時間：2022-05-14 12:41:22
序論：在您撰寫管理方法論文時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
1.制定目標——目標成本
目標成本是企業預先確定的、在一定時期內和經過努力所要實現的成本目標，是項目成本的控制線。
許多項目成本失控的一個很重要原因是：事先沒有建立明確的目標成本，即便有也是相對粗線條的，通常只是個“大致的數”，而真正到了執行時，這個“大致的數”往往就經不起推敲，無法作為項目的控制線。所以這種粗線條的“目標/計劃”實際上是“假目標/計劃”，其結果導致“走一步看一步”、“拍腦袋做決策”，成本失控就不足為奇了。
目標成本法的基本思想：制定目標成本，將目標成本按規范的成本結構樹層層分解；再通過將預算計劃落實到部門與行動上，把目標變成可執行的行動計劃，并在執行過程中把實際結果與目標進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施。
影響目標成本制定準確性的原因
1）項目進度太緊：基于市場競爭的需要、資金回收的壓力、或是上市公司基于完成年度利潤指標的需要，房地產公司對項目的進度通常都卡得比較緊，許多項目匆匆上馬，為了趕時間/趕進度，經常未等設計完成就開始“招標”、“施工”、“邊干邊設計”的現象相當普遍。既然“施工圖設計”未能在“招標”、“施工”之前完成，就造成了在項目前期無法對目標成本進行準確測算。
另外，也正因為招標前不能對“合同標的”進行準確測算，實際業務中只能使用“費率招標”方式取代“總價招標”、“工程量清單招標”，這就為日后施工過程的成本控制埋下了巨大的隱患。實際中的許多項目存在著大量的“合同變更”，其中很重要的一個原因就是采用了“費率招標”的模式。
“欲速則不達”，為了進度卻犧牲了成本。業內許多企業都意識到其間的弊端，嚴格規范開發流程，重點加強“規劃設計”、“招標”環節，積極推行“目標成本管理”，取得了不錯的效果。
2）缺乏規范的目標成本測算體系：從項目管理的角度看，房地產項目具有較高的復雜度，項目周期長、涉及的環節多。項目發展、規劃設計、招標、簽約、施工、竣工結算、銷售、物業管理……每個環節都涉及到成本控制，因而要為這樣的項目制定“目標成本”就需要有一套規范的體系來保證其順利實施，即建立企業內部的“目標成本管理規范”。
規范的目的：
保證目標成本的準確性：通過制定統一的流程與標準，使目標成本的準確度不因項目差異而不同。
實現項目間的成本數據共享：通過項目間成本數據的對比分析，可以及時發現項目中潛在的問題并及時采取措施予以解決。另外，我們還能很好的利用歷史數據，為新項目提供指引，避免犯重復錯誤，并可以站在“歷史的高度”去不斷完善優化相關流程。
規范的方法：
建立規范的成本結構樹：綜合公司開發項目的特點，提煉出一套能兼容所有項目的全成本樹，作為目標成本制訂的基線。
建立規范的流程：定義如何在項目發展階段對“估算成本”進行測算，如何在“規劃設計”、“擴充設計”、“施工設計”各個階段完成對目標成本的層層細化修訂，并形成最終的目標成本，指導招標、施工、采購等業務活動中的成本費用的使用與管理。
2.明確崗位職責——責任成本體系
“責任成本體系”的目標是明確專業職能部門的成本管理職責，并借助技術經濟指標反饋、考核評價其職責履行情況?！柏熑纬杀尽被卮鸬氖窃凇俺杀竟芾硐嚓P業務”中誰來做、做什么的問題。
誰來做？我們有哪些崗位與成本控制有關？
做什么？這些崗位分別對哪些成本控制指標負責？怎么負責？如何評價？
“責任成本體系”包含四大要素，即責任范圍、責任部門/相關部門、評價指標、評價部門。完成上述四要素的定義，我們就可以建立起責任成本體系的基本框架，從而在“組織架構”的層面保證目標成本的順利執行。落實責任到崗位，落實責任到人，最大程度的減少“目標與執行脫鉤”現象的出現，真正做到“權責明晰，有據可依”。
責任成本范圍：
“責任成本體系”的目的是保證對目標成本的執行落到實處，因此“責任成本體系”中的“責任范圍”的劃分，實際上也就與目標成本的結構體系息息相關。簡單的說，“責任范圍”的集合應該來自“成本結構樹”。理論上，我們還可以把“成本結構樹”的每一個分支都作為“責任范圍”來看待，并為之定義相關的責任部門、評價指標、評價部門。當然在實際工作中，考慮到可操作性，我們可能需要把最重要的那部分摘取出來進行定義并加以實施。
作業過程管理：
明確了“責任成本體系”，按照部門/崗位對其負責的“責任范圍”進行合并，我們就可以得到部門/崗位的成本目標集合。但是如何才能保證部門/崗位的成本目標能被順利的完成？為此，我們需要定義一套完整的“作業過程指導書”來對部門/崗位的行為進行規范，也就是說，必須從“制度流程”的層面保證對目標成本的執行，保證對成本的控制，這就是“作業過程管理”。我們可以把房地產開發全過程劃分為若干個相對獨立的作業過程，并為每個作業過程定義相應的流程制度規范，同時重點定義每個作業過程中與成本控制相關的要點，包括量化的經濟技術評價指標。這樣，我們就可以在日常業務這個層面實現對成本的過程控制，真正的將成本控制的執行力滲透到基層一線。
3.跟蹤執行——動態成本法
經過前兩個步驟實現了“目標明確”、“責任清晰”之后，我們便進入最重要的第三步：目標成本執行過程的跟蹤——動態成本。動態成本反映的是項目實施過程中的預期成本，通過實時反應目標成本和動態成本的差異，幫助相關部門及時發現問題并解決問題，實現對成本的控制。
全動態成本：
動態成本的核心是實時性，動態指的是在項目整個生命周期的任一時間點，都能實時掌握項目最新的成本狀態，例如，每平方單方綜合造價是多少？
我們強調“在項目執行過程中”能對項目的全成本進行實時測算，只有這樣才能控制成本、輔助營銷決策。如果只是在項目結束時得到相關成本數據，實際上只能完成基本成本核算功能，對項目成本控制卻沒有任何幫助，因為到了項目結束時，木已成舟，談控制為時已晚。
如何實現動態成本的測算？——一個中心，三條主線
動態成本=合同性成本＋非合同性成本＋待發生成本。合同性成本是動態成本中變動性最大的部分，其“高變動性”決定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，如“政府報批報建費用”等，則相對容易控制。正是因為工程合同的不確定性，導致了成本控制的復雜性，反映在實際業務中，就表現為“變更黑洞”、“款項超付”等成本失控現象頻頻出現。所以，我們在成本管理中必須“以合同為中心”。
三條主線：“動態成本”、“實際發生成本”、“實付成本”?！皠討B成本”反映任意時段項目的綜合成本及結構分布：“實際發生成本”指的是項目當前已審定的工程量，與“動態成本”對比可反映出項目整體進度：“實付成本”指的是實際已支付的款項，與“實際發生成本”對比反映出款項的支付進度，包括應付、實付的情況。這三條主線可以很好的反映項目成本執行的全貌。
