時間：2024-03-30 17:43:48
序論：在您撰寫對戰略管理的認識時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
一、戰略管理會計的應用現狀
（一）應用普及程度低
當前戰略管理會計在我國應用中最主要的問題就是沒有得到足夠的重視和應用，普及程度還不高。在很多事業或企業單位中，沒有從管理系統設計上考慮管理會計應用，更沒有進行規章制度的制定，換句話說管理會計應用沒有從戰略層面得到重視，這樣也無法保證工作的重點集中在戰略管理數據的采集和分析上面，阻礙了管理會計的作用發揮。
（二）熟練掌握戰略管理會計專業的人員不足
熟練掌握戰略管理會計專業的工作人員不足，普通會計人員普遍對戰略管理關機認識不深，也是當前戰略管理會計在應用中存在的明顯問題。在管理會計行業中，好的專業人員必須既懂會計也懂業務，而往往實際情況是會計和業務隔行如隔山，互相不懂對方的工作要求和流程。工作人員的專業水平高低在很大程度上決定著管理會計在企事業單位中所發揮的作用大小。就目前看來，我國的戰略管理會計專業存在人才缺失，專業素質較低的情況，這并不能有效的滿足行業需求。
（三）信息化建設遲緩
在現在的企事業單位的管理會計活動中，工作的主要內容就是將單位內部的信息進行整理匯總后提供給管理人員，企事業單位的信息化建設決定了內部信息整理、匯總、分析、抽離有效信息的效率和質量。另外，目前的管理會計活動幾乎沒有關于客戶和市場信息的內容，這也就造成了戰略管理會計的應用局限性，不能提供更加全面的信息資料。要為企業的發展提供更加全面和準確的信息，就需要將戰略管理會計的工作擴大到對客戶和市場信息的分析上，爭取做到將單位內部信息同外部信息充分結合，確保用于決策的信息和分析結果全面準確。
二、完善戰略會計應用的對策
（一）加強對戰略管理會計的研究
要加強戰略管理會計的應用，首先就需要重視對戰略管理會計的研究。要不斷加強對相關的會計法律法規進行完善，為戰略管理會計職能的發揮提供充分保障。與此同時還要加強對戰略管理會計的信息化建設，滿足信息時代和網絡時代到來的需求，同時也為會計工作的發展和職能多元化奠定基礎。
（二）提升企業的戰略管理會計意識
要加強對戰略管理會計的應用，還應不斷提高其普及力度。這就要求企業不能對工作理論太過依賴，要建立具有特色的管理體系，必要時請專門的培訓機構，組織相關人員進行學習和展開實踐。戰略管理會計不像質量要求、安全要求一樣是經營活動的必要要求，但是卻是保障企業未來活力的一個重要管理和決策工具，應該在企業全層級員工間取得一致的認可和認識。企業應結合實際情況，建立科學的管理模式，推動戰略管理會計的不斷應用。
（三）加強對復合型管理人才的培養
企業財務戰略管理就是為謀求企業資本均衡有效的流動，提高資本運營質量和效益，實現企業戰略目標，增強企業競爭優勢，在分析企業內、外部理財環境因素對資本流動影響的基礎上，對企業資本流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃，并確保其執行的過程。
一、企業財務戰略管理的形成過程
企業財務戰略管理的產生與形成有著深刻的歷史根源，其演進和形成大致經歷了五個階段。
（一）財務計劃與預算控制階段
20世紀初，計劃與控制管理制度開始出現?？茖W管理創始人泰羅強調，要通過計劃工作，挑選、培訓和組織工人，以便增加產量。法約爾提出，計劃與控制都居于管理的重要職能。在此階段，財務預算成為重要的計劃與控制手段。這種管理制度的重點在于對財務預算的管理和偏差的控制。
（二）籌資財務管理階段
