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序論：在您撰寫企業戰略規劃建議時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
1企業集團與集團財務管理的關系定位
企業集團是以一個或若干個大型企業或大型公司為核心，通過協作、聯合、兼并等方式，把具有生產、技術、經濟聯系的各個獨立的法人單位，以資產聯結和契約合同為紐帶而建立起來的一種大規模、多種形式、多層次結構的企業法人聯合的組織形態。判斷一個企業集團是否屬于本質意義上的企業集團，主要的不是看在形式上是否由多個法人構成的聯合體，而在于這種聯合是否能夠遵循集團組建的宗旨：實現資源一體化整合效應與管理協同效應，并借此確立集團整體的市場競爭優勢。為了達成上述目的，作為管理總部的母公司必須能夠充分發揮主導功能，并通過集團組織章程、發展戰略、管理政策、管理制度等的制定，為集團整體及其各成員企業的協調有序運行確立行為的規范與準則。而集團財務管理是實現上述功能最重要的職能之一，它與集團文化建設、人力資源管理、技術創新、戰略管理等其它重要職能一起構成集團管理控制的主要手段，是集團總部所控制的中心職能。作為集團重要職能之一的集團財務管理不同于一般公司法人的財務管理，其特征主要是由其治理結構———即企業集團的多級法人制所決定的。主要表現在：1）在財務管理主體上，對應于企業集團的治理結構，呈現為一元中心（集團總公司）下的多層級（各子公司和孫公司）復合結構特征；2）在財務管理目標上，企業集團呈現為成員企業個體財務目標對集團整體財務目標在戰略上的統合性，企業集團整體財務目標對成員企業目標的指導性；3）在財務管理對象上，企業集團體現為多級理財主體（各級法人）各自資金運動系統的一體化復合結構特征；4）在財務管理方式上，企業集團體現為高度的全面預算性和財務戰略、財務政策、財務管理制度的一致性。集團財務管理與集團管理的關系是進行財務管理戰略規劃的依據之一，而集團財務管理的特征是財務管理戰略規劃的理論基礎之一。
2企業集團戰略與財務管理戰略的關系
定位企業戰略是對處于不斷變化的競爭環境之中，企業的過去運行情況及未來運行情況的一種總體表述。企業集團發展戰略是集團總部對實施企業集團全局活動的指導思想，是對集團未來幾年所做的科學預測與合理規劃。企業集團不同于一般的法人企業，這是由企業集團的治理結構所決定的，由此決定了企業集團的發展戰略與單一企業法人的戰略也存在很多不同之處，最主要表現在內容上，集團戰略所要包括的內容更多更廣泛，不但包括母公司的發展戰略，還包括各成員企業的戰略定位與選擇，由此集團戰略的意義顯得尤為重要。從操作實務（一般指戰略的制定過程）上來分，集團戰略可以分為經營戰略和支持性戰略，支持性戰略也可稱為執行性戰略，執行戰略隸屬于經營戰略，對經營戰略起支持作用。
集團財務管理戰略規劃對集團的經營戰略從財務管理方面進行全面的支持，是集團戰略的重要組成部分之一。財務戰略是為適應企業集團總體的競爭戰略而籌集必要的資金、并在組織內有效地管理運用這些資金的方略。而財務管理的規劃是為了企業集團管理控制的需要而對企業的財務管理主體所進行的組織設計、制度設計等一系列規范性建設。兩者一起構成集團的財務管理戰略規劃。一個企業集團的成敗，最基礎的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競爭優勢的產業發展線與高效率的管理控制線。我們在制定集團的戰略時，一般側重于構建企業的產業發展線，屬于集團的經營戰略，經營戰略是全局性決策戰略，它側重于從競爭對手的分析中來確定自己的經營定位。而要保證經營戰略的順利實施，離不開各種支持性戰略的配合實施，即構建集團的支持性戰略，以從資源配置和管理控制的角度充分保證經營戰略的實施。財務管理戰略規劃的基本作用表現為它從財務的角度對經營戰略起全面支持作用，它與技術創新戰略、人力資源戰略等一起共同構成集團經營戰略的支持系統，而經營戰略對各支持戰略的規劃起指導作用。集團經營戰略與各支持性戰略的關系可以從集團戰略規劃結構圖（圖1）清楚地看出：
1）集團經營戰略對各執行戰略的指導作用關系；2）各執行戰略對經營戰略的支持作用。經營戰略和執行戰略一起構成集團戰略規劃。集團財務管理戰略與集團戰略的關系是進行財務管理戰略規劃的依據之二，集團財務管理戰略規劃的定位是集團管理戰略規劃的理論基礎之二。
3企業集團財務管理戰略規劃的構建方法———“三步六分法”
一般來說，財務管理的主體涉及到三個層面，集團總部決策層、集團公司財務管理部門和成員企業財務管理部門。企業集團財務管理戰略應該是集團總部（母公司或集團公司）最高決策層站在財務戰略與財務政策層面，對企業集團財務活動所實施的整體性戰略規劃、政策指引、制度規范與決策督導，而不直接涉及各種日常性的、瑣碎的、技術操作性的財務管理事宜，甚至可以不涉及到財務部門的具體建設。它與集團的成員企業的日常財務管理是不同層面上的兩個概念，與集團公司財務部門的日常財務管理是不同的兩種操作，集團的財務管理戰略也可以由集團公司的財務部門提出方案，由集團的高層決策層進行決策，但兩者的執行主體不同，所以也是不同的兩個層面。
