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關鍵詞：新經濟時代；企業；市場營銷；戰略思想
21世紀，以先進科學技術為主流的經濟發展形式愈來愈受到世界各地經濟領域的廣泛關注，對企業的生產經營活動產生了很深的影響。處在微觀經濟管理中心位置的企業市場營銷管理如果不能快速有效地實施戰略轉換與創新，將使企業失去難得的發展機會。那么，在這種狀況下企業該怎樣做好市場營銷呢？我們認為，企業經營者們應當把目光放在長遠利益方面，將主要的精力有效運用在企業市場營銷戰略方面。所以，確立新觀念、實行新戰略，應當成為目前企業市場營銷研究分析的重要課題。
一、傳統的企業市場營銷戰略思想
以往傳統的企業市場營銷戰略思想將企業的市場營銷行為當作是一種單一的銷售手段，屬于協助企業拓展市場銷售途徑、把產品轉移至消費者手里的一項輔助活動。以往傳統觀念認為消費者總是追崇物美價廉的產品，而對產品的形狀與包裝和產品的附加服務及產品的文化內涵等延伸方面遠遠沒有對產品的價格更為關注。所以，企業的工作重點是以較少的生產成本產出更多的產品。以往的傳統觀點還認為，沒有必要針對目標消費者群實施必要的細分，往往只是試圖依賴一種產品適應更多消費者的需要，以為只有這樣方能保障達到成本最低生產與批量化生產。此種觀點還認為企業展開市場營銷行為的目的即增添企業的市場銷售額及市場占有率并以此增大企業利潤等?？傊瑐鹘y經濟環境下的企業市場營銷戰略將營銷行為當作一項手段與技巧，而未以一種戰略的眼光加以認知和注重?，F代企業之營銷戰略已成了企業戰略思想的重要構成部分，在某種意義上，企業營銷戰略實行與落實效果的好壞，直接關系到企業戰略思想的實現與落實。
二、新經濟時代對企業市場營銷產生的影響
新經濟時代是21世紀世界經濟發展的主流經濟形式，其指的是以知識與網絡經濟為基本依據，借助對信息與高新技術的有效運用來拉動經濟迅速增長的一項經濟發展形式。新經濟時代以發達的人類文化作為基礎；以高新技術產業作為支柱；以數字化互聯網作為橋梁；以最大程度地開發信息潛能、知識潛能、腦力潛能等作為特征；以實現社會經濟不斷持續向前發展同時拉動經濟迅速增長為最終目標。新經濟時代對企業市場營銷所產生的影響主要表現在如下三個方面。
（一）電子信息技術促使企業市場營銷網絡化
網絡營銷是新經濟時代全新的營銷觀念和模式，具體是指通過互聯網、電子通信技術及數字媒體來完成營銷目標的營銷形式。電子商務給企業進行市場營銷活動創造了新的技術方法與交流平臺。對企業市場營銷活動來講，最關鍵的是創造了一種全新的營銷方法與平臺，能夠幫助企業研究與發現消費者的購買行為與形式，然后實施具有針對性的營銷策略。
（二）生產技術日新月異促使企業產品更新換代的頻率加快
生產技術革新的日新月異，促使企業生產效率不斷提升，同時也造成了企業產品生命周期的減縮。企業產品開發的成本可否在產品生命周期里及時地回收并且保持一定程度的盈利水平，也是企業決策者在制定每個時期的營銷策略時一定要顧及的問題。
（三）市場競爭日趨激烈，消費需求多樣化和個性化
企業產品替代性愈來愈強，消費者的多樣化與個性化需求也愈來愈多。人們的收入水平與消費水平呈同步上升勢頭，消費需求也逐漸往更高水平階段發展。現實需要企業采用低成本、規?；纳a來適應更多消費者的要求，同時要實施市場細分，不斷開發新的需求與模式，來滿足消費者的需要。
三、新經濟時代企業營銷戰略思想的構建
針對上述對新經濟特點的闡述及其對企業營銷策略的影響，根據企業當前市場營銷行為中的缺點與誤區，探討出如下幾個方面的內容，以此不斷構建新經濟時代企業營銷戰略思想。
（一）確立網絡營銷觀念，充分運用電子商務開展市場營銷服務
信息服務產業是新經濟時代價值增值的核心主體。企業應當建立以消費者為中心的服務部門，及時掌握消費者需求，創造優質的產品與健全的服務，構建良好的企業與消費者之間的關系。在以信息技術為特征的新經濟時代，信息傳送的速度、領域與容量較過去任何時期均顯得更快捷和廣泛，這便為企業及時有效捕捉市場機遇創造了方便與可能。此外，在新經濟時代，市場競爭的全球化與變化難以預料，需求企業快速并且徹底地改變以往被動地被市場牽著走的營銷理念，由企業隨著市場走格局向市場隨著企業走格局轉變。網絡營銷策略即企業運用現代信息互聯網資源進行營銷活動。從系統工程方面的觀點分析，營銷活動屬于物、商、資金及信息流相互統一的過程，而信息為企業營銷理念的確立、營銷構成的策劃與營銷計劃的建構與實施帶來直接的影響，因而其在極大程度上掌控著營銷活動的成功與否。而網絡營銷借助全球互聯網搜集、儲存與傳輸信息，其容量、速度與準確性大大超越常規性媒體，為企業充分運用信息捕捉機遇、展開營銷活動創造了廣闊的空間。電子商務縮小了企業與消費者之間的距離，減免了以往傳統營銷過程中的許多中間環節，促使消費者與產品生產人以低廉的成本進行面對面的相觸。這便促使企業營銷活動者以實施以往傳統營銷者無法實施的手段來實行更有針對性的營銷活動。而電子商務環境下的企業營銷活動由于生產人與消費者二者面對面碰觸，營銷人可以掌握消費者的第一手資料，因此也對消費者的熟知與掌握也更為真實，對消費者需要分析的準確性則更高，從而更好地開展具有針對性的營銷方法。
（二）確立服務營銷觀念，實施市場細分，有針對性營銷
現代企業管理應當構成消費者理念，將消費者理念確立為“消費者即上帝、消費者至上、消費者第一”等。新經濟時代，隨著信息技術與網絡經濟的不斷進步，許多生產與管理等方面的技術高度發達并且能夠快速普及，從而促使企業相互之間將產品實體方面的差距逐漸縮小至忽略不計的程度，可以獲得差異優勢的只有產品銷售階段中的服務領域和模式以及質量。而對于消費者群來說，購買任意一種同類型產品，于產品實體方面所取得的利益抑或效用大體上一致，可以體現購買差異的只有產品之銷售服務。所以，在將來的市場競爭中，服務方面的競爭將愈來愈重要。市場細分是消費者的消費個性與購買行為形式發掘及形式識別的主要手段之一，亦是市場機遇發現的主要方法之一。市場細分突出消費者需要的差異性與消費者購買活動的異質性，將不盡相同的消費者群體劃分為若干的以需求個性與購買形式標識的細分市場，而后有針對性地建構營銷策略并且展開營銷活動，從而有效提升營銷活動的針對性與適應性，從而取得更佳的效果。
消費者系企業生存和發展之基礎，是企業市場競爭的源頭所在，保持消費者的滿意與信任度是企業營銷成敗與否的關鍵。企業服務營銷戰略的宗旨就是確立良好的企業形象，贏得更多的消費者。企業服務營銷戰略包含的主要內容如下：1.要從消費者的需求出發，開發令消費者滿意的產品；2.為消費者創造優良的三售（包括售前、中、后）服務，強化企業對消費者的吸引力；3.企業與消費者保持經常的聯系，聽取他們的一些意見與建議；4.對企業員工實施消費者導向服務，促使消費者第一的理念在企業扎根；5.在企業內部建構對營銷人員的激勵機制，以增添營銷員的責任感，促使企業服務營銷戰略獲得有效實施。
（三）確立綠色營銷觀念， 注重整個社會與全體公眾利益