20世紀初，西方國家企業規模不斷擴大，急需大量資金作為發展保證，缺乏資金成為制約企業發展的關鍵因素。為了解決這個矛盾，企業內部開始出現新的財務管理職能，即籌資的職能。在這一階段中，財務管理的職能是預測公司資金的需要量和籌集公司所需要的資金。
（三）內部控制財務管理階段
經歷20世紀30年代初的全球性經濟危機以后，隨著科學技術的迅速發展和市場競爭的加劇，西方企業的財務管理人員逐漸認識到，要在市場競爭中維持企業的生存和發展，財務管理的核心問題不在于籌措資金而在于用科學的方法，控制、管理、使用好資金。為此，很多企業建立了財務管理制度，加強了企業內部財務管理和控制機制，如實行預算管理，控制固定資金和流動資金的使用，保持企業財務資金收支平衡；強化成本意識等，力圖通過嚴格的內部財務管理控制，提高資金使用效果，在競爭中取勝。在這一時期，公司內部的財務決策被看成公司財務管理的重要問題，與資金籌措有關的事項已退居第二位，這樣企業財務管理便進入了內部控制財務管理階段。
（四）現代財務管理階段
第二次世界大戰以后，世界經濟形勢發生了重大變化，資本主義經濟危機不斷發生，加之嚴重的通貨膨脹和石油危機，市場競爭更加激烈，西方企業經營困難重重，資金運用日趨復雜。面對這種形勢，企業經營者逐漸認識到，如不采用現代化手段加強企業財務管理，即使采用現代化的科學技術，提高企業經營效果，這種成果也難以保持和擴大。他們深切地認識到必須使企業財務管理盡快實現現代化，才能適應經濟形勢變化的需要。這就促使西方企業財務管理又從內部控制財務管理階段向現代財務管理階段轉化。
這一階段的顯著特點表現為企業普遍更加重視財務管理工作，財務管理成為企業管理活動的核心，財務管理意識在企業中從上到下得到了加強。價值分析、量本利分析、變動成本法、標準成本控制等被廣泛引入企業財務決策和管理，在全面預算控制、提高投資效果、加速資金周轉等方面起到了很好的作用。
（五）財務戰略管理階段
從財務管理的發展可以看出，財務管理的理論與方法取得了異乎尋常的發展，成果顯著。但現代企業經營環境的重大變化和戰略管理的廣泛推行，對企業財務管理所依據的理論與方法提出了新的要求與挑戰。在環境復雜多變并實行戰略管理的條件下，傳統財務管理理論與方法已不能適應當今企業戰略管理的需要，無論從理論層面上還是從現實層面上看，以戰略管理的思想方法為指導，對企業財務管理的理論與方法加以完善和提高，從而將之推進到戰略財務管理的新階段，都是歷史和邏輯的必然。
因此，自20世紀80年代開始，人們開始嘗試把戰略因素引入管理會計的理論與方法中，從而將其逐步推向戰略管理會計的新階段。特別是20世紀80年代初，英國學者西蒙茲提出了“戰略管理會計”的概念，他指出，戰略管理會計就是“提供與分析企業及其主要對手的財務數據，以構建企業戰略”。一些西方國家已將戰略財務管理作為加強企業管理，構建企業核心經營能力，取得競爭優勢的有力武器。
把戰略因素引入管理會計分析體系，發展戰略管理會計，是現代管理會計理論與方法的一個邏輯的擴展。
二、財務戰略管理與傳統財務管理的比較與挑戰
財務戰略管理是為了適應企業經營戰略需要而形成的一個新的財務管理領域，是戰略管理與財務管理有機結合的產物，是戰略管理在財務領域的應用與擴展。它對傳統財務管理理論與實務提出了挑戰。
（一）戰略財務管理與傳統財務管理的比較
1．戰略財務管理以實現長期利潤，獲得競爭優勢為目標。傳統財務管理以實現成本、費用最小化、企業利潤最大化為目標，并將這一目標貫穿到財務預測、決策、計劃和預算管理之中。戰略財務管理則更具有戰略眼光，它關注企業的未來發展，重視企業在市場競爭中的地位。因此，它以企業擴大市場份額，實現長期獲利，獲得競爭優勢為目標。這是戰略財務的一個重要特點。
