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序論：在您撰寫績效考核的思考時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
關鍵詞：績效考核；正向激勵；共贏
績效考核是通過一定的方法和客觀的標準，對科室及職工個人在醫德醫風、財務管理、規章制度執行力以及工作業績等方面進行的綜合評價[1]，幫助職工提升自身工作水平和綜合素質水平，充分調動全員的工作積極性，增強全員的服務意識、質量意識和成本意識，促進上下級溝通和各科室間的相互協作以保證醫院經營目標的實現，從而有效提升醫院的整體績效和整體職工素質，更好地促進醫院發展[2]。醫院在2012年1月起全面實行績效工資，加強綜合績效考核提出了要求，以下是本人的一些設想與思考，為醫院進一步完善考核提供參考。
1對績效考核要有正確的認識
績效，從管理學的角度看，包括個人績效和組織績效兩個方面。從字面意思分析，績效是績與效的組合[3]。醫院是全民公益性事業單位，但它的管理與運行又以企業管理的形式存在，績效管理在醫院管理中是非常適用的。績效工資是縮小收入差距的一種方法，但決不是實行平均主義，推行大鍋飯，重回計劃經濟模式，而是要全面提升醫院的整體績效。要績效就要有績效考核，績效考核是提升績效的有效手段。通過績效考核，實行收入與績效掛鉤的分配方式；通過績效考核充分顯示醫院的公益性；通過績效考核發揮員工的積極性、主動性和創造性，并發現人才、培養人才、選拔人才。
2轉變綜合績效考核的理念
績就是業績，效就是效率。以前醫院的考核，更多的關注具體的人和事，關注結果分析而忽視過程幫助，重視過失懲罰而忽視成長激勵，對績效管理的關注度少之又少，之所以會出現這樣的情況，既有觀念問題，也有方法問題。這樣會出現一種職工被動參與的局面，職工不能發揮積極性與能動性，會出現一種相對抵觸的情緒，職工缺乏一種當家作主的主人翁責任感，對科室、醫院的發展缺乏熱情，缺乏創新意識等等，將不利于人才成長與科技創新，將會制約醫院的發展。
因此，轉變綜合績效考核的理念是非常必要的。綜合績效考核管理是一個完整的系統，是一個呈螺旋式上升趨勢的管理模式，要通過綜合績效考核，更多地提升員工的主觀能動性，讓絕大多數員工在推進績效管理的過程中體驗和分享到實際成果，從而更加自覺地參與到績效考核中去，通過全院每個職工績效的不斷提升，最終實現醫院績效的全面提升[4]。
3實施綜合績效考核中的幾點設想
績效考核包括業績考核、行為考核兩大部分?？己吮仨毰c薪酬、福利等掛鉤，才能夠引起由上至下的重視和認真對待。員工的工資分為固定工資和績效工資兩個部分。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關，所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發放。
3.1完善核算體系，細分核算單元 績效工資的核算（業績考核），醫院多年來是通過成本核算方法來測算，以收支結余的方式測得各核算單元的績效工資總量（科室獎金），自實行成本核算以來，多勞多得的分配制度和靈活高效的激勵機制，極大地提升了全院人員的積極性，取得了明顯的效益[5]。醫院的門診人次和出院患者量逐年上升，平均住院日也有所下降，床位使用率得到明顯增加，醫院醫療收入與職工收入也得到快速提高。但隨著事業單位績效工資的實施，職工的固定工資的比例增高，全院工資總額的核定等新形勢的出現，原有的核算體系將會出現新的問題，需進一步完善。以往成本核算主要由院財務管理為中心進行院、科兩級核算，可以認為是粗成本核算。為能準確核定績效水平，科學核算績效增長幅度，是否要推行全成本核算，推行以床位醫生負責制為載體，以診療組、護理組、執行科室等為核算單元，各考核單元內部也要對每個職工進行績效考核，包括經濟收入、工作量、手術數、搶救患者情況、科研情況、、創新工作等多項指標，科室建立每位職工的綜合考核檔案，為以后完善崗位設置、崗位聘任做好基礎工作[6]。
3.2建立科學的績效考核指標體系 考核指標盡可能精確、體現醫務工作特點，精準區分出每個崗位的技術要求、風險系數和勞動強度等[7]，如勞動強度指標、社會效益指標、技術含量指標等。對于核算者來講確實是個難題，這需要群策群力，共同參與試驗與探索。
3.3加強行為考核，營造爭當先進的良好氛圍 職工的行為考核也是績效考核中的重要組成部分，因此，醫院可以利用綜合績效考核辦法，引導職工摒棄阻礙醫院發展的不求有功、只求無過的想法。表彰職工為患者、為科室、為醫院默默奉獻，勤懇工作；鼓勵和支持職工敢于承擔風險、承擔責任，勇于搶救急危重患者、積極開展新技術、有含量、有風險的項目；職工要有爭先進、創先進的勇氣，醫院要有樹正氣、樹標兵、樹勞模的氛圍，要讓真正優秀的職工得到榮譽、得到培養與提升、得到社會的認同。
