時間：2022-12-04 04:36:29
序論：在您撰寫認知心理論文時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
PBS表示主基站(PrimaryBaseStation)，通過光纜可以將各類監測數據、感知數據、計量數據等業務數據傳輸到變電站內的各種應用系統子站，也可以根據需要將數據通過電力骨干網絡(SDH等)傳輸到省電力公司內的系統主站，CBS表示認知基站(CognitiveBaseStation)，通過光纜與主基站連接進行信息交互，通過無線方式與次用戶通信，PU表示主用戶即授權用戶(PrimaryUser)，SU表示次用戶即認知用戶(SecondaryUser)，這里的用戶在實際應用場景中泛指各種無線通信終端，本文為與認知無線電的各種概念保存一致，也稱為用戶，各類業務數據通過授權用戶或次用戶將數據傳輸到基站，SB表示頻譜經紀人(SpectrumBroker)，通過光纜或者網線形式與認知基站進行信息交互。認知基站負責認知用戶的控制和管理，主要包括對認知用戶的感知結果進行融合、空閑信道資源分配、接入及切換管理。頻譜使用區域分授權頻段區域和非授權頻段區域，在授權頻段區域，認知基站與主基站進行信息交互，降低感知目標頻段的盲目性，認知用戶根據認知基站的交互信息，感知授權用戶的授權頻段的空閑情況并利用。在非授權頻段區域，認知用戶感知非授權頻段的使用情況并進行競爭利用，能夠及時規避干擾頻段，使用動態分配的頻譜資源，在該區域中頻譜經紀人充當協調者角色，負責不同認知網絡之間的頻譜資源協調管理。為提高頻譜感知效率，縮短系統接入時間，提升頻譜切換性能，本文設計兩張用于認知基站內維護的信息表，一張是可用頻率資源列表，一張是交互信息列表?！邦l帶范圍”表示認知用戶可以使用的頻段的范圍，“頻帶歷史使用信息”表示該段空閑頻段的歷史使用情況，包括數據傳輸平均占用時長和空閑率，由此可以計算頻段的大致可用時長;“頻帶帶寬”表示可用的頻帶寬度;“干擾水平”表示歷史干擾水平和當前干擾水平，干擾水平是指空閑頻譜所遭受的干擾程度和強度，包括無線環境下的路徑損耗等干擾和電力設施運行時的電磁干擾，以功率形式量化，結合相關系數，可以計算信道最大容量;“可用狀態”表示頻率資源的利用方式，包括共享式和獨享式，共享式是指認知用戶與授權用戶共享頻率資源，但不會對授權用戶造成干擾，或者是由多個認知用戶之間進行共享使用空閑授權頻率資源或空閑非授權頻率資源，獨享式是指空閑頻率資源無其他用戶使用，由單個認知用戶單獨享用。綜合以上信息，認知基站能夠根據認知用戶的需求情況快速找到匹配資源進行分配，提高了分配效率、縮短了分配時間，根據業務特性，有選擇地選取特定頻譜實現與業務需求的匹配。
2頻率分配方法
本文假設頻譜感知由物理層來完成，而且能夠獲得準確的感知結果，MAC層在獲取感知結果的基礎上主要負責頻譜資源的動態管理。其中頻譜分配和頻譜干擾規避是頻譜資源管理的重要部分，也是電力行業應用下需要解決的重要問題。在分配階段，提出基于迫切性和公平性的頻譜資源分配方法，不僅考慮認知用戶的接入的迫切程度，同時也需考慮用戶接入的公平性。迫切性和公平性是影響資源分配的重要參考內容，影響迫切性主要參數包括:業務優先級、等待時間，影響公平性主要參數包括:用戶不良信用記錄、用戶接入成功率，其中，業務優先級是指業務的重要程度，等待時間是指用戶數據的有效期，超過一定時間，數據的傳輸就無意義，在電力行業下，這一參數尤其重要，用戶不良信用記錄是指用戶分配到頻率資源但沒有利用的信用記錄，接入成功率是指用戶請求分配且獲得分配的概率，為公平起見，接入成功率越低的用戶分配的可能性就越大。
3頻率切換方法
由于認知用戶使用授權用戶暫時未使用的授權頻段，一旦授權用戶出現，認知用戶需要立即采取相應措施以免對授權用戶的使用造成干擾，或者當認知用戶使用的非授權頻段的頻譜環境惡化，也需采取措施來防止業務受到重大影響，另外，電力系統中復雜的電磁干擾進一步加劇了無線環境的復雜度，帶來了更大的干擾，影響頻譜資源的使用，在此條件下，除共享頻率之外，頻率切換也是有效解決措施之一，設計合理的目標頻段切換機制對切換性能有著十分重要的影響。本文在此基礎上提出一種基于加權的多參量目標頻段切換算法，認知基站根據認知用戶的業務特性和需求進行計算選取目標切換頻段并分配，這樣就有利于進一步降低認知用戶的復雜度，綜合考慮多種選擇因素，彌補單一屬性選擇的不足。