2．以外部情況為管理重點。傳統財務管理以企業內部情況為管理重點，提供的信息一般限于一個財務主體內部，如凈現值、成本差異等。而戰略財務管理則以企業獲得競爭優勢為目的，把視野擴展到企業外部，密切關注整個市場和競爭對手的動向，提供金融、資本市場動態變化情況等信息，分析和預測市場變化的趨勢，通過與競爭對手的比較分析來發現問題，找出差距，以調整和改變自己的競爭戰略。
3．提供更多的非財務信息。傳統財務管理提供的信息基本上都是財務信息，以貨幣為計量尺度。而戰略財務管理提供的信息不僅包括財務信息，如競爭對手的價格、成本等，更要提供有助于實現企業戰略目標的非財務信息，如市場占有率、產品質量、銷售和服務網絡等，而且非財務信息占有更為重要的地位。
4．運用新的業績評價方法。傳統財務管理的業績評價指標一般采用投資報酬率指標，忽略了相對競爭地位在業績評價中的作用。而戰略財務管理主要從提高競爭地位的角度來評價業績，將業績評價指標與戰略管理相結合，根據不同的戰略，確定不同的業績評價標準。
5．以戰略目標為預算編制的起點。傳統財務管理的預算編制著眼于初期的內部規劃和運作，以目標成本、費用、利潤作為編制預算的起點，所編制的銷售、生產、采購、費用等預算與戰略目標沒有任何關系。戰略財務管理則把人力資源管理、技術管理、物流服務等供應鏈、價值鏈活動都納人預算管理體系之中。
（二）財務戰略管理對傳統財務管理的挑戰
財務戰略管理盡管是企業戰略管理的一個分支，但其許多內容和方法超越了財務管理固有的范圍，從而對傳統財務理論提出了挑戰。
1．對財務管理目標的挑戰。盡管財務理論界對財務管理目標還存在爭議，但普遍的觀點認為財務管理的目標之一是實現資本增值利潤最大化。戰略財務管理以擴大市場份額、取得競爭優勢為目標，從長遠看，二者并不矛盾，但從短期看，二者很難做到統一和協調，傳統財務管理目標理論勢必受到挑戰。
2．對財務管理假設的挑戰。財務管理有四個假設，即財務主體、持續經營、貨幣計量、有效市場等。財務主體的假設要求財務提供的信息限定在某一特定主體范圍內。而戰略財務管理恰恰是要提供宏觀經濟情況和整個市場的信息以及競爭對手的信息。貨幣計量假設要求財務管理要以貨幣為統一的計量尺度，主要提供財務信息，而戰略財務管理卻要求提供大量的非財務信息，貨幣已不是惟一的計量尺度。財務分期假設主要要求按年度劃分期間，而戰略財務管理雖不排斥年度分期，但其財務分期可能會更長，財務分期假設也受到一定程度的挑戰。
3．對財務管理對象的挑戰。財務管理的對象是客觀存在著的資本運作。資本運動就是價值運動，而在市場經濟條件下，價值又是以貨幣來計量的。而戰略財務管理的計量尺度已不是單一貨幣，其對象也不只是資本或價值運動，這給財務管理對象理論提出了挑戰。
4．對財務要素的挑戰?，F行財務六大要素是資產、負債、所有者權益、收入、費用和利潤。傳統財務管理是圍繞著這六大要素來進行預算、管理以實現其職能的。財務要素是財務管理對象的具體化，戰略財務管理的對象既然已超越了傳統財務管理對象的界限，因此，必然要求構建新的戰略財務管理要素以適應其范圍的擴展。
三、財務戰略管理的七種戰略
（一）資本結構優化戰略
資本結構是決定企業整體資本成本的主要因素和反映企業財務風險程度的主要尺度。穩健的資本結構是企業生存和持續發展的有利條件。優化資本結構，合理籌措資金，使各種資金來源和資本配比保持合理的比例，是企業財務戰略管理的核心。
（二）貨幣資金收支平衡戰略
它是從企業長遠償債能力、支付能力來考慮的財務戰略。企業償債能力、支付能力的大小，首先取決于一定時期企業貨幣資金的持有量，而不是利潤的大小。巨額的資金投資在利潤中得不到反映，盡管利潤提高了,但貨幣資金卻嚴重缺乏，償債能力不足，甚至有招致破產的危險。每個企業都應當從長遠戰略上規劃企業貨幣資金的籌措、調度和管理，實現貨幣資金在數量上和時間上協調平衡。