3.4注重創新能力考核，有效引導員工開拓創新 通常我們所見到的績效考評指標包括"德"、"能"、"勤"、"績"、"廉"。其中關于"能"的考評指標體系，通常涉及組織能力、決策能力、分析能力、判斷能力、解決實際問題的能力等等。在此特別強調"創新能力"，醫生沒有創新就不可能超越前輩，醫院沒有創新就會被淘汰。如何避免抽象化地解釋什么是"創新能力"，從而加大了這項指標在實際考評過程中操作的難度。是否可以將"創新能力"的內容歸入"績"的指標，稱謂換成"工作創新"或者"創新工作"。就管理人員的考評而言，這項指標具體可以解釋為：管理者結合自身的工作，是否經常原創性地提出效率明顯的新的管理制度、管理程序和管理方法；專業技術人員（包括臨床醫生、護士、醫技人員、其它技術人員）及后勤人員是否經常開展小改小革、引進新的技術項目、改進一些傳統的治療方案、手術方式、開展一些新的檢查項目、開展一些新的服務舉措等等。這樣，不但避免了對"創新能力"的抽象解釋，而且便于操作，從而可以提高績效考評工作的效率；同時使"創新能力"具體化，通俗化，職工更能理解和把握；而且讓職工明白，創新并不十分困難，創新就在身邊，人人都能創新。
3.5遵循公平、公開、公正的績效考核原則 公平、公開、公正是績效考核的原則，也是績效考核成敗的關鍵。把經濟效益作為重要的衡量指標，為實施績效綜合管理提供客觀、公正、公平的數據支撐，在以往的考核中得到了充分的論證[8]。但仍存在一些需改進的地方，臨床科室之間的風險系數、責任之間是否平衡；臨床大科室與小科室之間的公共成本的承擔是否合理；臨床科室與醫技科室之間的收入分配比例是否公平；職能科室、后勤人員的量化考核是否合理等等。雖然沒有絕對的公正與公平，但必須要有相對的公平公正，才能真正起到獎勤罰懶、體現多勞多得的功能，考核才會起到激勵的作用。
綜上所述，通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最終促進單位與職工的共同成長，實現雙贏。我們必須不斷探索有效的績效管理方法，不斷激發員工工作主動性、積極性和創造性，增強醫院凝聚力，為醫院可持續發展注入動力， 規范分配行為，完善分配制度，保障職工的工資及福利待遇，發揮獎金的激勵機制作用，切實解決群眾反映的"看病難、看病貴"問題，促進醫院良性發展。
參考文獻：
[1]董丹丹，孫紐云，杜青陽，等.醫院績效考核方法研究[J].中國醫院，2012，16（4）：18-22.
[2]王增壽，孫磊.深化全成本核算管理改革 加強醫院綜合績效分析[J]. 2012，1：72-73.
[3]全劍俊.科學的績效管理體系及其重要意義[J].人力資源管理，2011，58：023.
[4]杜書偉.公立醫院績效考核與管理研究探析[J].中國衛生經濟，2010，29（3）：75-77.
[5]孫紐云，周軍，梁銘會，等.我國公立醫院績效考核工作的思考與設計[J].中國醫院，2012（4）：6-8.
[6]方逸，葉青.對現代醫院績效考核與分配的思考[J].醫院管理論壇，2008（4）：8-13.
[關鍵詞]企業員工 考核 績效
績效考核的結果可以影響到員工薪酬調整、獎金發放及職務升降、職業生涯設計等很多的切身利益。其最終目的是改善員工的工作表現，在實現企業經營目標的同時，提高員工的滿意度和未來的成就感，最終達到企業和個人發展的“雙贏”。
一、績效考核存在的問題
1.績效考核的正確理念沒有被員工認知
在很多企業，績效管理思想只被少數的中高層管理人員所掌握，沒有在基層得到很好的推廣，在執行過程中必然會出現很多的問題，并且有些部門會認為績效考核是人力資源部門的事情，與企業內部的其他部門無關。有的員工認為績效考核是企業尋找職工的錯處，為下一步淘汰員工做好鋪墊。因此大多數職工對績效考核比較抵觸，不愿意企業開展績效考核工作。從企業方面來講，沒有具體的數據表明實施績效考核究竟能使生產率、作業率提高多少，企業面對績效考核也有許多的疑惑。
2．績效考評角度單一
在人力資源的考評實踐中，往往是上級對下級進行考評，這樣不可以避免地發生由于主觀個人的偏見及個人的喜好以及某些主管有意壓制下屬而造成考評結果有誤差，一旦這種情況發生，會不利于員工在此企業的發展，甚至也會出現上下級的關系緊張。
3．無法克服的誤差
在績效考核理論中一直強調誤差的存在，不得不承認在實際運用中誤差一直伴隨著考核始終。績效考核的誤差主要有以下幾種：
（1）隱藏性的人格假設。如果考評者進行績效考評之前就對被考評者的人格進行了分類（如是個敬業者，或者這個人是個喜歡偷懶的家伙）那么在績效考評中，他就會帶著墨鏡看人，導致評分的誤差。
（2）近期誤差。由于人們對最近發生的事情記憶深刻，而對以前發生的事情印象淺顯，所以容易產生近期誤差?？脊偻鶗鶕豢荚u人近一兩個月的表現來評判他一個季度或一年的綜合表現，從而產生誤差。
（3）光環效應。當考評者對員工的總體印象是以該員工的某些具體的特點如：相貌、聰明和某個事件作為判斷基礎，得出的結論往往以點蓋面、以偏蓋全。
4.績效考核結果與獎懲不對等
目前很多企業管理人員把績效考核當成是為了完成上級提出的任務和要求。因此，在考核過程中，工作態度不認真，考核形式單一化，草草走過場了事，之后將績效考核結果束之高閣。從總體上看，績效考核結果幾乎不會對被考核者最終的報酬和未來職位的升遷產生任何影響。獎罰的力度與績效考核結果不相符，對于績效顯著的員工不能給予相應的物質與精神上的獎勵，而對績效差的員工懲罰力度不夠，這樣必然導致員工工作積極性不高，從而失去了績效考核的目的。在對待考核結果上，一方面要保證公正、公平，另一方面還要從人性化的角度出發，充分考慮員工不同的氣質差異，采取個別溝通的方式，把績效結果反饋到被考核者，并幫助他們分析、查找結果好壞的原因，從而激發起被考核者重新崛起的希望，樹立搞好工作的信心，幫助他們和企業一道成長和進步。