同時，還值得指出，我們這里所指的集團財務管理戰略規劃和一般意義上的財務管理咨詢存在很大的區別，財務管理咨詢通常受企業集團戰略與財務戰略的指導，對企業的財務管理狀況進行嚴格的診斷分析，側重于企業集團第二層面和第三層面的內容。而我們所進行的財務戰略規劃通常和企業的戰略規劃同步進行，并對戰略起到一個支持性的作用，側重在第一層面上的內容，通常成為企業集團發展和財務部門發展的規劃性文件，所進行的分析側重于外部環境分析和集團整體的經營狀況分析（當然對財務管理本身同樣需要進行診斷分析），其內容側重于財務管理模式的選擇、財務管理體制的構建、財務管理戰略的定位等內容，而不對部門的建設，具體的財務操作制度與規則的制訂等進行策劃。這樣總結出一套企業集團財務管理戰略規劃的構建方法，即“三步六分法”，在實際工作中（主要是針對企業集團或集團公司所進行的戰略管理咨詢）推廣運用，取得了比較理想的效果?！叭健笔侵肛攧展芾響鹇砸巹澋娜齻€步驟，即從分析到設計到實施：“六分”是指它的六個組成部分。可用圖2表示。
“三步六分法”是我們在從事集團戰略管理咨詢過程中針對集團財務管理的特點以及財務管理戰略與集團戰略的關系而創造的一種戰略規劃的方法，它不但對從事咨詢行業的工作者有很大幫助，也適合集團內部發展的戰略管理，是一種比較系統而實用的集團財務管理戰略規劃方法?！叭搅址ā钡摹叭健敝?，每一步的運作都包括許多的方法，在進行環境分析時，通
常需要對外部環境進行充分的調研，以充分把握影響集團財務管理的因素和財務管理的趨勢，對內部環境更要進行充分的診斷、分析，以充分了解集團的現狀。在進行設計階段的步驟時，同樣離不開充分的調研工作，值得注意的是雖然集團戰略是落腳于集團第一層面的職能，但在調研時，一定要對第二層面和第三層面進行適當的調研，以實現一次自下而上的過程，保證戰略的可實現性和科學性。設計是“三步”中的關鍵，是集團財務管理戰略規劃的重點。在進行執行計劃的規劃時，同樣要充分考慮內外條件，對戰略實施的各個方面提出建議或規劃，切不可脫離集團實際而制定過高的目標?！傲帧笔侵讣瘓F財務管理戰略規劃的六個組成部分，每部分都包括一系列內容，實際工作者應該根據需要有所側重地對所包括的內容進行分析，再構建符合集團戰略發展需要的財務規劃、財務戰略和財務實施計劃，以充分體現財務管理在集團戰略管理中的應有地位。
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關鍵詞：企業；人力資源規劃；建議
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）03-00-01
一、目前我省中小型企業人力資源管理的現狀
1.“封建家長式”的管理方式制約企業人力資源規劃
大多數中小型企業起源于家族企業，“封建家長式”的管理方式使得企業很少能夠較好地運用現代人力資源管理工具。這種家族集權式的管理方式導致企業缺少整體的人力資源戰略規劃，企業人力資源工作總是做補缺補漏的事情。其中較為突出的問題是企業人員素質參差不齊，尤其是中高級管理人員和技術人才的缺乏使得中小企業發展后勁受限。
2.企業人力資源管理職能簡單化，難以有效實施企業人力資源規劃管理
傳統的人力資源工作主要是以“事”和“物”為核心，“事”綜合歸結為相關的工作制度和工作獎懲措施等；而“物”就是可以物化的東西，諸如每月的工資核算、完成企業經營數字統計以及人事進出檔案管理等。雖然現在有些企業也開始嘗試著制定各種各樣的人力資源管理制度，并努力加以貫徹執行，但從其內容來看，大都也只是簡單的業績考核和崗位培訓制度等方面來對員工加以約束。在企業總體戰略規劃中很少真正從考慮人力資源工作如何充分調動員工的積極性和創造性的角度來規范企業和員工的行為，以求得員工個人的發展和企業組織階段性戰略目標的實現相結合。
3.企業人力資本投入不足，導致企業人力資源工作無法充分發揮效能
企業員工培訓是人力資源管理工作的重要組成部分，但是對于處在發展中的中小企業來說，卻普遍被看成是企業經營成本的負擔，甚至還認為如果今天培養了這個人才，很有可能明天就變成“為他人做嫁衣”。這種“雞飛蛋打”的事情，企業往往認為是得不償失的。大部分中小企業對員工培訓工作缺乏長期、系統的規劃，培訓工作流于形式化，即使有培訓也是存在投入少、范圍小、隨意性大、方式單一等問題。
二、企業人力資源規劃的定義及功能
人力資源規劃是指根據企業的發展規劃，通過企業未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計，對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內容進行的人力資源部門的職能性計劃。企業人力資源規劃最主要的功能就是為實現組織的目標與任務，企業人力資源的數量、質量、結構必須符合組織特定的物質技術基礎。因此，無論企業采取什么樣的方針政策，最主要是取決于企業的經營指導思，確保企業能更好的完成企業戰略目標。
三、建立中小企業現代人力資源戰略規劃的幾點建議
1.科學地選擇人才測評工具，提出企業核心人才評價標準