營銷的最終目的是贏得消費者。以往市場營銷管理觀念的核心思想就是適應消費者眼前的需要。這種營銷觀念只注重把眼前服務呈現給服務對象，忽視了消費者本身戰略資源在將來企業效益增長中的關鍵作用。工業經濟時代，企業之間的競爭優勢表現為具體產品的生產階段、產品性能、產品品牌形象及企業營銷策略等諸多方面的優勢。此種產品競爭體現的前提條件是產品與市場的穩定性比較強。到了以信息、網絡等為特征的新經濟時代，因為經濟、技術的迅猛發展，競爭日趨激烈，市場邊界也處在快捷變化之中，目標市場的變化日漸難以意料。在此種狀況下，企業必須把全部的人力、物力、財力等資源及其由此衍生的技術、生產管理與市場開發能力統一整合為別具一格的經營能力，由關注企業產品競爭向關注企業能力競爭轉變，并且促使企業具備快速捕捉市場機遇，以及長久保持產品優勢的實力。一個品牌的建立有可能需要許多年的時間，毀掉一個品牌則是易如反掌的事情。新經濟時代，尤其是一部分環境污染十分嚴重的老舊企業，其營銷活動一定要轉移到整個社會公眾關注力集中的環保方面，重點宣傳產品在生產與消費過程中不具公害性與環保性。綠色營銷是企業可持續發展戰略的主要構成部分之一，亦是新經濟時代企業營銷戰略的主流，是在綠色消費理念的趨使下出現的。綠色消費指的是消費以由保護身體健康、降低公害、維護人類長久利益為出發點的針對綠色產品的運用消費。綠色營銷戰略是企業用環境保護戰略思想當作企業經營理念，圍繞消費者的綠色消費理念為核心思想，力圖適應消費者綠色需求的一項營銷戰略。
（四）確立發展戰略營銷觀念，減少競爭者，把注意力轉移到產品創新上來
企業若要把握自己的前途和命運就不能一味地走一步看一步，而是應當把握好企業發展的前景與目標?？墒瞧髽I前景中尚存著許多目前有待確定的因素。因而，在新經濟時代搞好對企業的發展戰略就顯得非常的重要。
對于廣大企業來講，不能總是重復機會主義的那一套經驗，不要看到市場上何種產品熱門則有了想法，因為這樣做有違市場營銷的規則。我們應當更進一步地學習一些基本的市場營銷戰略理論，特別是實用的手段與工具。只有如此，才能夠有選擇性地去引鑒利用，從而有效避免從頭來，走彎路，多交學費的現象發生。否則，企業極容易在浮躁的環境條件下喪失自我，步入誤區，陷于困境。企業要樹立發展戰略營銷思維，想盡辦法降低競爭對手的數量，在理性的營銷戰略引導下，將注意力轉移至產品創新方面上來，以差異化的產品去贏取目標客戶的信賴，創造屬于自己的那片市場天地。
四、結語
總之，在新經濟時代，企業市場營銷管理工作要快速擺脫以往舊的理念的約束，用一種全新的目光和思維模式來認知目前所面對的新環境，并且依據這些理念建構更加具有針對性的營銷戰略，企業應當善于尋先機與機制的創新，積極發揮先行優勢，最終促使企業健康發展。
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關鍵詞：民營企業；企業家背景；多元化戰略
中圖分類號：文獻標識碼：A文章編號：1006-723X（2013）03-0000-00
一、引言
民營經濟的發展在一定程度上代表著一個國家經濟發展的水平。自改革開放以來，在國家鼓勵民營經濟發展的政策支持下，民營企業已逐漸成為國民經濟增長的重要力量。在度過企業發展的生存期后，民營企業家以其對政策動向的敏銳嗅覺和對機會的準確把握能力，帶領所創立的企業走多元化發展的道路。伴隨著上世紀60年代以來世界范圍內的多元化經營浪潮，學術界對多元化戰略的研究已經有幾十年的歷史，有著相當數量的理論和實證分析。然而，由于我國實行市場經濟體制時間不長，國內學者對多元化的研究還在起步階段，僅限于多元化戰略對企業績效的影響[7]（P77），而有關管理者與多元化戰略之間關系的研究還較少，本文將從這一角度來進行實證研究。
企業家是企業制定發展戰略的主導者和發起者，然后通過自上而下的溝通機制把戰略意圖傳達給每個員工，從而轉化為公司集體的行動方向和前進動力。然而，西蒙的有限決策理論告訴我們，管理者在實際進行決策時，只能基于客觀事實根據自己的判斷，做出相對理性的選擇。因此，戰略規劃的制定過程充滿了行為的成分，在一定程度上反映了決策者的價值觀[2]。中國實行市場經濟時間不長，公司治理還不夠規范，企業的發展方向很大程度上依賴于關鍵人物的戰略決策，民營企業尤甚。企業采取怎樣的發展戰略，是否實行多元化等重大問題無不滲透著企業家的意志，研究民營企業家的背景特征對企業多元化戰略影響的價值就在于此。
本研究將從有限理性決策理論和高階理論的視角，以中國上市公司的面板數據為基礎，通過實證分析來研究企業家背景特征與多元化戰略之間存在的關系。本文在有限理性決策理論和高階理論的基礎上來構建研究課題的理論框架和研究假設，導入民營或自然人控股的制造業企業2009-2011年的年報數據進行實證分析。
二、理論分析與研究假設
有限理性決策理論是西蒙于1956年提出的。在此之前，學術界對于管理者行為的研究主要集中于絕對理性決策，認為管理者完全依靠經濟模型、財務數據等硬性指標進行決策，而事實上，人是情感動物，其決策就不可能是絕對理性的。有限理性的前提條件是：人們處理信息的能力有限；決策者開發出的備擇方案也有限；決策者的背景、經驗、偏好等會使其有選擇地處理所接收的信息；過去的經驗也會對當前決策產生影響。
基于有限理性的假設而提出的高階理論認為，管理者對外界的認識是一個漸進的過程：從掌握不夠全面的與企業相關的信息到主動地選擇性接收信息，再結合自身知識結構以個人的方式去處理信息。管理者的知識結構反映了其對備擇方案的偏好，如并購、多元化、產品組合策略等，通過對一系列決策的選擇，間接決定了企業的戰略方向、收益增長等指標。高階理論的提出讓學術界對多元化戰略的研究有了新的突破點——把決策者的影響作為一個重要考量因素加入研究范疇。此后，逐漸分化為兩個部分：一是討論高管團隊（TMT）對企業發展的作用，二是研究企業家對企業的影響。而在有著兩千多年封建文化影響的中國，“一言堂”現象仍然普遍存在，因此，研究企業家背景特征對企業多元化戰略的影響更現實。本研究的分析中包含了企業家的性別、年齡、學歷和任職企業數目與多元化戰略的關系。
（一）企業家的性別
從生理學的角度來講，生理結構上的不同導致在面對同樣的問題時，男性與女性往往會選擇不同的處理方式，男性傾向于運用邏輯和理性去決策，女性則傾向于依靠感覺判斷；男性一般會愿意承擔較高的風險，女性則注重未來的穩定性。一項關于美國企業的調查顯示，女性企業家經營的企業總體上比男性經營的企業存續時間更長[1]。這也證實了，相較于男性而言，不管身處何位，女性偏好穩定的選擇?；谝陨戏治?，本文提出：
假設1：企業的多元化程度因企業家的性別不同而各異。
（二）企業家的年齡
年齡的高低代表著一個人閱歷是否豐富，經驗積累會隨著年齡的增加而更多。但是，企業家的認知能力也會隨著年齡的增長而下降，會變得更保守。同時，年齡大的企業家對風險的規避意愿也更強，便會以多元化的方式來避免“把所有雞蛋放到同一個籃子里”。有學者對中國的企業進行研究后發現企業家的年齡與多元化正相關，并認為得出這種結論的原因可能是年長的企業家擁有更多的資源，尤其是社會網絡的資源?；谝陨戏治?，本文提出：
假設2：企業家的年齡對企業的多元化程度有正影響。
（三）企業家的教育背景
教育背景能反映出人的知識和技能基礎，接受正式教育的程度越高，對于信息的搜集和處理能力就越強。具有高學歷的企業家更容易接受新思想和新事物，對環境的適應時間也更短。學問的不斷增長，使企業家獲取決策所需知識的能力亦隨之增強，也會以更加理性的思維去考慮戰略問題。相關實證研究發現，在多元化經營環境中，高社會認知復雜度有助于企業家對企業的精準定位，選定更適合企業發展的道路，因此，企業家學歷高的企業多元化程度越高，也越容易發生戰略變革[8]，實行企業經營的多元化。由以上分析可知：