二、對效績考核工作的建議
1．讓績效考核思想深入員工心中，消除對績效考核的錯誤認識
績效考核不能為考核而考核，考核是手段，而不是目的，如果考核不能激發員工發展并整合為企業成長，那我們考核的結果可想而知。企業主管若只想運用績效考核來控制員工，往往會令員工驚訝、反感和對抗。可以通過和部門主管和員工的溝通，讓其了解績效考核的必要性以及能對他們產生什么樣的益處，對于部門主管，明白的告訴他，持續的績效考核，會提高本部門的工作效率和保持本部門的競爭力，進而小到對其個人，大到對公司都有益處；對于員工，要像他們灌輸一種獎罰分明、公平的理念，付出就會有回報。提供及時的幫助和指導，取消員工對績效考核的抵御情緒。
2．加強宣傳、培訓，適時溝通、獎勵
績效考核的設置初衷并不是企業對職工揮舞的“大棒”，考核的目的也不是為了拉大員工間的差距，而是發現職工工作的長處、短處，改進工作，提高效率。企業要加強考核者的相關知識培訓工作，讓考核者正確理解評價標準，了解在績效考核過程中容易出現的問題，避免出現考核誤差。當然，企業在進行績效考核工作時，要做到及時溝通，包括一些正式和非正式的溝通，如書面報告,會議、正事會談，當然要做到適時隨地的溝通，建議還是采用非正式的溝通。 客觀公正的評價一個員工，應該從上級、同事、下屬、多角度的進行考核，針對不同的崗位，以參照某一考評方的分數為主，其他考評方分數為輔，可以設置相應的權重，從而客觀、精確的進行考評。
3．讓績效考核評價體系成為價值創造與價值分配的中介
績效考核作用的有效性，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質的分配，也包括挑戰性工作崗位的分配、職位的晉升等。從現在的物質分配來看，主要有工資、獎金、福利津貼以及遠期收入。在工資方面，要充分讓個人的工作能力、績效在工資的組成結構占有合理的位置，并成為個人工資提高的主要因素。當然，更重要也是更主要的還是要加強工作本身的激勵，要不斷創造有挑戰性的工作崗位并將之賦給有創造、進取的高績效員工，給他們創造更大的職業生涯發展空間?？己嗽u價要真正成為企業組織內部價值分配的客觀、合理依據。
__年各車間、部門實行目標管理和績效考核以來，取得一定成效，也從中得到一定的經驗積累。但在具體操作中，還有許多地方急需完善。因此20__年，人力資源部將此目標列為本年度的重要工作任務之一，其目的就是通過完善績效評價體系，達到績效考核應有效果，實現績效考核的根本目的。
良好的薪酬制度的實施就需要有良好的績效評價管理制度來保障。針對去年工作中存在的問題及不足，就今年績效管理工作如何開展提出一些個人的構想。
1、重新修訂績效管理制度。去年制定的績效考核管理的一些辦法，嚴格意義上來講還不能叫績效管理辦法，更多象是績效考評辦法，但在績效管理體系建設的期初，先從績效考評來摸索一些經驗，其作用是不可抹殺的，通過修訂，可盡量從績效管理的五個環節來完善公司的績效管理制度。
2、強化績效的工作職能?？冃Ч芾硎枪芾碚吲c被管理者之間，也就是考核者與被考核者之間持續溝通的過程。它跨越了個人能力和部門職能，所以需要有一個能夠統帥全局的管理機構——績效管理委員會來指揮、協調績效管理中的各項工作。強化其職能也就是應注重建立其有效的工作機制，而不是落實在一張紙上、一顆章上。
3、建立持續的溝通。溝通在績效管理中的意義不言而異，它始終貫穿于績效管理的全過程。但我們往往忽視了溝通，讓績效管理流于形式。應借助正式或非正式的溝通渠道，建立和諧、暢通的溝通過程。
4、進行績效管理的培訓。要很好的運行績效管理制度，前提就是應讓績效管理的每一個參與者，正確理解、掌握績效管理的意義及績效管理的方法，故此，學習、培訓是必不可少的。
5、績效管理各業務流程的設計構想
績效管理于90年代后期從西方國家引入我國，經過10多年的國內實踐，績效管理猶如“圍城”，沒做的企業都想去嘗試，而實施了的企業則大多感到困惑，甚至對績效管理失去信心。面對此尷尬局面，如何結合企業的情況去實施績效管理，需要有一個探索、逐步完善充實、更加貼近企業實際的過程。力求績效管理不生搬理論，盡量簡單易操作。我們有多年目標管理的實踐經驗，結合目標管理來設計績效管理，績效管理有了基礎，就便于實施。
（1）績效計劃。是確定部門或員工在考核期內應該完成什么樣工作和達到什么樣績效的過程?？冃в媱澮彩强冃繕说闹贫ǎ冃繕藖碓从诠灸繕嘶虿块T目標的分解及崗位職責，在沒有崗位說明書的情況下，個人的績效目標確定可以以公司目標或部門目標的分解及應完成的工作任務為基礎，有了目標就要設定完成目標的基本標準和優秀標準，實踐證明，當人們不需要對他所做的事情負責任時，責任等于零。
