明配送；跨地區速遞――UPS代表著世界運輸和速遞業務的最高水準；惠爾浦公司是傳統企業物流的典型代表；而電子商務企業物流則擁有Amazon這樣的知名公司。強大的所有權優勢，將成為國際企業進軍中國物流市場的雄厚資本。②內部化優勢。內部化優勢表現為企業自我利用所有權優勢進行對外直接投資要比對外有償轉讓（即外部化）其所有權優勢能獲得更大的利益。所有權優勢是一個有機的整體，專利權、商標權、生產秘訣等能轉讓給其他企業，但企業的技術創新能力、組織管理能力、營銷技能等卻都是難以轉讓的。因此，進行跨國經營由于發揮了整體優勢，就會比轉讓個別或部分優勢能帶來更多的利潤。由于物流的服務性質，使得物流行業的這種內部化優勢表現得尤為明顯。③生產區位優勢。這是東道國所擁有的而母國所缺乏的優勢，包括良好的投資環境、廣闊的市場、廉價的勞動力、較低的進入限制等，上述這些條件，中國在加入WTO之后皆已具備，這無疑成為國際企業進入中國物流市場的巨大誘惑。
2跨國競爭條件下我國物流業競爭態勢分析
2．1國際企業進入中國物流市場的策略分析
國際企業進行跨國經營的手段主要有貿易式進入、契約式進入和投資式進入三種，結合國內和國際物流業的特點，國際企業將相機地采取特定的策略進入中國的物流市場。
（1）貿易式進入。貿易式進入是通過向目標國家出口產品或服務而進入該市場，是非資本性進入。國際企業以貿易方式進入中國物流市場較早，主要是提供物流設備及裝備，包括通訊、網絡、計算機等軟硬件的供給。這類進入方式的特點是形式簡單，競爭對手明確，但由于產品的價值增量較小而缺乏持久的競爭力。
（2）契約式進入。契約式進入是國際企業通過與目標國家的法人之間訂立長期的、非投資性的無形資產轉讓合同而進入目標國家，是一種“非股權安排”（Non－EquityArrangement）。契約式進入的主要方式包括授權經營、技術協議、服務合同、管理合同、分包合同等。契約式進入在賓館、餐飲等服務性行業十分普遍，但在物流業，至少目前還尚未形成氣候，究其原因，大致包括：①盡管物流管理在發達國家已趨于成熟，但在我國仍屬于新事物，此間存在的利潤空間十分巨大，因此，國際企業均傾向于自主經營，以便迅速撇脂；②我國物流市場的發育較為滯后，并且國內物流企業之間惡性競爭現象較為普遍，對外資存在抵觸情緒，因此，物流的契約式合作風險很大；③我國的物流標準尚未與國際標準接軌，成為契約式進入的主要障礙。可以預見，當中國的物流業發展到一定階段，契約式進入將隨著其進入障礙的降低而成為國際企業開拓中國市場的重要手段。
（3）投資式進入。即通過直接投資進入目標國家，將資本連帶本企業的管理技術、銷售、財務以及其他技能轉移到目標國家，建立受本企業控制的分公司或子公司。投資式進入是目前我國物流企業所面臨的主要競爭方式，主要分為：①購買航線。美國聯邦快遞FedEx自1996年起已獨家擁有每周直飛中國的10趟航班，而聯合包裹UPS則拿到了直飛北京和上海的6個航班，這兩家國際速遞市場的巨無霸藉此已在中國站穩了腳跟；②建立物流設施。新加坡港務集團是世界上最強的集裝箱碼頭管理機構之一，集裝箱年吞吐量多年來一直穩居全球前兩位，早有進入中國內地之心，這個心愿終于在廣州港身上實現。2002年底，新加坡港務集團加盟廣州港，雙方合資8億元組建廣州集裝箱碼頭有限公司。此舉一出，便影響到了整個珠江三角洲的物流業。目前珠江三角洲地區的物流主要靠香港、深圳中轉。由于新加坡巨頭的加盟，這一格局必將發生變化；③追隨進入。2002年初日本著名的物流公司商船三井MOL日前宣布，與富士膠卷在蘇州成立合資物流及倉儲公司，為富士膠卷提供中國地區的物流服務。商船三井和富士膠卷的這種模式代表了很多國外物流公司進入中國的情況，進來的時候首先抓住自己所熟悉的客戶，例如，UPS和摩托羅拉是長期全球戰略伙伴，到了中國，UPS順理成章地就成為他們的物流服務供應商。④設立分公司。20世紀90年代，全球最大的4家速遞公司DHL、TNT、UPS、FEDEX都在我國設立了分公司，與中國郵政EMS展開激烈的競爭。1995年～1999年間，中國郵政國際速遞業務年均增長率僅為2％，其中有些年份還出現了負增長。而DHL、TNT、UPS的業務增長速度都在20％以上，DHL、TNT近幾年的業務增長速度已達到40％左右。⑤成立合資物流公司。2002年11月，由華聯超市物流公司與秋雨環球物流股份有限公司共同投資7250萬元，成立的首個中外合資第三方商業物流項目在滬啟動，標志著外資對中國第三方物流市場的進入。
2．2跨國競爭條件下我國物流業競爭態勢分析
隨著物流市場的逐步對外開放，國內物流企業與國際企業進入了兩個不同的競爭起點，運用競爭優勢、劣勢分析法（SW分析法），我們可以得出跨國競爭條件下我國物流業競爭態勢的大致輪廓。
（1）中國物流企業的根本優勢是本土優勢。①由于物流運作需要一定的載體，而我國的物流設施設備盡管并不十分先進，但卻擁有豐富的資源，并且價格低廉，具有較強的競爭力；②物流的網絡性極強，我國的物流企業經過長期的運作，業務網絡初具規模，且與政府主管部門建立了較為密切的聯系，這無疑提高了外資進入中國物流市場的門檻；③文化底蘊優勢。國內物流企業更易于了解顧客的需求、行為方式與習慣，更容易形成供需雙方的良好溝通，國外企業在這方面則需付出更多。