假設3：企業家的學歷與其所掌管企業的多元化程度呈正相關關系。
（四）企業家的任職背景
由于多數企業家有著豐富的任職經歷，在成為董事長或創業之前一般經歷過崗位輪換，職能背景較為復雜，因此，本研究主要討論企業家任職的企業數目對企業多元化的影響。企業家創業之前在多個企業工作過，或正在多個企業任職，其視野也越開闊，對企業實施多元化戰略有推動作用；同時，多個企業的任職經歷會給企業家積累大量寶貴的資源，而這些不同類型的資源恰是多元化經營的原始資本。反之，如果任職經歷單一，企業家的戰略眼光可能會因此受限，看不到本企業以外的機會或資源，也就減少了多元化擴張的機率。綜上所述，本研究提出：
假設4：企業家任職的企業數目越多，企業多元化經營的程度就越高。
三、研究設計
（一）樣本選取與數據來源
由于制造業的業務單元可辨識度高，本研究的樣本選擇制造業上市公司，研究區間為2009--2011年，同時依據以下原則對樣本公司進行篩選：（1）排除ST類上市公司；（2）剔除上市公司第一大股東為國有獨資、國有控股、中外合資、外資等性質的企業，只選取經濟性質為民營或自然人控股的企業；（3）剔除信息披露有誤或不全面的公司。最終用于研究的樣本總量是279家公司，三年合計837個觀測值。
本文使用的數據包括公司主營業務收入、管理者背景特征、公司資產負債率、公司歷史，其中多元化戰略編碼的原始數據取自Wind數據庫，企業家背景特征、公司資產負債率和公司歷史的信息來自于銳思（RESSET）數據庫，缺失部分通過巨潮資訊網提供的信息進行補充。
（二）變量定義與測量
1變量的定義
各變量的定義如下表：
變量名稱11簡寫11定義年齡11Age11企業家的年齡=樣本年份-出生年份性別11Gender111-男性，0-女性。學歷11Education11企業家受教育的程度，1-博士、2-碩士、3-本科、4-大專、5-中專、6-高中及以下。任職企
業數目11NEO11除本公司外，企業家所任職企業的數目。廣義多元
化指標11BSD11企業2碼SIC行業的數目。非相關多
元化熵指數11DU11企業業務單元間的不相關多元化程度。多元化
類型11DT11企業多元化的類型，1-單一業務型、2-主導業務型、3-相關多元化型、4-非相關多元化型。
2自變量的測量
在民營企業中，董事長一般都是企業的創始人或實際控制人，對企業發展戰略的制定擁有絕對的話語權，而不像國有企業那樣更容易受到政府意志或其它政治因素的影響，把民營企業作為研究對象具有更大的實際意義，因此，本文以董事長的背景特征作為本研究的自變量，包括年齡、性別、學歷和任職企業數目四個變量，具體定義如表1中所示。
3因變量的測量
基于“標準行業分類體系”的連續性測量和定性戰略分類法是主流的多元化測量方法，為使研究結果更具說服力，本研究同時采取這兩類測量方法常用的三個指標對公司的多元化進行測量。
廣義多元化指標，即BSD：根據企業異質市場增加數量進行測量，以標準行業分類（SIC）為基礎測量多元化程度。本文以證監會的《上市公司行業分類指引》為依據，對樣本企業的2碼業務按照制造業門類中的大類進行編碼，得到所研究企業的BSD指標。非相關多元化熵指數（DU）指標：以2碼行業及該2碼行業內的4碼行業為區分方式，按程度不同將多元化分成行業間多元化和行業內多元化，熵指數越大，企業的多元化程度越高。多元化類型（DT）指標：是利用相關性來衡量企業的產品組合、技術和市場程度的測量方法。利用專業化比率（SR）和相關度比率（RR）將多元化戰略分為四種類型：SR≥95% 為單一業務型；70%
4控制變量的測量
國內外的學者關于企業多元化戰略的研究中，大多將行業、財務狀況、公司歷史作為控制變量[5]（P35）?？紤]到中國非民營企業所處的特殊情況，本文把企業的經濟性質也作為一個控制變量對樣本數據加以控制。
（1）行業：從上市公司中篩選出制造業企業作為研究樣本。
（2）經濟性質：所選取企業的實際控制人都是民營企業或自然人。
（3）公司歷史：公司歷史的計算以樣本年份減去公司成立年份得到。
（4）財務杠桿：選取企業的資產負債率作為財務杠桿的代表，并與因變量存在一年的滯后期。
四、實證結果及分析
（一）變量描述統計與相關系數分析
1變量描述統計
本研究的樣本企業平均歷史在9年以上，大多數的企業有10年的歷史，公司成立在5—15年的企業占72.60%的比例，說明樣本企業都已經度過初創期，進入了相對穩定的經營階段，而這正是企業實行戰略轉型或變革的關鍵時期，具有較高的研究價值。
背景特征變量與多元化各指標的描述統計顯示，樣本企業中，企業家平均年齡為50歲，最年輕者僅26歲，最長者已84歲；性別統計中，眾位數是1，即男性占據多數，均值為0.946，意味著我國民營企業中男性企業家比例很大；學歷統計顯示，民營企業家的平均學歷在本科以下；從任職企業數的統計看，有的企業家僅在本公司任職，而個別企業家同時任職企業數達到25家之多，平均而言，樣本企業的董事長都在3家以上的企業有任職經歷。從多元化三個指標的統計結果可以看出，企業的廣義多元化指標平均為3.729，表示樣本企業的2碼業務多數超過了3個；非相關多元化熵指數最大為1.768，均值是0.612，說明多數企業都實行了多元化戰略，然而非相關多元化程度并不高；多元化類型指標的統計表明，樣本企業的多元化類型以主導業務型和相關多元化為主。
2相關系數分析
企業家的背景特征和各多元化指標的Peason相關系數矩陣如表2所示，從中可知，年齡與多元化的三個指標顯著負相關，企業家的學歷與多元化的三個指標也呈負相關關系，任職企業數目與多元化的三個指標均有較強的正相關關系。同時，企業家背景特征變量相互間有顯著相關關系，為減少多重共線性的影響，各自變量將分別進入回歸模型做回歸分析。
（二）實證分析結果
在本研究的回歸分析中，采取了時間序列數據（2009—2011）和民營上市公司的截面數據相結合一起進入回歸分析模型的方法，可以較好地克服時間序列分析受多重共線性的困擾，為分析提供更多的數據，提高分析的準確性。
利用一般性回歸模型對樣本企業進行分析的結果見表3、4、5，每個被解釋變量的回歸模型有5個，其解釋變量依次為企業家的性別、年齡、年齡的二次方、學歷和任職企業數目。從回歸分析結果看，各回歸模型均高度顯著；模型調整后的整體R2最低為0.689，最高為0.867，說明模型的擬合優度很好。
從回歸的結果來看，企業家的性別與多元化戰略正相關，部分通過檢驗，假設1得到支持，說明男性企業家比女性企業家所經營企業的多元化程度更高。對此的合理解釋是男性企業家對風險的承受能力高于女性企業家，當企業發展到一定高度后，追求企業多元化發展的訴求也更強烈。
在年齡和年齡的二次方與多元化戰略指標的回歸分析中，均未通過檢驗，假設2沒得到支持，這與一些學者研究得出的結論——年齡與多元化戰略呈“U”型關系不同?？山忉尀槊駹I企業多是家族式經營，部分已由家族繼承人接手管理，而在此之前企業的戰略格局已經固定下來，所以在研究中，企業家的年齡并沒有呈現出對多元化的顯著相關性。