成本管理系統——管理目標成本/動態成本的重要工具
動態成本的構成是相當復雜的，為了能實時得到動態成本相關數據，實現成本核算、成本控制的目標，我們必須借助信息化手段提高企業成本管理水平。成本管理系統其實是一個能夠實時反映出項目成本的信息平臺，它可以輔助我們建立成本結構體系、規范操作流程、實時記錄跟蹤核心業務進展，實現業務、財務、資金管理的有機結合。整個系統的核心是圍繞合同管理進行的，包括了估算成本、目標成本、合同臺帳、合同變更、合同結算、付款管理、資金計劃、動態成本等功能。系統還可以提供決策的依據，比如付款時間、歷史賬務，大量的基礎工作能夠依靠成本管理來簡化，它的透明和實時查詢可以讓相關人員提高效率并且對項目進行監控。系統通過即時反應目標成本和動態成本的差異，大幅提升企業對成本的掌控能力，加快決策進程，進而提高企業的核心競爭力。
4.業績評估——優獎劣罰，拿數據說話
制定目標成本、明確責任體系、對業務過程進行了實時的跟蹤與控制，在完成前面三個步驟之后，最后我們就可以根據執行的結果對相關的業績進行評估。
將項目最終的“動態成本”與“目標成本”對比，我們可以評價整個項目的成本控制水平；將執行過程“實際完成的經濟技術指標”與“責任成本體系”中的“評價指標”做比較，我們就可以很好的對部門/崗位在成本控制方面的業績進行評估，并真正做到“優獎劣罰”拿數據說話。
成本數據庫的建立：
成本預算的模糊管理與一般管理的最大區別在于其管理方法的特殊性，不是采用剛性的、事前規定的條條框框來限制和約束被管理對象，而是通過系統整合實現人本管理及其管理目標，以及采取適用于復雜管理的方法論來進行成本預算管理。
在企業經營業務預算中，成本預算是最基本的預算。在實際預算編制過程中，由于企業環境的不確定性以及成本管理基礎工作薄弱等條件限制，使得企業成本預算管理陷入了“上下相互扯皮”的泥潭中。對此，本文將以“模糊管理”思想為指導，從而提出成本預算管理的新思路。
1企業成本預算的模糊性：模糊管理思想的提出
在現實生活中，“模糊性”無處不在，比如，人的身高有高與矮之分，但高個與矮個的標準到底是多少呢？高、矮本身就是模糊的概念。從理論上講，模糊性是一種描述的不確定性，它是事物在性態和類屬方面的亦此亦彼性，也就是中介過渡性。事物的“一切差異都在中間階段融合，一切對立都經過中間環節而互相過渡”，當兩極對立的絕對性消失了，這就是本文所提出的模糊性。那么，該如何理解成本預算管理的模糊性呢？
首先，成本管理方法的精確性和可行性之間存在著矛盾，結果的精確性常常以方法的復雜性為代價。以產品成本計算為例。眾所周知，產品成本計算是經過一系列歸集分配過程而完成的，如原材料、人工等要素費用的分配，輔助生產和制造費用的分配等，在這些分配過程中，企業選用不同的分配方法，其產品成本的計算結果會存在一定的差異，最精確的計算方法往往是最復雜的。無論多么精確的方法，對處于不同環境、不同行業的企業會產生不同的效用。因此，科學的成本管理方法應是精確性和可行性兼顧的方法，如果把復雜的模糊的事物人為地精確化，這勢必降低成本管理方法的可操作性。
其次，企業所生存的環境，可以說基本上是一個模糊的環境，企業在正常生產經營活動中，經常接觸各種模糊事物和信息。因此，企業要實現費用預算的精確性管理也是不現實的，企業在實施預算管理時，還要綜合考慮其具體情況，如生命周期發展階段、行業競爭、企業文化等，成本預算的確定應以提高員工創造力、最大發揮企業創新能力和競爭能力為前提。
2企業成本預算模糊管理的具體思路
成本預算的模糊管理與一般管理的最大區別在于其管理方法的特殊性。具體而言，它有以下特點：
（1）不是采用剛性的、事前規定的條條框框來限制和約束被管理對象，而是通過柔性的、伸縮性強的原則性要求來潛移默化地調節、影響被管理對象的行為規范。
（2）通過系統整合實現人本管理及其管理目標。這里的系統整合是指在一定的理論指導下，利用技術手段，充分了解管理過程或管理階段發展變化特征，然后綜合運用定量及定性分析方法，對管理過程的性質、發展變化作出判斷，并形成相應的應對辦法。
（3）采取適用于復雜管理的方法論來進行成本預算管理。其管理方法特點為：一是非優化，即成本預算管理方法不以追求最優化和最高效率為基本原則，而是在吸取科學管理確定性原則和理性的前提下，將不確定性引入成本管理范疇中，使管理更符合客觀實際。二是非規范化，即力求使員工在更大的空間，以更大的自由度從事創造性的生產經營活動。
筆者認為，堅持成本預算的模糊管理，企業當務之急應注意做好以下工作：
一是以人本管理為核心做好成本預算編制工作。人是根本，一切管理工作的各個環節都要由人去掌握和操作，管理活動的各項職能，管理目標的實現都要通過人的活動來落實，離開了人，管理活動就會失去存在的基礎。因此，成本預算管理的關鍵在于充分發揮人的主觀能動性，實行人本管理。在預算編制過程中，上下級預算方案存在差異是不可避免的，這就需要企業按照模糊管理思想要求，對于偏差較大的下級預算方案重點審視其準確性，對于偏差較小的下級預算方案則采取靈活處理的方式予以解決，從而提高下屬單位執行預算的積極性。正如某CFO所提及：如果能將企業利潤大幅度提高，我欣然接受成本費用預算金額提高的現實。
二是建立柔性管理與剛性管理相結合的成本預算管理模式。就成本預算管理體系而言，企業應以柔性管理為主體。這就要求企業根據具體環境特點使成本預算體制的設計符合企業的實際情況，比如在市場狀況不穩定的情況下，企業的制造費用預算可以考慮采用彈性預算的方法；鑒于未來經濟活動的不確定性，企業還可以將成本短期預算與長期預算相結合；為避免在成本預算執行過程中的短期行為，企業可以考慮采用滾動預算方式，每過一個月，立即在期末增列一個月的預算，逐期向后滾動，因而在任何一個時期都能使預算保持12個月的跨度等。就企業成本預算管理分解、落實責任指標而言，企業應強調剛性控制，特別是月度執行預算，應以剛性管理為主。
三是將模糊思想融入成本預算管理目標中。企業成本管理的目的是降低成本費用，提高經濟效益，為達到這一目的，企業必須設置成本預算管理目標。成本預算管理目標的模糊管理已體現為兩點：
絡管理系統進行統一的內容和實現途徑。
關鍵詞統一的網管系統SNMPCMIP面向對象CORBA
MethodofImplementIntegratedNetworkManagementSystem
AbstractThenecessityofintegratednetworkmanagementsystemsisdiscussedindetailinthispaper.Andthenthelevelandcontentsofintegrationareinvestigated,thestrategiestoimplementanintegratednetworkmanagementsystemarepresented.