企業對于人才的選拔，尤其是對核心人才的甄選、培養和使用至關重要，其數量和質量水平直接關系到企業核心競爭力的整體水平。建立企業核心人才的選拔和規劃體系，是保證企業核心人才隊伍持續發展的條件基礎。人才測評早已成為西方企業選擇與考核人才的必備手段。隨著其理論的深化及技術的更新，人才測評在企業人力資源管理中的價值日益突出。從1995年開始，我國的公務員考試中就已經使用人才評測，作為選擇公務員合適人選的參考數值之一。對于中小企業而言，了解一些科學的測評手段，對于企業因才施用無疑是十分有益的。人才測評注重人的智力、能力的測量，能夠在一定的深度評價人的智能水平及其內在關系，反映出人才的功能與其實際崗位、擔負責任及其期望之間的距離，這就為企業用人的培養目標和培訓計劃提供了科學依據，從而對企業人力資源戰略管理起到了“基礎墻”的作用。
2.充分做好職務分析工作，以了解企業戰略目標體系構建是否合理
職務分析是指為了對某項職務的內容和任職資格進行完整的描述或說明，以便為管理活動提供有關職務方面的信息而進行的一系列職務信息收集、分析和綜合的人力資源管理基礎性活動。許多中小企業正是由于缺乏準確的職務說明，對人才的定位從一開始就失之準確，這樣在后期的管理上就增加了不必要的成本。職務分析是實現企業人力資源管理五項職能的核心，科學的職務分析有助于完善現代企業管理制度，實現企業人力資源的最優化配置；有助于企業人力資源戰略規劃管理，從而更好的為企業戰略目標的實現起到“助推器”的作用。那么如何能夠更好的做好這一環節呢？筆者認為，職務分析的重點在于職務說明和職務規范，即明確企業期望員工的3個“W”：員工要做些什么（what）？在什么范圍做（where）？在什么時間做(when)？通過建立符合企業需求的科學有效的工作分析，重點強調企業各職務的功效性，形成了一個對企業戰略起支撐作用的人力資源目標體系之一。
3.重視員工績效評估，建立良好有效的企業人才團隊
員工績效評估是按照一定的標準，采用科學的方法，檢查和評定企業員工對職業所規定的職責的履行程度。是企業用來確定其員工工作成績的管理方法，其目的主要在于通過對員工全面綜合的評估，判斷他們是否稱職，并以此作為企業人力資源管理的基本依據?？冃Э己俗鳛樵u價每一個員工工作結果及其對組織貢獻的大小的一種管理手段，每一個組織都在事實上進行著績效考核。不管他們是否有意識地提高了自身的績效考核水平，他們都在設法比較合理地衡量著各個員工的績效。由于組織是由其廣大員工運行的，因此為每一個員工的績效進行合理的評價，據此激勵、表揚先進，鞭策后進是非常必要的。在人力資源管理已經得到越來越廣泛重視的今天，績效考評也自然成為企業在管理員工方面的一個核心的職能。
4.建立學習型企業， 推動員工與企業共同提升與發展
目前我省中小企業出于人才缺乏的高峰階段，通過建立學習型企業，將企業的發展與員工職業生涯發展結合起來，突出人才培養的多樣性、經常性、科學性、實效性。建立學習型組織的核心理念是創新和成長，即知識創新、學習方法創新，組織成長和員工成長。對企業來說，創建“學習型”組織，重要的不是“學習型”的形式，而是“學習型”的效果。通過這種模式的建立，讓企業的員工能夠養成主動學習，持續創造，真正與時俱進的終身學習機制，促使員工不斷更新知識、更新觀念，形成反思、反饋、共享、互動的學習，從而不斷建立和完善一支具有創新力、領導力、執行力的企業團隊。
參考文獻：
[1]程化,潘潔夫,譯.邁克爾.比爾,等著.管理人力資本[M].北京:華夏出版社.
[關鍵詞] 企業管理 戰略管理 戰略規劃
戰略管理是企業管理系統中最重要的組成部分，是企業對未來發展的整體規劃。戰略管理決定著企業的發展方向，是企業的命脈之所在。據中國發展戰略學研究會戰略管理咨詢中心的調查分析顯示：國內許多大中型企業都成立了戰略研究部，制訂了發展戰略，可見我國大多數企業已經重視戰略管理在企業管理中的重要作用。但是另一方面，該調查也顯示出許多企業管理者對開展戰略管理的成效有不同的意見，比如對“您覺得戰略管理很有用嗎？”一問，肯定的回答不到50％，有34％的被調查者認為已經實施的戰略管理效果一般，6％的被調查者認為效果不好或極差。從中我們不難看出:目前,企業對于戰略管理的認識存在著極大的差異，這種情況對于企業推進戰略管理非常不利，所以剖析目前企業開展戰略管理中存在的問題，分析成因并給出相應的對策建議就成為正確推進戰略管理的重要任務。
一、我國企業在戰略管理中存在的問題
1.戰略管理的制定存在短視行為
戰略管理的最終目的是促進企業在長期的競爭過程中獲得競爭優勢，而競爭是一個長期行為，這就需要企業的管理人員的眼光放的長遠一些。但是在產權分離的市場經濟條件下，企業的所有者和經營者所關注的內容存在差異：所有者關注企業的長期發展，希望企業的競爭力可以不斷提高；而經營者由于和企業的利益關系只限于任期期間，所以他們的個人功利意識嚴重，只規劃自己任期內的事情，其管理存在短視行為。在這種情況下，每次領導換任，企業的戰略規劃就會隨之調整。久而久之，企業也就無戰略規劃了，更無從談起戰略管理。
2.高級管理人員對戰略管理存在認識上的偏差
雖然有些企業已經認識到戰略管理的重要性，但是這種認識與企業戰略管理的目標還有一定的偏差。例如，戰略管理應該是高層管理人員科學管理企業的工具，所以高層領導應該是戰略規劃的制定者，但是很多企業的領導卻將戰略規劃的制訂放權給下面的職能部門，他們只充當一個審核者的角色。再如，戰略規劃是對企業有關全局和重大問題的長遠謀劃，所以應該是企業的最高機密，不能用于宣傳。但在現實中有的企業將自己的戰略規劃視作本企業對外宣傳的資本，完全沒有了解戰略管理在企業中的地位，也沒有認清戰略管理的性質。