（2）中國物流企業的劣勢也十分明顯。宏觀方面，社會主義市場經濟體制不健全、不完善，物流要素呈部門割據狀態，全國統一的物流市場尚未完全形成。長期受計劃經濟的影響使得我國企業“大而全”、“小而全”，企業無論大小，從產、供、銷到儲存、加工、裝卸搬運、包裝、運輸等，樣樣俱全，造成物流資源的極度分散與浪費；微觀方面，物流企業整體戰略規劃不理想、缺乏戰略意識，物流管理理念和方式十分落后。由于條塊分割造成物流的標準化和規范化不夠，導致物流無效作業環節增加，嚴重影響了我國物流企業的國際競爭力和快速市場反應能力。此外，物流企業專業化程度不高，內在質量差，運作效率低下，基本處于粗放式經營狀態。
3我國物流企業的整體性戰略與相機性策略
由以上分析可以看出，中國物流企業所擁有的優勢少，且很容易喪失，而國外企業所擁有的優勢卻是我國企業在短期內所無法培育的，因此，我國物流企業亟需進行戰略的重新思考。
3．1我國物流企業應對國際競爭的整體性戰略思考
1必須以我國物流企業的本土優勢為戰略基礎。首先要打好資源整合牌。由于經濟體制方面的原因，再加上近年來我國物流業近乎無序的發展，使得我國的物流資源極為分散，難以形成合力。因此，必須進行物流資源的重新整合；其次要打好關系牌。特別是那些與政府部門脫鉤之后并入大型企業集團的物資供銷企業，它們擁有專業化或行業優勢（經驗）、同時擁有商流和物流兩種功能、擁有面向一個特定行業的業務網絡、擁有良好的公共關系，可以充分利用和發揮自身優勢（公共關系），參與供應鏈建設；最后要打好文化牌。文化是特定人群普遍自覺的規則的系統化，文化具有極強的滲透力與凝聚力。立足具有深厚底蘊的中國文化，通過文化戰略實現物流管理的共通、共融，應成為正處于發展階段的我國物流企業的戰略重點。
（2）改變經營管理理念，樹立現代物流觀。長期以來，我國許多廠商把經營重點都放在生產和銷售環節上，對物流管理比較粗放。為了獲取更多的效益，目前很多商家都十分重視降低生產成本和銷售成本，想方設法從這兩個環節中找利潤，卻往往對物流中潛在的利潤視而不見。除了大多數的國有大中型企業對物流認識不夠、重視不夠，不少地區和主管部門也未能意識到物流管理對市場流通、經濟繁榮所起的重要作用，導致物流管理在我國明顯滯后于銷售管理，給企業在國際國內市場的競爭能力帶來不利影響。但物流管理水平的提高，則需要廣大生產企業和零售商及早樹立現代物流觀念，進行物流整體戰略規劃，建立系統化、規模化的物流管理新體制，減少流通環節成本，從物流環節中挖掘利潤。
3尋求資本市場支持。目前，在深、滬兩地的上市公司中，原來約有26家屬物流業，當物流成為新的經濟增長點之后，部分上市企業開始把注意力轉向這一熱流，明確提出要進軍并推動倉儲－－物流體系的建立和發展，按物流理念積極拓展創新運輸業務。進軍物流業的上市公司主要來自交通運輸業如：外運發展、中儲股份、深圳機場、上港集箱，商貿業如：華聯超市、友誼集團，制造行業如：青島啤酒、青島海爾、燕京啤酒。從各上市公司從事物流活動的內容來看，幾乎涵蓋了倉儲、運輸、配送、包裝加工、、信息服務等物流全過程。
4市場體系的培育?，F代物流經營對經營環境和市場條件要求較高，只有比較規范的市場條件才能發揮其經營管理和技術等綜合成本的優勢。我國加入WTO后，與物流、航運有關的政策走向是開放程度加大，逐步和國際慣例接軌，但是實際進程是不平衡的，物流運輸價格體系混亂，服務標準不統一，使物流業務和傳統的交通運輸業務分離困難，物流的商業模式很不穩定，這也從客觀上阻礙了國內物流企業經營和資本化運作。應堅持以需求為導向、以企業為主體、以市場為依托，充分利用市場經濟規律合理配置和使用物流資源。政府部門應從與世界接軌的角度出發，盡快建立、健全物流行業有關法律、法規和行業標準。同時，進一步完善行業協會組織，加強物流行業的協調與自律。打破行業、部門和地區保護主義，堅決消除地區封鎖和有礙公平競爭的壟斷行為。
5超前的人才戰略。目前，國內談論較多的是物流人才的匱乏，但有一個問題很多人都忽視了，即當外資物流企業大量涌入，其誘人的人才策略是絕大多數中國物流企業所無法比擬的，培養再多的物流人才也是枉然。因此，在大力培育現代物流人才的同時，建立完善的人才使用與激勵機制也刻不容緩。
3．2我國物流企業應對國際競爭的相機性策略
目前，我國物流企業的實力差異很大，發展水平參差不齊，因此，在應對殘酷的國際競爭的對策方面不能一概而論，應在整體性戰略思想的指導下，因勢利導，結合自身的特點，相機地選擇對策。
（1）“合”的策略。這種策略適合實力與規模均處于絕對劣勢的中小型物流企業。面對強大的國際物流企業，它們的處境非常艱難，如果效仿跨國公司的市場經營策略來保護自己原本就不大的市場份額則會力不從心，并且無論是采取提高結構壁壘、增加可預期的報復還是降低競爭誘惑力的市場防御策略，其代價和成本均難以得到有效的彌補。所以，明確自身的市場定位，采取“合”的策略應是此類企業的主要選擇?！昂稀钡牟呗砸话阌袃煞N方式：一是放棄企業的獨立性，謀求跨國公司的兼并，成為跨國公司內部的有機組成部分，在學習和吸收國外企業先進的技術與管理的過程中保全自己并謀求不斷的發展與壯大；二是以獨立企業的身份成為跨國物流企業價值鏈中運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等若干環節中的一環，從而在跨國公司外部實現與其共存，這種策略在目前具有較強的可操作性，例如國際物流業巨頭馬士基物流公司在中國的定位是建立一個全面的物流配送網絡，做中國市場最優秀的物流運營商，并希望能在中國的港口、鐵路、公路及倉庫、公司等方面開展全面的物流合作，這無疑對具備一定條件的中國物流企業來說是實施“合”的策略的契機。