Keywordsintegrationnetworkmanagementsystem,SNMP,CMIP,objectoriented,CORBA
1引言
當今網絡越來越重要，網絡的規模、復雜度也越來越大，為了保證網絡有良好的性能，必須使用網絡管理系統，網絡管理系統監視和控制網絡，即對網絡進行配置，獲取信息，監視網絡性能，監視和管理故障以及進行安全控制。但是，由于歷史的原因，現在的網絡管理系統存在著缺陷，不同的網絡運營商擁有各自分割的網管系統，有些廠商發展自己專用的協議。同時，針對不同的網絡管理功能，存在著大量功能單一的網絡管理系統。這些管理功能相互獨立，甚至不同廠家同類設備間的管理系統也做不到很好的統一。這些情況致使網絡協議不兼容，管理信息分離，不能更好的共享管理資源，缺乏對整個網絡的統一管理，從技術方面看，管理內容龐雜、操作界面多種多樣，從管理方面看，不同的網管系統需要更多的人員學習、維護，浪費人力，同時隨著網絡的復雜度增加，分散管理，不容易進行問題定位和對網絡的優化。
針對以上網絡管理中存在的問題，各網絡運營商希望能夠在目前網絡管理基礎上建立一個綜合的網絡管理系統，以實現網絡管理的統一。這就有了綜合網絡管理的需求，即把現有的獨立的不同網管系統進行整合，實現兼容和互操作性，形成一個界面友好、功能齊全的網絡管理系統。
2網絡管理概要
網絡由互相連接的諸如路由器、交換機、網橋、工作站等網絡設備組成。網絡管理系統對網絡進行監視對網絡設備進行控制。網絡監視是指在不加影響的情況下對網絡的狀態進行監視，而網絡設備的控制包括主動地參與和影響網絡的狀態。
一個典型的網絡管理系統由四部分組成。如圖1所示：網絡管理站（NMS）,運行在網絡設備上的管理，協議和管理信息集。NMS是一個計算機系統，他執行網絡管理功能，對不同設備提供了基本的網絡管理功能。一個典型的NMS有以下部件組成：
一個圖形用戶界面（GUI）
管理進程
NMS核心
數據庫管理系統（DBMS）
信息處理機制
管理協議
GUI給用戶提供了一個使用NMS的界面。NMS使用標準的方法去請求網絡設備，從不同網絡設備中收集信息。收集到的信息存放在DBMS中，管理應用使用DBMS進行存儲信息和建立間的聯系，用于網絡分析和維護。NMS使用管理協議和運行在被管理節點上的管理進行通信。NMS和管理間進行通信的信息由管理信息庫(MIB)來定義。使用的管理協議為簡單網絡管理協議（SNMP），通用管理信息協議（CMIP）。
3統一不同的網絡管理系統面臨的問題
3.1統一的不同層面
網絡管理的統一存在三個層次。
站點級的統計，這是最低級的統一，不同的網絡管理系統在同一服務器上運行，相互獨立，是不同的NMS。
GUI級的統一，指不同的網絡管理系統操作界面風格統一，運用的術語相同，管理員面對的是一種操作語言，這是一種表面上的統一，具有友好的一次性學習的界面。
管理應用級的統一，這是最高級別的統一。在這個級別上，不但實現了GUI的統一，各種網絡管理系統的管理應用程序按照統一標準設計，應用程序間可進行信息共享和關聯操作。在這一層面上的統一實現了對異構網的綜合分析與管理，進行關聯操作，網管系統可具有推理判斷能力。
3.2統一的內容
網絡管理系統統一可從三個方面依次去實現，即操作界面的統一、網管協議的統一、網管功能的統一。
界面的統一
網絡管理系統是管理的工具，但歸根到底是要人去操作管理，操作界面的優劣會對管理員產生很大影響。不同網管系統具有不同的操作界面，要求管理員分別學習，或增加管理員人數，形成人力浪費。現在沒有統一的網管用戶界面的統一標準。現有的網管系統幾乎都實現了圖形界面，但既有基于UNIX操作系統的又有基于WINDOWS操作系統，且界面的格式千差萬別，給管理員的工作增加困難。
網管協議的統一
管理協議是NMS核心和管理之間進行信息交換遵循的標準，是網管
系統統一的關鍵所在。目前流行的兩種網管協議為SNMP(SimpleNetworkManagementProtocal)和CMIS/CMIP(CommonMangementInformationProtocal).SNMP是由互聯網活動委員會IAB提出的基于TCP/IP網管協議，CMIP是由國際標準化組織ISO開發的基于網絡互聯的網管協議。網管協議的統一就是指這兩種協議的統一
網管功能的統一
在ISO標準中定義了配置管理、故障管理、性能管理、安全管理、計費管理等領域。現有的網管系統在網管規范尚未成熟就進行了開發，大都是實現了部分模塊的部分功能。這些網管系統功能單一，相互獨立，不能實現信息的共享。不能從宏觀上實現管理，不利于網絡的綜合管理。
3.3統一的策略
將多個網絡管理系統統一在一起的方法有三種，一種是格式轉換法，即各個子網管理系統通過程序進行格式的轉換，以便相互識別和共享資源，是一種分散式管理方式。另一種使用分層網管平臺，即建立更高級的管理系統，高級網管系統和低級網管系統間進行通信，分層管理，是一種分布式管理方式。第三種是標準化方法，是遵循標準的規范和協議，建立的綜合網絡管理系統。
使用分層的網管平臺是當前較為流行的方法，如現在廣泛研究和討論的基于CORBA的TMN(TelecomunicationManagementNetwork)就是將TMN中的管理者通過ORB(ObjectRequestBroker)連接起來，實現不同管理系統的統一。
格式轉換法是目前使用較多的方法，如運營商要求網管系統對外提供統一的數據收集、告警信息。
協議標準化方法是統一網絡管理系統的趨勢和方向,電信管理網TMN就是在電信領域內的一種標準協議，使得不同的廠商、不同的軟硬件網管產品的統一管理成為可能。標準化實現統一的網管功能，包括網管協議的標準化、管理信息集模型的標準化和高層管理應用程序功能的統一規劃。
格式轉換和應用網管平臺的策略是基于現有網管系統的基礎上統一網管系統，而標準法策略則不考慮現有網管系統而重新設計一套新的標準，或是對現有網絡管理系統進行較大改進，考慮到我們當前的網絡管理發展的現狀，還是以格式轉換和應用網管平臺方式統一網絡系統。