（2）績效實施與管理。是整個績效管理過程的中間環節，是完成績效目標的關鍵，這個過程的好壞直接影響著績效管理的成敗。這個階段的主要工作是：持續不斷的績效溝通和數據的收集和記錄。在過去的方針目標管理中，過多強調檢查，而忽視持續的溝通，也就失去提高績效、改進績效的有效時機。強化溝通及收集員工工作績效記錄，有了績效記錄，考核才有真實的依據，考核結果才會顯得公平。這個過程的工作結果產生溝通記錄表和績效記錄表。
（3）績效評估。是對部門或員工在考核期內工作業績的評價。根據績效計劃的建立方法，結合企業實際，采用目標管理方法，看是否達成期初的目標且達到什么程度。評價采用等級評定法，標準分為五個等級，卓越：工作績效非常突出，能創造新地解決問題，得到公司內部的一致公認；優秀：工作一貫高質量；大多數方面超出績效標準；良好：達到工作績效標準，稱職和需改進，在績效某一方面存在不足，需要進行改進；不足：工作績效水平總體無法接受，必須立即進行改進。建議今年的評價增加部門滿意度評價，部門內員工的評價結果與部門滿意度評價結果的一定權重關聯。評價人員增加下屬人員及外部客戶，合理設計設計各類評價人員的評價權重。
這個階段的工作形成部門績效評價表、部門滿意度評估表、個人績效評價表等。
（4）績效評價結果反饋與面談?？冃Х答伵c面談的目的是讓員工看到自己的成就和優點，了解主管對自己績效的看法，指出員工有待改進的方面，共同確定下一周期的績效目標和改進點。在過去的工作中，也往往忽視績效面談的工作，如果失去這個環節，績效改進與提高就沒有保障，績效管理的意義就被弱化。這個過程的工作產生績效改進計劃書。
（5）績效評價結果的應用。績效評價結果除了用薪酬調整、職位變動外，還要考慮用于培訓教育、激活潛力。
企業價值鏈涵蓋了價值創造、價值評價和價值分配三個方面，價值評價通過績效管理和評價來實現，而薪酬管理則體現企業價值分配體系。在價值鏈的循環中，通過完善、設備合理的評價、分配制度來激發公司員工的最大積極性、創造性，以此獲取企業價值的最大化。
一、績效考核必須具有現實意義
1、以企業整體戰略目標為導向
首先,要建立“服務”的觀念。企業中的任何一項舉措都必須服務于企業、造福于員工、服從于企業的整體戰略目標而無一例外。其次,有效的績效考核是以目標為導向,就其目標而言是配合企業的目標而制定的,其所采用的資料應該是一般例行行業中可以得到的,而并非特殊準備的。
2、目標的設定應具有戰略性、規劃性、可操作性。
其一,人力資源工作是企業的一項戰略性工作,那么,我們首先就應該在思想意識上提升到戰略的高度。績效考核也是一樣,在目標設定的過程中,要站在公司整體戰略的高度上,不可只計較“一城一池”的得失。
其二,工作要有規劃性,在目標的設定上也是同樣。例如一個剛剛進行績效的企業,那么績效考核工作大體上可分為三個階段,第一階段,導入階段;第二階段,發展階段;第三階段,完善階段。導入階段,其目的多在于讓員工了解、認識績效。推進階段,其目的多在于讓績效促進增效。發展階段,其目的則多在于讓績效形成“規則”和“文化”。由此可見,由于目的不同,其目標也必然不同。
其三,首先,績效考核目標必須是具體和可量化的,這樣就使得目標清晰可見、有據可依。其次,績效考核的目標必須是可以達到的。例如績效考核項目應是在部門或員工個人的控制范圍內,而且可以通過部門或個人的努力來達成的。綜合以上兩點就是指績效目標的可操作性。
二、考核必須可以滿足各個層次的需求
要充分地意識到,考核并不是單獨地滿足某一層面的需求,而是服務于企業中的全體層面。而就企業的高、中、基三個層面而言,其所關注點可以用一個“利”字來代表。也就是說考核給他們帶來了怎樣的“利”。
1、高層之利――效益。
高層是企業中的決策層。企業是一個經濟載體,所以說企業最關注的就是“效益”。作為績效考核是與企業的直接效益緊密相連的。要想首先得到高層的支持,那么就要具有一定的高度,讓企業看到其所產生的直接利益。
2、中層之利――管理。
中層是企業中的管理層。作為企業中承上啟下的管理層,其所最看中的是你將給他的管理帶來怎樣的便利。而企業的任何一項管理實施的成敗關鍵則在于中層。那么,考核指標的設定就必須結合日常管理的內容,讓中層體會到績效為其日常管理帶來的便利。
3、基層之利――實惠
基層是企業中的操作層。作為基層,在企業的營運中產生直接收益。既然與利益相關聯,那么對于利益的增與減反應也就最為直接。在考核過程中,重點是要激發其能動性。如果尺度過低,基層是可得到實惠但企業就要受損失;如果尺度過高,基層根本沒有可能達到,沒有實惠而只有損失,則會出現一種消極抵觸的狀況。那么,也就是說尺度一定要設定在員工可達到范圍內。
三、考核標準的同一性
1、尺度統一
有效的績效考核的實質就是要尋找“一把尺子”,正確地使用這把尺子,就需要高、中、基三個層面:手中所持、眼中所見、心中所用的都必須是“同一把尺子”。而正是尺度的統一,才使得評測員工具有準確性和說服力,反之就會因尺度的不一致而導致判斷上的偏差,而正是這種偏差恰恰導致了很多績效考核“負作用”的產生。
2、崗位統一
[關鍵詞] 績效考核 小企業 若干思考
績效考核體系在不同規模企業發揮的作用是不盡相同的。一般而言，小企業的人力資源工作比起大企業簡單得多，員工之間和各部門之間的溝通較為順暢，但并不意味著小企業可以忽略人力資源管理工作。人力資源管理中的績效考核對企業的整體人力資源管理有著十分重要的意義，它起著優化人力資源管理質量的作用。