（2）“御”的策略。對于具備了一定的與跨國公司競爭實力的大型物流企業來說，可以有針對性地采取“御”的策略來保護自己，并在競爭中謀求發展和壯大。此舉意義重大，因為大型物流企業不僅是我國民族工業的中流砥柱，更是中國企業做大做強走出國門的希望。
“御”的策略的主旨是“技術＋品牌”。根據產業技術創新分布形式的A－U創新過程模型及其發展（Utterback＆Abernathy19751993），物流產業現階段的技術發展基本處于市場創新以及組織創新和管理創新階段，技術創新的重點應集中在發現全新的市場機會和組織與管理的流程再造方面。我國的大型物流企業不能只通過為跨國公司提供OEM或ODM來謀求生存，如果沒有自己的品牌，必然會受到外部因素的制約，所以，大型物流企業應謀求獨立和發展，大力進行品牌建設，通過品牌獲取產品溢價。建立物流戰略聯盟是“御”的策略的一種十分有效的途徑。物流聯盟是以物流為合作基礎的企業戰略聯盟，它是指兩個或多個企業之間，為了實現自己的物流戰略目標，通過各種協議、契約而結成的優勢互補、風險共擔、利益共享的松散型網絡組織。在現代物流中，是否組建物流聯盟，作為企業物流戰略的決策之一，其重要性是不言而喻的。我國的大型物流企業雖具備一定的實力，但還不足以與跨國公司抗衡，因此，組建物流戰略聯盟便顯得尤為重要；
1.企業對物流專業學生的能力要求。
通過調查問卷的數據統計分析發現，重慶地區物流企業最需要物流專業學生具備的是很強的個人綜合素質，需求高達29.62%；其他方面：18.52%的企業要求學生具有信息系統處理能力，14.82%的企業要求學生有物流營銷能力，14.82%的企業要求學生有運輸、倉儲、配送的管理能力，14.82%的企業要求學生有運輸、倉儲、配送的基本操作能力，只有3.7%的企業要求有英語運用能力?？偟膩碚f，在學習專業知識的同時學生更應該根據企業的需求提高自我綜合素質，這是以忠誠度和敬業精神的職業綜合素質為基礎的。
2.企業對專業資格證書的要求。
調查中得知，企業希望物流專業學生能夠取得相關證書。其中33%的企業要求考取物流員資格證書，22%的企業要求考取中級物流師，14%的企業要求考取助理物流師證書，13%的企業要求考取高級物流師。另外，各企業對員工的其他相關證書也有所要求，且高達18%。所以為提高學生就業競爭力，物流專業學生有必要考取包括叉車證、倉庫保管員在內的相關專業資格證書。
3.企業對學校的教學建議。
①人才培養方面：能根據物流企業實際需求和要求進行定向培養，重點培養學生的敬業精神、吃苦耐勞精神。②學生頂崗實習期間：要讓學生認識到學習與工作的區別；要提供實習生的簡歷、體檢情況、思想品德情況等；需要學生學會尊重領導，聽從指揮。③合作與交流的建議：要加強溝通，社會實踐要系統化；勇于面對，加強與企業要求的對接；要提高學生團隊合作的能力。
二、物流專業實踐教學的思考
1.學生專業興趣的引導———認知實習。
認知實習的主要目的是通過參觀使學生對物流企業有一個感性認識，使學生有針對性的了解物流綜合管理、倉儲管理、運輸調度、配送管理、物流信息等重慶物流企業需求的崗位。學生通過親臨現場來感觸工作環境，加深學生對所學專業的認識，使學生對專業學習充滿信心。認知實習若要達到好的效果，則需要指導教師作好事前功夫。在參觀前，指導老師需提前了解企業，與相關負責人明確參觀的時間和路線，設計好參觀時要求學生解答的問題，讓學生帶著問題去企業。在參觀后，教師一定要組織學生一起針對問題展開討論分析和歸納總結?？偨Y是提升認知實習質量的關鍵，若沒有準確把控，將達不到理想的效果。
2.學生個人綜合素質的培養———社會實踐。
學生未來職業發展的好壞由很多因素綜合“集成”，包括人際交往、處世耐力、組織能力、團隊合作與協調能力、工作責任感等。這些技能在學校中往往學不到，或學到的東西與社會大環境脫節。在前期調研中，我們也發現：重慶的物流企業排在第一位需求的，并非專業能力很強的學生而是個人綜合素質過硬的學生。為此，應加強實踐教學的體系設置，要求物流專業學生利用假期或空隙時間多參與“社會實踐”，可幫助學生提升個人綜合素質，更好就業。為達到“社會實踐”育人的目的，系部可為學生擬出“社會實踐”方向，即社會調查、社會服務與生產勞動“、三下鄉”、科技發明、掛職鍛煉等，做好前期宣傳和相關培訓（實踐安全知識、應急醫療救助、社會實踐的選題、社會調查的基本方法等），引導學生有效地利用社會資源，主動聯系相關單位，完成“社會實踐”目標。
3.學生專業技能的強化———校內實訓。