4網絡管理系統實現統一的方法
當前網絡管理的統一主要涉及兩個方面，一是網管協議的統一。另一種是分布系統的統一，即在CORBA環境下的統一。它是基于面向對象的網管平臺和格式轉換的策略。
4.1網絡管理協議SNMP和CMIP的統一
SNMP和CMIP在它們的范圍、復雜性、以及解決網絡管理問題的方法方面有很大的不同。SNMP被設計的很簡單，使它非常易于在TCP/IP系統中普及。目前這已經成為事實。可是這一特點也不太適合大型的、復雜的、多企業的網絡。相對應的，CMIP被設計的比較通用和靈活。但這也同時提高了復雜性。SNMP和CMIP的統一是指分別支持這兩種協議的網絡管理系統信息互通，互相兼容。
SNMP和CMIP統一有兩種思想，一種是兩種協議共存，一種是兩種協議的互作用。
協議共存可有三種方法實現，一是建立雙協議棧，二是建立混合協議棧，三是通用應用程序接口(APIs)。雙協議棧的方法要求被管設備同時支持兩種體系結構，但這要求被管設備要有很高的處理能力和存儲能力，開銷大，不實用。混合協議棧就是建立一種底層協議棧同時支持這兩種協議，這樣運行在該協議棧上的管理系統可同時管理支持SNMP的設備和支持CMIP的設備，為了使CMIP能在內存有限的設備上運行，IBM和3COM聯合為IEEE802.1b開發了一個特殊的邏輯鏈路控制上的CMIP(CMOL)，因為它取消了很多高層協議開銷，減少了對設備處理能力和內存的需求，并且不需要考慮底層的協議，但同時由于缺少網絡層，失去了跨越互聯網絡的能力。多廠商管理平臺定義了一套開放的應用程序接口(APIs)，允許開發商開發管理軟件而不用關心管理協議的一些細節描述、數據定義、和特殊的用戶接口。如圖2所示為HPOpenView利用XMP(X/OpenManagementProtocol)API來實現多協議管理平臺的結構。其中Postmaster用來管理在網絡對象間的通信，如管理者和之間的請求和相應，而ORS(ObjectRegistrationServices)為每個產生一個目錄，紀錄它們的位置和采用的協議。
協議共存雖然能實現SNMP和CMIP的綜合，但協議之間沒有互作用能力不能很好的實現協作對網絡的分布式管理。對于SNMP內部不支持SNMP的設
備可采用委托PROXY的方式解決。對于TMN/CMIP內部非Q3或Qx接口的設備可通過增加適配器進行轉換。因此可通過增加中間的方式來解決SNMP和CMIP之間統一問題。由于CMIP的強大的對等能力和對復雜系統的模型能力即事件驅動機制，使得它更適于跨管理域實現對等實體間的互作用，以分層分布的方
式管理網絡，由于它對設備的性能要求較高，因此在這種層次結構中，可充當中央管理站和中間管理站，而SNMP可用于下層管理簡單設備。如圖3給出了協議互作用的管理模型。
4.2基于CORBA的網管系統的統一
利用面向對象的的技術對網絡資源進行描述是一種有效的方式。在分層的網絡管理平臺上，利用面向對象的思想，將網絡資源和網絡管理資源進行抽象。管理平臺為不同應用系統和高層管理者提供的是一組管理對象，對象由屬性和方法組
成。利用對象的封裝性可以使管理應用和高層管理者面對在較高層次上進行抽象的管理對象，屏蔽了實現各種管理功能的細節。為應用提供了對網絡資源進行描述和管理的高級抽象，易于實現各種管理功能。而對象類的繼承性便于擴充和增加管理對象類，繼承性支持系統開發過程中的可重用性。
在應用環境中，管理應用和高層管理節點與管理平臺是基于C/S（顧客/服務器）模式的分布式結構，即管理應用節點和高層管理者節點與他們所以來的平臺節點可能處于不同的地理位置。因此考慮基于何種結構，采用什么樣的協議實現分布對象的訪問。
多廠商設備的環境的網絡管理一直是網絡管理研究和實現的難點。鑒于CORBA的分布式面向對象的特點，在網管系統的開發中加以引用。
本文采用OMG的CORBA(CommonObjectRequestBrokerArchitecture)做為實現分布管理對象訪問的設施。CORBA是很有應用前景的系統集成標準，它提供了面向對象應用的互操作標準。CORBA位分布對象環境描述了面向對象的設施-----對象請求，他提供了分布對象進行請求和應答的機制。這樣CORBA提供了在異構分布環境下不同機器的不同應用的互操作能力和將多個對象系統無縫互連接的能力。CORBA機制是獨立于任何程序設計語言的，對象的接口描述在IDL(InterfaceDescriptionLanguage)中。CORBA支持兩種標準協議-----GIOP和IIOP。GIOP是信息表示協議，描述了所傳輸信息的格式，而IIOP則描述了CORBA所支持的傳輸協議，即GIOP信息如何進行交換
管理不同廠商應用和高層管理者如何使用CORBA機制訪問相應的管理平臺所提供的管理對象。使得處于不同節點的不同廠商的管理應用和高層管理者能無縫使用分布對象提供的功能。在這兩種情況下原理是相同的，只是功能不同，在第一種情況下，不同廠商的管理應用腳本程序通過CORBA機制訪問管理平臺上的應用管理對象，以實現同一層次上的管理功能。在第二種情況下，高層管理平臺上的腳本進程通過CORBA機制訪問底層管理者為高層提供的管理對象以實現高層對底層的網絡管理功能。
CORBA機制除支持客戶端對服務器端所提供的分布對象的訪問外，還提供分布對象服務功能------COSS,它包括分布對象訪問的安全機制、事件機制等。在網絡管理應用中，除主動詢問網絡管理信息以管理、監視網絡的運行狀態外，還有一種應用是被管理對象在發生故障和事件時，向管理者提出事件處理請求。CORBA中的事件服務機制恰好可以滿足這一需求。
5結束語
現在，網絡管理系統統一的問題逐漸引起了業界的重視，并且已有了多種技術手段實現。朗訊、諾基亞、富士通等電信設備廠商都在研究將CORBA技術應用于網絡管理，如朗訊的CDMS2000的網絡管理系統就是基于CORBA技術并且在實際中也得到了應用，但統一網管的發展還不規范，沒有標準規范和體系可借鑒，應該說尚處在起步階段，相信隨著研究的深入，這些問題會得到更好的解決。