3.戰略管理的制定缺乏創新性
戰略管理是以思想創新為特征的管理，它要求企業的管理人員必須具備創新的能力與素質。戰略管理要求企業根據自身的經營目的、市場規律以及相關的法律法規來指揮和組織本企業的經營活動和競爭活動。但是，目前大多數企業在制定戰略規劃時，只是照搬課本，或者一味效仿其他企業已有的戰略管理經驗和做法，把戰略規劃模式化，造成眾多企業的戰略規劃如出一轍。這樣的戰略規劃沒有建立在對企業外部機會、威脅和內部優勢、劣勢全面科學分析的基礎上，也沒有體現出本企業的特色，所以在具體的實施過程中也就無法得到理想的結果。
4.戰略管理的具體實施不到位
很多企業在戰略管理中往往重戰略規劃，輕戰略實施。根據有關調查，有77.6%的企業高級管理者表示企業有經營發展戰略，但多數是書面性或遠景性戰略規劃，沒有具體的實施方案。有的企業戰略制訂與實施脫節，有的企業在戰略實施方面不堅決，一遇到困難便動搖放棄，馬上回到過去的管理模式中去，還有的企業實力不足，卻效仿別的企業盲目的推行戰略管理，在缺乏必要的人力、物力、財力、信息等資源的條件下，輕率地推行，必然使戰略的實施步履艱難。由此可見，我國大部分企業戰略管理水平還停留在戰略規劃階段，沒有進入到戰略規劃的實施階段。
5.戰略管理無法與變化的市場環境相結合
由于中國特殊的國情所限制，使得多數中國企業的高級管理者在走到領導崗位的過程中，其思維方式已經形成定式，面對復雜多變的外部市場環境，過分相信自己的經驗和主觀判斷。但是隨著經濟的發展，企業所處的外部環境無時無刻不在變化，如果在制定企業戰略規劃時沒有考慮變化的外部環境，就會導致企業戰略規劃的制訂和實際情況脫節。另外，我國的很多企業在經營中存在盲目的“跟風”現象，哪個行業熱就馬上轉行，導致企業原來制定的戰略規劃無法實施，而轉行后對新行業市場環境的了解又不全面，制定出新的企業戰略規劃也無法做到面面俱到，在具體的實施過程中也肯定會受阻。
二、加強我國企業戰略管理的對策建議
1.戰略管理的制定要注重遠景性規劃
在戰略管理過程中，管理者，尤其是高級管理者是起著關鍵作用的，只有強化他們的戰略觀念才能避免在戰略管理中的急功近利和短視行為。企業管理者應該不斷學習、擴大視野，在制定戰略規劃時要考慮前任管理者的工作情況和未來市場環境的變化，作出合理長期的戰略規劃。同時，企業的所有者也應該參與到戰略規劃的制定過程中，對已制定的戰略規劃要進行審查，避免戰略管理中的利己行為和短視行為。另外，企業的所有者應該制定相應的政策，將企業的長期發展、遠景規劃與每位企業管理者的切身利益相聯系，從而保證戰略管理的前后一致性。
2.加強高級管理人員對戰略管理的認識
認識決定觀念，而觀念又指導著人們的行動。所以在制定戰略規劃之前，企業管理者要以戰略理論武裝自己，不斷提高自己的理論水平和管理素質，使自己成為戰略家，站在戰略的高度確定企業的使命和目標。戰略是企業發展的命脈，管理者要充分利用戰略管理這項工具對企業進行管理。同時，也要認識到戰略規劃的重要性，做好保密工作，并在企業的發展中確實按照戰略規劃一步一步進行實施，要保證戰略管理落實到具體的日常管理工作中去，將企業戰略管理作為一項長期的、關鍵的任務來完成。
3.結合本企業的特點制定戰略規劃
戰略規劃的制定是戰略管理活動的起點。戰略規劃制定的好壞，直接影響著戰略管理水平的高低。而戰略規劃又是企業高級管理人員思想創新的產物，戰略性創新思維要求企業管理者必須具有全局意識、創新意識、超前意識以及權變意識。所以企業的高級管理人員應該在對國內外市場環境、行業發展狀況、目標市場和競爭對手進行詳盡調研和分析預測的基礎上，結合本企業的情況，合理制定發展戰略。同時，戰略的制定既要注意借鑒其他企業成功的經驗，也要注意吸取其他企業失敗的教訓。“一把鑰匙開一扇門”，戰略規劃的制定應該結合本企業的實際情況，借鑒但不盲目模仿其他企業的戰略管理策略，走出一條屬于自己的戰略發展道路。
4.嚴格控制戰略管理的具體實施過程
戰略實施是戰略制定的繼續，即在企業制定好戰略規劃以后，將戰略的構想轉化為戰略行動。為了保證戰略管理的有效實施，首先要重視戰略實施前的發動工作，提高員工對戰略的認同度。只有讓廣大員工了解戰略意圖并認同戰略目標，才能激發他們的參與熱情。其次，要在戰略實施前制定具體可操作的實施計劃，從而避免實施過程中出現混亂的局面。最后還要考慮其他因素對戰略實施的影響，比如說企業組織結構、企業文化等對戰略實施的影響。同時，對于在實施中的戰略規劃，還要進行動態的管理診斷，不斷地改進戰略管理體系，優化現有的管理體制，為實現企業的戰略管理服務。
5.戰略管理的制定要與變化的市場環境相結合
任何企業的生存發展都離不開環境的作用，環境給企業帶來機會和威脅。戰略管理是企業長遠的發展規劃，必須了解企業所處的環境及相應的競爭地位，認真分析影響企業目前和今后發展的關鍵因素。具體來說，首先要對企業經營的宏觀和微觀環境做出評價和判斷，整合內部資源，全面分析企業的優勢和劣勢，在復雜多變的外部環境中尋找把握機會，規避風險，謀取發展。其次要在把握企業外部機遇和內部優勢的基礎上，確定企業的戰略目標和戰略重點。最后，在戰略的制定中，還要特別注意市場變化。只有了解市場，才可能保證企業的競爭優勢，企業的戰略管理目標才能得以實現。
三、結束語