要加強物流專業的實踐教學環節，但在校外實踐基地不夠、師資又不充足的情況下，可通過建校內實訓室的方法來強化學生實訓，提升專業技能。為滿足物流企業對物流職業資格證書的要求，可在課程中融入相關內容，通過仿真、實際操作訓練，強化學生專業技能。實訓前，指導教師應當提前一周將實訓項目通知學生，并布置預習任務；實訓時，指導教師要講解實訓的目的、要求、內容、方法以及注意事項，并進行相關的操作演示；實訓中，指導教師要做好指導工作，檢查學生操作情況，引導學生采取正確的實訓方法，幫助學生分析出現的各種現象。
4.基于校企對接的設想。
考慮物流管理專業核心業務處理的特殊性，解決重慶市高職院校校內生產性實訓問題的途徑為：①通過為企業開展技術咨詢服務、員工培訓等互利互惠機制建設，進一步密切校企合作關系；②校企合作共同組建物流遠程監控系統，通過網絡和計算機管理軟件，實時監控、采集物流運輸信息；通過實時跟蹤和信息分析，實現物流運輸組織、運輸業務籌劃等企業物流運輸業務的生產性實訓。③在倉儲配送業務實訓室建設中，依托大型物流公司，按照企業倉儲配送業務實際需要，共建“倉儲配送實訓室”、采用“業務托管式”為學生開展生產性實訓創造條件。倉儲配送實訓室的日常業務全部是企業的生產性任務，實訓指導教師全部是企業人員，學生實訓期間在師傅帶領下完成生產性實訓作業，達到崗位綜合實訓目的。
三、結語
當前，隨著GDP增速放緩，宏觀經濟結構調整，人工成本上升以及物流行業實行“營改增”等一系列問題的出現，物流企業普遍面臨競爭激烈、資金緊張，利潤率低的困境，特別是大量的小微物流企業處于微利甚至虧損的邊緣。作為物流行業中最基本的組成單位，小微物流企業的健康成長對該市物流產業的升級和發展有著重要的影響。因此，有必要對該市小微物流企業的自身狀況及行業環境進行調研分析，幫助和促進其健康成長。
2南通小微物流企業的SWOT分析
筆者實地走訪了多家小微型物流企業，用SWOT分析法對調研資料進行了整理，詳見下文。
2.1優勢
①運營機制靈活，能提供個性化的物流服務。小微物流企業具有較強的靈活性，能以靈活的用人機制，結算機制，人性化的服務在細分市場中滿足客戶個性化的要求，贏得客戶信賴。雖然小微物流企業受自身規模限制，服務的半徑相對較小，大多以南通市內及周邊地區為主。但在有限的服務區域內，小微企業能全面掌握客戶資源，了解客戶的需求。該市小微物流企業多集中在火車站、疊石橋家紡城、農副產品批發中心等特定的物流集散地周邊，大多專注為某一特定領域、專線或客戶群提供物流服務，對細分的市場有深入的了解，積累了豐富的經驗。②是大中型物流企業的有效互補。大中型物流企業以干線物流服務為主，而該市小微物流企業則更多地側重支線物流服務，它們的靈活性是其成為大中型物流企業的有效補充，是完成物流服務鏈每個細小環節服務的主力軍，具有不可替代性。
2.2劣勢
①企業規模小、實力弱、運營成本高、業務量不穩定。規模小、實力弱和企業資質不高是小微物流企業的特性。南通小微物流企業在企業人數、自有運輸車輛、自建倉儲面積等方面規模都很小。據調查該市小微物流企業平均擁有貨車3.2輛，難以實現規?；锪鞣?，單位運營成本高。同時小微物流企業容易受外部環境的影響，企業的業務量不穩定，抗風險能力弱。②機械化、信息化程度低、服務內容單一。小微物流企業大多以人工操作為主，機械化和信息化程度低，不僅物流服務效率低，更重要的是無法滿足中高端客戶對信息化物流服務的需求，企業難以獲取優質的訂單。調查發現，該市小微物流企業主營業務以倉儲保管業務為主，其次是裝卸搬運和貨運，只提供局部、內容單一的物流服務。③低價競爭，服務水準下降，影響客戶滿意度。小微物流企業，在市場競爭中，往往通過低價的方式來搶訂單，無序的競爭壓低了行業的利潤率，也擾亂了市場的運行秩序。隨著行業利潤的下降，企業往往會壓縮人力成本，低薪資必然導致服務水準降低，客戶滿意度下降，最終削弱企業市場競爭力。調研中許多小微物流企業反映，當以低價競標成功后，企業往往要承擔未來燃油價格波動和人力成本上升的雙重風險，但為了維持合作關系，即使虧本也會履行合同。
2.3機會
①宏觀政策支持。在國家層面，日前的《全國物流園區發展規劃》中，南通被列入二級物流園區布局城市。同時江蘇省的《十二五物流發展規劃綱要》和南通市政府的“沿江物流帶”、“一核四中心”規劃的實施，都將推進該市物流業融入長三角經濟體，分享巨大的物流商機。②物流市場需求的保障。據統計，2013年南通工業完成增加值11351.54億元，比上年增長12.6%；全年交通運輸、倉儲及郵政業增加值199.3億元，比上年增長13.1％；全年民航貨郵吞吐量，公路、水路貨運量，南通港貨物吞吐量、集裝箱吞吐量都實現10%以上的增長，良好的經濟發展形勢，為該市物流發展提供了廣闊的市場前景。③長三角物流的區位優勢。南通處于江蘇沿海與長三角的疊加區，隨著上海國際航運中心的建設，大宗物資的集散將逐漸向臨近地區轉移。南通已進入上海一小時都市圈，區位優勢明顯，在成為上海國際航運中心北翼的物流中轉基地后，物流業將得以進一步提升。④產業升級“、營改增”帶來新的發展動力。南通具有船舶制造業和現代家紡業等特色產業，隨著產業升級和經濟結構深化調整，該市物流業將以港口帶動型和商業帶動型的綜合模式發展，企業物流外包業務將不斷增長，為小微企業發展提供廣闊市場；同時隨著“營改增”在全國服務行業的施行，小微物流企業以小規模納稅人的身份繳納比原營業稅更低的稅率，低稅負增加了該市小微物流的發展的動力。
