時間：2024-04-03 14:46:10
序論：在您撰寫超市的經營策略時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
【關鍵詞】社區超市；優勢；不足；策略
社區，在我國主要指的是位于城市或城鎮及城鄉結合區的各種類型的居民小區，包括高校、工廠、房地產開發的小區等居民區。社區超市，就是以所在社區居民為主要服務對象的超市形態。具體來說就是將超市進行社區化定位，即將超市開設在具有一定規模、居民收入穩定、消費習慣良好的不同的居民區，針對居民區消費者的文化層次、消費習慣和特點提供不同結構的日常生活所需的產品與服務，以充分滿足該區域消費者的需要。其在商業業態上介于大型綜合超市和中小便利店之間。與中小便利店相比，社區超市的營業面積較大，商品品種和類型較多，消費對象較廣泛。與大型綜合超市相比，在選址、目標顧客群、商品規模和種類等方面有很大區別，可以說三者之間是各取所長、互為補充的關系。
一、社區超市的發展優勢
（1）便捷性優勢：貼近生活。社區超市一般位于人員密集的社區里或小區周邊主要街道上，貼近消費者的居住區。大大降低了消費者購物所支付的交通費用和時間成本。尤其是對普通工薪階層顧客來說，社區超市方便、省時、省力，購物的成本較低且方便退換。而大型超市一般集聚于鬧市區，對于絕大多數居住于非鬧市區的消費者來說，往往需要乘車才能到達，由此帶來的出行及購物成本相應提高，給居民購物特別是日常生活必需品以及相關服務的購買等帶來了諸多不便。（2）成本優勢：運營成本較低，經營方式靈活。大型超市一般位于市區繁華地段，占地廣、攤子大、員工多、管理難度大、運營成本居高不下。在出現突況時需要大量的時間、精力來進行調整。而社區超市位于居民社區周邊，規模一般較小。運營成本相對于中心商業區的大型綜合超市來說要低得多。超市內員工較少，商品品種、數量也不會太多。經營者可以根據周圍主要消費人群的消費能力和消費習慣等制定靈活的經營策略。在遇到突發狀況時也可以很快做到結構調整。（3）情感優勢：顧客相對穩定，顧客忠誠度高。大型超市身處鬧市區，人流量大，相互之間競爭較激烈。消費者往往會因部分低價商品、促銷等原因被吸引到某大型超市，而當另一超市出現同樣情況時則會轉向另一超市，難以培養忠誠度。社區超市貼近居民生活區，競爭對手相對較少，業務也主要面向小區及周邊居民。社區人口相對集中，消費也相對穩定。由于社區超市員工較少，店主往往親自服務，直接與顧客進行面對面的交流和溝通。隨著與顧客交往的增多，自然會形成與顧客的良好關系。如有時出現購物忘帶現金時，可以允許賒欠，更加增加了顧客的忠誠度。
二、社區超市在發展中存在的問題
（1）定位不夠精確。目前，很多社區超市經營者將社區店看成大型超市的縮微版或便利店的擴大版，社區超市本身沒有區隔或不能找準自身區隔，因此很難突出自身的核心競爭力。社區超市要想有效地應對大型賣場和便利店這“一大一小”的擠壓，就必須要挖掘出自己獨有的核心競爭優勢。（2）商品種類不夠豐富且進貨成本高。大超市資金雄厚，經營商品種類豐富多樣，消費者可選擇面廣。社區超市往往礙于資金不足、經營面積有限等原因，所出售的商品品種不夠齊全。由于拿貨數量比大型超市少，成本也比大型超市高，這就直接影響了社區超市的經營利潤，很大程度上影響了社區超市的經營。（3）對外宣傳力度不夠，“品牌效應”弱，信任度低。大超市在宣傳方面做得比較好，宣傳力度大、宣傳范圍廣，一些定期或不定期的促銷活動更是吸引了不少消費者的眼球。而社區超市受經濟實力影響，同時也缺乏搞促銷活動的意識。往往很少有宣傳活動，因此在消費者中的知名度難以提高，基本難以吸引到外來的消費者。相比之下，社區超市所經營的名牌商品肯定比大超市要少得多，店鋪自身的品牌形象更是與大超市相去甚遠。哪怕是同種品牌的商品，顧客也會認為，大超市的比社區超市的質量更好，更加正宗。（4）對市場了解不夠，缺乏管理經驗。大超市的管理者往往具有較高的管理水平和豐富的管理經驗，招聘的員工經過系統培訓，也都有了較高的業務素質。而社區超市的經營者大多沒有受過正規的管理培訓，一些經營者甚至是剛開始創業的人員，對銷售市場缺乏充分的了解，經營管理方法不夠科學規范。
三、對策
（1）差異化定位。面對市場競爭，社區型超市要做好自己的定位，做到差異化經營。通過差異化經營，挖掘自身的核心競爭力。大超市解決的是消費者“一站式購物”的問題，要求商品齊全、賣場周邊有停車場等相應設施；便利店的特色是方便，結賬快，但商品數量較少，以食品飲料為主；而社區超市的定位是解決老百姓的“一日三餐”外加一些日用品的購買。一是細分顧客群，精準定位，靈活經營。有了精確定位后，社區型超市應該研究自己的消費者和客戶群，根據自己的定位來選擇適當的商品組合。不同社區人群有著不同的需求。社區超市應做好對本社區及周邊市場的調查分析，根據目標市場的市場容量、消費水平、年齡結構、職業結構、既有習慣等來制定自身經營策略。從而做到準確定位，提升區域內的競爭力。同時，社區超市還可以根據本銷售區域的情況結合自身特點塑造一些在本銷售區域有特色的品牌。在保證該商品或服務質量的前提下，努力增強其影響力，培養社區居民對其的認知度。