一、小企業績效考核的特點
小企業，即指規模在80人以下，業務部門較為簡單、實力較弱的企業。與大中型企業相比，小企業的績效考核有著自身的特點：
1.小企業一般處于成長期甚或是初創期，整體管理處于不規范的狀態，企業文化通常有很明顯的高層領導者的個人色彩。由于缺乏制度化的觀念，企業內部主管對下屬的評價會出現很強的主觀性和隨意性的狀況。加之一些家族小企業的管理者和員工之間或多或少的親戚或老鄉關系，管理中的過度人情化影響了績效考核結果的公正性和客觀性。
2.由于規模小、實力弱，小企業抵抗市場風險的能力相對較弱，經營業績會較大程度地受到市場環境的影響。反映在績效考核中的難度就是考核目標和指標常處于波動中，難以有據可依，特別是業績考核指標有時不具備實效性。
3.相比大型企業，小企業人數相對較少，管理架構扁平，人與人之間一般可以便捷地面對面溝通，企業各部門信息傳遞鏈條較短，信息不容易失真。主管對下屬的工作情況的好壞，比之大企業更容易判斷。
4.小企業的制度和流程不太完善，管理信息的收集與處理能力相對比較弱。此外，小企業更關注的是市場和業務部門，對人力資源部的重要性缺乏正確的認識，因此企業一般沒有專業的人力資源從業人員。
5.現代企業績效考核的目的不僅僅是檢驗員工的工作成果，更重要的是幫助員工找到工作中的不足，及時調整以提高績效。但小企業的中層主管乃至高層管理者往往難以做到這一點，以業務為中心占去了管理者的大部分精力，下屬的績效如何改進常處于管理空白中。
基于小企業的這些特點，人力資源方面會存在著崗位劃分不清晰、工作職責常變動等情況，所以小企業的績效考核應根據它自身的特點來設計。
二、小企業實施績效考核的必要性分析
績效考核做為一種現代管理工具，在人力資源管理中發揮的作用已得到一些企業管理者的認可。首先企業可以通過考核指標的設定為員工指明工作的方向，利用目標引導員工的日常工作行為，激發員工潛力，從而提升企業的競爭力；其次可以通過對員工工作業績即目標完成情況的統計分析和評估，及時給予員工績效方面的反饋和評價，促進員工的自我成長；最后，績效考核成績為員工的績效工資、各種獎金的確定，職位的升級和調動，以及員工培訓都提供了最基本的依據，有助于企業做出各項人力資源決策。
小企業規模小，人數少，是否進行績效考核要根據每一個企業的具體情況。一般來說如果企業員工與主管之間、同事之間溝通順暢，工作任務的布置和完成也很理想，主管能夠指導并監督到位，則“績效考核”在平時的管理中已自然而然地做到了，再加上完善的糾偏、獎懲等措施，實際上績效考核的目地已完成。處于這種情況的小企業在現階段不一定要實施績效考核。
如果一方面企業內部人際關系不融洽，員工對薪酬分配的公平性存在矛盾，整體的員工士氣低落，主管對下屬工作情況的好壞難以判別；另一方面，企業進入發展的快通道，人員規模在迅速擴大，企業的高層有強烈的規范化管理的念頭，該情況下的小企業應該考慮實施績效考核。
三、對實施績效考核的小企業的若干建議
1.清晰地確定績效目標。很多小企業的領導實施績效考核屬于心血來潮的行為，員工的考核目標與組織的達成目標出現了脫節，導致為了考核而考核的形式化現象?？冃繕耸侵竼T工未來績效所要達到的目標，它可以幫助員工關注那些對于組織更為重要的項目。員工個人績效目標又來源于組織、部門的總體目標的分解和傳承，即通過一種專門設計的過程使目標具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標分解到部門目標，最后到個人目標。為保證個人績效目標設置的合理有效，應該做到：主管制訂，員工參與，雙方確認。
2.指標設計科學、簡單、靈活。設定了績效目標之后，就要確定評價績效目標達成的指標。要使考核指標設計地科學合理，首先要符合可衡量性，也就是說考核指標不要求也不應該全部“量化”，但是必須能做到考核時可以驗證且有理有據。小型企業的業績受到市場的影響比較大，因此，小型企業對業績考核不應過于苛刻和剛性，否則企業經營環境惡化時，績效考核不但起不到良好的激勵作用，反而會打擊員工的積極性。由于小企業的變化是一種常態，小型企業設計有關業務方面的績效考核指標時，需要體現靈活性，績效考核的內容和指標體系不能一成不變，應能隨時根據戰略業務目標做相應調整。
3.側重主觀考核。很多小企業沒有人力資源部門，考慮到管理成本，考核流程應避免復雜化。小企業的崗位劃分不太明確，工作內容較為靈活，設計出標準的客觀考核項目有很大的難度；此外，基于小企業的管理者與員工之間較為了解，管理者的主觀考核相對準確；小企業可以在除了客觀業績方面的其他方面采用主觀打分的方式對員工進行全方位的績效考核。
4.整個考核體系的設計應密切結合企業現有的管理水平。任何一個企業在建立績效考核體系的時候，都要對自己企業的組織規模和數據處理能力有一個評估，確定自己的組織需要績效考核達到什么樣的精細程度；企業能否承受在當時的數據處理能力下，達到績效考核精細程度要求的成本。由于小企業的管理水平低，管理不規范，整個考核體系應盡可能簡單及易操作。