4結束語
薪酬是勞動力價格的支付形式，在市場經濟環境下同時又是人力資本競爭的價格表現。薪酬分為經濟性報酬(也稱為外在薪酬，extrinsic compensation)和非經濟性報酬(也稱為內在薪酬，intrinsic compensation)。經濟性報酬，包括直接薪酬和間接薪酬，其中直接薪酬包括基本薪酬、績效薪酬、各種激勵性薪酬和各種延期支付薪酬。間接薪酬包括各種員工保護項目、各種非工作薪酬和服務與津貼。非經濟性報酬，主要包括工作保障、身份標志，給員工更富有挑戰性的工作、晉升、對突出工作成績的承認、培訓機會，彈性工作時間和優越的辦公條件，是一種內在的報酬。
員工的心理收人是指員工個人對企業及其工作本身在心理上的一種感受，屬于非經濟性報酬的范圍。員工希望通過工作能發揮自己的最大潛能，使自己的能力得到充分展現和承認，從每一次成功中體現自身的價值。
所謂的心理收人就是人們常常說的人文關懷。無視心理收人的企業，只把員工看成是金錢的奴隸，實際上是在賄賂其員工，將員工的忠誠度和奉獻精神逐漸抹殺殆盡，企業將為此付出沉重的代價。過多地看重物質激勵因素而忽視了員工的心理因素的作用，不僅會達不到預期的效果，反而會帶來如下一些負面的影響:
(一)影響企業產值
人文關懷在大多數的企業中還是極其缺乏的。多數企業領導從沒有仔細去想過，怎么樣去真正關心自己的員工，他們到底需要的是什么?一個企業如果內部人際關系非常復雜，不團結，許多員工不愿意在鉤心斗角的環境中上班，即使工作，積極性也不高，這些必然會影響到整個企業的收人和產值。這些都是提高企業產值很重要的一部分。
（二)工資成本增加
企業為爭取或留住某些優秀的人才不得不增加工資開支，導致企業的人工成本不斷上升。工資是企業的很大一筆開支，尤其在一些服務性行業里所占比例更高，如果僅用工資這唯一的杠桿來解決員工的激勵問題，必將會引起工資成本的大幅提高。
(三)情感缺失
缺少感情聯系的紐帶和必要的信任基礎，公司與員工的關系只是雇用與被雇用、工作與報酬的關系，會導致企業與員工之間形成一種對立的局面，很難調動員工的工作積極性和責任感以及培育員工的主人翁地位。
(四)價值觀偏向
忽視了員工的心理報酬，很難形成一個良好的工作氛圍和正常的價值觀體系。導致企業中人性化和精神層面的東西沒有了，大家只是看錢干活，多給錢多干活，少給錢少干活，不給錢不干活。
(五)管理難度增加
(一)薪酬管理概述
薪酬是指員工通過從事企業所需的勞動從而獲得的報酬。一般而言，薪酬管理有三個目標效用：激勵員工高效工作、鼓勵員工積極提高工作技能、吸引并留住組織需要的優秀員工。較之于人力資源管理的其他工作，薪酬管理具有敏感性與特權性，且被廣泛應用，薪酬管理制度普遍遵循補償性原則、公平性原則、合法性原則、激勵性原則、競爭性原則、透明性原則、方便性原則以及經濟性原則。
(二)薪酬管理在人力資源管理中的重要性
現階段，作為最廣泛被應用的激勵措施之薪酬管理，顯而易見在企業人力資源管理中舉足輕重。具體表現有三：其一，通過對員工薪酬成本的控制，既向參與勞動的員工給付了合理報酬，又為企業帶來了產出，創造了更多收益與社會價值，循環反復，是直接降低企業運營總成本的有效措施；其二，幫助企業不斷吸引人才、葆有人才，并激勵員工以極大的熱情干事創業，始終保持企業的核心競爭力，延續企業的發展壯大，因此薪酬是對員工工作績效最直觀的評價，正向激勵功能顯著。其三，提振企業文化建設，支持企業變革并幫助企業塑造與時俱進的優秀企業文化，而這正是企業可持續發展中的重要一環?，F實中的企業文化變革往往伴隨著薪酬管理變革，甚至薪酬變革先行，正是有效利用了薪酬的正向激勵作用。
二、企業薪酬管理中存在的問題及影響