如北京華普社區超市把經營定位為新鮮、優質、低價、健康、環保，切切實實的為社區居民著想。首先食品新鮮安全，服務周到，用不著在嘈雜臟亂的“菜市場”里討價還價，買得舒心、吃得放心。其次就是華普超市的鮮菜一般是“凈菜”，經過了初步加工，保鮮處理十分完善，大部分蔬菜有塑料托盤覆膜包裝，新鮮度很高。此外華普超市能根據市場反饋信息，充分調動資源，不斷添加新的產品；同時還關注和引進網絡上銷量好的商品、新出的商品，設立進口食品和臺灣食品、特產專區，使顧客在超市總能找到不一樣的、特有的商品，以此來保證良好的商品競爭力，也讓顧客從中感受到了更多的關懷和便利。二是服務差異化。首先，做好錯位經營。社區居民生活中經常會出現一些突況，如送孩子上學時，孩子想購買一些學習用品；或上下夜班時突然發現沒了香煙等。而消費者在有臨時購買需求時，一般會本著就近原則，隨機選擇離自己較近的店鋪購物。大型超市一般早上八點鐘以后才開門營業，晚上九點半結束營業。社區超市可以充分利用這樣的一個“時間差”，依據周邊居民的生活習慣，把各項工作盡量做早、做在前面，比如，提前開門營業，晚間延遲打烊，甚至做到二十四小時營業。這樣不但可以盡量滿足社區居民的購物需求，樹立超市在社區居民中的良好形象，而且更重要的是能夠提高社區超市的盈利水平，增加經營收入。其次，做到真心服務用心經營，全力做“人情味”超市。一方面，社區超市可以提供一些大超市無法提供的業務，如替社區居民代收牛奶、報紙，代繳電費水費、代售汽車票、火車票、代辦旅游事務等，或是為社區的居民免費測血壓、提供家電和水電維修、疏通下水管道、家具清潔、搬運、保姆介紹、代送禮品鮮花、為顧客提供免費借用雨具、為老人提供心理咨詢、甚至提供開鎖等服務；另一方面，可以在超市內設立一些簡單的娛樂設施，供社區的居民及孩子們娛樂玩耍；還可以定期與社區居民開展一些有意義的互動活動，如歌會舞會、節假日聯歡等，打造社區超市文化。（2）聯合發展連鎖超市，形成規模經濟。通過連鎖經營形式來發展社區超市，既可以滿足社區消費者需要，又能讓企業實現規模效益，是社區小型超市發展的有效途徑。在制定連鎖經營發展戰略時，網點布局和物流配送是需要特別解決的兩大問題。一是合理布局社區小型連鎖超市網點。在社區管理、家政服務、社區文化等項目不斷完善的情況下，商業部門應對社區商業網點進行合理布局，搶占這一與百姓最為接近的市場。一般而言，一個具有1000戶甚至于500戶居民的社區就可以開設一個門店了。具體到社區店址方面，門店選擇應當基于社區人口這一核心商圈，且最好能使消費者在5～10分鐘步行購物的范圍之內，以體現“便民”宗旨。二是構建有效的第三方物流配送體系。由于社區小型連鎖超市具有網點分散、規模小、批量小等經營特點，如果自己組織單獨的物流配送體系，會造成資源的分散，不利于發揮小型企業的優勢。各社區小超市可以在政府或行業協會的指導下，以股份制的形式結合在一起，共享統一的物流和供應鏈平臺，實現規模發展；也可以尋求成為已有的實力較強的品牌的加盟店，這樣可以直接共享其成熟的物流和供應鏈平臺。在降低成本的同時，也能增加自身的被信任度。（3）調整商品結構，抓住重點，薄利多銷，保證質量。調整商品結構，使本店的商品結構在功能、品牌、價格這三個維度上更好地滿足該社區消費者的需求，提高每個小類中平均單品的銷售額和每平方米效益，多引進明星商品，快速淘汰滯銷商品，進行有效促銷，提高促銷拉動效應，在商品的陳列上要更有藝術性和吸引力，努力解決門店的缺貨問題。銷售上去了，單位成本自然而然地也就降下來了。同時，一定要保證商品質量，杜絕偽劣商品。（4）加強與顧客交流，主動出擊，提升自身形象，塑造品牌。社區超市可以學型商超的一些促銷手段，如辦理會員卡、積分送禮品、每日特價商品等，開展小型促銷活動，且促銷活動要給顧客帶來實實在在的實惠，提升自身在顧客人群中的認知度和美譽度，加強自身的品牌塑造。以蘇州什物谷社區超市為例，其特色經營的生鮮部分一直做到日日新鮮，且堅持天天低價的促銷策略，確保每天、每周有部分讓利食品商品上架；社區超市的購物環境也是保持消費吸引力的地方，出于打造品牌視覺識別系統的需要，什物谷超市所有門店室內外能夠亮化的全部亮化，內部裝飾上通過燈光的不同投射、結合多變的飾面色彩，整體風格時尚大方，再配以統一的音響，營造出了一種雅致、舒適、怡人的購物氛圍。蘇州什物谷現在的幾十家門店，每一家店都能夠達到這樣統一標準的購物環境。（5）更新管理理念，提升管理水平。社區超市可以根據自身情況，建立定期考核與培訓機制，要對社區超市的從業人員從理念、經營方針、管理知識、服務規范、服務技能等進行培訓，并根據社區特點制定合適的考核標準，在家庭成員和普通雇員之間實行統一的獎懲標準，做到公平、公正、公開，以此來提高員工本身業務能力和工作的積極性，從而為社區顧客提供更加優質高效的服務。同時制定相應的員工守則等管理要求，加強制度化管理。
社區超市還可以通過引進系統和設備，來加強管理。如日本7～11在收款的POS系統中加入收集客戶信息的功能，并分析得出7～11的消費群體中消費人次最多的是中年男性，因此對品質做了調整，增加以部分中年男性的商品減少部分女性商品。在未來，社區超市在充分發揮自身特色，依托社區資源的前提下，求新求變，定會很好地生存并發展下去。