5.績效考核體系應側重績效輔導。小企業啟動績效考核體系應從激勵著眼，炒魷魚或者為完成指標采用績效考核是最低級的形式?？冃лo導主要的工作就是持續不斷的績效溝通、收集數據形成考核依據。對于主管而言，及時有效的溝通有助于全面了解員工的工作情況，掌握工作的進展信息，并針對性地提供相應的輔導和資源，有助于提升下屬工作能力，達到激勵的目的；同時，主管可以掌握績效評價的依據，以便對下屬做出公正客觀的評價。對員工而言，員工可以得到關于自己工作績效的反饋信息，以便盡快改進績效、提高技能；同時，員工可以及時得到主管相應的資源和幫助，以便更好地達成目標；以有效溝通為基礎進行績效考核輔導也是雙方共同解決問題的機會，這也是員工參與管理的一種形式。
6.績效考核前的動員與培訓?？冃Э己斯ぷ鲗嶋H是一項既有利于公司的發展，也利于被考核者個人的雙贏的工作。由于被考核者缺乏對考核工作的正確認識，加上績效考核工作多由企業有關考核部門生硬的運行，導致員工誤解考核就是為了達到算計人的目的。為了讓全體員工理解績效考核并支持績效考核，人力資源執行人員在績效考核前一定要進行有效的和針對性的宣傳動員。
此外，考核前的培訓環節對初次實施績效考核的企業至關重要。一個方面是對管理人員的培訓，提高他們的業務能力，減少考核中人為的非正常誤差；另一方面是對員工進行培訓，使他們正確認識到績效考核對自身的意義，從而減少績效考核的阻力。
四、小企業在實施績效考核前應關注的客觀環境
1.關注當前的企業文化。倡導“業績優先，坦誠溝通”的企業文化通常能保證績效考核的順利開展，與之相反的企業文化則會阻礙績效考核的正常展開。績效考核在實施的過程中既要時刻受到企業固有文化的影響，又在不斷地改變著企業原有文化，從某種意義上說是對管理文化的變革，它直接反映出最高管理者的意志和追求，并在活動中不斷塑造它。小企業一般講究人情味，許多主管不愿扮黑臉，避免對員工做負面評價，導致考核結果的偏差。因此在實施績效考核前，要在企業進行相應的動員和培訓。
2.關注主管的管理素質。主管是小企業績效考核的主要執行者，他們在員工績效考核過程中居于主導地位。因此，主管素質的高低會直接影響到績效考核的最終效果。人力資源部是績效考核活動的組織者和策劃者，設計出適合本企業的績效考核方案是他們的常規工作，但決不能為追求方案的徹底貫徹而進入自己設計自己執行的誤區，因為他們不應該也不可能代替部門主管來實施對下屬的績效考核。高層管理者一定要明確公司績效考核的最終目的，指明績效考核的發展方向，并堅定不移地支持、宣傳和執行企業的績效考核，如果高層管理者都不能理解績效考核的意義或不支持的話，那么績效考核注定要走向失敗的命運。
以上這些僅是筆者對小企業實施績效考核的一些體會和感悟，規模不同的企業有著不同的內外部環境，小企業要想達到績效考核的目的，在實施績效考核時可以借鑒以上的若干建議。
參考文獻:
[1]廖泉文著:人力資源管理[M].高等教育出版社，2006年版
【關鍵詞】人力資源管理；績效考核；思考
績效考核是績效管理的一個關鍵環節，是企業對員工在工作過程中表現出來的業績、工作的數量、質量和社會效益以及工作能力、工作態度（品德）進行評價，并用評價結果來判斷員工與其崗位的要求是否相稱。從績效考核應用實踐來看，并未充分發揮其應有的作用，筆者擬結合基層工作實踐，就企業績效考核談幾點看法。
1 正確認識績效考核的內涵是開展好績效考核的前提
從理論上講，績效考核的有效實施，能夠整合并激活人力資源管理的各項職能活動，形成強大的內驅力和拉動力，通過不斷地改善員工個人的績效，最終實現企業整體績效的提升。然而在基層具體的操作中，很多管理者對績效考核的認識是填表打分，在考核表上對員工過去一段時間的表現進行打分，這樣一來績效考核就簡單化了，無法發揮改善員工的績效作用?？冃Э己嗽诠芾碇斜仨毎l揮“執行+反饋”這一功能，管理者除了執行考核任務外，還必須重視考核結果的反饋，要與被考核者開展績效溝通。這些溝通包括：制定考核指標和考核標準的時候，員工是否參與？員工的意見是否得到了充分的表達？雙方在考核指標和考核標準上的分歧是否已經達成一致？在績效周期內，管理者是否主動與員工溝通績效問題？是否提供了必要的幫助和輔導，影響績效目標達成的障礙是否被明確識別，并被及時清除？員工是否主動與管理者溝通績效問題，管理者提出的建設性改進意見是否得到了執行？等。這樣，員工才能消除對績效考核的抵觸心理，主動配合管理者，雙方共同完成績效目標，使績效考核成為雙方探討成功的機會，減少雙方的互相指責和摩擦。同時，通過績效面談也能獲得被考核者對績效管理政策的信息，從而進一步修正完善績效管理政策，使之更科學，更合理。
2 績效考核政策科學合理、行之有效是開展好績效考核的基礎
績效考核政策是開展績效考核的依據。沒有科學合理、行之有效的政策，不可能開展好績效考核。
2.1 績效考核覆蓋面應該是全員性的，在績效考核面前沒有特殊性群體。在具體的實踐中，績效考核并未覆蓋全員。這一現象，導致了部分基層員工對績效考核的存有抵觸情緒，他們認為考核是作為對員工的控制手段而存在的。在這種錯誤認識下，員工盡可能的逃避考核，沒有把各項考核目標看作是提高個人績效的努力目標。進而給企業帶來不應有的管理矛盾，最終會影響企業的士氣和發展。另外，參與考核工作的人員應來源于基層各類人員的代表，有基層干部、班組長，也要有職工代表，這樣的考核評價小組才有民主的可信度，考核結果也能相對客觀?；鶎雨牽己税嘟M，班組考核個人，是大多數基層隊采取的模式。這一模式不能只是將考核任務逐層分解，也要通過明確不同的考核重點，為個人、班組、基層指明提高績效的努力方向，這樣才能統一步驟，形成合力。