企業家學歷與多元化戰略的回歸都在0.01的顯著水平上通過了檢驗，兩者呈正相關關系，假設3成立，即企業家的學歷越高，其所掌管企業的多元化程度也越高。隨著教育程度的提高，企業家對事物的認識更深，對信息的獲取、處理能力均會顯著增強，使更加敏銳地識別外部環境變化所帶來的商機成為可能，也增加了多元化經營的可能。
企業家的任職企業數目與多元化戰略的回歸分析中，全部通過了顯著性檢驗，假設6成立，表明企業家任職企業的數目多了，其經營的企業多元化程度也會更高。同時，由于企業家可能在不同行業的企業中任職，這一經歷使得其積累下的資源也豐富多樣，有研究表明，在市場機制不完善的情況下，企業對獲取資源的非市場機制如關系網絡的依賴性較強[7]。在不同企業中獲得的獨特資源隨著關系網絡的擴大而增多，企業家也因此會更傾向于實行多元化。
五、結論
本研究基于中國民營控股上市公司面板數據，做了企業家背景特征與多元化戰略關系的實證分析，得到了能夠反映我國民營企業家與其所掌管的企業間真實聯系的結論，對今后的研究具有相當的借鑒意義。本文的創新有以下幾點：一是樣本的選取是以身份獨特的民營企業為研究對象，使本研究所得出的結論更具有實用性；二是樣本數據及時更新，本研究所用數據均采集自上市公司最近更新的年報所披露的數據，增強了分析的信度；三是采用定性與定量相結合的多元化測量方法，提高了測量的效度，也增加了實證分析的穩定性。
然而，由于主客觀因素的制約，本研究存在著樣本容量不足夠大和研究時間跨度較短的局限。隨著管理科學化、決策民主化的不斷推進，企業的戰略制定也越來越多是由高層共同商討，因此，研究高管團隊的背景特征與多元化戰略的關系作為本文進一步研究的方向將會具有更廣泛的意義。
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關鍵詞：經濟下行；煤炭企業；財務戰略；措施
2008年的全球金融危機后，特別是今年爆發了影響更為深遠的歐債危機。世界各國的經濟貿易也受到了嚴重沖擊，幾乎影響了各個領域和行業的發展。導致國內煤炭行業呈現供大于求的局面，煤炭行業的“黃金十年”已經到了拐點，筆者所在上海大屯能源股份有限公司的煤炭港存、庫存已經積壓近60萬噸，達到了歷史最高水平；而全國煤炭囤貨量更是達到了驚人的3億噸，超出以往正常庫存的3倍。受煤炭價格近幾個月來連續下跌和庫存上升的影響，煤炭產業盈利水平大幅降低，企業一方面面臨噸煤成本上漲的壓力，另一方面又面臨產品失去價格競爭力的風險，價格下降、成本上漲、產品滯銷等問題使得煤炭企業步履維艱，在這種情況下，應采取何種財務戰略及有效措施才能走出企業的財務困境成為了能否持續生存下去的關鍵。
一、歐債危機背景下煤炭企業所面臨的財務困境的主要表現形式
在現行的經濟環境下，煤炭企業應加強對自身財務指標的注意，在財務困境真正發生之前，發覺企業面臨財務困境的征兆尤為重要。本文將列舉出以下幾點關于企業在財務困境前將會出現的征兆。
（一）企業長期虧損或者盈利微乎其微
企業虧損并不意味著這家企業已經陷入了財務困境，比如暫時的資金調用也會造成企業暫時性的虧損情況發生。但是，如果企業長期虧損或盈利情況不佳，卻是企業陷入財務困境的一個明顯征兆。
今年上半年，大同優混煤從08年的1080元/噸跌到630元，煉焦煤由1500元跌到870元。同時由于經濟下滑導致工業企業減產，火電用煤和冶金用煤減少70%。國內煤炭需求的急劇下滑加上煤炭價格的低迷，致使企業陷入了長期的虧損狀態。
利潤是企業長期發展的資金來源，這種長期虧損或無盈利的狀態，正在逐步吞噬煤炭企業的自有資金。長此以往也會降低企業的融資能力，使得企業面臨失去市場競爭力的危機。
（二）財務狀況逐漸惡化
除了直觀的利潤狀況，一些財務指標的比率變化也會提前反映出企業將面臨的財務危機。例如：
1.銷售毛利率、凈資產收益率及總資產報酬率呈現不斷下降的趨勢。
2.資產負債率和利息保障倍數不斷提升的同時，還出現了企業流動比率和速動比率的不斷下滑。這兩方面的指標表現均體現出企業當前正在面臨著償債能力不斷下降的風險，企業資產當中大部分都是借來的錢，這樣滾雪球一樣的債務負擔，遲早會帶來企業無法償付外債的結果。
3.銷售收入增長率、凈利潤增長率及資產增長率不斷下滑，甚至出現負增長的情況。這樣的業績表現直接顯示出企業回收資金的能力在不斷降低，市場份額萎縮，企業面臨被競爭者淘汰出局的危機。
4.應收賬款周轉率、存貨周轉率和流動資產周轉率不斷下降。這是從企業債權風險的角度所考慮的財務指標，資金回籠速度慢將影響企業進一步的實現擴張目的，令企業陷入資金周轉不靈的危機當中。
（三）現金流量不足
財務困境可以通過多種不同的方式表現出來，但本質上都是由于企業喪失了現金流上的償付能力，從而導致財務風險。其主要特征如下。
1.經營性現金流量不足。這主要是由于企業的生產或者銷售狀況出現了問題，導致企業持續經營所需要的現金無法通過銷售方式獲得，進而影響到企業的到期債務和利息無法按期償付，出現債務風險。
2.短期流動性不足。這主要是由于短期內到期的債務激增，但企業自身資金周轉不靈，難以支付這些到期債務。在這種情況下，即使企業的生產和銷售狀況處于穩定增長狀態，也無法應對突然的短期巨額債務。
二、歐債危機背景下煤炭企業財務困境的解決方法
盡早地發現企業所面臨的財務風險，才能采取相應的財務避險戰略，筆者所在的公司，在當前嚴峻的市場形勢下，通過增加銷售渠道、搶占市場份額，提升管理水平，以及找出影響經濟效益的關鍵因素，通過加大可控成本的管控力度，降低成本等方法，抵御了煤炭價格下降的壓力。因此提出了以下方法解決煤炭企業的財務問題：
（一）開源節流，提高效率
在煤炭市場價格下降，產品供大于求的不利情況下，煤炭企業要預估市場，創新銷售策略，不斷提高產品市場占有率。根據市場變化建立快速反應機制，比如采取適當讓利、擴大賒銷或者收取銀行承兌匯票等銷售方式來擴大市場份額。
控制成本，在經濟穩定的情況下，能夠提高效益，市場低迷的經濟形勢下，更能夠提高競爭力以應對危機。通過樹立“追求不了最大的效益，就爭取最小的虧損”的理念來降低成本，以承受市場的壓力。
1.降低噸煤的材料成本。材料成本占煤炭生產成本的40%及以上，降低煤炭生產成本需要從降低材料成本抓起，優化礦井設計、優化勞動組織，通過建立建全材料的定額管理制度，領用材料嚴格地實行定額控制，并實行預算審批，制定材料的領用限額，并按一定的資金權限實行嚴格的領用審批程序，超領的材料必須要有依據，并重新辦理材料的領用審批手續；對材料實行嚴格的盤存制度，多余的材料通過辦理退庫，或假退料的手續，使得材料可以在部門之間調劑使用，發揮材料的最大利用效果，還可以通過修舊利廢和鼓勵科技創新等方式，進一步來降低材料成本。
2.降低人工成本。在當前經濟環境惡化的情況下，人工成本的增加與煤炭價格的下降之間的矛盾逐漸開始顯現，應該采取有效措施壓縮人工成本，合理安排富余人員，減少不必要的勞動用工等來降低人工成本，就如某公司董事長講話中說的：10個人干的活，讓8個人干，給9個人的工資總額，這樣職工個人的收入增加了，公司人工成本也降低了?？梢酝ㄟ^優化勞動組織，根據實際情況擬定工資定額，推行減人提效來實現降低人工成本的目的。
3.降低管理費用。對管理費用的開支實行預算管理，根據年度預算和實際費用發生情況，嚴格控制各項費用的支出，大力壓縮招待費、辦公費、差旅費等可控費用支出，嚴格控制費用審批制度及報銷程序。