參 考 文 獻
[關鍵詞]自有品牌產品;超市;零售業;經營策略
[中圖分類號] F405 [文獻標識碼] A [文章編號]1673-0461(2012)09-0016-04
零售商自有品牌產品的原意是指零售商以自己的品牌名稱命名的產品,而且該品牌只在該零售商的店中銷售。由于現在很多零售商已經不只是在自己店內銷售自有品牌商品,所以越來越多的學者認可這樣一個定義:自有品牌產品是指由零售企業擁有的品牌,并通過獨家或有控制的渠道來分銷該產品(李飛、程丹,2006)。當前,自有品牌產品的迅速成長已經成為西方發達國家零售業發展的一大亮點。本文將分析自有品牌產品的優勢,并以英國零售業為例來剖析我國零售企業發展自有品牌之路。
一、相關文獻綜述
自有品牌產品(PLP: Private Label Product)于20世紀40年代起源于歐美發達國家。在過去幾十年的時間內,自有品牌得到了迅速的發展,其市場份額已經達到了一個驚人的程度。世界著名的零售商J.C.Penney的自有品牌占總銷售額的40%,西爾斯占55%,Kohl占20%左右,在Target的服裝銷售中,自有品牌占據80%(Grant, 2004)。這種趨勢對零售商、制造商的營銷決策和顧客忠誠度的維持都產生了巨大的影響。
學術界對零售商發展自有品牌問題的研究起始于20世紀60年代末70年代初,研究的主要問題集中在兩個方面:自有品牌購買者特征及態度、零售商自有品牌策略的選擇。首先,大多數學者認為自有品牌產品購買者和制造商品牌產品購買者是有差異的。例如,有實證研究表明家庭主婦比職業女性更偏愛自有品牌,尤其是中產階級的家庭婦女;同時該研究還證實,購買自有品牌產品的顧客具有更熱心、更敏感、更順從的特征(Laaksonen & Reynolds, 1994)。另一項在英國的實證研究則表明,自有品牌產品的購買者已經來源于各個年齡段和各個收入階層的顧客,只是年齡大的顧客購買比例略低于年輕人罷了(Burr & Davis, 1994) 。不過,近年來也有學者發現,找出零售商自有品牌購買者的特征越來越困難了,因為顧客購買自有品牌時會受到即時需求、情緒波動、對商店忠誠度等因素的影響。
其次,諸多學者探討了在零售商發展自有品牌產品的策略問題。絕大多數學者都認為,是否選擇開發自有品牌產品,取決于它是否能為企業創造競爭優勢。一般來說,自有品牌在發展消費者忠誠度和塑造競爭優勢方面扮演著極為重要的角色(McGoldriek & Grocery, 1984)。但在如何選擇具體的經營策略上,學者們存有一定的分歧。有學者認為,自有品牌的競爭優勢在于低廉的價格,零售商應該實施低價策略(Kevin, 1998)。但也有學者認為,現在自有品牌的核心競爭力已經從低價格向高質量轉移,零售商可以提供迎合高階層的消費品,制定高價,直接與社會品牌進行競爭。最成功的自有品牌是那些與現有品牌相比具有明顯“優點”的品牌。這些優點可能是產品質量、服務便利,也可以是低廉價格(Hoch & Banerji, 1993)。
表1總結了自有品牌的四個發展階段。從該表中可以看出,當前發達國家的超市主要是通過增加自有品牌的附加值來維持和擴大超市的客戶群,加強商品門類的邊際利潤,從而進一步提升形象差異化。到本世紀初,超市自有品牌已經滲透到原本只有強勢制造商品牌占據的商品類別中。近年來,自有品牌在歐美國家零售業中所占的地位日益增加。據統計,在各國自有品牌產品的銷售額占零售業銷售總額比例方面,美國為15%,法國、荷蘭、比利時約占18%~23%,瑞士最高,約為41%,英國居第二,約為34%~37%,而且這個數字還有上升趨勢。
總體而言,超市發展自有品牌產品具有較為明顯的價格優勢、忠誠優勢、賣場優勢和談判優勢。首先,自有品牌產品相對低廉的價格吸引了眾多消費者。據統計,英國消費者如果選擇購買自有品牌商品,每周可以節省開銷達25%,這個可觀的數字是自有品牌在英國深受消費者歡迎的重要原因之一。其次,許多超市的忠誠客戶青睞自有品牌產品。一旦消費者認可了自有品牌的商品,產生了忠誠度和信譽感后,便會成為該自有品牌商品的忠實擁護者和固定消費群體。第三,賣場優勢使得零售商樂意發展自有品牌。許多超市零售商通過自主掌握自有品牌產品的擺放位置,選取最合理的貨架,就能夠形成所謂的“賣場優勢”,帶動自有品牌商品的銷量。這種潛移默化的貨架位置影響甚至比刻意做廣告宣傳更有力度。最后,發展自有品牌產品可以增強零售商的談判力。擁有自有品牌的零售商可以自行設計、制造和銷售產品,在外購商品時可以根據供應商的條件和信譽來進行主動選擇,進而在選擇供貨渠道的時候也有了更大的主動權。正是由于具有這些優勢,發展自有品牌產品逐漸成為了許多超市謀求更好經營業績的一個重要選擇。
二、英國超市自有品牌產品的經營策略