（三）資本投資戰略
它是企業財務戰略管理的核心內容，決定著企業能否把有限的資金和資源合理配置，有效利用。主要包括：固定資產投資方向、企業規模和資本規模的確定；用于外延擴大投資，還是用于內涵擴大投資；用于老產品改造還是用于新產品開發投資； 自主經營，還是引進外資聯合投資；自有資金投資，還是貸款負債投資；固定資產與流動資產投資比例決策；有風險條件的投資戰略決策；通貨膨脹條件下的投資戰略決策。
（四）穩定發展戰略
它著眼于使有限的資源在現有經營單位中得到合理分配。它強調維持企業的使命不變，并制定相似的目標，僅要求企業的產值產量和經濟效益每年以大致相同的百分比增加，目的在于提高職能領域的效率。穩定發展戰略可分為：
l.無變化策略。企業的經營活動始終按既定的路線進行，其成敗取決于企業內外環境的穩定程度。
2.利潤策略。為了眼前利益，寧愿犧牲將來生產增長的可能性，其結果是短期的成功，隨之是長期的停滯。
3.暫停策略。是在企業長期高速度發展后的一個階段內采用的策略。由于高速發展，資源和精力被新增加的經營單位所分散，效率降低，這時需降低企業的目標水平，以提高資源的有效利用等，目的在于調整企業和資源的管理，以利于今后生產的長期發展。
4.緊縮戰略。也稱輕量化戰略，是負債經營戰略的對稱。是企業在原經營領域中處于不利的競爭地位，又一時無法改變這種狀況，因此，逐漸收縮在該領域的經營規模，甚至退出，收回資金，另找出路。
（五）低成本戰略
又稱“成本領先戰略”，是指企業保持低成本的優勢地位，以廉取勝的方法，降低成本。為實現低成本、低價格，企業必須取得產量規模經濟效益（即單位產品費用隨生產規模的擴大而降低）和提高市場占有率。在追求產量規模經濟效益方面，應走在其他企業之前，在發揮生產設備效率上狠下功夫，從最高的效率取得效益。不僅在費用方面，而且在營銷費用、研究開發費用及其他間接費用方面，都要厲行節約。如果能成功地確保市場占有率、維持低成本，就可以獲得穩定的收益。再利用部分收益投資于更能降低成本的尖端設備，維持企業對市場的指導作用，就可以用先進的技術和有效的管理，降低成本，節約各項費用，在市場競爭中取得領先地位。
（六）利潤優先戰略
制訂利潤優先戰略就是要求企業始終堅持以經濟效益為中心，把實現利潤目標放在企業戰略的首位，克服單純生產觀點，把利潤的增長置于產值、產量增長、銷售額增長之前，以利潤目標為主制訂企業的經營戰略、生產戰略、技術戰略等。采取靈活的財務戰略，配合負債經營戰略、規模投資戰略、低成本戰略、收益與風險配比戰略、緊縮戰略和穩定發展戰略，根據不同時期的實際情況，采取宜增則增，宜縮則縮的增量或輕量化經營的方針。
（七）收益分配戰略
【關鍵詞】人力資源；管理；經濟；有限；無限
一、針對人力資源有限角度的戰略管理舉措
首先，人是自然界的重要組成部分，人力的總體數量受到食物鏈和大自然的基本規律所制約，總的數量的有限的。所以應該在有限的人口總數中逐漸挖掘具有使用價值的優秀人力資源，以促進人力資源隊伍素質的提升。其次，從人力資源的單一個體來看，人的生命的有限的，人的智力資源也是有限的。經濟學的人力資源管理的基本核心是人才的智力應用。但是人力資源的智力受到生存空間，工作環境和年齡的限制，具有有限的開發空間和利用空間。而且人力資源是遵循生物體系的，是有其一定的生命最終年限的，從這一點來說，人力資源仍是有限的資源。所以，應該建立一支年輕化的人力資源隊伍，不斷引進年輕的技術型人才，逐步降低老齡化的趨勢。人力資源的有限性不僅僅表現在其數量等方面，同時與社會的重視程度有關，也與人力資源的合理搭配、人力資源的行業種類、產業結構的分布等等有所關聯。如何在大量的人才中選擇優秀的人才成為企業人才管理的關鍵，企業要發展就需要利用優秀人才的思想和智力因素，所以對于人才的選拔應該主要以人才的基本能力為杠桿。