戰略管理在企業經營發展過程中的作用越來越突出，戰略管理實施的效果如何，直接影響到企業的長遠發展。所以，企業的高級管理人員應該在了解企業內外環境的基礎上，制定遠景發展戰略規劃，同時輔以有效的實施措施。只有這樣，企業戰略管理的作用才會得以最好的體現，企業的競爭力才會不斷的提高。
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古語有云：“上下同欲者勝”。因此，企業在制定戰略時，應采取上下聯動的方式，將戰略制定的過程變為形成統一思想、明確任務和目標的過程。企業可層層發動各部門、各專業組等，采取多種方式，多渠道聽取各方面的意見和建議，集思廣益。企業戰略最終可由內部專家論證、董事會審議、集團企業專家論證等多層次論證后確定。
一、外部環境分析
企業在戰略制定時，綜合分析考慮影響企業戰略的外部關鍵因素，主要包括顧客和市場的需求分析及趨勢預測；政治、經濟、技術、社會等宏觀環境分析；國內外經濟形勢及趨勢預測；市場競爭環境分析；企業生產經營領域的重大技術創新及管理創新；環保、社會等對企業可持續發展的要求等。主要數據來源是通過購買行業投資咨詢分析報告、行業統計報表、專業報紙期刊雜志、參加行業會議、互聯網、走訪相關方等多種途徑收集信息，對相關信息進行科學整理、分析和篩選。
二、內部條件分析
考慮了人力資源、技術裝備水平、資本實力、生產組織、產品結構、管理及其它資源的優劣勢等因素，數據和信息的來源是各部門、各單位提供的資料、統計報表、財務報表、內部調研等。
在戰略執行過程中，為保證戰略與外部環境、內部條件及資源匹配性，企業及時對戰略環境、戰略實施情況進行評價，對戰略進行適時調整。企業戰略調整分年度滾動調整和及時調整，企業在編制年度計劃時，結合外部環境及內部條件的變化，根據戰略發展需要，對后五年的戰略規劃進行滾動調整；當外部環境及內部條件發生重大變化時，企業將組織對戰略規劃進行及時調整。
戰略部署。為保障企業戰略落地，企業以戰略目標為指引，制定戰略規劃，并進行分年度展開和部署。
（一）戰略規劃的制定與部署
（a）戰略規劃的制定、部署及展開。企業制定年度計劃承接戰略規劃分解目標，運用預算工具，對企業資源進行科學合理配置，明確產品產量、銷售收入、利潤、產品優質品率、市場占有率等關鍵指標值，量化落實到各職能部門及單位，職能部門及單位根據指標情況制定本部門工作計劃，細化到車間、班組、科室、個人。
企業短期計劃主要包括采購、生產、產品、市場、人力資源、財務等關鍵因素。
（b）優化資源配置。企業根據戰略規劃的部署，從人、財、物三個方面，通過職能戰略規劃、年度業務計劃和全面預算管理，充分調動組織的能動性，實現戰略目標與資源的匹配。
1）人力資源配置：企業根據戰略規劃總體要求，制定人力資源規劃，按照企業戰略發展需要，通過招收高校畢業生、引進急需人才、培養提升企業現有人才等多種途徑，保障企業戰略發展所需的人力資源。2）財務資源配置：制定財務及資本運營規劃，根據企業戰略發展需求的投資額以及生產經營等需求的資金額等，開展戰略期內企業現金流量預算，測算企業自有資金額，通過爭取政策性資金、充分發揮集團企業信貸擔保優勢進行銀行貸款等多種途徑，開拓財力資源，保障企業戰略發展的資金需要。3）基礎設施等實物資源配置：制定項目投資規劃，并通過年度項目投資計劃、原料供應計劃、進出口計劃、物資供應計劃、設備及工業建筑大修計劃等對企業實物資源進行科學配置。
（c）戰略監測。企業建立了覆蓋顧客與市場、財務、生產、員工、社會責任等要素的監測體系，并進一步分解落實各部門和崗位。
作為為廣西的國有獨資企業G集團，經過多年快速的擴張與發展，已經成為擁有全資或控股子公司、孫公司、重孫公司合計近100家的大型企業集團。其發展目標的實現，戰略的制定實施具有決定性的作用。伴隨著企業發展戰略的不斷變革，G集團的內部審計也實現了職能跨越式的轉變，由合規性審計逐步向增值型審計轉變。除了傳統意義上提供的財務審計、合規性審計等監督服務外，G集團內部審計正逐漸以企業“內部顧問”或“咨詢師”的身份，為企業提供戰略實施、內部控制等方面的評估咨詢，為高層管理者提供有價值的決策參考。而在G集團實施的“大戰略”管控體系中，G集團主要采取三個原則：“一是戰略制定以總部為主，在統籌兼顧基礎上注重整體和長遠；二是投資管理采取三級審批機制，在健全完善制度基礎上強調嚴謹高效；三是投資職能根據母子公司管控模式進行授權，在集權和分權上科學平衡”，圍繞這三個原則，G集團一方面聘請了國內著名的咨詢機構制定了《G集團2011-2015年發展戰略規劃》，另一方面賦予了內部審計新的職能，要求公司內部審計部門全程參與到企業的戰略管理業務中來，為企業的戰略規劃、戰略決策、戰略執行出謀劃策，具體是：在戰略規劃階段，要求內部審計主要對咨詢機構編制的戰略發展規劃進行審核，并結合對公司過去發展戰略實施效果的審計情況，提出修改完善公司戰略發展規劃的建議供集團戰略投資部參考，以保證戰略規劃制訂的科學性、可行性。內部審計在這個階段的作用主要是提供戰略管理方向性的決策參考。