根據《EIU國宏觀經濟指標寶典》統計,在1997年至2006年10年間,英國零售業的銷售總額占全國國民生產總值的25%左右;在2000年,英國自有品牌商品的銷售額已經占全國商品銷售額的31.1%,2006年增加到了37%,其比重之大在世界各國中名列前茅。高速的零售業銷售增長率和自有品牌商品銷售增長率,促使英國國內超市自有品牌產品發展迅速,銷售數量和品種都得以提高(馬果,2001)。
在此，我想提綱式簡略概括的，是作為中國電視專業頻道全頻道廣告經營的代表――cCTV未來廣告的競爭性策略，或者說是具體的成功運營方法。
立足頻道經營全局
定位于壘頻道資源擁有者和廣告運營者，在年度經營中，最重要的莫過于產品和定價，而更重要的，其實是產品和定價策略背后的眼光與布局。我們置身于一個市場大變動的時代，競爭的關鍵很多時候就在于對整體形勢的準確判斷和迅速反映。現在來看，cCTV-8的增長應該慶幸我們早在2008年8月啟動2009年度規劃時，對市場和頻道的準確判斷，及時明確了“提升廣告項目性價比，提升頻道廣告滿檔率，提升晚間黃金資源利用率”的三提高策略，得到了客戶的廣泛認同，實現“增長不增價”，進而迅速啟動市場，由此在2008年底進行年度銷售時一舉成功，完成了全年額度50％以上的預售合約。
立足全年產品規劃
全頻道經營的特點和優勢都在于可以作為主導者，自行規劃頻道全年所有產品體系，有著極為重要的市場定價權。這為頻道經營開辟了比零碎欄目承包遠為廣闊的空間。要充分挖掘資源價值，需要做到三點：一是對全全年性、季度性、月度性重點資源；二是對各類資源在銷售總額中所占比例心中有數，跟蹤控制，以定價進行調控；三是以創新豐富產品體系，在主流產品外，開發更多特殊合作形式和特殊廣告形式。對頻道的這種全年產品規劃，不僅要參照競爭對手的產品性價比，更重要的是要以頻道歷史產品和價格體系為基準，以深度評估為依據。2009年cCTV－8的頻道冠名、特約等特殊廣告形式明顯增加，達到5億元左右，與更多客戶的深度合作、延伸合作為頻道增長拓展了空間。
立足客戶需求分類
產品策略如需成功，不是從自我出發，而要從客戶出發。我們的經驗是，要充分了解和理解不同客戶的不同需求，制訂出相對應的性價比和效率最高的合作方案。為此，我們發展了頻道經營的“對位策略”，實現頻道廣告資源與廣告客戶對位營銷。這建立在兩個理解基礎上，一是充分理解頻道資源的特點、價值甚至是個性，二是了解客戶的市場目標、競爭策略和產品特性。這種個案合作，也成為頻道經營的很大組成部分，甚至是主要組成部分。個案合作的增加，也為cCTV－8的整體增長提供了動力，占比40％。需求是可以分類的，由此，我們也可以組成不同廣告項目，在產品開發之初，其實已經是心中有了對位客戶的目標，這樣，就實現了客戶傳播效率的最大化，和頻道資源整體組合的效益最大化。比如《大國醫》和廣州霸王集團的合作，圍繞的是“中藥世家”的獨特傳播點，并進行了網絡整合傳播和經銷商會與劇目明星推廣活動的結合，就是對位策略成功一例。
把握營銷節奏
音樂是一切運動的內在。市場也自有自己的節奏。廣告運動的直接對象是消費市場，好的營銷者一定要有靈敏的節奏感，跟著消費市場跳舞，才會收獲快樂。制訂和執行頻道全年營銷計劃的節奏感，主要就是要在旺季和淡季、熱點和日常、預備和沖鋒、播種和收獲、戰役行動與戰術行動等二元時間軸中，實現一種平衡的從容。作為時間和力度分配的藝術，電視劇頻道營銷節奏的得度把握，主要體現在：一是重點關注年度特殊合作與季度月度熱播劇銷售，二是在全年重點運作元旦春節、五一和“金九銀十”這三個旺季市場；三是了解日化、藥品、家電各行業自身的淡旺季市場，銷售與之節奏匹配。在此基礎上，CCTV-8還分別針對五一和金九銀十進行了提價，對七月八月淡季進行了促銷，達到了調控市場的目標。
深耕行業市場
在大眾頻道專業化、品牌化、產業化的競爭時代，做足頻道特色，贏取行業集中度，或許是贏得穩定市場的必要策略。未來經營的央視5套和8套節目特色分明，在經營時也形成了自己獨特的行業客戶群。特別是CCTV－8多年致力于“第一家庭頻道”的清晰定位，鎖定中青年家庭主婦這一消費主流受眾，在客戶開發上也采取了深耕細作行業客戶市場的策略，已經成為快速消費品、家庭日用品和耐用品的品牌打造和高效促銷首選平臺。2009年，既加大了如日化、乳品、食品飲料、藥品、家用電器等成熟行業市場的精耕細作，也采取多種方法大力開拓如汽車、服裝、通訊、娛樂休閑等頻道投放增長性潛力行業。上半年，頻道日化、乳品投放就遠遠超過去年同期，汽車等新開發行業也增長喜人，為2010年的持續增長聚集了行業客戶認可度提升的人氣。
持續制造熱點
一個全國性頻道，最怕的是長期不溫不火，平平淡淡。要激發市場關注，就得持續制造熱點。在此我們用的是“制造”的正面意義，而非無意義的負面炒作，炒作只會傷害信任你的客戶，而“制造”卻是實實在在的收視率和廣告效果的雙贏。2009年1月以來，在與臺文藝中心和影視部的協調溝通下，CCTV－8不斷營造收視熱點，如：第一季有春節前后的趙本山《關東大先生》，高收視戰爭題材劇《殺出絕地》、《中國維和警察》，張愛玲原著改編都市情愛劇《傾城之戀》，原定CCTV―1播出央視大劇《鄭和下西洋》；第二季播出的《大國醫》再度形成市場熱點，而原定CCTV－1播出的開年大戲孫紅雷主演的《人間正道是滄桑》更是創下收視全國第一、最高收視份額過10％的高峰，收視表現遠超《潛伏》，也創下了數千萬元的廣告進賬。