二、針對人力資源無限層面的戰略管理
伴隨著市場競爭的激烈進展，企業間的商品競爭和市場競爭，更主要的是人力資源的智力因素的競爭，所以對于人力資源的需求在逐漸的提高，需求量也在逐漸的加大。這既是人力資源的一個機遇也是人力資源面臨的一個基本挑戰。具體的挑戰主要體現在：第一，隨著用戶需求的提升，技術手段的進步，人力資源的智力需求的質量也隨之提高。第二，對智力資源的開發力度和強度再加深；對人才的判斷標準不斷再更新和發展，新要求在不斷增多；知識更替的速度在加快；對人力資源開發的社會期望再增加，人們對人力資源特別是有貢獻的高層次人才社會認同感不斷增加；人力資源開發從注重個體化向團體化轉變速度加快等等。為了滿足人力資源智力方面的深層次需求，就需要企業等投入一定的智力開發資金和舉措。
三、智力資源的再生
智力資源的再生是指人的各種知識、技能等無形化的資源形式，通過人與人或者人與某個組織之間等在生產的過程傳播、擴散，實現價值轉移的過程。從現實來看，人力資源再生的途徑和手段主要表現為：加大對人才培訓的投入，包括資金、人員等，增強人才培訓的頻次，包括支持在職教育學習、國內外培訓等；通過人才自我主動學習觀念的深入，促進新知識、新理念的更新、傳播和繼承；在實際工作中給關鍵崗位和重點人才適當加壓，通過實際工作磨煉；采取措施不斷提高全民的文化素質等等。在對人才進行業務培訓和技術培訓時，應該根據人才崗位的不同，工作方向的差異，制定不同的培訓內容和培訓深度，整體的企業人力資源管理水平就會提升，企業的綜合實力也會相應提高。
四、資源的重組使用
資源的重組使用有利于以最小的成本價值創造更高的經濟效益，也有利于對資源的節約利用，是構建和諧社會的基本要求，符合可持續發展戰略要求。資源的重組過程中，應該對企業內部的各個工種和崗位工作人員同等對待。因此，企業在進行人力資源重組的過程中，首先應該端正態度，尊重每一個共組崗位人才的基本勞動成果。
五、人力資源的基本管理策略
關鍵詞：知識管理戰略;人力資源;影響
在當今社會，社會發展最缺的就是人才，而“人才強國”戰略也已經成為我國的一項基本國策。這一點應用到我國企業的人力資源管理中，就要求其必須以知識管理為基礎，才能將人力資源轉化為生產力，最終實現企業的價值。
一、知識管理戰略的內涵
21世紀是一個知識經濟時代，是一個創新時代，以知識管理為基礎，以實現人力資源管理就顯得尤為重要。而知識管理就是將企業內外部的知識作為戰略資源，通過知識的獲取，分類，儲存和進化，將企業的顯性知識和隱性知識以最大程度利用起來，這不僅能提高個人和組織的知識創新能力，還能增強企業的核心競爭力。
二、戰略人力資源管理
戰略人力資源管理是一種新型的人力資源管理模式，在企業管理中占有重要地位。戰略人力資源管理作用于人力資源的整個運動過程，是通過對人力資源的長期規劃、合理配置、長期利用和績效管理等行為，來實現企業的戰略性目標與要求，提高企業的長期績效，使組織保持可持續成長。
三、知識管理與人力資源的區別和聯系
（一）知識管理和人力資源管理的側重點不同
知識管理強調人才無限，比較側重于企業中信息共享，培養員工的知識創新能力，通過精神鼓勵和適當刺激來使員工更好地自我發展，充分挖掘人才的潛在知識資源。而人力資源管理則注重人盡其才，比較側重于激發員工工作的積極性，提高工作能力，并通過物質條件和外來壓力來激勵員工，充分利用員工的現有的知識資源。