當下，大多數企業人力資源薪酬管理存在諸多問題，對員工而言沒有充分發揮正向激勵作用，對企業而言又沒有有效控制運行成本，不甚合理的薪酬管理最終使得企業難以留住高素質人才，難在市場中占據競爭優勢地位，以下兩個問題表現最為突出：一是薪酬分配方式多元化欠缺，長效激勵機制不健全。現階段績效工資與年終獎金在薪酬中占絕大多數，其他不以貨幣為表現形式的顯性或隱利待遇多數仍在試水階段，尚未形成薪酬分配多元化格局。當前企業的薪酬分配方式仍優先考慮企業資本要素，弱化勞動力要素、技術要素以及管理要素等所占比重?，F實情況是即便企業通盤考慮了上述要素，仍然會因為企業薪酬管理理論不能與時俱進、薪酬管理方案設計不完備、薪酬管理工作機制不完善等原因，在企業與企業職工(特別是管理骨干、技術骨干等高素質人才)之間尚未構建起經濟效益共享機制，一定程度上制約著企業的長足發展。二是薪酬分配方式與企業績效管理不同步，存在平均化、浮動小的趨勢，企業員工無論是橫向比、還是縱向比，均不能以薪酬這個結果為導向有力激發每個企業員工干事創業的激情與活力。具體地說，一方面企業雖然制定了詳實的績效考評方案并以此作為衡量企業人力資源薪酬分配水平的主要依據，但是，不同檔次的薪酬差距較小，以致績效考核結果同員工對企業經濟效益貢獻值之間的正相關程度大打折扣。另一方面，大多數企業設置的浮動獎金薪酬，往往以職工工作年限、職稱等級為主要考慮因素，使得以貢獻大小為主要考評依據的現代企業薪酬管理機制淪為擺設，以致員工為企業創造的經濟效益、社會價值與其自身的薪酬水平沒有緊密關聯，挫傷員工積極性。
三、改進企業人力資源薪酬管理的對策之路
鑒于薪酬管理在人力資源管理中的核心地位，攸關著企業的長足發展與核心競爭力，因此加強企業薪酬管理，建立完善企業薪酬管理制度已然時不我待。一是要在企業上下樹立多元化薪酬的薪酬管理新理念。薪酬管理作為一種要素管理機制，就要藉由激勵手段來達到考核和管理目的，實現從被動監督方式向主動管理方式的轉變，其中，革新薪酬表現形式是關鍵。即當下之薪酬不完全以貨幣為表現形式，包括但不限于工資福利、獎金津貼、消費補貼、學習培訓、優良的工作條件、工作環境與發展機會等，既有安身立命的物質保障又有自我提高與自我價值實現的精神激勵等。二是要建立“以人為本”的薪酬管理工作機制。企業領導決策能否在全體職工之間貫徹執行，主要取決于職工的執行能力與執行意愿等。因此企業領導對員工的綜合素質有一個正確、到位的評估十分重要，要善于發掘員工的優點，因才制宜，個性化領導，以求效果最佳。同時，在涉及薪酬管理方案時也要充分考慮員工差異，高度重視不同員工的個性化需求和同一員工在不同情況、不同階段的差異需求，多提供培訓機會、晉升渠道，努力營造干事創業的良好氛圍。三是要創新薪酬分配方式，實施團隊薪酬。企業組織結構的調整往往導致員工績效目標與薪酬預期等結構性變化，因此要從人力資源管理的招聘、培訓、薪酬激勵和績效回饋等環節同步入手，打造一支高水平的員工團隊，保證能妥善應對團隊成員的適當流動，既不過多增加員工負擔也不明顯挫傷隊伍士氣，薪酬在新老員工之間始終維持動態平衡。
四、結語
（一）激勵是企業目標實現的基礎
企業目標的實現需要基于人的行為，而人的積極性推動著行為，因此，調動積極性的最佳方式便是激勵。激勵包括物質激勵和精神激勵等。通過激勵機制讓企業充滿活力，通過激勵機制讓員工緊緊圍繞在以實現企業目標這一最終任務周圍，從而提升企業的凝聚力與戰斗力。激勵機制的建立既可以滿足一般員工的需求，同時也可以通過其他獎勵滿足特殊人才的需求，從根本上為企業奠定基礎，逐步發揮出人才的作用，從而實現企業的最終目標。
（二）激勵能夠充分發揮企業生產要素的效用
企業的生產經營活動離不開人的因素，它是人們有意識、有目的的活動。企業的生產要素包括人、勞動對象以及勞動手段，其中，人是最根本的、最活躍的要素，其他因素只有同“人”這一生產要素相結合，才會轉化為現實的生產力，進而發揮各自的效用。缺乏人的積極性，或者積極性不高，再好的原料、再好的技術和裝備都發揮不出應有的作用。
（三）激勵有利于員工工作效率及業績的提高
古今中外，思想家、政治家、軍事家、管理學家們都十分重視人的積極性。有效的激勵能最大程度地調動員工的積極性，激發員工的革新精神與創造性，提高員工的努力程度，由此可以提高員工的工作效率，使企業取得更好的業績。
（四）激勵能夠提高員工的素質
企業可以采取措施進行員工激勵，對于不思進取的員工給予適當的批評，對于堅持學習業務知識的員工給予表揚，并從待遇、福利、晉升等方面進行區別。通過這些舉措，能夠促進員工提高自身的知識素養，并有助于形成良好的學習風氣，提高自身的業務能力。
二、中國電信人力資源管理在激勵機制方面存在的問題