關鍵詞：大型超市；會員卡營銷策略；4C；顧客感知價值
中圖分類號：F713.50 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2012）05-64 -03
南京的本土大型超市出于本土優勢及政府政策支持等，門店數量不斷增多，營業面積加大，如南京的蘇果超市，它的購物廣場、社區店、便利店等其他業態的門店數量高出其他很多。但隨著外資大型超市的不斷擴張，如沃爾瑪、家樂福、麥德龍等所擁有的眾多優勢，如完善供應鏈體系、物流配送體系、規模經濟效應、較強的管理能力、美好的購物環境與購物體驗等使得大型超市的競爭越發激烈。幾乎所有的大型超市相互效仿實施會員卡營銷，利用會員折扣、會員商品等吸引顧客，在發放會員卡時收集會員的基本信息，但對會員的購買行為缺乏深入分析，忽視對會員的購買頻率、購買特征、消費偏好、購買習慣等因素的挖掘。本文將以蘇果超市為例，提出基于4C營銷理論的大型超市的會員卡營銷策略。
一、文獻回顧
（一）大型超市的發展現狀與營銷策略
彭水平（2005）對國內大型超市的發展現狀和外國的大型超市的核心能力進行比較，指出國內大型超市未來發展的趨勢及在激烈的競爭中取勝可采用的創新措施；徐海兵（2005）在全面開放我國零售業的背景下，提出了大型超市客戶特征分析的研究命題，根據大型超市客戶特征規則和消費者行為學的相關理論分析營銷策略。
（二）超市會員卡制度實施和顧客忠誠度探析
侯旻（2008）借鑒顧客忠誠研究相關理論，研究表明會員卡制度是一種短期的促銷行為，可以在一定程度上達到顧客滿意，但對于達到顧客忠誠還需要在實施措施時進行改進；趙江（2006）研究顯示：會員卡需要微觀營銷管理，必須就持卡人對會員卡使用情況進行跟蹤調查，維持并提高其使用率；Foseph A. Bellizzi &Terry Bristol（2004)就超市會員忠誠卡做了一項實證調查，確認超市采用的會員卡忠誠計劃是否真的和顧客忠誠有關，研究結果表明會員卡的實施與超市忠誠度并無關系。
（三）會員卡營銷誤區及創新策略的研究
劉璇（2007）通過對我國零售企業采用會員制營銷過程中的誤區進行分析，總結了戰略目標模糊、客戶購買行為分析不到位、缺乏對會員信息的分析使用三點；張秋來、蔣志明（2005）基于對超市的實地調查，分析零售企業會員卡管理失敗的原因，并提出了如“拉”式營銷、一對一營銷等建議。
可見，對會員卡營銷的研究主要集中于大范圍的宏觀研究和小范圍的定量微觀及實證研究，在微觀研究中，包括會員卡本身制作質量研究、會員卡使用長期連續性研究、忠誠因素研究、聯合會員卡研究等。而筆者則結合自己所學的專業知識，側重于把會員卡作為一項獨立的研究，基于4C營銷理論探討大型超市的會員卡營銷改進策略。
二、 南京大型超市會員卡營銷策略現狀分析——以蘇果超市為例
（一） 基于顧客需求的蘇果超市會員卡營銷策略現狀分析
目前，顧客只需攜帶身份證和近期電話費繳費賬單即可在各門店辦理蘇果會員卡。蘇果會員卡的發放沒有針對不同消費群體進行細分；在會員購買過程中，也未能為會員提供特定的產品信息和服務；購買后對消費數據缺乏深度分析與挖掘，售后也缺乏會員反饋信息的受理渠道。可見，蘇果超市的會員卡在售前、售中、售后并沒有體現以顧客為中心的理念，會員很難感受到關懷并獲得額外的價值增值。
（二） 基于購買成本的蘇果超市會員卡營銷策略現狀分析
4C理論中的成本，除了產品價格外，更重要的是顧客所付出的時間與精力成本。降低各種成本實際上是顧客導向理念的體現，節約顧客的貨幣、時間、體力，包括降低顧客購買的潛在風險，使購買過程成為一種美好的體驗與享受。
1、產品價格
據大部分會員反映，蘇果的會員卡可購買到的會員商品很少；當會員消費積分累計到一定數額時可兌換商品，但可選擇范圍很小，不具備吸引力。且據消費者反映，蘇果商品的價格相對偏高，會降低價格敏感型的會員的滿意度。
2、時間和精力成本
蘇果針對大宗客戶設有專門客服人員。對于一般會員，只在門店張貼海報宣傳會員產品及信息，沒有對特定會員群體傳遞潛在所需的產品信息。由于缺乏一對一營銷，會員無法提前對商品進行篩選，只能親自到店面挑選商品，因此所付出的時間和精力并不比非會員少。
（三）基于便利的蘇果超市會員卡營銷策略現狀分析
由于蘇果缺乏對會員信息的深度開發和挖掘，缺乏一對一營銷的基礎，購買時沒有專業的導購人員提供服務，所以會員無法享受到購買的便利；盡管蘇果購物廣場的結算處大都已安裝了POS終端，但在節假日客流高峰仍需排長隊結算，會員沒有享受到結算的便利；在會員遇到產品有質量問題時，也不能有便利的退換貨程序；另外配套措施并不完善，例如仙林的華潤蘇果購物廣場內沒有座椅讓顧客休息，也沒有提供免費干凈飲用水。
（四） 基于溝通的蘇果超市會員卡營銷策略現狀分析
蘇果的會員卡仍停留在4P中的價格促銷上，大多采用“推”的策略，沒有意識到顧客對產品的質量、品牌等其他因素的關注，更沒有認識到顧客在購買商品的同時對購物環境、購物體驗、購物氛圍的感知和要求。蘇果與會員間的溝通仍是單向的“推”式促銷，而不是基于顧客需求的雙向溝通，且缺乏有效的會員反饋渠道與機制。