（二）人力資源管理是知識管理的重要組成部分
人是知識生產、使用、傳播和共享的主體，又是知識儲存的載體。知識管理涉及到方方面面，例如研究開發、企業文化和發展戰略等，其內涵要比人力資源管理要更豐富和深遠，是人力資源管理遠不能及的，但知識管理最終還是為人力資源管理服務的。
四、知識管理戰略對人力資源管理的影響
知識管理戰略對人力資源管理的影響是復雜多變的。大體分為直接作用和間接作用，下面將從這兩方面分別介紹。
（一）知識管理戰略對人力資源的直接影響
知識管理戰略對人力資源的直接影響主要涉及在管理理念和方法工具上。
1.管理方式轉變為以知識為重心。當今社會是一個知識創新時代，“才”與“財”成正比。因此企業在招聘中也特別的關注知識型人才，盡可能的招收知識型員工，利用知識型員工所擁有的知識資源來提高企業的知識創新能力，增強企業的核心競爭力。當然，在這個過程中組織領導也要尊重員工的個性與特長，創造更多的富有創造性的挑戰機會，讓員工在學習中成長，在成長中獲益，最終實現企業的價值。
2.管理方式人性化。人是生產力的首要因素。在企業管理中尊重知識必定要始終堅持以人為本的管理理念，這會使管理者與被管理者之間團結合作，上下同心同德，充分激發員工的積極性和創造性，從而為組織創造利益。
3.由剛性管理轉變為柔性管理。知識型員工具有很強的獨立性和自主性，這就決定了人力資源管理中管理者不再依靠權力，而是依賴員工的心理過程，是非強制性的。所謂心理重于物理，激勵重于控制，柔性化管理能激發員工的內在潛力、積極性和創造精神，從而會使員工不遺余力的提高企業績效。
4.信息化人力資源管理。當今時代，計算機技術迅猛發展，互聯網成為各種活動中不可缺少的重要工具，它在企業中應用廣泛，作用重大，甚至改變了企業的傳統管理模式。管理者通過一些工具和手段對各種信息進行集成處理，實現企業的知識共享，使組織中人與人之間的溝通和知識交流更加簡單便捷，更高效的尋找潛在客戶，提升管理水平，從而增加盈利，降低成本。
（二）知識管理戰略對人力資源的間接作用
知識管理戰略對人力資源的間接作用具體表現在人力資源管理的內容和企業的組織結構中。傳統的管理決策是“一言堂式”的，組織的最高層明確分配員工的任務，而員工必須服從命令。而在知識經濟時代下，管理決策是“群言堂式”的，組織結構變為機構精簡，人員精干，流程高效的類型，這就要求管理者下放權力，員工也要提高自己的通用性和靈活性。
總之，知識管理戰略對人力資源管理的影響巨大，且兩者相輔相成。知識管理有助于企業實現知識共享，將知識轉變為生產力，最終提高企業績效，因此將傳統的管理模式轉變為知識管理就顯得尤為重要。
參考文獻：
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論文關鍵詞：大學戰略；生態位；共時性；歷時性
從20世紀90年代開始，我國高等教育進入了大發展時期，環境的變遷和競爭的加劇使大學進行戰略管理成為必要，教育改革的深入和大學自主權的逐步落實使大學進行戰略管理有了可能，學校戰略規劃的時代已經到來。許多大學已經開始嘗試運用戰略指導大學發展，但是一些高校的“戰略管理”活動仍然停留在“戰略規劃”的層面和水平上，戰略管理思想并沒有真正在大學管理實踐中扎下根來。究其原因，其中主要一點就是對大學戰略管理的實質認識不清。
一、對大學戰略管理實質的兩種理解
學術界關于大學戰略管理的涵義存在兩種不同的理解：一種是狹義的戰略管理，一種是廣義的戰略管理。狹義的戰略管理將“戰略”本身納入管理的范疇，是對大學戰略的制定、實施、控制和更新進行的管理；廣義的戰略管理則強調管理過程的戰略性安排或管理模式的戰略性色彩，是針對整個大學所進行的戰略性管理。