目前，中國電信的各級企業都實施了一系列激勵機制，包括引人、用人和留人的各個環節。但是，在具體實施過程中，很多企業內容因實施統一的激勵約束制度，實施過程中缺乏彈性；或者主要以物質激勵作為激勵手段，忽略了員工需求的多樣性。當前，市場經濟高度發展，人們的需求無法完全依靠單調的激勵手段來實現，人力資源管理在激勵機制方面面臨著以下問題。
（一）管理者對激勵機制的重視不夠
公司的管理者關心的重點會出現偏重于企業的盈利問題。當然，這是一個企業的核心問題，但是，是誰創造了效益？是誰在推動企業的發展，歸根結底還是人，是人才。許多管理者舍本逐末，只看重最后的結果，而忽略了其中的過程，如何提升員工工作效率，如何留住人才、發掘人才，也就是激勵員工不斷上進的過程。因此企業擁有合理的激勵機制，是激發員工工作激情，產生競爭力，提升公司源動力的基礎也是重點所在。
（二）激勵措施的單一
無差別化，缺乏有效的個體激勵機制激勵方式有許多種，物質獎勵只屬于激勵機制中的一種，也是管理者常用的激勵手段之一。管理者通常針對在工作某些階段有突出貢獻或是在年終時對各部門進行適當的物質獎勵，獎金獎勵的方式成為管理者普遍采用的手段，這種方式簡單實用，也受員工的歡迎。但是，單純的物質獎勵也存在一定的缺陷。根據馬斯洛需求理論的研究表明，員工在工作中的需求即激勵需求是根據其努力程度和公司發展而不斷升華而變化的。首先，員工進入公司工作，滿足的是其生理需求，他們需要生活，所以必須工作賺錢，養活自己及家人。接下來，他們希望企業有一個安全穩定的氛圍，能讓他們踏實的繼續工作下去。這是員工初級階段的需求，也就是說在這個階段可以用普通的物質獎勵，獎金等方式來滿足激勵員工的需求。其次，員工們在有穩定收入及適當獎勵的同時，他們不斷努力工作希望在公司找到一種歸屬感和尊重，這是員工中級階段的需求，也就是說在此階段的員工通過努力之后希望得到的是管理者、企業上下員工的尊敬及表揚，這是心理層次的激勵需求，員工這一層次的需求是無法用簡單的物質獎勵所能達到的。最后，當一個員工積累了豐富的工作經驗以及一定的知識文憑，他就會產生更高層的需求，這一層次的員工需要一種自我價值的實現，他們希望自己的能力得以體現，希望進入公司更高層將自己的思想與理解運用到企業的發展之中，這也就是最高階段的員工需求。在此階段用物質獎勵及普通表揚已經無法對該員工進行有效的激勵，很多情況下，如果一個管理者無法正確做出判斷，此類型的員工會選擇離開企業，這也就是為什么企業人才流失嚴重的關鍵所在。
（三）激勵機制缺乏明確的管理制度
許多電信分公司雖然有明確的管理制度，但他們對激勵機制的管理與解釋，偶爾會出現按事件的處置結果是否符合或超出管理者的預期來決定，從而根據管理者下達的命令進行適當的獎勵。當然此類型獎勵一般也沒有獎勵標準，普遍也采取獎金或其他物質獎勵為主。雖然，這樣獎勵的獎勵方式相對靈活，但如果沒有制度對其獎勵的內容、標準以及獎勵等級進行界定，就會在員工之間產生不公平的現象。如，由于獎勵機制的不健全，導致管理者對某位員工的業績表現做出了有偏差的判斷，但在實際工作中此類員工并沒有做出最優秀最突出的貢獻，只是參與了部分工作，但因為管理者偏差的判斷導致最終不公平的的激勵效果，長此以往，容易導致企業內部的不團結，久而久之員工的積極性將會受到極大的影響。
（四）績效考核過程中缺乏溝通,缺少快速的反饋渠道
偶爾有分公司往往只重視命令的傳達，而忽略了反饋的過程?？冃Э己耸羌顧C制的一個重要環節，但同時也是基礎環節，績效考核的最終結果，影響到員工最后所獲得的獎勵多少，是否符合獎勵標準等。績效考核雖然是評判個人獎勵標準及工作狀態的工具，但是，很多企業往往忽略了其中的反饋性原則。部分企業主管人員沒有良好的溝通技巧，而且對考核缺乏持續性，不能正確對待每一個員工所反映的問題，使得反饋質量難以保證，考核通常是自上而下的進行，但是考核是否公正、是否符合標準，最終考核意見是否符合民意，是一個管理者有義務和責任去了解去跟進的。企業內部一旦向上反映問題的通道不暢通，那么績效考核中所發現的問題就不能及時得到解決，績效考核的最終目的也就無法達到，使得績效考核不能正常激勵員工，反而制約公司內部凝聚力的形成。
三、針對企業激勵機制的改進提出幾點意見及建議
（一）管理者首先要意識到激勵的重要性