三、4C視角下的南京大型超市會員卡營銷改進策略分析
1、實施行業重組政策。通過優勢超市合并劣勢超市,進而減少超市數量,提高市場集中度,充分發揮規模經濟效應。同時也可實現超市聯合及重組,組建跨地區的大型超市公司,進而減少內部摩擦,實現有效競爭。也可嘗試讓大型連鎖超市公司到國外開設門店,提高超市經濟效益,實現超市聯盟,建立統一采購、統一配送、統一經營方針及統一廣告宣傳等,解決規模經濟的問題。（本文來自于《現代商業》雜志?！冬F代商業》雜志簡介詳見。）
2、實現差異化經營。所謂差異化經營是指與其他超市的經營方式及理念不相同,超市之間的核心競爭力主要體現在其經營方式上,可選擇差異化的產品及差異化的促銷方式,甚至根據消費者的愛好來選擇超市商品。這樣一來,能夠實現“以消費者為中心”的經營理念,構建良好的消費者與銷售者的關系。超市發展到今天,已趨進人同質化時代。商品品類和商品品質相差無幾,促銷活動和銷售價格不相上下。雖然價格是必不可少的競爭手段,卻不能作為持續發展的支點。應敢于創新,立足長遠狀態,放眼未來。積極創立品牌,達到既能降低進貨銷售成本,又能夠為消費者提供滿意商品的目的。此外,還應選擇一種靈活多變的經營方式,通過市場調研機制和客戶關系管理,深入研究消費者需求的地域差異,了解當地消費者的購買心理,消費習慣、消費特性等,在商品組合上,形成自身的特點,同時根據市場定位,確立質,量、價的組合策略
3、提高管理及服務水平。由于我國大多超市在管理上出現了斷層,向重財務及人事發展,而輕視存活及配送。因此,我國超市在傳統管理理念的基礎之上,加快信息技術的基礎設施建設,實現管理信息化。另外,我國超市在經營上應以人為本,在市場調研的基礎之上,以消費者的目標為超市的經營目標,提高超市服務水準,實現“全程服務”,將服務做精、做細。
4、提高物流管理水平。超市在選擇生產商上應選擇綜合性的大型生產商。隨著近幾年來信息技術的不斷發展,其物流管理可充分利用信息網絡技術,實現資源共享,通過此種信息系統,及時了解超市的經營狀況。超市要加強物流配送設施和設備的現代化建設,采用現代化的物流設施,逐步實現裝卸搬運等過程的機械化、商品配送電子化、物流功能條碼化、配送過程無紙化,以更好地為提高銷售能力、降低庫存、節省人力提供有力支撐。此外,還應培養優秀的物流人才,有了專業的物流人才,才能夠更好的解決我國超市的物流管理存在的問題。
5、加強與供應商的關系。供應商作為我國超市的上游,按道理來講,應成為利益的共同體。然而,在實際經營管理中,兩者之間的利益是不對等的,并且超市與供應商之間存在不信任及討價還價現象,為了有效抵抗各種市場風險,應加強與供應商的關系,維持已有的本土優勢,聯合供應商做好銷售前中后的一系列工作,實現超市企業與供應商相互盈利的局面。
6、充分利用本土優勢。由于當前我國超市大多是加盟店,直營店相對較少,要想獲取更多的消費者,則必須挖掘市場,選址就顯得尤為重要。只有正確選址及區域分布,才能占據有利位置,搶占先機。超市的選址應對當地的市場進行調研,并學習國外先進理論,為本土超市的建設提供理論支持。同時,應根據實際的消費市場狀況、零售企業之間的競爭及購物空間的接近性,此外,還應包括交通條件等,綜合各項因素,選擇合適的超市地址。
7、重視節日文化氛圍超市經營中既要利用西方文化傳統,借助感恩節、父親節、母親節、情人節等積極營造商業氛圍,更要積極挖掘我國傳統文化及傳統節日中的商機,抓住中國特色的春節、元宵節、端午節、中秋節等,借題發揮吸引顧客,又如:婦女節、兒童節等節日也可不失時機地向特定消費群體開展促銷活動,以促進超市經營。
二、結束語
關鍵詞：超市；競爭策略；差異化競爭
根據與世貿組織的協議，我國已于2004年12月11日對外全面開放零售市場。進入我國內地的外資超市普遍以戰略和理念為先導，以資本運作為核心，以物流為中樞，以技術為力量，以統一的標準制度為基礎，將大量的現代信息技術，運用到物流、供應鏈、店鋪管理、商品銷售服務及其他相關服務之中。這些給本土超市企業帶來了一些積極影響，但同時也提出了嚴峻的挑戰。
針對當前形勢，本土超市不應該簡單模仿、盲目擴張，而應在提高核心競爭力的基礎上穩步擴張，實現可持續發展。為此，應重點抓好兩大方面策略的制定與實施工作，以應對外來競爭。
一、價格領先
不管市場供求關系發生怎樣的變化，價格始終是影響商品銷售的最敏感因素。在我國，目前大多數人收入還不高的情況下更是如此。因此，本土超市應該把眼光放遠，堅持大眾化的價格，堅持薄利多銷的方針，這才是應對外來競爭的上好策略。具體實施方法如下：
1.降低成本
（1）做大會員制。超市這種業態在我國已經發展了一段時間，我國消費者對會員制也已經有了一定程度的了解，現在是積極吸收會員，把會員制做大的時候了。顧客擁有會員資格，可以享受部分商品的超低會員特價。實行會員制的超市雖說利潤很低，一般僅5%-7%，但這一超低價的實施帶來的卻是銷售額的大幅增加，利于本土超市短期內實現規?；慕洜I。