2.4威脅
①市場低價競爭，油價波動和人力成本提高。物流行業價格透明，企業獲取訂單的能力，主要取決于行業資質和成本控制，而小微物流企業在這兩方面都是短板。因為小，所以不可能獲得較高資質的認證。同時，市場油價的波動和不斷上漲的人工成本增加了運營成本，降低了小微物流企業的市場競爭力。②大中型物流企業瓜分優質市場份額。南通的大中型物流企業憑借較高的企業資質和完善的服務網絡，在市場中獲取了大量的優質客戶的訂單，特別是在“營改增”稅收政策實施后，大中型物流企業為了擴大營業額獲得更高退稅率，搶奪了大量超過企業服務能力的訂單，然后再把訂單分包給小微物流企業。在這個過程中，小微企業獲得的一手訂單量不斷減少，利潤銳減。③客戶對現代物流要求逐步提高，小微物流企業升級壓力凸顯。隨著物聯網，供應鏈管理，電子商務的推廣應用，市場對物流服務提出了更高的要求。小微物流企業的軟、硬件設施面臨著不斷更新升級的要求。對于缺少資金，特別是服務低端市場的小微物流企業而言，將面臨著被淘汰的危險。
3南通小微型物流企業的發展策略
通過上述分析，筆者認為南通的小微物流企業應當采用SO戰略，主要有以下幾點：
3.1加強企業的信用建設，專注細分市場深化個性化物流服務
小微物流企業可以嘗試讓銀行給企業出具信用等級評估報告，增強企業的市場信用。同時，還可以嘗試發展金融物流，由銀行為物流企業做信用擔保，提高小微物流企業信用。小微物流企業還可以通過專注客戶服務，不斷積累和提升企業信用，努力實現與客戶的深度捆綁，擺脫業務量不穩定的困擾。
3.2組建物流聯盟向市場提供綜合性的服務
小微物流企業應明確自身的市場定位和服務對象，區域內的小微物流企業通過組建物流聯盟的方式整合運輸與倉儲資源，實現優勢互補。充分利用聯盟成員的物流能力完成物流任務，這樣不僅可以彌補小微物流企業服務內容單一、能力不足的缺陷，又實現了向市場提供綜合物流服務的可能，提升了競爭能力。
3.3抓住電商發展和企業物流外包的機遇擴展業務
近兩年來，在中國大地上，“物流”概念熱浪滾滾，物流研討會你方唱罷我登場，不同領域、不同性質、不同規模的企業紛紛爭相搞物流。但是否所有這些企業都能盡快成功轉型到物流企業，并能獲得豐厚收益呢？帶著這樣的疑問，我們來考察一下世界物流企業前10強的有關業務結構、運作模式及盈利狀況，以期對我國物流企業有所啟示。
業務結構
1．UPS
業務概況：UPS是全球最大的速遞機構，全球最大的包裹遞送公司，同時也是世界上一家主要的專業運輸和物流服務提供商。每個工作日，該公司為180萬家客戶送郵包，收件人數目高達600萬。該公司的主要業務是在美國國內并遍及其他200多個國家和地區。該公司已經建立規模龐大、可信度高的全球運輸基礎設施，開發出全面、富有競爭力并且有擔保的服務組合，并不斷利用先進技術支持這些服務。該公司提供物流服務，其中包括一體化的供應鏈管理。
業務分布：UPS的業務收入按照地區和運輸方式來劃分呈現出不同的分布特點。從地區來看，美國國內業務占總收入的89%，歐洲及亞洲業務占11%。從運輸方式來看，國內陸上運輸占54%，國內空運占19%，國內延遲運輸占10%，對外運輸占9%，非包裹業務占4%。
最新動態：2001年1月10日，UPS以發行價值4.33億美元新股方式收購Fritz集團公司旗下的加利福尼亞物流公司，并將該公司并入UPS不斷拓展的物流業務之中，使其成為更大規模的運輸集團。2000年11月28日，UPS公司將其每周的環球飛行從3次增加到5次，以應付日漸增多的跨國運輸業務。UPS在這一路線上運輸的貨物總量每日增長20萬磅。
2．FedEX
業務概況：FedEX公司的前身為FDX公司，是一家環球運輸、物流、電子商務和供應鏈管理服務供應商。該公司通過各子公司的獨立網絡，向客戶提供一體化的業務解決方案。其子公司包括FedEXExpress（經營速遞業務）、FedEXGround（經營包裝與地面送貨服務）、FedEXCustomCritical（經營高速運輸投遞服務）、FedEXGlobal（經營綜合性的物流、技術和運輸服務）以及VikingFreight（美國西部的小型運輸公司）。
業務分布：從地區來看，美國業務占總收入的76%，國際業務占24%。從運輸方式來看，空運業務占總收入的83%，公路占11%，其他占6%。
最新動態：2001年1月11日，根據一項能夠產生63億美元收益的合約，FedEX將在各機場間為美國郵政服務系統運送特急件和快遞信件。在未來的18個月內，FedEX將支付1.26億至1.32億美元給予郵局，作為在10000家郵局內設立收件箱的費用并保留在其余38000家郵局設立收件箱的權利。上述舉措將使該公司獲得約9億美元的新增收入。2000年12月29日，FedEX宣布計劃按照每股28.13美元的價格收購AmericanFreightways公司1638萬股，以實現其最初提出的收購該公司50.1%股權的承諾。
3．德國郵政世界網（DeutschePostWorldNet）