企業管理者的行為對激勵機制的成敗至關重要。一是管理者要做到自身廉潔；二是管理者應該公平公正；三是在企業中樹立“以人為本”的管理思想，尊重并支持下屬，與員工保持溝通，及時表揚員工所做出的成績，并為員工創造良好的工作環境；四是榜樣效應，即企業管理者通過展示自己的職業素養、管理藝術、工作技巧、辦事能力等方面，樹立起下屬對自己的尊敬，由此來提高員工的凝聚力。綜上所述，企業管理者要通過與員工的溝通交流，促使企業文化能夠真正滲透到每位員工心中，促使員工在工作中得到物質及心理的滿足，并獲得價值體現。此外，激勵機制也應同時應用于管理者，國家出臺對管理者的年薪制就是要充分調動企業家工作的積極性，從而推動企業的不斷發展。
（二）實行差別化原則，針對員工的個體差異進行激勵
通常來講，激勵的目的在于提高員工的工作積極性，影響激勵的因素包括以下方面：報酬福利、工作性質、工作環境、人際關系、領導行為、個人發展等。對于不同企業來說，不同因素產生的影響也不同，企業需要根據企業的類型及特點制定具體的激勵制度，制定時還要考慮員工的個體差異。例如，在職務方面，一般員工和管理人員之間有著不同的需求；從文化層次來看，擁有較高學歷的人往往更加注重自我價值的實現，主要表現為精神層面的要求，因為他們相較于學歷較低的員工，在基本需求得到保障的基礎上會更加追求精神層次的滿足；性別方面，男性一般更加注重企業和自身的發展，女性員工相對而言對報酬更為看重；年齡方面也有差異，一般來說，20~30歲之間的員工對工作條件等各方面要求更高，因為他們的自主意識相對更強，這部分人群更容易跳槽，而31~45歲之間的員工則相對比較穩定，因為這部分人群會因為家庭等原因更容易安于現狀。因此，企業要基于企業的特點和員工的個體差異制定激勵機制，這樣才獲得最大的激勵效果。
（三）制定公平的、精確的激勵機制
在激勵制度制定及執行的過程中，企業應首先遵循公平公正的原則，應在充分征求員工意見之后，制定出一套為員工普遍認可的制度，并將這項制度公布于眾，并長期堅持執行；其次，激勵制度應和考核制度結合起來，將外部的推動力量轉化為員工努力工作的原動力，從而激發員工的競爭意識，充分發揮員工的潛能；最后，在激勵制度中還要體現科學性，盡可能地細化工作，企業必須系統地搜集、分析與激勵有關的信息，加強反饋通道的管理，全面了解工作的質量及員工的需求，根據情況的改變制定出相應的政策。
（四）借鑒學習優秀的激勵制度
弗拉維爾是瑞士最著名兒童心理學家認知心理學家讓+皮亞杰（JeanPiage）t先生發展心理學理論的傳播者和后繼者。1963年，通過著書出版%皮亞杰的發展心理學&，向美國心理學界首次且全面地介紹了皮亞杰及其理論，而該書也被列為當代科學認知發展的開端。十三年后，弗拉維爾著書%認知發展&首次提出元認知（metacognition，或稱后設認知）概念，轟動了美國心理學界，并引起了全球范圍內高度重視。弗拉維爾提出（1981）元認知是關于或調控認知的知識或活動：即自己對本身認知過程結果及其他關聯的知識，連同任務實施過程中主動對認知對象認知過程的監控以及后續調節活動。因為認知活動對象鎖定為認知過程及結果，并根據結果不斷調控認知過程，所以理解元認知為認知的認知。弗拉維爾認為元認知知識和元認知體驗是構成元認知的兩大主要組成。所謂元認知知識，是指個體本身既有的和對設定目標任務等相關的經驗知識碎片。它包括：1）個體元認知知識，即關于個體本身及他人認知方面的知識；2）任務元認知知識，即關于任務內容要求條件方法手段及目的等相關知識；3）策略元認知知識，即關于策略及其有效實施的知識。三者之間相互作用，即使任務相同，但由于認知主體不同，所采取的策略自然不盡相同。所謂元認知體驗，是指伴隨著認知活動而產生的認知體驗和情感體驗。這種無論是有意識的還是無意識模糊不清的都屬于元認知體驗范疇。元認知理論研究打破了傳統從知覺記憶思維言語等層面區域式研究人的認知活動的界限，有助于將人作為一個完整的認知領域進行研究。研究元認知及其相關理論知識已逐漸成為當前心理學界，尤其是教育心理學領域研究的重要課題內容之一。
二高職生的心理認知構架
研究表明學生的元認知水平直接影響著學生的學習效果。學習成功者通常都具有較高的元認知水平和元認知能力。反之，元認知水平和元認知能力不強的人，學習效果往往不理想。目前，高職教育教學正面臨著許多教學難題，課堂教學形式單一課容量不足缺乏互動，學生學習效果不佳缺乏學習動力等等。究其原因在于學校缺乏對學習主體心理認知構架的關注，未能把握其鮮明認知特征，從而未能針對他們的元認知水平和元認知能力采取有效的教學活動。通過問卷研究，發現影響高職學生英語學習效果的主要認知原因如下：