（2）開發自有品牌。一些實力雄厚的知名大超市可以考慮和生產廠家合作，利用自身無形的附加值與形象開發自有品牌商品，這比起其他同類產品更能激發購物者的忠誠度，使超市公司的規模化發展呈現出縱向化發展的趨勢，贏得更多利潤。自有品牌產品還具有包裝簡潔、樸素的特點，包裝費用少，成本自然也會降低⑴。另外，我國眾多實力不是很強的中小型生產企業由于盲目投資，不了解市場需求而導致產品銷售困難，這無疑給本土超市帶來了契機。本土超市企業可以借機低價獲得合適的制造商并根據自身的營銷優勢采用自有品牌，組織或委托廠家定牌生產，這也減少了一部分成本費用。
（3）實行進銷分離體制。實行進銷分離的體制，就是采用“統一進貨，統一分配”的分銷方式，即由總部負責所有分銷商品的統一訂貨，超市只是一個純粹的賣場，這需要現代化的物流體系來支持。所以應重視配送中心的建設，強化配送中心功能。高效的配送中心是超市有效降低成本、迅速補充貨源的關鍵，是超市的后方基地。我國的超市發展時間短，實力較弱，多數沒有現代化的物流配送中心，可以考慮與小超市合作，建立共同的配送中心或由一些大型的批發商轉變職能，專門從事配送中心的工作，也可以依靠專業物流公司。
2.降低損耗
超市中的損耗一般由作業錯誤、偷竊、生鮮變質及意外事件所造成。究其根源，由顧客偷盜造成的損失約占7%，由廠商偷盜造成的損失約占5%，而由員工偷盜、作業錯誤及疏忽造成的損失卻高達88%左右。因此，本土超市應該推行柔性管理，改變傳統的鋼性管理中以規章制度為中心，憑借制度約束、制度監督、獎懲規范等手段對企業員工進行管理的思維模式，而是以人為中心，依據企業的共同價值觀和文化、精神氛圍進行人性化管理，在員工心中產生一種潛在的說服力，從而把企業意志變為個人自覺行為，不遺余力的為企業盡心盡責。同時，本土超市業主應將因減少損耗而獲得的盈利與員工共享，激勵員工，通過讓員工更全心的參與到其中來實現良性循環，進一步減少損耗，降低成本。
3.加強供應鏈管理
供應鏈管理是指對生產商、供應商、零售商、顧客之間信息的即時性傳遞。它不僅要求作為零售商的超市在需求預測、物流管理軟件、自動掃描、電子標簽系統和大型倉庫等基礎信息化建設上投資，更要求超市將系統采集到的有關顧客需求的實時信息迅速的反饋回整個供應鏈，與供應商、制造商們共享即時銷售數據，最終提供顧客想得到的商品。有效的管理供應鏈既能實現成本節約與服務改善，也能更有時間去關注顧客，產生優良的顧客服務水準，同時也帶給顧客更多的價值。
二、差異化競爭
近年來，隨著外資超市的進入，市場競爭更加激烈，這就要求商家首先要以超市所在地區的消費者收入水平、年齡、家庭類型、消費習慣等為變量進行市場細分，然后結合競爭者狀況和自身優勢，選擇最適合本超市經營發展的目標市場，再對所選目標顧客群進行深入調研，挖掘他們消費需求的潛力，為他們提供增值服務，實行差別化經營，如可突出商品特色、品牌特色、環境特色和服務特色，來塑造自身獨特的經營風格和個性化企業形象。
1.商品特色
（1）突出綠色商品經營。隨著生活水平的提高和質量的不斷改善，我國消費者對消費的安全意識和營養意識日益增強，對環境保護也越來越關注。本土超市應順應這一社會潮流，利用這一強烈的消費心理，突出對無毒、無害、無副作用，有益于消費者身心健康，對環境有保護作用的綠色產品，如綠色豬肉、水果、蔬菜的經營；突出對營養價值較高的有機食品，如有機蔬菜、水果等的銷售。這會使本土超市在今后較長的時間內占據市場的主導地位。
（2）突出民營產品經營。在大量國際流行產品充斥國內市場的情況下，國人對國外產品已經屢見不鮮了。此時，一些具有特殊功能，能滿足人們特殊需要的民族產品，如民族服裝、具有民族風味的食品、手工藝品等卻能引起人們的興趣，并會因民族文化的認同而引起人們的青睞和偏愛。據此，本土超市應根據自身的經營條件、店鋪的地理位置、當地的風土民情、歷史文化等因素適當開發或加強民族產品的經營。
（3）突出高科技產品的經營。在知識經濟時代，科學技術不斷發展更新，產品也隨之日新月異，在這種情況下跟不上科技的潮流就要被社會所淘汰。因此，增加高科技產品的經營既是滿足人們消費需求的需要，也是增加本土超市競爭力所不可缺少的。
（4）突出定制產品的經營。所謂定制產品經營就是以特別定制的產品來滿足不同消費者的不同需求。如經營按照顧客口味、喜好以不同配料、比例、火候等制作的蛋糕、香腸；依據顧客需求現場拌制的拌菜等。它真正體現了以消費者為核心的經營理念，真正做到了使消費者滿意。
2.品牌特色
關鍵詞：超市；競爭策略；差異化競爭
根據與世貿組織的協議，我國已于2004年12月11日對外全面開放零售市場。進入我國內地的外資超市普遍以戰略和理念為先導，以資本運作為核心，以物流為中樞，以技術為力量，以統一的標準制度為基礎，將大量的現代信息技術，運用到物流、供應鏈、店鋪管理、商品銷售服務及其他相關服務之中。這些給本土超市企業帶來了一些積極影響，但同時也提出了嚴峻的挑戰。
針對當前形勢，本土超市不應該簡單模仿、盲目擴張，而應在提高核心競爭力的基礎上穩步擴張，實現可持續發展。為此，應重點抓好兩大方面策略的制定與實施工作，以應對外來競爭。
一、價格領先