參考文獻
1謝希仁.計算機網絡.第二版.北京：電子工業出版社，1999.261—263
2MeyerK.ErlingerM.Betser,J.etal.Decentralisingcontrolandintelligenceinnetworkmanagement.ProceedingsofInternationalSymposiumonIntegratedNetworkManagement,May1995
3So,Y,Durfee,E.DistributedBigBrother.8thInternationalConferenceonArtificialIntelligenceandApplications,1992
4Coldszmidt,German.Distributedmanagementbydelegation.Proceedingsof15thInternationalConferenceonDistributedComputerSystem,June
6胡谷雨.現代通信網和計算機管理.北京：電子工業出版社，1996
一、"抽屜式"管理
在現代管理中，它也叫做"職務分析"。當今一些經濟發達國家的大中型企業，都非常重視"抽屜式"管理和職位分類，并且都在"抽屜式"管理的基礎上，不同程度地建立了職位分類制度。據調查統計：泰國在1981年采用"抽屜式"管理的企業為50％。在1985年為75％，而在1999年為95％以上。最近幾年，香港的大中型企業也普遍實行"抽屜式"管理。
"抽屜式"管理是一種通俗形象的管理術語，它形容在每個管理人員辦公桌的抽屜里，都有一個明確的職務工作規范，在管理工作中，既不能有職無權，也不能有責無權，更不能有權無責，必須職、責、權、利相互結合。
企業進行"抽屜式"管理有如下五個步驟：第一步，建立一個由企業各個部門組成的職務分析小組；第二步，正確處理企業內部集權與分權關系；第三步，圍繞企業的總體目標，層層分解，逐級落實職責權限范圍；第四步，編寫"職務說明"、"職務規格"，制定出對每個職務工作的要求準則；第五步，必須考慮到考核制度與獎懲制度相結合。
二、"危機式"管理
在世界著名大企業中，隨著世界經濟競爭日趨激烈化，相當一部分進入維持和衰退階段，柯達、可口可樂。杜邦、福特這樣的大企業，也曾出現大量的經營虧損。為改變狀況，美國企業較為重視推行"危機式"生產管理，掀起了一股"末日管理"的浪潮。
美國企業界認為，如果一位經營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工們表明危機確實存在，那么他很快就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。美國技術公司總裁威廉·偉思看到，全世界已變成一個競爭的戰場，全球電訊業正在變革中發揮重要作用。因此，他啟用兩名大膽改革的高級管理人員為副董事長，免去5名傾向于循序漸進改革的高級人員職務，在職工中廣泛宣傳某些企業由于忽視產品質量、成本上升、導致失去用戶的危機，他要全體員工知道，如果技術公司不把產品質量、生產成本及用戶時刻放在突出位置，公司的末日就會來臨。
三、"一分鐘"管理
目前，西方許多企業紛紛采用"一分鐘"管理法則，并取得了顯著的成效。具體內容為：一分鐘目標、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。
所謂一分鐘目標，就是企業中的每個人都將自己的主要目標和職責明確地記在一張紙上。每一個目標及其檢驗標準，應該在250個字內表達清楚，一個人在一分鐘內能讀完。這樣，便于每個人明確認識自己為何而干，如何去干，并且據此定期檢查自己的工作。
一分鐘贊美，就是人力資源激勵。具體做法是企業的經理經?；ㄙM不長的時間，在職員所做的事情中，挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行為不斷向完美的方向發展。
一分鐘懲罰，是指某件事應該做好，但卻沒有做好，對有關的人員首先進行及時批評，指出其錯誤，然后提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作。這樣，可使做錯事的人樂于接受批評，感到愧疚，并注意避免同樣錯誤的發生。
"一分鐘"管理法則妙就妙在它大大縮短了管理過程，有立竿見影之效果。一分鐘目標，便于每個員工明確自己的工作職責，努力實現自己的工作目標；一分鐘贊美可使每個職員更加努力地工作，使自己的行為趨向完善；一分鐘懲罰可使做錯事的人樂意接受批評，促使他今后工作更加認真。
四、"破格式"管理
在企業諸多管理中，最終都通過對人事的管理達到變革創新的目的。因此，世界發達企業都根據企業內部競爭形勢的變化，積極實行人事管理制度變革，以激發員工的創造性。
在日本和韓國企業里，過去一直采用以工作年限作為晉升職員級別和提高工資標準的"年功制度"，這種制度適應了企業快速膨脹時期對用工用人的要求，提供了勞動力就業與發展的機會。進入20世紀80年代以來，這些發達企業進入低增長和相對穩定階段，"年功制度"已不能滿足職員的晉升欲望，使企業組織人事的活力下降。90年代初起，日本、韓國發達企業著手改革人事制度，大力推行根據工作能力和成果決定升降員工職務的"破格式"的新人事制度，收到了明顯成效。
世界大企業人事制度的變革，集中反映出對人的潛力的充分挖掘，以搞活人事制度來搞活企業組織結構，注意培養和形成企業內部的"強人"機制，形成競爭、奮發、進取、開拓的新氣象。
五、"和攏式"管理
"和攏"表示管理必須強調個人和整體的配合，創造整體和個體的高度和諧。在管理中，歐美企業主要強調個人奮斗，促使不同的管理相互融洽借鑒。