1）學習主體動機：缺乏健康積極明確的學習動機。一部分學生學習的目的是為了獲取文憑或證書，拿到將來工作的敲門磚；一部分學生對所學專業沒有興趣，甚至不了解，報考只是為了滿足父母的愿望或是聽從別人的意見，存在著明顯的從眾心理；其后果往往表現心浮氣躁，速成心態嚴重，甚至還出現自卑心向。
2）學習主體策略：缺乏明確的學習任務學習目標和科學的學習方法。由于高職生自身的學習習慣和學習特點，知識接受的能量有著無法逾越的理論極限。對所學材料準備不足認識不清理解不透，加工和處理不科學合理，學習過程沒有有效地自我監控適時地進行自我調節，最終難以解決問題實現目標。
3）主體自我學習評價：缺乏學習體驗感成就感以及自我學習效果滿意度。課堂教學中消極因素過大，學生學習興趣嚴重受損，厭學情緒滋生，失去了主動參與積極表現享受學習快樂的認知體驗，這是高職英語教學中遇到的又一大障礙。
三高職英語教育定位
通過研究發現高職英語教學質量學習效果和學生的認知水平和認知能力有著緊密聯系。為保證其英語教學模式改革的順利進行，為社會培養出更多高效杰出的外語類人才，應注重以下兩方面：
1）做好教師定位。首先，教師是課堂的引導著。在教學活動中，具有較強元認知水平和元認知能力的教師，能夠有效地促進學生提高元認知能力，樹立起良好的學習榜樣。其次，教師不斷提升自我，建立良好的人格魅力。在學生的眼中，教師是集社會規范道德標準人類楷模和父母替身于一體的形象，一言一行一舉一動都影響著學生們的人生觀價值觀和世界觀。因此，必須具備較強的感染力和親和力獨立進取的精神和認真負責的態度，能夠創造出歡快的學習氛圍。
2）建立好課堂模式。根據元認知知識和元認知體驗兩大理論模塊，把課堂學習理解為在吸收與反饋循環基礎上學習者積極主動自覺地對自身認知過程和認知結果進行自我管控和自我協調的過程，即整個教學過程試劃分為信息計劃策略實施檢查和評價六個環節。首先，提高學生的元認知知識水平。設立"信息$教學環節，預留學生一定的時間思考搜集信息，充分增加學生的元認知知識量，引導學生信息加工，充分提高學生的元認知知識水平，獲取準確的任務信息，保證學生的有效參與度。其次，培養學生策略元認知知識。設立"計劃與策略$環節激活學生認知策略，促使學習主體靈活運用各種策略，驗證和修正認知知識，尋求其有效運行的最佳方案。再次，培養學生自我監控自我調節能力，及時反饋，改進認知策略。設立"實施檢查評價$環節，促使學生將認知活動和認知結果作為認知對象，不斷進行有效監控以及調節，形成反饋循環，對"信息和"計劃與策略環節進行檢測與修正，保證學習目標的順利完成。整個教學活動，都嚴格遵守高職生心理認知結構特色圍繞著學生元認知體驗設計，創設各種單元情景鼓勵和誘導學生積極參與享受學習過程，從而激發學習的自主性提高學習成效。
關鍵詞：核心；人力資本；激勵機制
人力資本根據它的存量不同，可將其分為兩類。一類是普通員工．另一類是高級技術人員和管理階層。后者屬于核心資源，技術階層和經理階層在企業里處于骨干和領導地位，在通常情況下有著不可替代的作用，可以稱為企業的核心人力資本。他們不再是傳統經濟時代資本雇傭勞動定律下的受雇員工，而是以知識資本的投入決定企業的競爭能力和應變能力的重要因素。所以，建立有效的核心人力資本激勵機制已經成為現代企業制度的核心問題之一。
企業核心人力資本激勵應該遵循以下基本原則。首先，要以物質激勵為基礎。追求物質利益是經濟人最本質的特征。其次，要遵循動態激勵原則。要根據核心人力資本的時效性對其具體所有者進行及時調整。要建立競爭機制，使優者上，庸者下，保持企業核心人力資本的活力。再次，要遵循以人為本原則。
第一，物質報酬激勵。
盡管薪酬是一種外部激勵因素，但在當前它仍然是一種十分有效的激勵方式。因為薪酬提供的物質生活保障，不僅是生存和發展的前提，也是產生更高層次需求和追求的基礎。一個能吸引和留住優秀的核心人力資本并激勵他們不斷開發自己潛能的薪酬系統，應具備以下幾方面的特點：