4.降低資金成本。企業的發展需要大量的資金支撐，項目建設迫切需要投入大量的資金。因此，要進一步加強財務和資金管理，根據生產需要控制資金流出；努力減少產品庫存，降低資金占用率，提高資金周轉率；加大應收賬款的回收力度，保證公司內部資金鏈高效運轉，實行嚴格的資金審批程序，對“三重一大”要實行集體決策審批，對大額資金實行聯簽制度，盡可能的降低資金風險。
（二）重新搭建公司的內部控制體系及風險管理體系
企業內部控制是以防范風險、有效監管為目的，通過建立過程控制體系、描述關鍵控制點和以流程形式表達生產經營業務過程而形成的管理規范。包括對內部環境、風險的評估，以及對企業內部的控制和監督以及信息的及時共享等。在一般情況下，企業只是例行公事的遵循內部控制所要求的工作流程。但在全球經濟陷入低迷的情況下，企業應該真正重視起內部控制體系的應用。利用企業的內部控制體系及風險管理體系，企業可以加強對員工的把控以提高單位時間內的工作效率；還可以通過風險評估，識別企業在生產經營過程中所面臨的風險情況，并及時制定出應對策略；通過內部監督，包括日常檢查和專項檢查，企業可以及時發現內部控制的缺陷并加以改進等。
因內部控制體系不完善導致滅亡的企業，三鹿集團可以說就是最好的例子。早在2008年，就陸續有消費者投訴三鹿集團的奶粉質量有問題，但企業并未進行相應的風險應對措施，直到多名嬰兒查出腎結石的消息曝光后，企業才注意到內部控制缺失造成了多么嚴重的后果，最終在輿論中結束了三鹿的生命。
（三）完善財務報告系統和財務預警體制
提升企業的財務分析和報告水平，實現從財務角度監管企業的目的，把財務信息轉化為有用的企業決策。要進行當前財務狀況與同期的對比及與預算的對比。真正利用生產管理財務模型指導工作，建立了對標管理模式，細化成本核算。并根據財務報告系統建立相應的預警機制，利用財務風險的前兆指標知道內部控制工作，以利于董事會和決策層及時準確的判斷企業發展方向。
（四）加強對現金流的控制
當前的企業財務管理，不再只滿足于資產負債表及利潤表等提供的信息，而更應該注意加強對現金流量表的管理，優化融資結構，指導企業合理的融資計劃。加強對現金流量表的管理，可以令企業及時地掌握現金流量信息，最大限度地提高企業資金的使用效率，滿足企業發展需要。
（五）加強對外投資的風險管理
對于投資的風險控制機制要加強，尤其是海外投資。在這種全球性的經濟衰退期間，如果對海外投資沒有進行充足的實地考察或風險評估，很可能令企業血本無歸。因此，對投資項目建立嚴格的考核機制，例如規范企業的立項申請、項目審批、項目中期評審、終審、即時監控體系等工作流程，加強對每一個投資項目運行的監管，再引入統一的評審工具和模板提高工作效率，這樣既可以確保投資項目在前期投資、中期建立及后期運行的整體過程中都受到企業的風險把控，實現投資資金的高效運轉及投資回報最大化的企業發展目標。
在這方面做得最好的便是德國企業，利用銀行支持，專業機構的咨詢及會計師事務所的協助把控，再加上各種商會的商業運作，德國企業對外投資額接近2000億歐元，且鮮有失敗案例出現，值得各企業學習。
（六）加強內審工作
通過強調內部審計工作，可以令企業尋找到改善管理和優化效益的機會，真正實現利用內部審計機制指導企業優化財務管理方法，而不是簡單地完成指標任務。一方面可以令內審部門實際參與企業內控體系的建設，另一方面也可以利用審計發現功能，指導企業經營方針的改善。在那些大型企業中，真正能夠利用好內部審計機制的企業，每年甚至可以節約上億元資金。
三、結束語
歐債危機的爆發令全球各個地方的企業都受到了相應的影響，影響煤炭產品的價格連續下降，降低了煤炭企業的經濟效益，在這種情況下，提高企業自身的財務預警能力，根據各種財務指標分析企業當前所面對的風險程度，并根據這些分析結果采取有效的財務戰略，成為了煤炭企業能夠度過這場全球性的經濟衰退浪潮的關鍵。因此，企業應該更加關注現金流量，利潤率等方面的指標，并構建更加完善的風險把控機制，以迎接歐債危機給企業生存帶來的挑戰。
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一、國際企業經營戰略的演進
由于經濟全球化、信息網絡化、社會經濟演進和人權發展等環境因素變化的影響，以及知識要素重要程度的提高和知識創新加快等企業內部因素的推動，國際企業在經營戰略管理方面處在不斷的演進之中。這一演進主要表現在企業實踐和觀念的轉變兩個方面。
(一)國際企業經營戰略實踐的轉變
在企業經營戰略的發展和演進過程中，國際企業一直扮演著先行者的角色。自20世紀60年代起，國際企業紛紛將經營戰略的目光集中在適應環境發展方面，利用“產品—市場分析矩陣”來確定企業的業務發展方向。同時，參照通用汽車公司的成功實踐，提出了“企業組織適應戰略要求”的資源配置和行為方式的理論思路。這一階段的企業經營戰略主要是解決業務發展方向問題，并在管理職能上推行事業部制的結構設計。
進入80年代，針對競爭日益激烈的國際市場，國際企業紛紛加強了企業的經營戰略管理。在“市場結構主義”思想框架下，眾多國際企業利用成本優勢、標歧立異和競爭分析方法來獲取競爭優勢。按照波特(M.E．Porter)的歸納，就是運用價值鏈分析的產業選擇，確立企業的相對競爭優勢，將企業經營戰略選擇的基礎引向價值判斷上，并以“五力模型”分析方法，選擇業務發展方向。這一時期的企業經營戰略仍然更為關注企業的外部環境狀況，面對企業內部的考慮往往只限于產品的生產和技術開發、創新領域。
隨著90年代資源能力理論的興起，企業作為生產性資源的集合體，在經營戰略的選擇中，已愈來愈重視企業內部的資源、能力的積累和儲存。企業資源存量和積聚新資源的速度及其使用方式，決定著企業的邊界和范圍，進而決定著企業的經營戰略。其中，企業資源和能力的價值體現，是企業與其賴以競爭的環境在顧客需求、稀缺性和可獲得性三個方面交互作用的結果。像CNN、直線保險(Direct Line Insurance)和Starbrcks等公司的高速成長，就是依賴于為顧客創造更高的價值。而可口可樂(Coca-Co- la)、微軟(Microsoft)和Singer等公司的良好業績，則還來源于企業內部的價值創造。這一階段的企業經營戰略在實踐上呈現出多樣性的局面。在企業的業務戰略領域，既有大量的業務并購，也有眾多的業務剝離；在企業的公司戰略領域，既有進一步深化職能分工的網絡式組織管理，也有強調職能協調和創新的“流程再造”和“企業變型”。
(二)國際企業經營戰略觀念的轉變
企業經營戰略理論研究的發展源于國際企業的成功實踐，同時，科學的企業經營戰略理論又可以對企業的成功實踐提供思想基礎。伴隨著國際企業經營戰略實踐的轉變，企業經營戰略的理論研究也在不斷地發展和完善。
關鍵詞：全局性 戰略制定 戰略選擇
企業經營管理戰略是企業面對激烈的市場競爭、嚴峻的挑戰環境，為求得長期穩定的生存和不斷發展而進行的總體性謀劃，是對企業經營范圍的科規定。具體的講，企業經營戰略是在符合和保證實現企業使命條件下，在充分利用環境中存在的各種機會和創造新機會的基礎上，確定企業同環境的關系，規定企業從事的事業范圍、成長方向和競爭對策，合理地調整企業結構和分配企業的全部資源。本文結合我國企業的具體情況，分析了企業經營管理戰略的基本特征和制定步驟。
一、企業經營管理戰略的特征
1、全局性
形象地說.企業經營戰略就是企業發展的藍圖，制約著企業經營管理的一切具體活動。企業經營戰略是對企業的未來經營辦向和目標的綱領性規劃和設計，對企業經營管理的所有方面都具有普遍的、全面的、權威的指導意義。