它的具體特點是：（1）既有整體性，又有個體性。企業每個成員對公司產生使命感，"我就是公司"是"和攏式"管理中的一句響亮口號。（2）自我組織性。放手讓下屬做決策，自己管理自己。（3）波動性?，F代管理必須實行靈活經營戰略，在波動中產生進步和革新。（4）相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補充交流，使一種情況下的缺點變成另一種情況下的優點。（5）個體分散與整體協調性。一個組織中單位、小組、個人都是整體中的個體，個體都有分散性、獨創性，通過協調形成整體的形象。（6）韻律性。企業與個人之間達成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發人們的內驅力和自豪感。
六、"走動式"管理
這是世界上流行的一種創新管理方式，它主要是指企業主管體察民意，了解實情，與部屬打成一片，共創業績。這種管理風格，已顯示出其優越性，如：（l）主管動部屬也跟著動。日本經濟團體聯合會名譽會長土光敏夫采用"身先士卒"的做法，一舉成為日本享有盛名的企業家，在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有"電器業搖籃"的美稱，生產每況愈下。士光敏夫上任后，每天巡視工廠，遍訪了東芝設在日本的工廠和企業，與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到半個鐘頭，站在廠門口，向工人問好，率先示范。員工受此氣氛的感染，促進了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產恢復正常，并有很大發展。（2）投資小，收益大。走動管理并不需要太多的資金和技術，就可能提高企業的生產力。（3）看得見的管理。就是說最高主管能夠到達生產第一線，與工人見面、交談，希望員工能夠對他提意見，能夠認識他，甚至與他爭辯是非。（4）現場管理。日本為何有世界上第一流的生產力呢？有人認為是建立在追根究底的現場管理上。主管每天馬不停蹄地到現場走動，部屬也只好舍命陪君子了?。?）"得人心者昌"。優秀的企業領導要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意，了解實情，多聽一些"不對"，而不是只聽"好"的。不僅要關心員工的工作，叫得出他們的名字，而且關心他們的衣食住行。這樣，員工覺得主管重視他們，工作自然十分賣力。一個企業有了員工的支持和努力，自然就會昌盛。
關鍵詞：建筑施工；項目成本控制；改進措施
1建筑施工項目成本控制中存在的問題
目前在工程項目的投資上，大部分項目都突破設計概算，必須追加投資后才能完成。這里的原因除了項目前期研究不足，設計不合理等原因外，工程項目施工成本控制上也存在很多問題，主要表現在以下幾個方面：
①經營思想落后，理念陳舊。建筑行業在計劃經濟時代利潤率較高，對項目成本不需要太多的重視。建筑施工企業的廣大員工在完成施工項目的時候，只管干，不管算，并形成了一種理念。近十多年來，建筑企業不斷增多，市場競爭日漸激烈，許多建筑企業察覺到危機，才開始注意對項目成本控制的加強。然而，一種理念的轉變需要一定的時日。目前，這種陳舊的理念在建筑企業中仍不同程度地殘留著。
②組織管理零亂，控制不周。目前我國建筑企業通行的項目成本管理做法是把成本核算與成本控制的主要任務委托給財務部門。但是財務部門在實際工作中，注意力大多集中在成本核算，有關成本控制方面主要是通過制度來被動地“卡”，結果是“卡”而不控?？控攧詹块T單槍匹馬并不能有效控制項目成本。
另外，大多建筑企業對工程項目缺乏系統管理，對項目施工各個階段成本支出缺乏系統控制，實踐中往往顧此失彼。如有的注意材料費用的節約，但不注意材料庫存損耗，材料采購成本的降低等等。
③確定施工方案，缺少篩選。要有效地系統地控制項目成本必須要從項目施工準備階段做起，確定最佳的施工方案。工程項目中標后，首先應結合施工現場的實際情況制定出多個技術上先進可行和經濟合理的施工方案。然后對這些方案進行技術經濟比較、篩選；最后確定最適宜的方案為施工的行動方案。
目前，我國施工企業在施工前，不少項目都不精心施工方案的技術經濟比較，即使比較也只是技術進行比較或者根據經驗在局部方案上進行比較，致使在施工實踐中實行的施工方案不是最佳的施工方案。
④缺少控制方法，手段落后。目前，項目成本控制的工作主要由財務部門負責。財務部門制定出來的項目成本控制制度是十分嚴格的，但是實施的效果大多不夠理想。其原因一是缺少一套系統的成本控制方法和先進的手段。沒有先進的成本控制手段，項目施工過程中大量數據信息就難以及時地進行收集、傳遞、處理和儲存，從而就不能及時掌握項目成本的變化，保證企業利潤的最大化。
2建筑施工企業成本控制的改進措施
①實行全員項目成本控制。項目成本的全員控制，是指建立起以項目經理為核心的成本控制體系。一方面要完善對項目經理的考核。要求項目經理把成本控制放在首位，同時要把項目部在安全、質量、風險等方面的管理成果用成本指標化對項目經理進行考核。另一方面按照成本管理責任制和不相容職務分離的原則進行職責分工，將成本目標分解落實到部門、班組和個人，防止成本控制人人有責又人人不管的情況。
②實行全過程項目成本控制。項目成本全過程控制，既不能疏漏哪一個過程，又不能時緊時松，必須使項目成本始終處于有效的控制之中。項目工程成本全過程控制主要有工程投標階段的成本控制、施工準備階段的成本控制、工程施工階段的成本控制、竣工驗收階段的成本控制和保修階段的成本控制。
③注重發揮員工的主觀能動作用，自覺控制成本。對項目成本的管理成敗如何，很大程度上取決于員工的自覺程度。這是項目成本控制的關鍵所在。要使每個員工自覺作好成本控制工作，除加強思想教育外，更重要是建立激勵機制，激發員工的進取精神，不斷提高員工素質。施工企業要結合工程任務的實際情況，以施工定額為標準，以施工隊或班組為最基本的核算單元，推行內部定額工日和工序單價承包制，對施工過程中的每道工序嚴格把關，讓職工個人經濟收入與完成工作量聯系，調動他們控潛降耗的積極性和提高勞動生產率。