一是薪酬分配的公平性。人們的公平感與不公平感是通過投入(貢獻)與產出(報酬)的比較而產生。管理者為了保證薪酬系統的公平性應遵循三條原則：薪酬反映核心人才的價值；薪酬反映工作的價值；薪酬反映工作的績效。
二是薪酬水平的競爭性。要使薪酬具有競爭性，并不是薪酬越高越好，薪酬的競爭性是一個相對的概念。企業所處的地理環境、經濟環境和文化環境的差別，決定了薪酬的競爭性對不同的企業有不同的內涵。企業一方面想通過較高的薪酬吸引足夠的人才，另一方面則盡可能地減少人力資本成本。由于吸引優秀的人才還受企業文化、名氣、員工發展機會等因素的影響，所以所謂有競爭性的薪酬水平應該是保證吸引足夠所需優秀員工的最恰當的薪酬水平。
三是薪酬設汁的動態性。任何事物都處在變化發展中，科學的薪酬制度只是相對的，環境的變化和組織的發展要求對薪酬體系予以相應的凋整，薪酬體系要具有動態性。
現在國際上對核心人力資本的薪酬制度主要包括以下幾個方面內容：工資、獎金、期權和股權、津貼、福利待遇和社會保險等。期權和股權這種剩余索取權激勵是使核心人力資本獲得合約固定支付之外的貨幣收益。這種激勵立足于企業和經營者雙方的長遠利益，通過共同利益使經營者行為有利于企業持續發展。剩余索取權激勵的中心環節是設計立足長遠激勵的薪酬體系。
核心人力資本被激勵的程度不僅僅取決于報酬的價值，而且還要受個人做出的努力和獲得報酬的概率的影響。核心人力資本的業績由個體被激勵的程度、個體的情況(能力及對工作的認識)與外部環境、人力資源管理的各項職能所決定。工作業績可以帶來內在報酬儲如成就感)和外在報酬(諸如工作條件)，所以要達到激勵目標就要對管理型人力資本業績進行考核，考核結果作為報酬的依據。若管理型人力資本獲得的報酬(itr)與他們想取得的公平報酬一致時，將會給員工帶來滿足感，由于需求得到滿足，員工便會產生新的需求。若RP和RE不一致，就不能使員工需求得到滿足，這時組織就要對企業的激勵機制做相應的調整。由此可見企業必須將努力一業績一報酬一滿足這個連鎖過程(波特一勞勒綜合激勵模型)貫徹到管理型人力資本的激勵過程中去，以促進他們積極行為的良性循環。
第二，企業文化環境激勵。
核心人力資本的道德建設主要包括以下兩方面。
企業文化氛圍是推行人力資本管理的”軟”環境。這種”軟”環境其實并不軟，更不可或缺。沒有它，其他激勵方式都是無水之魚。要在全社會營造一種尊重核心人力資本的社會文化氛圍，使其所有者和投資者具有較大的精神期望效用。美國和日本之所以取得巨大的經濟成功，原因之一就是企業家具有較高的社會地位和聲望。因此不可忽視社會文化氛圍對核心人力資本激勵的積極作用?，F代社會強調人的能力的巨大差異性和受益方式的差異性。人的能力的差異導致了人在企業中的分工不同。在承認能力差異及分工不同的基礎上，西方文化強調，正因為人的能力不同，分工不一樣，所以，人們在企業中的收益方式也不一樣。有的人的收益是資本的收益，有的人的收益是勞動的收益，而資本收益和勞動收益是兩種完全不同的收益。勞動收益之間不可能有太大的差距，而資本收益之間的差距則可以是巨大的，更是遠遠高于勞動收益。因此，在亞洲一些國家的企業中，員工的總體收益差距是ioo多倍，歐美國家的差距是200多倍。承認這種差距的合法性，也就意味著承認資本收益的合法性。只有在這樣的文化氛圍下，才能不斷提升核心人力資本的地位，實現對核心人力資本的激勵。
第三，職業道德與精神激勵。
首先，建立企業與核心人力資本所有者的心理合約。在激勵系統中，激勵與被激勵的關系，實質是一種權益與義務的交換關系。這種交換關系不單單是明文規定的報酬合同，往往也是一種心理合約。與文字上的正式合約相區別，心理合約是非正式的，動態變化的，往往不具有嚴格的約束力。德國經濟倫理學家科斯洛夫斯基認為，由相互信賴所構成的心理合約，其作用在于能夠“使合同雙方很快達成一致意見并很少要求監督”，因而它能夠大大減少合約的不可靠性和不確定性，從而降低交易支出費用和激勵成本。由道德所支撐的心理合約意義還不止這些，它不僅能夠涵蓋正式報酬合約的內容，而且能對報酬合約起補充作用，有時還能起到超越正式報酬合約的作用。作為高級人力資本，除了追求經濟利益外，更追求精神上的滿足，他們不僅把企業當作賺取薪酬的經濟場所，更愿意把其所從事的工作和企業當作價值實現、個性擴張、成就自我、發展潛能的合作伙伴。在企業對他們有工作和貢獻需求的同時，他們對企業也有一個潛在的發展期望，并希望在這種企業的良好發展中實現自我的一種人生目標和精神追求。如果企業的經濟發展、價值取向和茸個人職淞分展章原比擠咖合時掖們雨令把個能視女協作團體和合作團隊，而結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。這種合作不是以有形的契約形式，而更多是以美國著名管理心理學家施恩所提出的心理契約的形式存在。