2.2 績效考核的細則應該簡單明了，可操作性強，要與團隊整體績效高度相關。筆者發現，很多績效考核細則，存在空洞、粗放、缺乏操作性等弊病，主要表現在可操作性差，過多的摻入了考核主辦人的好惡，內容不具體、表述不簡潔，在考核指標的排列上堆砌無序、重點不明。細則指標應該明確，細化，要避免模棱兩可的語言，要力求提高指標的真實程度和有效程度。同時，考核的彈性成分大，分配各項指標的分值（權重）時，沒有將細則作為一個整體去考慮，使得考核細則失去重心，這些往往造成為兌現不嚴或兌現不公。清晰的指標能幫助員工把握工作重點，明確努力方向，知道怎樣才能提高個人績效，這樣考核才能體現激勵作用。
3 績效考核過程“公開、公平、公正”是開展好績效考核的關鍵
績效考核是管理中的一面鏡子，甚至企業的文化也是在考核中逐步形成的，因此務必重視績效考核過程的“公開、公平、公正”，這是開展好績效考核的關鍵。
3.1 考核的程序性要明確，應該盡量減少隨意性。在實踐中，“有章不循”是績效考核中的一個通病，有些考核行為成了基層管理人員的“一言堂”，這影響了考核工作持久有效的運行。從公平理論的角度來看，員工喜歡將自己的投入和所得相比較，也喜歡將自己的投入所得與周圍其他員工進行比較。不論是前者還是后者，在比較過程中只要出現不平衡，就會產生不公平感，這種不公平感直接影響工作積極性的發揮。因此，必須強調減少績效考核中的隨意行為?？冃Э己耸且环N有效的管理手段，但并非是唯一的管理手段。要堅持“有章可依、有章必依”，時刻注意維護績效考核的權威性，才能更好的發揮績效考核的積極作用。
3.2 關注考核過程，不宜過分注重考核結果。對于任何企業來說拉大崗位、個人之間的收入差距只是手段而決不是目的。應該關注“差距是怎樣拉開的”；不應過于關注“差距拉開了多少”。考核是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是通過評估員工的績效以及團隊、組織的績效，并通過對結果的反饋、分析績效差距來實現員工績效的提升，進而改善企業管理的水平和績效。在實際考核中，基層往往更關注考核結果，而忽視考核過程。應該將考核延伸為一種日常的管理行為，滲透到日常工作中。因為對績效考核存在畏難情緒，容易導致平均主義思想產生。平均主義抵消了考核的動力，容易造成管理上的“不作為”。因此，在基層考核中要體現考核小組整體權威，要立足于考核細則，“用制度說話，用制度管人”，公平的執行考核細則，嚴肅的維護考核細則。只有樹立了正氣，才能形成良好的風氣。
3.3 考核結果的透明性要強，重視考核結果的反饋?？冃Э己艘幸欢ǖ耐该鞫?，不能搞暗箱操作，不能制造神秘感、緊張感?？己私Y果應該采用不同方式與被評者見面，使之心服口服，誠心接受。在績效考核工作中，被考核者不能及時準確的了解到考核結果，容易造成對考核結果的片面認識。一個完整的考核過程，應該包括員工對考核結果的反饋。因此要提供渠道，允許被考核員工申辯和解釋。對確實有誤的考核結果要及時糾正。開展績效考核不是目的，通過考核改造和轉化員工行為，變消極為積極才是一種有效的管理方法。
1.考核程序簡單生硬。按照老的考核辦法，多數情況下只是為了完成上級給出的優秀指數，為了上報有關材料，應付事業單位的工作程序而已，單位從上到下也是一層層把關優秀的名額，考核細節一直沒有具體的規定，多年操作下來，考核流于形式、簡單生硬的現象成為定式，考核工作面臨著亟待規范的局面。2.考核標準量化不足。平時資料的積累不全，年終考核與平時工作脫鉤，無據可查，考核等次的確定多從基層開始就以投票的方式決定，各等次確定的考核標準、考核條件過于簡單和籠統，缺乏科學性和可操作性，在總工作量差不多的情況下，所需的腦力則大相徑庭。大鍋飯傾向嚴重，講平均，搞平衡，優秀指標輪流占用等現象嚴重，導致評價結果有失偏頗。3.對考核工作重視不夠。長期以來考核工作中出現的問題也引起了上級部門的重視，近年來中層以上人員的考核正逐漸規范起來，但一般職工的考核依然保持原來的形式。領導層也對年終考核工作不夠重視，按部就班，沒有投入專門的力量，年終時臨時組織人員進行考核，被考核者在述職時，報喜不報憂，夸大成績，談缺點不足。而群眾不了解考核的重要性，在評議中只說好話，民主測評敷衍了事。4.考核結果的應用和總結不到位?？己斯ぷ鹘Y束后，對于考核結果僅僅用于上報和規定范圍的獎金兌現，沒有對考核進行系統的分析和總結，也沒有對單位的工作及人才培養規劃起到指導和促進的作用，考核的作用發揮不足。以上問題的存在，影響了考核工作的嚴肅性，使職工績效考核流于形式，考核達到不促進生產，推出優秀，鼓舞干勁的作用，有更甚者，適得其反，考核的不痛不癢，傷了真正干事創業、奉獻出力的職工的心，影響了工作的積極性?？己说尼槍π圆粡?，領導也難以摸清職工隊伍的真實情況，起不到指導職工職務變動、工資增減的作用，容易造成用人決策失誤，人才流失現象嚴重；考核的真實性和客觀公正性不強，職工的自我約束、自我發展的前景模糊，職工發展的導向不明確，職工隊伍凝聚力不強，干勁不足，對單位的發展影響很不利。