在戰略決策階段，要求內部審計主要對集團戰略決策中的項目投資管理過程實施全程監督，從決策程序是否違規、決策是否存在失誤、決策是否未能實現預期目標等方面入手，重點識別戰略決策過程中的風險因素，及時進行風險預警，及時提出糾正戰略偏差的決策建議，幫助企業高層領導及時審視戰略方向及戰略策略的正確性，規范企業戰略決策的程序及行為，提高企業抗風險能力。內部審計在這個階段的作用主要是保證戰略管理決策的準確性及完整性。在戰略執行階段，要求內部審計主要對各業務部門及各下屬企業實施戰略的情況及實施效果進行評價。主要評價企業資源投入與戰略目標是否匹配；在戰略執行中內外部環境發生巨大變化時是否適時調整戰略，作出快速的應對措施有效進行處理等方面，針對評價結果提出修改建議供企業高層領導決策，進一步完善企業的戰略規劃，以適應企業可持續發展和未來競爭變化的需要。內部審計在這個階段的作用則主要是促進戰略管理的可持續性與實效性。
二、內部審計在戰略管理咨詢中的“三要”
因此，內部審計在企業的實際管理中，是可以介入公司戰略管理的任何關鍵步驟并發揮其重要的評價、咨詢作用的。內部審計要想在企業戰略管理咨詢過程中充分發揮其參謀與智囊的作用，應注意以下三個要點:
(一)內部審計參與企業戰略管理咨詢要得到企業高級管理層的積極支持作為企業經營的“中樞大腦”——戰略管理活動，是企業內部最高層次、最為重要的管理活動，內部審計要想參與其中，必須與企業高層管理者進行有效地溝通，了解高層管理者的想法、經營思路，并要求高層管理者給予內部審計足夠高的組織地位和權威，提供良好的內部審計環境及強有力的工作支持度，才能有效地開展相關的戰略管理咨詢活動。
(二)內部審計實現戰略管理咨詢要在繼續發揚傳統審計優勢的基礎實現工作創新內部審計從事戰略管理的咨詢活動要注意結合已開展的傳統審計項目的優點及長處，在關注企業經濟信息真實性、合法性的同時，積極借鑒國際先進的審計實踐，在繼續發揚傳統審計優勢的基礎上實現審計工作創新。一是要利用傳統審計中所積累的工作經驗、案例數據，建立起企業戰略管理咨詢的資料數據庫或風險案例庫；二是圍繞企業的發展戰略目標，積極參與企業戰略環境變化的研究與可持續戰略的制訂工作；三是建立起科學的戰略管理咨詢體系，以幫助高層管理者做出科學、合理的戰略決策，帶領企業朝著正確的戰略方向邁步前進。
(三)內部審計發揮戰略管理咨詢的作用要靠一支適應高起點、高要求的審計團隊內部審計隊伍的素質和能力，直接決定了內部審計發揮戰略管理咨詢作用的效果。作為戰略管理咨詢顧問的內審人員不僅要有扎實的專業知識和專業技能，還要有戰略管理理論和實務的相關經驗，必須經歷過長期項目工作的歷煉，必須對企業自身的組織管理體系熟悉與了解，并能在工作中對問題善于發現、勤于思考，學會從宏觀的層面去看待企業的問題，能為企業戰略發展的實務提出真知灼見。
三、內部審計在實施戰略管理咨詢中還應注要三個“不要”
(一)內部審計的戰略管理咨詢意見不要落于“虛化”“、空談”內部審計要充分利用自身的優勢和在項目審計工作中掌握的各種信息,對企業的戰略管理活動進行分析和研究,深入戰略管理實務工作中去,發現戰略規劃、戰略實施中實際存在問題，而不是照搬理論，進行假設性的描述，提出的咨詢意見由于沒有基礎數據和事實材料的支持，最后“虛化”，形成空談。
(二)內部審計的戰略管理咨詢工作不要延續定勢思維內部審計人員由于長期從事一線的項目審計工作，很容易在從事戰略管理咨詢工作時形成定勢思維，而把戰略管理咨詢這個要求具有整體觀及發散性思維的綜合性工作做成了一般的管理咨詢業務，從而發揮不了內部審計在戰略管理咨詢中的重要作用及其實際效果。
(三)內部審計的戰略管理咨詢不要忽視審計風險內部審計開展戰略管理咨詢業務對于大多數國內企業來說還處于嘗試、探索階段，很多工作還需要進一步的熟悉和完善，在開展相關活動時要注意防范由此帶來的審計風險，并時刻注意保持工作的獨立性，內審人員如果參與了企業的戰略規劃、設計工作，就不應再參與企業戰略實施、執行效果的評價工作，以防止工作中出現“既是運動員又是裁判員”的舞弊風險。
四、結束語
關鍵詞：企業；戰略管理；探討
20世紀90年代以來，隨著全球經濟一體化的不斷發展和深入，市場競爭日趨激烈，企業所處環境更加復雜多變，以往僅僅重視常規業務投資與日常運營管理的模式已經難以確保企業能夠不斷適應環境變化和獲得可持續發展。越來越多的企業家意識到，企業間的競爭已經由營銷管理和運營管理為中心上升到企業戰略和經營理念的更高層面。因此，企業需要建立健全和不斷完善自身的戰略管理體系，通過建立一個行之有效的戰略管理架構，保證公司戰略規劃的制定更科學，戰略舉措的執行更到位，戰略績效的評估更合理，戰略路線的調整更及時。
一、戰略管理體系的內容概述
戰略管理體系主要包括戰略的分析、制定、實施、評價和調整的動態管理過程，其中重點是敏銳把握公司內外部環境變化，全面分析公司所處的相對競爭地位居和自身資源能力，科學的選擇、制定公司的發展戰略，對戰略進行有效的實施、評價和調整，并不斷提升戰略管理水平。整個體系運行是一個循環往復，持續上升的閉環過程[1]。
戰略分析是戰略管理的開端，其主要目的是評估影響企業生存和發展的各項關鍵因素，為戰略制定奠定基礎。戰略制定既要回答企業要走向何處的問題，還要規劃出如何達到目的地，這也是一個戰略決策的過程。戰略實施就是將制定的戰略規劃和舉措轉化為行動，通過一個個戰略項目的實施來執行既定戰略，也涉及到如何配置和利用內外部資源、調整組織結構、改進企業管理等方面。戰略評價就是通過評價企業的經營業績來審視戰略的科學性和有效性。然后，根據企業內外部環境條件的變化，適時適度的對原有的戰略進行調整，以保證戰略對企業經營管理進行指導的持續有效性[2]。由此可見，整個戰略管理過程應該是一個遵循"PDCA"循環的封閉式系統，應該是一個不斷持續改進的體系。