不管市場供求關系發生怎樣的變化，價格始終是影響商品銷售的最敏感因素。在我國，目前大多數人收入還不高的情況下更是如此。因此，本土超市應該把眼光放遠，堅持大眾化的價格，堅持薄利多銷的方針，這才是應對外來競爭的上好策略。具體實施方法如下：
1.降低成本
（1）做大會員制。超市這種業態在我國已經發展了一段時間，我國消費者對會員制也已經有了一定程度的了解，現在是積極吸收會員，把會員制做大的時候了。顧客擁有會員資格，可以享受部分商品的超低會員特價。實行會員制的超市雖說利潤很低，一般僅5%-7%，但這一超低價的實施帶來的卻是銷售額的大幅增加，利于本土超市短期內實現規?；慕洜I。
（2）開發自有品牌。一些實力雄厚的知名大超市可以考慮和生產廠家合作，利用自身無形的附加值與形象開發自有品牌商品，這比起其他同類產品更能激發購物者的忠誠度，使超市公司的規?；l展呈現出縱向化發展的趨勢，贏得更多利潤。自有品牌產品還具有包裝簡潔、樸素的特點，包裝費用少，成本自然也會降低⑴。另外，我國眾多實力不是很強的中小型生產企業由于盲目投資，不了解市場需求而導致產品銷售困難，這無疑給本土超市帶來了契機。本土超市企業可以借機低價獲得合適的制造商并根據自身的營銷優勢采用自有品牌，組織或委托廠家定牌生產，這也減少了一部分成本費用。
（3）實行進銷分離體制。實行進銷分離的體制，就是采用“統一進貨，統一分配”的分銷方式，即由總部負責所有分銷商品的統一訂貨，超市只是一個純粹的賣場，這需要現代化的物流體系來支持。所以應重視配送中心的建設，強化配送中心功能。高效的配送中心是超市有效降低成本、迅速補充貨源的關鍵，是超市的后方基地。我國的超市發展時間短，實力較弱，多數沒有現代化的物流配送中心，可以考慮與小超市合作，建立共同的配送中心或由一些大型的批發商轉變職能，專門從事配送中心的工作，也可以依靠專業物流公司。
2.降低損耗
超市中的損耗一般由作業錯誤、偷竊、生鮮變質及意外事件所造成。究其根源，由顧客偷盜造成的損失約占7%，由廠商偷盜造成的損失約占5%，而由員工偷盜、作業錯誤及疏忽造成的損失卻高達88%左右。因此，本土超市應該推行柔性管理，改變傳統的鋼性管理中以規章制度為中心，憑借制度約束、制度監督、獎懲規范等手段對企業員工進行管理的思維模式，而是以人為中心，依據企業的共同價值觀和文化、精神氛圍進行人性化管理，在員工心中產生一種潛在的說服力，從而把企業意志變為個人自覺行為，不遺余力的為企業盡心盡責。同時，本土超市業主應將因減少損耗而獲得的盈利與員工共享，激勵員工，通過讓員工更全心的參與到其中來實現良性循環，進一步減少損耗，降低成本。
3.加強供應鏈管理
供應鏈管理是指對生產商、供應商、零售商、顧客之間信息的即時性傳遞。它不僅要求作為零售商的超市在需求預測、物流管理軟件、自動掃描、電子標簽系統和大型倉庫等基礎信息化建設上投資，更要求超市將系統采集到的有關顧客需求的實時信息迅速的反饋回整個供應鏈，與供應商、制造商們共享即時銷售數據，最終提供顧客想得到的商品。有效的管理供應鏈既能實現成本節約與服務改善，也能更有時間去關注顧客，產生優良的顧客服務水準，同時也帶給顧客更多的價值?！?二、差異化競爭
近年來，隨著外資超市的進入，市場競爭更加激烈，這就要求商家首先要以超市所在地區的消費者收入水平、年齡、家庭類型、消費習慣等為變量進行市場細分，然后結合競爭者狀況和自身優勢，選擇最適合本超市經營發展的目標市場，再對所選目標顧客群進行深入調研，挖掘他們消費需求的潛力，為他們提供增值服務，實行差別化經營，如可突出商品特色、品牌特色、環境特色和服務特色，來塑造自身獨特的經營風格和個性化企業形象。
1.商品特色
（1）突出綠色商品經營。隨著生活水平的提高和質量的不斷改善，我國消費者對消費的安全意識和營養意識日益增強，對環境保護也越來越關注。本土超市應順應這一社會潮流，利用這一強烈的消費心理，突出對無毒、無害、無副作用，有益于消費者身心健康，對環境有保護作用的綠色產品，如綠色豬肉、水果、蔬菜的經營；突出對營養價值較高的有機食品，如有機蔬菜、水果等的銷售。這會使本土超市在今后較長的時間內占據市場的主導地位。
（2）突出民營產品經營。在大量國際流行產品充斥國內市場的情況下，國人對國外產品已經屢見不鮮了。此時，一些具有特殊功能，能滿足人們特殊需要的民族產品，如民族服裝、具有民族風味的食品、手工藝品等卻能引起人們的興趣，并會因民族文化的認同而引起人們的青睞和偏愛。據此，本土超市應根據自身的經營條件、店鋪的地理位置、當地的風土民情、歷史文化等因素適當開發或加強民族產品的經營。
（3）突出高科技產品的經營。在知識經濟時代，科學技術不斷發展更新，產品也隨之日新月異，在這種情況下跟不上科技的潮流就要被社會所淘汰。因此，增加高科技產品的經營既是滿足人們消費需求的需要，也是增加本土超市競爭力所不可缺少的。
（4）突出定制產品的經營。所謂定制產品經營就是以特別定制的產品來滿足不同消費者的不同需求。如經營按照顧客口味、喜好以不同配料、比例、火候等制作的蛋糕、香腸；依據顧客需求現場拌制的拌菜等。它真正體現了以消費者為核心的經營理念，真正做到了使消費者滿意。
2.品牌特色