業務概況：德國郵政是德國的國家郵政局，是歐洲地區領先的物流公司，并著眼于成為世界第一。近期更換了品牌（改名為DertschePostWorldNet，簡稱DPWN）。一方面為掛牌買賣做準備，另一方面也是意識到了其業務的全球化特點以及電子商務日益重要的影響。DPWN劃分為四個自主運營的部門，即郵政、物流、速遞和金融服務。
郵政部門由郵政、市場直銷和出版物發放業務組成，建有最高水準的作業網絡，由遍及德國的83家標準化分檢中心組成，并越來越重視高成長的市場直銷業務。速遞部門通過EuroExpressGermany和EuroExpressEurope的全球郵政和國際郵政業務部門提供覆蓋歐洲的快遞業務；通過與DHL（德國郵政世界網擁有其25%的股權）的合作提供全球業務。
通過幾次收購Danzas品牌下的公司，于1999年成立了物流部門。該部門提供一站式的服務，并提供整個物流鏈各個環節的服務。服務內容包括全球航空、海運、歐洲陸運服務和客戶定制的物流解決方案。
同時，通過Postbank提供的金融服務于1999年1月成為一家全資的附屬公司。在2000年1月收購了DSL銀行（是一個精于私人和商業建筑貸款的銀行），向私人和商業客戶提供多渠道銀行業務。
業務構成及分布：從凈收入來看，DPWN的四大業務郵政、快遞、物流和金融分別占49%、21%、18%和12%。特別是對于物流業務在地域上的分布來說（從凈收入看），德國、法國、意大利和歐洲其他國家分別占23%、17%、8%和23%，斯堪的納維亞、美洲、遠東澳洲分別占12%、11%和6%。
最新動態：2001年1月，德國政府為郵政部門制定新的立法，新法律將允許國家出售其在德國郵政持有的多數股權。2000年11月，德國經濟部長稱政府將不會按照原計劃在2002年年底結束DeutschePost的完全壟斷。同時德國郵政有意將其在DHLInternational的持股比例從50%提高到75%。
4．Maersk/A.P.Moeller
MaerskSealand是世界上最大的航運公司，擁有250艘船舶，其中包括集裝箱船舶、散貨船舶、供給和特殊用途船舶、油輪等，該集團還擁有大量的裝卸碼頭，并提供物流服務。Moeller的附屬公司同時還在挪威、委內瑞拉和其他國家進行石油和天然氣的鉆探。另外，該集團還從事船舶和聯運集裝箱的制造，藥品生產，并經營一家國內航空公司MaerskAir和提供信息服務。另外，該公司還擁有丹麥第二大連鎖超級市場。
5．NipponExpress（日通）
日本通運的業務主要分為汽車運輸、空運、倉庫及其他，分別占44%、16%、5%及25%。從地域上看，其經營收入有93%來自于日本。其客戶主要分布在電子、化學、汽車、零售和科技行業。
6．Ryder
業務概況：Ryder系統公司在全球范圍內提供一系列的技術領先的物流、供應鏈和運輸管理服務。該公司提供的產品范圍包括全面服務租賃、商業租賃、機動車的維修以及一體化服務。此外還提供全面性的供應鏈方案、前沿的物流管理服務和電子商務解決方案，從輸入原材料供應到產品的配送，致力于支援客戶的整條供應鏈。
業務分布：從地區來看，美國業務占總收入的82%，國際業務占18%。從業務板塊來看，運輸服務占57%，物流占32%，其他占11%。
最新動態：2000年11月20日，Ryder系統公司與豐田（美洲）公司及其日本母公司豐田集團共同組建了一家名為TTR物流公司的合資企業。新的實體由Ryder公司和豐田公司持有相同的[next]股份，將主要集中留意與豐田以及其他在北美地區的日本汽車公司相關的運輸與物流業務機會。2000年11月14日，Ryder公司和From2GlobalSolutions公司（全球各大公司國際物流技術和貿易智能的主要供應商之一）宣布達成策略性聯盟關系。Ryder系統公司將利用From2公司的解決方案，通過互聯網向其顧客提供具體的國際貿易服務。
7．TNTPostGroup
業務概況：TPG在全球超過200個國家和地區提供郵遞、速遞及物流服務，并擁有Postkantoren（經營荷蘭各郵局的機構）50%的股權。TPG利用TNT品牌提供速遞發送及物流服務（TNT的物流業務主要集中在汽車、高科技以及泛歐洲領域），其物流領域現有137間倉庫，共占地155萬平方米。
業務劃分及分布：按業務類型來看，TPG的三大業務郵遞、速遞和物流（凈收入）分別占42%、41%及17%，而從地域表現來看（凈收入），歐洲占85%，澳洲、北美、亞洲及其他地區分別占6%、4%、2%、3%。如果從運營利潤來看，郵遞、速遞和物流分別占76%、15%和9%。
最新動態：2001年1月，TNTLoop從YamahaMotorEurope手上取得一份efulfilment合約。TNT將為日本汽車商提供網上商店，以提供“Back-End”服務，包括處理、倉儲及發送。2000年12月，CtilLogistix與北美的TNTLogitics進行合并，成為北美第七大物流公司。2000年11月，TPG選擇了Vivaldi軟件作為全球客戶關系管理系統，以圖監控及改善銷售活動并管理客戶服務運營。2000年10月，TPG與上海汽車實業共同建立第三方物流合資公司。這個價值3000萬美元的合資企業為TPG打開了中國汽車物流市場的大門。
8．Expeditors