④建立健全成本管理信息反饋體系。施工項目管理是動態管理，項目成本控制也是動態的。因此，要有效地進行項目成本控制，必須在施工企業各層次、各部門、生產各環節建立起高效靈敏的相對封閉的成本管理信息系統，通過及時、準確的信息流反饋，不斷調整著承包管理保證體系的目標和控制，促使生產中人流、物流等作有序運動，使它們穩定取向工程項目成本目標的優化，確保成本計劃的實現。
⑤維護合法權益，增加預算收入?，F階段，建筑市場由于建設單位處于主動地位，建筑施工企業的一些合法權益被迫放棄。建筑施工企業維護自身合法權益，增加預算收入應列入項目成本管理的內容之一，有效實行成本控制。
a.在成本觀念指導下，投好標。認真研究招標文件，編標要體現成本和實際觀念，在投標中使用有效的報價技巧，以保證報價在具有競爭力的條件下，最終獲取盡可能大的經濟效益。b.強化索賠觀念，加強索賠管理。目前，在建筑施工承包合同的履行中，建設單位違約的現象相當普遍。如不按時支付工程進度款；工程一竣工就強行占用并拖延驗收；收到工程竣工結算資料后逾期不作答復；拖欠工程價款等，嚴重侵害了施工企業的合法權益，致使成本管理失控，經濟損失巨大。因此，施工企業必須增強成本觀念索賠觀念，培養索賠的管理能力，運用法律手段維護自身的合法權益，避免和挽回經濟損失。
關鍵詞：現代商業銀行；財務管理；啟示
1創新管理體系，實行以委派制為主要內容的“垂直管理”
1.1委派的形式和主要原則
為有效行使財會管理職能，強化內部控制，確保財務目標的實現，向下屬機構派駐財會管理人員的一種委派方式，主要有兩種形式：財務總監委派制和財務負責人委派制，并遵循以下基本原則：一是因地制宜原則；二是循序漸進原則；三是責、權、利相結合原則，財務負責人委派人員的工資、獎金、福利、津貼、補貼、差旅費用等統一由上級派駐機構負責發放(報銷)和管理；四是定期輪換原則，任期原則上為二至三年。
1.2委以財務負責人一定的權限
主要的權限包括：(1)各項內部管理制度的審定權；(2)財務決策的參與權和審議權；(3)重大財務收支審核權；(4)有權參加和列席委派行組織召開的各種經營管理會議，并有權提出建議；有權建議對派駐行財會部門的人員和內部分工進行調整；有權對向上級行匯報派駐行財會管理中的重大事項以及存在的問題。
1.3加強對財務負責人委派人員的考核
對財務負責人委派人員的考核按年度進行，每年初統一由上級行財會部門會同人事部門對財務負責人委派人員進行考核?？己藘热莅▊€人素質、管理能力和工作業績。其中工作業績包括日常業務、會計報表及年終決算工作、財務收支執行情況、重大差錯情況及處理、其他事項，根據考核情況，財務負責人委派人員實行獎懲。
2引入戰略成本管理理念，從成本節省到成本避免
傳統的成本降低基本是通過成本的節省來實現的，即力求在銀行的各項業務經營過程中不浪費資源和改進工作方式以節約成本支出，這些成本控制手段往往成效不大。西方銀行主流的財務理念之一，即戰略成本管理理念就是銀行尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發生。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力，認為事前預防重于事后調整，避免不必要的成本發生。這種戰略上變革主要體現在以下一些方面：
2.1調整業務結構，轉變收入增長方式
在資產戰略上：提高信貸資產貢獻率。要將調整信貸結構，積極開拓信貸市場作為改善信貸資產質量、提高經濟效益的切入點。從明確“保、挖、搶、退”的領域和范圍入手，一方面突出重點客戶，加強貸款營銷，開拓信貸市場；另一方面要加快退出低效和過熱過剩的市場行業，提高資金使用價值的效率效用，通過有效投入和更多的產出以求效益最大化。
在負債戰略上：積極優化負債結構。優化負債就是要做到資產和負債的匹配與對稱。保持總量上的平衡和分量上的對稱，優化的目的就是以來源定運用。負債業務的質量結構是銀行合理安排資產業務的關鍵一環，只有規模還難以保證銀行的有效運營。例如在銀根收緊的情況下，過多的負債意味著成本的增加和利潤減少，因此有效負債取決于期限、流動性及利率的合理安排。
在中間業務戰略上：整合提升業務價值量。中間業務是在資本約束條件下提高收益的重要手段，是實現從單一性經營向多元化經營模式轉變的綜合樞鈕。應認真研究形成中間業務與資產業務、負債業務的聯動效應，從客戶和產品等多個維度來挖掘中間業務的增長空間，提升中間業務的價值含量和盈利水平。
2.2整合組織架構，提高業務運營效率
按照市場和成本效益需要原則，合理配置資源，優化機構設置，以風險控制能力來約束業務的擴張，從有利于提高經營管管理水平，有利于增加經濟效益的原則整合機構、新建網點、配置人員，逐步建立以適應客戶需要，有助于服務客戶的網點布局結構。
關鍵詞：應收賬款管理；問題；對策
一、企業應收賬款管理中存在的問題及原因分析
（一）應收賬款絕對數的增長加大了管理的范圍和難度。在現在的市場經濟中存在著信用觀念扭曲、信用意識淡薄的現象。由于我國市場經濟還不是非常發達，沒有建立起一個統一的社會信用體系，所以存在著一些企業之間相互故意拖欠的現象，從而導致大量的應收賬款成為呆賬、壞賬，從而增加了管理的范圍和難度。
（二）簽訂合同時內容不夠嚴謹。在合同的訂立過程中，缺乏對合同內容全面、審慎的把握，所簽的合同條款不齊備，內容不全面，為合同的履行埋下了隱患。在訂立合同時，合同的一般條款欠缺，雖然不會對合同的成立、合同的效力等問題產生影響，卻會對合同的履行、合同當事人經濟利益的實現帶來消極影響。還有就是業務人員票據知識不夠，特別是支票的處理上沒有知識或經驗，沒有預防空頭支票、虛假賬票等知識而開具了相關的認可收據，從而導致追索不能，造成壞賬產生。
（三）應收賬款日常管理不力，造成大量逾期賬款