高職院校創建激勵機制的核心理念是，以實現教育價值，挖掘社會人才，培養學生實踐操作能力為目標，以人力資源優化配置優勢，使教職員工、學校雙方獲得的利益保持一致。激勵可以調動人內心的積極態度，給人工作的動力。在高職院校的管理體系中，人力資源培養并不占據優勢地位，因為資本自身創造能力不強，人力資源效應的組織結構一直不穩定，由此可見，教職員工的心理過程是交叉影響、交互干擾的。在心理情緒、教育環境的雙重干擾下，激勵機制已然成為扭轉教育逆境的必然手段。作為開展教育工作，承擔學校日常管理任務的教職員工，其工作中的主導能力、科學選擇經驗、合理分配任務學識是人力資源幾大至關重要的培養要素。從狹義角度分析，激勵機制提高了人力資源的凝聚力，讓老師反省自身，調研專職教育學科，創建新型教學模式，發揮教育能力，獲得勞動報酬、職稱榮譽；讓管理者認真分析工作，協調各教職部門的教育關系，科學分配教學任務，提高自身職業價值觀念。從廣義角度分析，激勵機制可以讓高職院校發現自身管理漏洞，還可以讓學校全面掌控教職員工的工作情況、工作態度，根據業績直觀評價每個人的績效工作。
二、創建激勵機制的有效對策
激勵機制雖然可以在表面上優化學校內部人力資源，挑選教育、管理精英，但是一項優勢機制必然會存在利與弊兩方面影響。激勵機制的創建初衷是正向的，如果在開展落實過程中，沒有極致發揮，其機制的能動性會被全面抑制，也就達不到預期的人力資源改革效果了。通過對這幾年高職院校創建人力資源激勵機制的幾個問題，并針對核心內容，提出一些建議和看法，具體內容如下：
2.1激勵效果作用物質社會，精神激勵對人思想、行為的控制能力并不強。以往，高職院校習慣評高級教師、優秀教師、優秀員工，雖然名譽上，這些教職員工的心理得到了撫慰和激勵，但是長此以往，精神激勵將無法滿足教職員工的生活需求。因此，物質激發與精神激勵同等重要，都應在激勵機制中發揮作用。首先，學?？梢該艹鲆徊糠纸涃M，作為“鼓勵”基金，提出評比規則和標準，并聯合監督管理人員，共同開展績效工作；其次，每學期、每月，學?？梢越M織評獎大會，由領導出面總結階段內的校內工作，由管理者評獎信息，并將老師請到臺前來，頒發獎品和獎金；最后，擴大物質激勵的宣傳范圍，讓校內人力資源積極響應，有組織、有計劃的開展自我革新、自我升級、自我改變活動，利用福利報酬和物質獎勵、精神鼓勵三種方式，填補激勵機制的內容缺陷。
2.2發展需求工作年限不同、工作性質不同的教職員工，對自身職業的想法、訴求、愿望都各不相同。目前，高職院校為促進教育改革，經常會挑選“個別教師”參與技術教育培訓，目的在于提升教職員工的教育工作能力，但是老師能力提升了，其忠于學校的服務態度卻改變了，選擇謀求升職空間、職業發展前景廣闊的職業。為此，學校應學會規劃人力資源的發展需求，一方面利用宣傳手段，讓教職員工了解學校的發展前景、能夠深刻認識自身工作的重要性，激發他們對本職工作的熱愛和對學校的熱愛；另一方面，學校應根據教職員工的職業特點和思想覺悟，給予他們能力提升、技術培養的機遇，使其能夠共同成長，共同規劃學校的未來。
2.3績效考核教職員工首先要認清自己的崗位職責，這樣才能績效考核才能發揮實效作用。從學校角度看，制定考核項目是敦促教職員工有效、有序、一絲不茍完成工作的約束方式，但是這種硬性限制體制，教職員工的心理是排斥的。為此，學校應積極轉變績效考核的內容和模式，制訂符合績效考核工作的指標體系，既要讓教職員工了解自身崗位和任務，還要讓他們能夠積極響應，而不是消極對待。
2.4共同決策學校是教職員工、學生集體組成的，對于學校的發展愿景，教職員工也應參與其中，物質激勵、精神激勵終究無法深入教職員工內心思想，讓他們作到“學校的事就是自己的事”。讓教職員工參與學校制度決策則不同，它不僅能夠優化學校制定的管理決策，還能為人力資源管理提供一個良好的思想環境，排斥拜金主義，發揚教育道德影響。
三、總結