2、長遠性
企業經營戰略考慮的是企業未來企業相當長一段時間內總體發展問題。經驗表明，企業經營戰略通常著眼于未來3-5年乃至更長遠的目標。
3、指導性
企業經營戰略規定了企業在一定時期內基本的發展目標，以及實現這一目標的基本途徑，指導和激勵著企業全體職工努力工作。
4、現實性
企業經營戰略是建立在現有的主觀因素和客觀條件基礎上的，一切都從現有起點出發。
5、競爭性
企業經營戰略像軍事戰略一樣，其目的也是為了克敵制勝，贏得市場競爭的勝利。
6、風險性
企業經營戰略是對未來發展的規劃，然而環境總是處于不確定的變化莫測的趨勢中，任何企業經營戰略都伴隨著風險。
7、創新性
企業經營戰略的創新性源于企業內外部環境的發展變化，因循守舊的企業經營戰略是無法適應時展的。
8、相對穩定性
企業經營戰略一經制定后，在較長時期內要保持穩定（不排除局部調整），以利于企業各級單位、部門努力貫徹執行。
二、制定經營戰略的步驟
1、經營戰略分析
企業的內外環境即為企業經營戰略管理提供了機會，同時又使其面臨著威脅。因此企業的戰略管理首先就要對內外部環境進行戰略分析。這是戰略管理的起點。我國古代著名的軍事戰略家孫武曾經說過：“知己知彼，百戰不殆”。這里的知彼就是了解外部環境，知己就是了解內部條件。
企業經營戰略的有效性很大程度上取決于戰略人員對企業目標的確定是否明確、對企業外部環境的評價是否準確以及對企業內部條件的分析是否完整、透徹。這是因為：
（1）企業經營戰略必須與企業所處的競爭環境相一致，特別是要能利用環境中已存在的或可預見的機會，并盡量降低或完全消除環境對企業形成的威脅。
（2）企業內部資源及能力必須能夠滿足企業所制定的戰略的要求。由于企業不大可能利用所有的機會，因此在制定企業戰略時應該根據企業的內部優勢選擇可以利用的機會，絕不能不考慮內部能力，就根據環境機會制定沒有資源保證的戰略。
（3）戰略的效果要通過實施過程才能得以表現。戰略的實施受到內部條件和外部條件的制約。
企業外部環境包括企業的微觀環境、中觀環境及宏觀環境，這些環境因素對企業來說基本上是不可控的，把握住外部環境的現狀及未來發展變化的趨勢，掌握了足夠的信息，就為正確確定企業的經營方向和思想、提出經營目標、確定經營戰略打下了良好的基礎。企業內部條件的分析指的是要評價本企業在經營中已具備的和可取得的資源的數量和質量，這里不僅包括人、財、物等物質資源，而且還包括企業組織結構、信息、時間、企業文化及企業形象和信譽等無形資源。明確企業的優勢和劣勢，這就為企業在長遠發展中如何揚長避短指出了戰略方向。
2、經營戰略制定
戰略制定是在企業經營戰略分析的基礎上，組織各方面的力量，按一定的流程和方法，為企業選擇適宜戰略的過程。戰略制定是企業戰略管理歌得成功的根本保證，直接影響到戰略實施和戰略控制。因此戰略制定是企業戰略管理的關鍵環節。它又可以分為四步：
（1）戰略制定的準備。也就是制定戰略的目標和選擇制定戰略的方法。前者為企業實現戰略任務指明了方向，它應該具有可接受性、靈活性、可度量性、可實現性、適應性、易理解性；后者根據具體單位的類型和規模找到適合自己的方法。小企業的戰略一般都是非正式形成的，大規模的公司的戰略是通過各層次的管理人員廣泛參與，經過詳細的研究和討論，有秩序、有規律地形成的。
（2）總體戰略選擇。中石化要做世界一流企業，中石化始終把資源戰略放在首位，狠抓東部老油田的穩產增產，推動西部新區勘探的戰略性突破。中國石化集團油氣勘查礦權區塊由6萬平方公里增加到103萬平方公里；擁有石油遠景資源量從181億噸增加到267億噸。天然氣擁有遠景資源17.4萬億立方米。通過加大油氣勘探開發力度，中國石化集團原油儲采比由13.7提高到15.8，已連續7年實現儲采平衡有余，改善了資源序列結構，為企業油氣資源可持續發展打下了良好基礎。企業總體戰略應使企業的生產經營活動產生附加值，即在企業的某個或多個價值活動上實行低價成本或差別化，由此產生溢價。就是說企業的總體戰略必須幫助其經營單位建立一個獨特的、能產生競爭以及競爭優勢的程序。在制定總體戰略時需要考慮兩個問題，一是企業應該選擇在哪個行業里從事生產經營活動以使其長期利潤最大化，二是企業應該選擇哪種戰略進入或退出某個行業領域。
（3）競爭戰略選擇。由于每個企業面臨著不同的機會和威脅，每個企業有不同的優勢和弱點，所以對每個企業來說形成的戰略是獨特的。波特的《競爭戰略》一書中，提供成功機會的基本戰略方法有三種，即成本領先戰略、與眾不同戰略和集中優勢戰略。
（4）戰略方案評價。戰略方案評價是企業采用一定的方法和技術，從眾多的備選方案中選擇適合自身特點的方案和決策過程。
三、結論
企業經營管理戰略制定以后，關鍵是戰略的具體實施。戰略實施的成敗在于能否把實施戰略所必須的工作任務、組織結構、人員、技術等資源以及各項管理功能有效地調動起來加以合理配置。
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關鍵詞：航空企業；經營；發展；戰略
1 航空企業戰略重要性分析
作為我國國防科技工業核心分支的航空企業，在經營過程中并不像一般企業模式一樣。航空企業不僅擔負著為我國國防軍隊及附屬部門提供完整航空作戰裝備的重大責任，還具有推動社會建設、國民經濟發展的巨大使命。以航空技術作為經營主體的航空企業將航空技術作為主要研究對象，并且不斷研發新型航空技術以滿足我國高科技領域的需求。航空企業生產的產品通常具有投資大、回收慢、高質量、高難度、生產周期長等特點，因此，需要國家政府及相關機構的大力扶持，才能夠繼續經營發展。
航空企業不但要發揮保證軍用武器支撐的作用，還要發揮為航空領域研發高科技航空產業的作用，在維護國防隊伍進行國家保護工作的同時，還應該積極參與到市場，不斷吸引更多機構前來投資支持，不斷增強自身的市場競爭力，以便在市場競爭中能夠脫穎而出。如此看來，我國的航空企業日前正面臨嚴峻的形勢，采用傳統的經營管理模式及手段，已經無法使航空企業具備壓倒性市場競爭優勢，而且無法對原有的產業結構進行及時調整，無法具備面對國內外各實力企業的沖擊的能力?；诖?，加強航空企業經營戰略研究，是社會進步和市場發展的需要，也是航空企業可持續發展的需要，關乎航空企業的發展前途。
2 航空企業經營戰略概述
2.1 企業戰略經營概念及特征
企業戰略經營就是在市場大環境下，為了更好的適應市場競爭、在市場沖突下更好生存，結合市場環境及自身內部結構，在長遠發展理念的指導下，制定企業的發展目標、明確企業發展方向、制定針對性企業發展方針，并將上述發展理念和戰略方針貫徹落實在發展過程中。正確無誤的企業經營戰略能夠明確企業的市場地位，指導企業向著最準確的目標發展，同時避免企業發展中走入誤區，在戰略理念的指導下充分發揮主動性，進而提升企業自身競爭力。制定科學合理的企業經營戰略及未來發展規劃，是企業進入市場后需要完成的重要工作。
總體來說，企業戰略經營具有強競爭、穩定、可行、含有風險、長遠等特征，基于上述特征的戰略經營可以保證企業在市場中長久發展。作為企業管理的一項工作，企業經營戰略的制定在推動企業發展的過程中屬于面向市場進行的戰略管理。
2.2 經營戰略分類