1、大部分企業對應收賬款管理滯后。應收賬款發生后并沒有做任何管理，只是讓其掛在賬上，未對其收現能力進行分析，只有發現應收賬款已經逾期時，才被動地催收，結果導致了應收賬款越積越多，最終影響企業正常的生產經營，甚至給企業帶來破產的威脅。
2、企業在對應收賬款管理過程中長期不對賬或對賬不清。現實中有的企業長期不對賬，有的即便對了賬，但沒有形成合法有效的對賬依據，只是口頭承諾，起不到應有的作用。
3、沒有對應收賬款進行輔助管理或僅按賬齡進行輔助管理。對應收賬款的輔助管理，許多企業僅僅是在資產負債表的補充資料中按賬齡對應收賬款的數額進行簡單分類，平時沒有對應收賬款進行輔助管理。如果出現回款不暢，就不能滿足管理需要，從而導致企業存在大量的逾期賬款，不利于企業生產經營。
二、解決對策
（一）應收賬款的事前控制
1、健全內部控制制度。（1）建立現代企業制度，嚴格法人治理結構，合理劃分股東會、董事會、監事會和經營管理者之間職責、權限，建立健全企業內部管理制度，使企業的行為有章可循；（2）建立職責明確、分工合理、互相協調、互相制約的應收賬款管理機制；（3）建立科學合理的業績評價體系。
2、確立信用管理制度。信用政策是應收賬款管理制度的主要組成部分，應收賬款信用政策的目的是要在擴大銷售、增加利潤與采用這種政策而承擔的機會成本、管理成本和壞賬損失之間進行權衡，只有新增盈利大于等于要承擔的三項成本時，才能實施和運用這種賒銷政策。
3、明確應收賬款管理主體。在做出賒銷決定之前，應該對各種情況有一個認真仔細的分析，靈活運用賒銷手段，合理確定現金折扣與折讓及比例，這是市場經濟條件下企業快速占領市場和發展壯大自己的一項基本策略。因此，企業應認真組織不同部門的專業人員，專門研究企業的營銷策略，調查了解客戶的資信程度，真正建立起一套適合自身特點的科學的方法對應收賬款進行管理。在實踐中用得較多是賬齡分析與分類管理（ABC）法相結合的一種綜合分析法。
4、確立應收賬款管理目標。應收賬款管理的目標是要制定科學合理的應收賬款信用政策，并在信用政策所增加的銷售贏利和采取信用政策預計所要擔負的成本之間做出權衡。只有當所增加的銷售盈利超過運用此政策所增加的成本時，才能實施和推行使用這種信用政策。同時，應收賬款管理還應包括企業未來銷售前景和市場情況的預測和判斷，及對應收賬款安全性的調查。如果企業銷售前景良好，應收賬款安全性高，則可進一步放寬收款信用政策，擴大賒銷額，獲取更大的利潤；相反，則應該執行嚴格的信用政策，或對不同的客戶的信用政策進行適當的調整，以確保企業在獲取最大收入的情況下，又使可能的損失降到最低。
（二）應收賬款的事中控制
1、建立健全賒銷申報制度。企業要對應收賬款加強管理，不能只從銷售人員口中了解情況，應當建立健全的賒銷申報制度，嚴格控制應收賬款的發生?？梢栽O計預先統一編號的“四聯賒銷單”，載明欠款單位名稱、法人代表、開戶銀行及賬號、經手人、地址、電話、發貨日期、貨名、規格、數量、金額、本單位經辦人和責任人，還有賒銷金額、賒銷期限、有無擔保等內容，分別由客戶、責任人、經辦人和資信管理部門留存，資信管理部門定期檢查其使用情況，防止挪用和截留貨款，杜絕資金的體外循環。另外，商品交割過程必須履行嚴格的簽發制度，其中一聯必須附在增值稅發票記賬聯后面作為會計憑證附件以備今后查證。
2、強化應收賬款日常管理。（1）建立客戶信用檔案；（2）建立企業內部應收賬款的清收責任制與激勵機制；（3）規范合同條款和經營操作；（4）加強企業銷售人員、催款人員的業務培訓。加強對銷售人員、催款人員進行經濟合同的條款、討債的技巧以及企業銷售、收款的工作程序和制度以及相關的經濟法律法規等方面的培訓。
3、注重合同管理。企業除現金收入之外的供貨業務都必須簽訂合同，當銷售部門收到經信用部門和企業法定代表審核簽字后的賒銷申報單后，根據審批意見并與客戶意見達成一致的情況下簽訂銷售合同。銷售合同的要素必須齊全而且符合國家法律規定，特別是付款形式、賬期和延期付款的具體違約責任都應清楚、準確，最好是能夠采用統一的合同范本。另外，銷售部門還要將合同影印幾份，經有關部門或人員與原件核對無誤后分別交信用管理部門、財務部門，以利于其對銷售合同的執行、跟蹤、檢查起監督和預警作用。:
（三）應收賬款的事后控制
1、應收賬款的動態跟蹤管理。通過應收賬款跟蹤管理服務，保持與客戶經常聯系，提醒付款到期日，催促付款，可以發現貨物質量、包裝、運輸、貨運期以及結算上存在的問題和糾紛，以便做出相應的對策，維護與客戶的良好關系。同時，也會使客戶感覺到債權人施加的壓力，使客戶一般不會輕易推遲付款，極大地提高應收賬款的回收率。通過應收賬款跟蹤管理服務，可以快速識別應收賬款的逾期風險，以便選擇有效的追討手段。
2、應收賬款的催收。企業管理當局對已經到期的應收賬款應交由應收賬款清收小組進行催討。對于清收小組的組織管理工作要注意以下幾個方面：一是原款項經辦人、部門領導或單位負責人應為某項應收賬款的當然責任人參加清收小組，在清收小組負責人的調配下參與工作；二是清收小組成員按客戶分工，并分解落實清理回收目標任務；三是嚴格考核，獎罰分明，將收回遠期欠款和控制壞賬納入績效考核，調動催討人員的積極性和效果。
3、確定科學的討債方法。一般的催討方法有：電話催討、信函催討、律師催討、訴訟催討等。究竟選擇何種方式，要根據具體情況分析，無論何種方法都應該把收款行為限定在法律范圍內，決不能采用威脅的、有違法律的行動。企業除了依靠本身的力量外，還可以委托機構，但在選擇機構時要慎重，要選信譽良好的公司。
（四）應收賬款的保理業務。保理業務是保理代付業務的簡稱，通俗地講，就是企業將應收賬款按一定的折扣賣給銀行、獲得相應的融資款，該部分融資款在一定時期內以收回的賬款進行償還。它是一種專門為賒銷設計的集融資、結算、財務管理和風險擔保于一體的綜合性金融服務產品。它可以在一定程度上緩解企業資金需求壓力，加速企業資金周轉速度，也為產品適銷對路、貨款回籠期較長的企業擴大規模提供了新的思路。