二、戰略管理體系的作用及關鍵因素
企業建立健全戰略管理體系有諸多好處，主要體現在三方面：第一，使企業在適應市場環境變化的過程中變被動為主動，幫助企業理性、系統、科學地制定和執行戰略規劃。第二，提高企業對外部威脅的敏銳性，使企業逐步具備未雨綢繆的戰略響應機制。第三，增強員工對企業戰略的理解，提高其自覺執行能力，是企業戰略能更順暢有效的付諸實施[3]。
保障企業管理管理體系的建立健全和有效運作，應該注意一些關鍵因素：（1）戰略管理體系的各階段或模塊要相互協調，有機結合；（2）戰略管理體系應涉及全員參與，重視宣傳；（3）體系內不同部門和層次要明確定位和權責，避免混亂；（4）戰略管理過程是企業不斷自我反省的學習過程，戰略管理體系也需要持續改進；（5）戰略管理體系不是孤立的，應該與企業日常經營管理的其他體系緊密結合。
三、企業戰略管理體系普遍存在的問題
相對于國外企業而言，國內企業戰略管理的應用和發展歷時較短，戰略管理體系普遍不夠完整高效，主要存在以下問題：
1、戰略管理體系的組織架構不完善。大部分公司沒有獨立和專職的戰略管理部門，往往由綜合管理部、總經理辦公室一類偏重行政性的部門充當該角色；即便一些大型公司有戰略管理部門，卻常常是孤立開展工作，沒有建立公司戰略管理體系的總體組織架構，得不到整體上的支持和配合。
2、戰略管理體系不僅沒有形成閉環，還存在各階段或模塊間的斷點，造成各自為政的管理孤島。結果是，戰略分析的成果不能直接指導戰略目標的設立，戰略規劃無法緊密圍繞戰略目標的實現來策劃，戰略舉措無法有效支撐戰略規劃的實現，戰略評估和調整也無法有效促進戰略的改進。
3、戰略情報系統不健全，缺乏戰略專題研究工作。戰略情報的收集和研究不同于企業經營信息管理或市場信息收集，應該包括企業內外部環境的方方面面。同時，應該在既得情報的基礎上，就企業面對的重大戰略問題開展專題研究，為高層及時正確的決策提供信息和智力雙重支持。這正是國內企業普遍缺乏的。
4、戰略規劃容易止于計劃、流于形式，不能有效實施。國內企業在戰略實施階段缺乏有效的管理機制，往往使正確有效的戰略規劃被束之高閣或流于口頭，沒有形成切實成果。
5、過于重視戰略規劃，埋頭執行既定戰略，但缺乏對戰略的階段性評估和調整。這導致戰略管理工作和體系都沒有形成有效的閉環，無法確保戰略對企業發展指導的持續有效性。
6、戰略管理和企業文化互相脫節，不但沒有形成協力效應，甚至有可能相互矛盾。這樣，企業文化不僅無法推動戰略的落地開花，還可能使員工面對兩套系統感到無所適從，甚至形成相悖的反作用。
四、改進企業戰略管理的一些建議
基于以上戰略管理體系的短板，企業應該在戰體系的一些建議略管理的體系化和系統性方面多做工作，可以在以下幾方面做出改進：
1、從組織保障的角度著眼，完善戰略管理體系的組織架構。企業可以成立戰略管理委員會等組織機構，由副總級別以上的高層領導組成的決策委員會進行戰略管理制度、戰略規劃制定、戰略目標和舉措的審批等戰略決策；建立專職的戰略管理部門牽頭和相關職能、業務部門參與的執行委員會，負責具體的戰略管理工作。這樣通過公司全員參與，確保公司戰略管理得到全公司上下支持。
2、企業應該建立包含戰略制定、實施、評價和調整在內的主要戰略管理流程的戰略管理制度體系，編制下發諸如《戰略管理程序》《戰略規劃推進考核管理辦法》、《戰略研究課題管理辦法》等一系列的戰略管理制度文件，明確每項工作的前后銜接順序、完成時間、責任部門和人員以及相應的考核激勵制度。這樣，從流程上規范戰略管理工作，避免混亂和推諉，確保戰略管理體系的順暢性和完整性。
3、以信息化為平臺，推進戰略情報一體化建設；以戰略課題為研究重點，為公司決策提供支撐。以企業信息管理系統為基礎，通過整合各網站信息資源，加強與信息咨詢機構的聯系，充分發揮外聘戰略咨詢顧問的作用，定期就宏觀經濟形勢、國家產業和行業政策、市場走勢、競爭對手等情況進行交流、溝通，針對影響企業發展的環境變化和戰略規劃的重大問題進行專題研究，并將成果以內部刊物、專題報告等形式提交公司。
4、戰略實施階段應該充分引入項目管理的方法和機制。企業應就公司各個戰略項目建立相應的戰略項目管理小組，由主管的高層領導主抓，相關職能和業務部門積極參與，由戰略管理部門進行總體協調、監控和反饋等，充分運用項目管理的工具和方法推動戰略項目的落實。
5、以提升執行力為目標，完善戰略績效評估和調整。企業應建立并完善與戰略管理各階段相匹配的評價體系，主要包括戰略分析科學性、戰略規劃有效性、執行過程的檢查、執行結果的考核以及階段性戰略評價等；建立信息反饋系統和戰略評價報告制度，強化了戰略管理過程控制，使企業沿著既定的戰略目標前進。
6、將企業文化與戰略管理更好地銜接，用文化來推動戰略的執行。在公司戰略制訂的時候，應該確保戰略目標的設定與企業的使命和價值觀相匹配。在企業文化和公司戰略的宣貫實施過程中，兩者形成有效互動，使戰略和文化都能夠落地，在軟、硬兩條線上保障公司戰略目標的實現，直接對企業的經營活動發揮積極作用。
參考文獻：
[1]趙峰，郭偉達，趙蕾.大型鋼鐵企業戰略管理體系應用研究[J].冶金財會，2010，（6）.