關于企業戰略經營研究，本世界七十年代西方國家就已經研究此戰略理論，并將該理論成功應用實踐當中。國內方面，目前我國社會市場經濟還處于初級發展階段，市場經濟體制建立時間并不長久，因此，市場經濟發展速度緩慢，企業經營戰略理論及實踐應用歷程也不多。近一二十年來，企業經營戰略研究取得了良好成果。
從不同角度來看，企業經營戰略也有不同分類，不同的層次、戰略導向需要制定的企業經營戰略各不相同，但是出發點都是為了保證企業又好又快發展，為企業持續帶來經濟效益。企業經營戰略內容要從下面部分著手：首先，要認真分析企業所在的外部、內部環境，為了解航空企業的發展潛力。其次，根據內外市場環境明確企業發展戰略目標，為企業每一個階段制定合理的目標。再次，從企業生產的產品來分析企業的經營目標和方向。最后，依據制定的大目標和各階段戰略目標展開工作，推動企業經營目標的快速實現。
3 航空企業經營戰略合理制定的注意事項
企業經營戰略從醞釀、指出、決策到實施是一個長期漫長的過程，不僅要考慮到企業規劃，還要涉及到戰略評價。因此，航空企業在制定企業經營戰略時，同樣需要重點關注下面幾點。
3.1 按照正確思想，制定戰略
航空企業經營戰略的制定不是為了短期利益，而是站在企業的角度為企業的長遠發展作打算。在當前社會，眾多利益沖突讓許多企業防不勝防，因此，必須要選擇長久發展，從大局出發維持企業的發展。很多企業為了應付上級而選擇短期利益，既影響了企業的長遠戰略制定，又削弱了企業自身的競爭力，不利于航空企業的健康發展和風險規避。
3.2 借助信息系統，制定規劃
信息化發展推動了社會各企業的快速發展，借助于信息技術，航空企業能夠發掘自身最大的發展潛力，而且可以將信息系統用于企業發展的各部門管理當中，信息技術在企業經營戰略中的應用能夠為企業提供較為科學合理的指導和依據。因此，企業要與時俱進，將企業戰略制定的重點放在信息系統管理上，為推動航空企業經營戰略制定，要挑選精通電子技術的人，成立專門的企業信息管理部門，為企業提供強大的決策數據支撐。
3.3 合理評價戰略規劃
航空企業經營戰略的制定及規劃不能盲目進行，航空企業的經營計劃部門也應用心進行，與企業各部門聯合為企業做出正確決策和規劃。制定經營戰略并非只是按照上級指示完成的一項工作，而是對企業發展及發展中遇到的瓶頸、戰略實施效果作出的正確反映，制定航空企業經營戰略需要謹慎對待發展中的任何環節，方方面面都會影響戰略決策和實施。只有對經營計劃部門制定的眾多戰略方案合理抉擇、客觀評價才能發揮經營戰略的作用。
4 結語
總而言之，航空企業的順利發展直接保證了國防武器防備生產及市場航空用品的制造，航空企業不僅要完成一般企業的業務，還要額外擔負其他責任。因此，航空企業在經營發展中切實制定戰略顯得尤為重要，企業一定要從長計議，加強經營戰略管理，推動企業在市場中更好發展。
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[關鍵詞] 中小企業；經營戰略；問題
[中圖分類號] F270 [文獻標識碼] B
[文章編號] 1009-6043（2017）02-0041-03
一、中小企業經營戰略的現狀分析
中小企業作為我國國民經濟的重要組成部分，中小企業的發展對于經濟發展而言其意義十分重大。中小企業的經營類別涉獵廣泛，分布于各行領域，因此重視中小企業的發展建設對帶動我國經濟整體發展具有促進作用。通過調整制定完善的經營戰略促進中小企業步入專業模式和合作模式的發展方向，通過資源整合提高資源的利用率，形成嚴謹系統的產業結構。經營策略對于企業的長遠發展具有指示性作用，然而目前部分企業并沒有意識到經營策略的重要意義。中小企業更注重短期的收入和季度性的盈利，卻忽視了長遠的投資和發展，導致目前大多數中小企業的經營狀況看起平穩，實際其發展現狀一直停滯不前。
首先，目前部分企業開始重視對自身發展的規劃，但其經營策略不具備前瞻性和預見性。企業的經營策略應該根據企業的綜合實力、產品結構、市場發展現狀和未來走向預測進行設計，只有基于對大數據的把握才能從根本上用經營戰略引導企業未來發展。其次，由于管理者和企業所有者對經營戰略的漠視，導致企業經營戰略處于有名無實的狀態中，企業發展沒有按照經營戰略執行。對于資金有限、技術有限的中小型企業而言，集中兵力，走專業化路線尤為重要，然而企業管理者沒有考慮到產品管理和性能等因素，加重了企業的運營負荷。另外，當下市場經濟變化莫測，以不變應萬變成為必然趨勢。企業的經營策略關乎企業的生死存亡，在保持大的既定目標不變的情況下，企業根據市場的發展方向和顧客需求進行適當的產業調整。然而當下大部分中小企業的經營戰略一成不變，在多變的市場環境下備受重創。
二、新經濟條件下中小企業發展過程中經營戰略存在的問題
（一）中小企業的戰略定位不夠準確
中小型企業作為我國國民經濟的重要組成部分，對我國經濟的推動起到積極的作用。重視中小企業的發展成為新經濟條件下促進我國GDP持續增長的可行途徑之一，然而目前中小企業的發展還存在著諸多的問題。企業的戰略定位是企業發展的根基之所在，具有前瞻性和預見性的營銷戰略能為企業在生產決策的關鍵時刻起到指導性作用。目前中小型企業的經營策略存在的主要問題是戰略定位不夠明確。具體表現在三個方面，首先，中小企業的品牌定位存在一定的局限性和單一性。市場的發展瞬息萬變，由于消費模式和消費觀念在互聯網聯系的背景下發生了巨大的轉變，中小企業的銷售渠道無疑得到了空前的發展。然而目前大部分中小企業沒有及時的根據市場需求對品牌進行定位和分析，造成企業的經濟損失。其次，部分中小型企業更注重于產品銷量的漲幅，忽略了對經營戰略的后續完善工作的建設，這就導致當下大部分中小企業的經營戰略不具備預見性和前瞻性。由于企業戰略的淺顯且缺乏建設性，限制了企業的發展方向。第三，目前企業沒有重視到品牌建設的重要性，忽略了對品牌形象的打造和宣傳。在新媒體時代下，企業的品牌力量為企業的發展帶來無限的商機和更廣泛的客源。然而由于企業的品牌建設工作處于弱勢地位，導致企業在市場競爭中缺乏強大的核心競爭力作為支撐企業發展的動力。
（二）中小企業的經營策略缺乏對融資問題的考慮
首先，企業的發展需要資金作為強大的后盾進行支撐，然而由于目前中小型企業的規模較小，資金短缺成為限制中小型企業經營策略方向和類別的主要因素。在市場經濟體制下，市場競爭日益激烈，我國已經由買方市場向賣方市場過渡。根據消費模式和市場需求的影響，中小型企業需要大量的資金來擴展現有規模，提高市場占有率。同時由于中小型企業的產品更新和技術研發不僅需要大量的資金投入，還需要維持企業正常秩序的運轉，因此融資問題成為中小企業構建經營策略過程中所要思考的首選因素。融資形式和融資規模制約著企業經營策略的走向和發展趨勢。目前大部分企業在制定經營策略的問題上忽略了對融資問題的考慮，造成項目后期資金供應不足而以失敗告終的局面。其次，由于中小型企業規模小、信譽度較低，加之政府方面沒有為中小企業的發展提供行之有效的輔政策，導致融資渠道和融資金額受到一定的限制。中小型企業無法打破融資難的僵局，因此導致企業后期的經營策略受到一定的沖擊和影響。融資規模和金額沒有得到明確的預估，導致企業的經營策略被融資因素約束，不能大膽的構想企業的發展宏圖。因此如何解決融資問題作用于企業經營戰略的制約關系，平衡融資問題和企業經營戰略兩者間的平衡點成為當務之急。
（三）中小企業內部控制建設工作不到位