業務概況：該公司注冊地為美國，是一家提供全球物流服務的公司，向客戶提供了一個無縫的國際性網絡，以支持商品的運輸及策略性安置。公司的服務內容包括空運、海運（拼貨服務）及貨代業務。在美國的每個辦事處以及許多海外辦事處都提供報關服務，另外還提供包括配送管理、拼貨、貨物保險、訂單管理以及客戶為中心的物流信息服務。
業務分布：從業務類型來看，主要集中在空運、海運和貨代方面，按照收入劃分分別占63%、25%和12%。而從地區分布來看，主要集中在遠東，占56%，在美國、歐洲和中東、南美、澳大利亞的收入分別占25%、15%、2%、1%。
9．Panalpina
業務概況：Panalpina是世界上最大的貨運和物流集團之一，在65個國家地區擁有312個分支機構。Panalpina的核心業務是綜合運輸業務，所提供的服務是一體化、適合客戶的解決方案。通過一體化貨運服務，將自身定位于標準化運輸解決方案和傳統托運公司之間。除了處理傳統貨運以外，該集團還專長于提供物流服務予跨國公司，尤其是汽車、電子、電信、石油及能源、化學制品等領域的公司。
AirSeaBroker是Panalpina集團的全球性貨運“批發商”，同時它也協調Panalpina集團的海運系統與世界各地的定期聯系，同時還為聯合運輸提供新型服務。AirSeaBroker下分三個業務部門：海運處、西非處、租船和重型起重處。
Swissglobalcargo是Panalpina和Sairlogistics于1999年7月建立的一家合資公司，這是世界上第一家提供完全一體化、門到門、有時限擔保、無重量限制的航空貨運公司。
業務劃分及分布：從總利潤來看，Panalpina的四大業務即空運、海運、物流及其他分別占44.9%、31.3%、20.3%及3.5%。而在地域上又分布為歐洲/非洲占52.7%，美洲占33.9%，亞太占13.4%。
最新動態：2000年12月，開創了一個以客戶為中心的“電子商務”平臺，該平臺旨在連接其貨運和物流作業所有運營階段。這種“電子網絡”提供了一個“綜合系統”，該系統既連接了Panalpina公司內部設備，又連接了為客戶提供的外部電子平臺。
10．Exel
業務概況：2000年7月26日，OceanGroup與NFC公司合并后更名為“Exel”。Exel分為5大業務部門：（消費品/零售/醫療）歐洲部、（消費品/零售/醫療）美洲部、開發和自動化部、技術和全球管理部以及亞太部。該公司全球網點達到1300個，50000多名員工。目前該公司三家主要運營子公司為Exel（舊的NFC）、Msas全球物流公司和CoryEnvironmental。Msas是世界上規模最大的貨代之一，在全球范圍內提供多式聯運、地區配送、庫存控制、增值物流、信息技術和供應鏈解決方案等各項服務。CoryEnvironmental是英國規模最大的廢品處理公司之一。Exel在地面運輸供應鏈服務方面占有很強的市場地位，所提供的服務包括倉儲和配送、運輸管理服務、以客戶為中心的服務、JIT服務和全球售后市場物流服務。
業務分布：從業務種類來看，Exel主要集中在配送、運輸管理和環境服務三個方面，按照凈收入劃分分別占58%、39%和3%，如果按照運營利潤劃分分別占62%、28%、10%。從地理分布來看，業務主要集中在英國與愛爾蘭，同時遍及美洲、歐洲大陸和非洲以及亞太地區，按照凈收入劃分分別占39%、30%、21%和10%，如果按照運營利潤劃分則分別占54%、27%、10%和9%。
最新動態：2001年1月，Exel被選中來管理摩托羅拉公司在美國、歐洲和亞洲地區半導體產品的配送。該項合約價值約為1.34億英鎊。同時與MercedesBenzEspana簽署了10年期合約，提供供應鏈服務。Exel汽車部贏得了一項為期7年的合約，向法國Sandouvilielear公司提供供應鏈管理服務。2000年12月，Exel收購了Total物流公司（一家總部設在澳大利亞和新西蘭的地區性供應鏈管理公司，專門向30多家大型制藥和醫療公司提供供應鏈管理服務）。同年10月，Exel和UPS共同為福特公司創建供應網絡，并對福特公司在歐洲的供應鏈需求進行大規模改造。
總結世界10大物流企業，我們發現呈現出如下4個特點：
1．美國物流企業占據主導地位。世界前10大物流企業中美國占有5家，其中包括兩家最大的公司UPS和FedEX，同時這5家的收益之和占前10大企業收益的2/3，可見美國物流企業在世界上的地位舉足輕重。在某種意義上來說，物流市場發達程度與經濟發達程度成正比。
2．10大成功物流企業中，以空運、快遞、陸運等業務為主要背景的公司居多。如UPS的陸運和空運業務分別占54%和19%，FedEX的空運和公路運輸業務分別占83%和11%，日本通運的汽運和空運業務分別占44%和16%，TNT的郵遞和速遞業務分別占42%和41%，Panalpina的空運和海運業務分別占45%和31%。
3．業務的地區性集[next]中化程度高（即本土化程度高）。如UPS的美國國內業務占其整個業務的89%，FedEX的美國國內業務占76%，DPWN的歐洲業務占其總業務的70%以上，TNT在歐洲的業務占它總業務的85%，日本通運本土化達到93%。
4．10大物流企業中絕大部門是資產密集型企業，大多擁有物流設施和網絡。