[2]余來文，陳明.企業戰略管理體系研究[J].科技創業月刊，2006，（8）.
[3]?？r.關于企業戰略管理體系的探討[J].電信建設，2004，（4）.
企業在生存和發展過程當中需要制定多種戰略，這其中不僅包括競爭戰略還囊括了營銷戰略、發展戰略、品牌戰略、融資戰略、人力資源戰略等等一系列的戰略規劃。這些戰略我們統稱為企業戰略?？梢赃@么說，所謂的企業戰略，就是對一個企業的謀略。雖然，這其中有很多的種類劃分，但目的都是同一的，都是為了企業整體、長期、基本的問題來進行謀劃。我們可以這么理解，企業競爭戰略是為企業競爭而謀，它對企業競爭的整體性、長期性、基本性等方面負責；而企業營銷戰略則是為企業營銷謀劃，肩負著解決企業營銷整體性、長期性、基本性問題的使命等等，以此類推。只是，以相同的基本屬性，來謀劃不同層次和角度的問題而已。總之，不管是哪個層面的謀略也好，只要涉及到了企業整體性、長期性、基本性的問題就歸于企業戰略范圍。
二、中小企業戰略規劃一般方法分析
1.SWOT理論概念性分析SWOT是四個單詞的縮寫，這四個單詞分別是：Strength（優勢）；Weakness（劣勢）；Opportunity（機會）；Threats（威脅）。從基本內涵上來看，可以分為內部和外部兩個基本概念，在這其中SW是內在要素，而OT主要用來分析外部條件。我們可以這么理解，SWOT就是將內部和外部因素進行矩陣式分析。將分析的出來的結果再加上各種思想進行系統性的論述分析，從而得出在該種市場情況下的企業的機會所在。這種矩陣式的分析方法可以幫助企業管理者制定有利于企業發展的戰略和規劃，從而保障企業長久的發展。SWOT的優勢分析SWOT工具是當今企業常用的分析方法所在。筆者通過多年的研究分析發現SWOT工具主要有兩點優勢所在：第一，SWOT工具將影響企業戰略制定的內部要素和外部要素都做了系統的分析，再進行綜合性的評定之后，進行系統性的分析，這將為企業管理者提供內部和外部完善性情況一共其分析，同時還大方向上給于一般企業保障所，換而言之，應用SWOT分析工具最起碼在大方向上不會出現太大的錯誤和問題。
2.SWOT工具對戰略決策的制定首先進行了區域性的劃分，大方向的氛圍內外和利害四個基本方面。我們這里所說的內外，指的是企業企業自身信息和外界信息系統的分析。而利害則是則是明了和簡化了企業制定戰略時需要掌握的信息及其來源的分類。另外，企業決策者利用該法既可通過粗略分析明確大致的方向，因為SWOT本身根據不同需要，簡單直觀但內涵豐富寬泛，鑒于此，再輔以深刻的條產研究就可以得出相對明顯的結論和分析。SOWT流程分析SWOT分析程序常與企業策略規劃程序相結合，其主要步驟如下：步驟一：進行企業環境描述。步驟二：確認影響企業的所有外部因素。步驟三：預測與評估未來外部因素之變化。步驟四：檢視企業內部之強勢與弱勢。步驟五：根據企業資源組合情況，確認企業的關鍵能力和關鍵限制。步驟六：利用SWOT分析構造研擬可行策略。步驟七：將結果在SWOT分析圖上定位。步驟八：進行策略選擇，制定行動計劃。
三、中小企業戰略規劃思路分析
企業的外部環境包括宏微觀經濟環境、技術經濟、政治法律環境、社會文化因素、競爭者情況、銷售網絡等。企業內部條件包括：企業財務狀況、新產品開發能力、職工數量及質量、融資能力、產品競爭地位、市場營銷能力、生產組織結構體系、企業經營目標和戰略目標等。通過外部環境和內部條件研究分析發現企業存在的有點和不足，以及競爭者的優劣條件，中小企業可以進一步擴大自身的價值，不斷的發展壯大自己，提高自身的競爭價值。通常中小企業都是處于創業初期或長期發展的階段，相對于大企業的擇優條件還是存在一定的差距的，根據中小企業的特點分析，筆者認為有以下兩方面的戰略建議可供大家探討：一方面，優勢集聚戰略。從營銷學上講就是要把企業所有的優勢資源集聚于某個細分市場，由于中小企業有著特定的實力，選擇戰略時應當特別注重突出自身的優勢，有針對性地提品或服務，憑借自己的專長獲取更多的發展空間和利潤。二是差異化戰略。在這些大企業沒有涉及的領域中小企業有很好的生存和發展空間。中小企業為了滿足顧客的特殊需求可充分利用自己的優勢，不斷的培養與顧客的忠誠度和企業的信譽度。
四、結束語