內部控制在現代企業管理中扮演著重要的角色，科學有效的內部控制制度對企業的長遠發展起到了積極促進的作用。首先，目前部分企業還沒有意識到內部控制在實際應用過程中的重要性，忽略了內部控制制度的建設和完善工作。中小企業更側重于短期盈利，因此內部控制制度成為其發展過程中的短板。其二，中小企業的經營管理能力較為薄弱，風險防范能力不足，其根本原因是因為忽視了對內部控制制度上的建設。內部控制制度的核心作用在于提高企業的風險控制水平和經營管理水平。在經濟一體化的大背景下，市場走向變化莫測，市場需求的變動下，中小企業作為金融市場中的弱勢群體首當其沖，在經濟波動中遭受重創。因此企業急需通過建設完善現有的內部控制制度來加強自身的風險抵抗能力，以內部控制制度來督促企業發展積極性的提高，從而為企業深化踐行制定的經營戰略創造良好的外部環境。因此中小企業如何提高對內部控制重要性的認識，加強內部控制建設工作的意識成為經營策略設計和建設工作的重要組成部分。
（四）中小企業的經營策略缺乏創新
隨著全球一體化的逐步形成，市場經濟變動較大且關聯性和波及范圍也逐漸擴大。在這種形式下，大部分中小企業的經營策略仍處于以不變應萬變的被動狀態之中。我們對經營策略的定義是在企業的現代管理中，為了實現企業既定的經營目標，在現有市場環境的允許下，盡可能的通過統籌兼顧的運作方式實現企業的經營目標，提出相應的解決方案，并制定出具有針對性的操作規則和競爭方式。經營策略是企業在競爭的環境中，考量本身的優劣，依據已形成優勢和創造生存與發展空間所采取的反應。經營策略不能一成不變，必須隨內部條件、外部環境的變動而調整。中小企業作為生產規模小，資金儲備少的弱勢群體，在激烈的市場競爭中，變動的市場環境不斷的考驗著中小企業的生命力。經營策略作為企業發展的中堅力量，由于缺乏創新、缺乏新思想的植入和源動力的補充，導致企業的中堅力量在市場變動中變得不堪一擊。因此中小企業如何彌補經營策略中的不足，如何根據市場變化進行經營策略的調整和創新成為有待解決的問題之一。
三、針對中小企業的經營戰略存在的問題提出的解決策略
（一）調整中小企業的戰略定位和經營策略
目前中小型企業的需要明確自身的能力，結合企業的綜合實力和資金能力對企業前景進行合理規劃。因此在企業的戰略定位和經營策略調整問題上，還需要在現有模式上實現突破，打破現有僵局。首先，突出技術的專業性，以專一模式作為企業的戰略核心，通過對資源的整合打造具有壓倒性優勢的產品來提高企業的市場競爭力顯得尤為重要。對于資金有限、技術有限的中小型企業而言，集中兵力，明確企業的戰略定位進行突破，從而在市場贏得極高的口碑。產品的多元化發展模式并不適用于能力有限的中小企業，為了更好的管理產品品牌、提高服務質量，以專一的發展模式，做到“術業有專攻”對于中小企業的發展而言顯得尤為重要。第二，企業要注重產品的特色化打造。在市場產品趨同的大背景下，企業要通過產品性能來占領市場，需要在產品的功能上不斷的進行特色化建設。第三，中小型企業要將合作聯盟模式植入企業的經營策略中。由于目前大部分中小型企業發展受到地域、資金、政策等一系列因素的影響，因此各企業之間可以在有關聯性的項目上推廣合作聯盟模式。不僅能有效的節約資金，控制成本，同時也能加強各企業之間“競爭、合作”意識。
（二）打破中小企業融資問題造成的限制局面
首先，中小企業可以通過自我資本的積累來解決融資難題。內部融資作為中小企業最重要的融資渠道，其風險性相對降低。然而由于內部融資的運作效率相對較低，單靠內部融資解決融資問題遠遠不夠，因此中小型企業需要重視直接引進資本的解決渠道。中小型企業可以將資信狀況作為連接金融機構的橋梁從而從金融機構中獲取資金支持。由于中小企業的經營規模和經營風險同國企差距較大，因此為了能便捷中小企業的融資程序，需要中小型企業注重自身資信狀況。在經營過程中也需要中小企業注重自身的商譽問題，在市場中樹立良好的品牌影響。其次，中小型企業的融資問題一直為國家所關注，中小型企業可以借助政府扶持下的政策優勢來解決融資難的問題。第三，企業也可以間接的引入資本解決企業資金鏈吃緊的狀態。通過共同開發項目實現企業間的資源共享，企業間實現合作聯營的經營模式從而擴大資金儲備和項目規模。企業間的合作和經營在一定程度上能效緩解融資壓力，同時由于經營風險共擔，使得融資風險和融資成本相應的降低。
（三）中小企業需要加強內部控制建設
內部控制在中小企業的生產經營活動中扮演著重要的角色，內部控制通過自我調節和自我制約的內在機制，在企業管理和發展中起到重要作用。內部控制的健全與否，是中小企業經營戰略實施效果好壞的關鍵。通過內部控制制度來深化企業經營策略的執行和實施在市場經濟體制下顯得尤為重要。首先，中小型企業管理層和所有人要重視對內部控制制度的構建，將內部控制應用于企業的現代化管理過程中。企業的管理者重視內部控制建設才能從根本上將內部控制應用于企業的經營策略中。只有管理者重視起對內部控制制度的應用，才能做到上行下效。其次，為了貫徹實施企業制定的經營策略，企業當務之急要明確內部控制目標。內部控制目標和經營目標之間不是相對獨立的關系，兩者之間具有一定的關聯性，內部控制目標的明確為經營目標的實現打下堅實的基礎。第三，企業要培養員工對內部控制建設工作重要性的意識。同時也要將責任意識落實到個人身上，將責任制貫徹應用于企業的管理中，從而促進企業的長遠發展，更好的實現企業設計的經營策略。
（四）注重中小企業經營戰略的改革和創新
首先，應市場需求的變動，中小企業的經營戰略急需根據市場走向做出應有的反應和調整。中小企業作為生產規模小，資金儲備少的弱勢群體，在激烈的市場競爭中，變動的市場環境不斷的考驗著中小企業的生命力。經營策略作為企業發展的中堅力量，由于缺乏創新、缺乏新思想的植入和源動力的補充，導致企業的中堅力量在市場變動中變得不堪一擊。目前大多數企業的經營戰略缺乏創新，以不變應萬變的發展狀態顯然是不現實的，在激烈的市場競爭中勢必會被淘汰。中小企業經營戰略的創新需要企業自身要提高對經營戰略的認識，只有從根本上重視經營戰略的調整和創新才能促進其長遠的發展。其次，企業要注重人才的培養，不斷優化企業的人力資源結構，儲備優秀人才，優秀的人才是企業經營戰略不斷深化不斷創新的保障。第三，中小企業的經營戰略創新要立足于市場發展，通過市場數據制定合理可行的創新方案。由于企業的經營戰略是企業發展的中堅力量，其改革和創新并非意味著改頭換面，而是需要在原主干上不斷的填充和彌補。過度的改革必然會對企業的發展方向造成一定的沖擊和影響。因此中小企業的經營戰略在創新和設計更要尤為謹慎，不然會適得其反。
四、結論
中小企業的經營戰略作為企業發展的中堅力量，對企業的發展而言起到了說明性的作用。隨著經濟的發展步伐不斷加快，市場競爭也越發激烈，一成不變的經營戰略站在抉擇的關口，急需通過調整來應對企業發展危機。目前中小企業的經營戰略的完善面臨諸多問題，包括調整中小企業的戰略定位和經營策略，在構建企業經營策略時需要打破中小企業融資問題造成的限制局面，中小企業需要加強內部控制建設，通過內部控制應用于現代企業的管理中來實現企業利益的最大化。中小型企業的經營戰略是一場持久戰，企業要想在激烈的市場競爭中扭轉弱勢地位，需要及時的進行創新和彌補，從而促進企業長遠可持續的發展。
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