因此從業務結構來看，在進軍現代物流行業的諸路大軍中，具備快遞、空運等快運業務背景的綜合企業將擁有巨大潛力。
運作模式
目前世界大型物流公司大多采取總公司與分公司體制，采取總部集權式物流運作，實行業務垂直管理，實際上就是一體化經營管理模式（只有一個指揮中心，其他都是操作點）。從實踐上講，現代物流需要一個統一的指揮中心、多個操作中心的運作模式。因為有效控制是現代物流的保證。從物流業務的內容來看，每項內容并不復雜，但協調整個過程的服務必須建立一個高效而有權威的組織系統，能控制物流實施狀態和未來運作情況，并能及時有效地處理銜接中出現的各種疑難問題和突發事件。也就是說需要有一個能力很強、指揮很靈的調控中心來對整個物流業務進行控制和協調。各種界面和各種決策必須聯系在一起，才能創建一個作業系統。如果各部門都強調自己是利潤中心，考慮問題總是將成本與最大利潤聯系起來，這樣對外報價肯定無競爭性。所以從事物流業
務、承擔全程服務時，只能有一個利潤中心，其他各個機構、各個部門都應該是成本中心，一切聽從利潤中心的指揮，一切為利潤中心服務，一切以利潤中心的最大利益為自己的利益。
可以說，沒有一個堅強的指揮中心和內部有機連接的運行網絡，是搞不出真正意義上的物流的。真正的現代物流必須是一個指揮中心、一個利潤中心，企業的組織、框架、體制等形式都要與一個中心相符。一方面，要求分部堅決服從總部，總部對分部有高度的控制力，分部在作業上作到專業化、流程標準化。另一方面，總部必須具有強大的指揮、設計能力、對市場把握的高度準確性和控制風險的能力。要作到這一點，離不開對市場的迅速反應能力，必須以實現信息化、網絡化做保證。在現代物流的管理與運作中，信息技術與信息網絡扮演著一個十分重要的角色，甚至就是公司形象和核心競爭力的標志。因此，大型的專業物流企業通常都設有運作管理系統、質量保證系統、信息管理系統和客戶管理系統。
贏利模式
通過分析世界物流前10強，我們發現非資產型物流公司的盈利能力顯然強于資產型物流公司，而且具有競爭力的業務核心是物流管理，也稱供應鏈管理。其中物流設計、控制、組織、協調能力是其競爭基礎。具有代表性的競爭手段有：高度重視物流解決方案設計；在服務操作上嚴格執行統一的服務標準；堅持嚴格的質量管理制度；以信息技術和信息網絡貫穿物流整個服務過程。
其次，我們發現10大成功物流企業中，以空運、快遞、陸運等業務為主要背景的公司居多，而且規模大、盈利能力強，表明時間敏感性強的運輸服務在物流行業的成長空間大,有前途。再次，盡管非資產型物流公司盈利快，但在世界物流前10強中仍以資產型物流公司居多，特別是既擁有大量的物流設施、網絡，又具有強大的全程物流設計能力的混合型公司發展空間最大。
近年來，各大型物流公司為了拓展業務，增加盈利，紛紛采取以下手段：1．通過整合或并購，進軍多種運輸業務，提高利潤
縱觀世界物流10強企業，都是能提供運輸方面的多項服務，并且在與物流相關的一些行業或者新領域里聯合或者兼并，借以鞏固或者占領新的市場，從而達到增加利潤、贏得客戶的目的。
UPS在保住現有重要客戶的基礎上，繼續通過和客戶的合作來擴大業務范圍，同時重點開發具有巨大潛力的市場。如拓展零配件物流服務領域，涉及從電腦組裝到汽車制造等全球經濟中幾乎所有的行業。該公司幾年前就與豐田、本田、克萊斯勒等公司建立了聯系，近日又與福特汽車公司組成策略同盟，提供供應鏈重新策劃、運輸網絡管理、零件服務物流，并替汽車制造商及供應商提供技術解決方案等服務。近來，UPS分別收購了法國一家零配件物流服務供應商FinonSofecom以及位于亞洲和拉丁美洲的兩家物流公司，開展零配件物流服務，未來還要在世界范圍內建立零配件物流服務網絡的基礎設施。年初該公司與美國一家半導體公司聯合在新加坡增設一家環球配送中心。目前該公司在美國境外擁有約140座倉庫和倉儲設施。僅此一項業務，在未來7年里，其收入將會超過10億美元。
FedEX開拓中國市場，目前服務遍及中國190個城市，有航班服務于北京、上海及深圳機場，將在上海建設中國最大的快件處理中心。
德國郵政集團過去兩年中以50億美元收購了瑞士的貨運公司丹莎以及北美的AEI貨運公司，經過整合之后，營業額顯著上升，達83億歐元，比上年同期上升86%。該公司還將在敦豪國際快遞公司中的股份由原來的25%提高到51%，并準備在未來兩年中將這一份額再度提高至73%。
TNT與SmartParcel公司達成協議，為德國客戶提供全新的基于互聯網的歐洲速遞服務。
Exel與Amey鐵路維修公司簽署了一份價值2000萬英鎊的合同，Amey公司將所有物流業務交給Exel來管理。Exel近日以3.31億美元購買了美國的一家物流公司，該公司主要為汽車業提供物流和貨代服務，此次收購將加強Exel在北美的業務。該公司去年在北美地區的營業額上升了53%，達15億英鎊，營業利潤達5630萬英鎊，上升了43.3%。2．重新整合業務流程，實現資源最優化配置
現代物流是一個更廣泛的概念，它包括電子商務和一系列相關的服務項目，電話服務中心、網站、交易系統的建立，以及原料采購、定單履行、運輸管理等操作。目前這10大公司都擁有“一流三網”，即定單信息流，全球供應鏈資源網絡，全球用戶資源網絡，計算機信息網絡?？梢允箓}儲利用率提高2倍以上。