二、加強職工績效考核工作的幾點方法建議
1.將360度考核體系充分運用到地勘單位職工績效考核中去。360度考核法又稱為全方位考核法，最早被英特爾公司提出并加以實施運用。該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。360度考核打破了由上級考核下屬的傳統考核制度，可以避免傳統考核中考核者極容易發生的“光環效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現象，能夠較為全面地對被考核者進行工作業績評價，也有助于被考核者多方面能力的提升，對于考核工作的公正客觀可行有很好的促進作用。2.明確考核內容，量化、硬化考核指標。從職工績效考核的可操作性出發，以崗位所需具備的素質和完成工作目標需具備的條件為基本依據，不同級別、不同工作性質的被考核者的考核要素是不一樣的。比如高層管理者的考核要素包括目標意識、模范表率、決策水平、協調能力等而一般員工的考核要素包括責任心、紀律性、工作速度、業務技能等；技術人員的考核要素在于創新成果而財務人員的考核要素是工作縝密和嚴格遵守財務制度等。根據地勘單位自身特點、人員結構，對德、能、勤、績、廉五個考核要素進行具體的細化、量化（見下頁表1）。3.規范考核方法和打分權重。為使考核工作能夠順利高效的實施，單位要成立考核工作領導小組，工作人員由人事部門職工擔任，領導小組成員涉及單位重點部門的負責人，對單位整體工作有全面了解，一般為七到九人全程參與職工年度績效考核工作?？己朔秩齻€層面進行。第一層面由本部門職工對其進行測評打分，占總考評分的30%；第二個層面是全隊職工代表進行測評打分，測評分數占總考評分的40%；第三層面是考核領導小組和單位高層領導對其進行測評打分，占總考評分的30%，根據不同權重的計分，得出被考核者的最終得分。同時要注意平時考核的重要性，各職能科室對自己管理范圍內的工作做好日常臺賬的記錄，如考勤記錄、各項材料的上報、獲獎情況等，這些平時的工作結果累積起來，年終進行考核測評有理有據，評出科室、職工的檔次更為科學合理。4.嚴格考核程序，通過不同層次職工360度的打分測評，被考核者與領導、所在部門的職工、各公司職工長期工作、學習和生活在一起，大家對被考核者的思想素質、學習情況、業務能力、工作業績、遵紀守法等有直接的接觸和了解，詳細的測評標準也為大家提供了依據。除量化測評外，還可采取職工座談會、找有關人員面談等民主評議形式，充分聽取群眾的意見，避免以偏概全、主觀主義等問題。5.做好考核工作公示與總結反饋工作。首先，考核工作結束后，應認真及時的總結經驗、不足，以利于今后考核工作的改進。同時根據考核結果，分析職工隊伍現狀，對今后人才培養、干部選拔等方面提供依據。其次，加強績效考核的反饋工作，各基層單位領導也可以充分掌握本部門人員的優缺點，有針對性地做好管理工作，向被考核者反饋自身表現與組織期望之間的差距，給被考核者申辯說明或改進的機會，從而通過績效考核工作對被考核者、基層單位、單位整體的工作都能起起到激勵和鞭策作用。
三、充分運用考核結果，發揮績效考核作用
1.與提薪和獎金的關系。目前基本執行的是一年優秀獎金800元，連續三年優秀獎金1500元，下一年再重新計算的一次性獎勵方式。工資的提升或調整，主要依靠單位統一進行。這種純粹的“齊步走”調資方式，使日常考核與工資提升或調整無關。獎金作為超額勞動的報酬，代替了“提薪”的功能，獎金發放變得復雜繁重。而現代人力資源管理要求，薪資分配應遵守公平和效率的原則，因此必須對每一位職工的勞動成果進行評定和計量，按勞取酬，將績效考核結果作為決定職工報酬的主要依據。合理的薪酬不僅是對職工工作成果的承認，而且可以產生激勵作用，在單位整體形成進取和公平競爭的氛圍。我們應該通過考核，建立“提薪”新概念，運用提薪、獎金的杠桿，使每一位職工在認真做好本職工作的前提下，及時獲得提薪與獎勵。2.績效考核與晉升、調動的關系。每個職工在基本需求得到滿足的同時，就會有更高的需求。職工有了工作，拿到工資，就會希望進一步獲得單位的承認，他們會為在較好的職務上工作感到驕傲和自尊，也會為不能取得好的職位而惱火和不安。單位應開通這條“晉升”通路，滿足職工欲望，使之成為激勵杠桿。也就是說將職工日常工作能力、工作態度和工作成績的考核結果，用于“提薪”和“獎金”的同時，也作為“晉升”的依據。當把考核引進競爭機制，并作為晉升依據的同時，人們的注意力也被引向了工作，人們的行為將為工作本身所驅使，做好工作不僅僅是值得稱道的，而且是令人愉快的。有效運用考核成果。根據崗位目標任務的要求和考核情況，及時進行績效工資和獎懲兌現，鼓勵先進，鞭策后進；形成獎優罰劣，獎勤罰懶“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制。使優者從中得到獎勵，受到鼓勵，劣者受到鞭策與教育，使安于現狀不思進取的惰性心理受到撞擊，形成“創先爭優”的良好氛圍。
四、需要思考的問題