狹義的理解傾向于把大學戰略管理當作一種管理方法?；谶@種理解的戰略管理模式常常同正式的規劃、集中控制和垂直管理相聯系，對大學組織的構造、任務的規定以及管理者的思路有著十分基礎的意義。然而，這種狹義的戰略管理往往面臨著兩個突出問題：其一，大學決策層所制定的戰略與組織中實際存在的資源往往是脫節的，“管理人員為了制訂戰略可以呆在辦公室里查閱文件和思考，而讓別人去履行戰略；這樣就會給管理人員及其組織帶來危害，鼓勵了膚淺的戰略，而膚淺的戰略將有悖于組織真正的特色競爭力”。其二，長期在結構上的苦心設計容易導致組織的支離破碎與官僚主義，嚴密而繁雜的組織結構層次犧牲了組織的靈活性與成長性，“戰略規劃的失敗就是程式化的失敗，是以呆板的計劃來應對動態因素的失敗”。
廣義的理解是把大學戰略管理當作一種管理思維?；谶@種理解的戰略管理模式強調大學組織根據內外環境的要求，通過對自身資源與條件的統籌規劃，揚長避短、趨利避害，從而在競爭中贏得優勢，進而實現組織的長期生存與發展。其實，廣義的理解包含著狹義的概念，兩個層面的戰略管理在大學進化過程中是統一進行的：一方面，戰略管理活動重視統籌規劃人、財、物、信息等關鍵性資源運作的規范程式；科學地預測組織的發展環境，合理規劃發展目標與發展路線；建立高效的管理機制，采用精確的管理技術和方法等等?！皯鹇缘挠行圆⒉辉谟谒那逦曰蛩膰烂芙Y構，而在于當新機會或新的推動力出現時，它捕捉新事物，處理未知事件，重新利用和集中資源的能力，這樣才能在選擇時最有效的利用資源?！绷硪环矫?，“戰略管理是一個涉及到組織的創新性任務的過程，它涉及到組織更新和成長；并且更為重要的是要不斷發展和有效運用戰略手段來指導組織的運作”[4]。將大學發展置于環境的依托之中，始終將環境作為戰略管理的變量，根據環境的變化適時調整戰略，保持大學組織與外部環境的動態匹配。
二、生態位理論和大學生態位的內涵
生態位是自然生態系統中的一種客觀存在，描述的是某個生物體單元在特定生態系統與環境相互作用過程中所形成的相對地位與作用，是生物與環境之間的一種關系定位，這種關系是生物與環境互動后所達到均衡的狀態。任何生物體單元的生態位主要取決于兩點：一是主體與環境的物質、能量、信息的交流轉換狀況；二是主體生命系統運行及相互協調運行的狀況。應該說生物生態位現象對于所有生命現象而言都是具有普遍性的一般原理，它不僅適用于生物界，同樣適用于大學管理領域。
仿照生物生態位的定義，我們可以把大學生態位界定為：在特定時期和特定生態環境里，大學能動地與環境及其他大學在相互作用過程中所形成的相對地位與功能作用。大學生態位是聯系大學自身生存發展與大學生存環境的紐帶，反映大學在大學生存空間中的物質、資金、人力、技術和信息流動過程中扮演的角色，是體現大學競爭力的標志。具體來講，大學為了在生態系統中占據有利的位置，都盡可能多地爭取所需的生態資源，把獲得的輸入資源（資金、教師、學生、信息、知識等）經過知識的傳遞、信息的交流、資金的運用、物資的消耗，轉化為政府、企業、各種社團組織、科研院所、高等學校等部門所需要的資源，從而轉化為直接的學校利益和社會效益，在轉化的過程中這些資源要素之間的相互關系構成大學的廣義生存空間。而在一定的生存空間范圍、一定的時間段內，每個大學獲得輸入資源以及輸出資源的能力都是有限的，只能占據廣義生存空間的一部分，這部分生態空間就稱為大學的生態位。
從宏觀層面看，大學生態位是大學在生態環境系統中的一種客觀存在，是外部環境與大學交流的界面平臺。每個大學的生態位是大學生態系統網絡中的一個個節點，這些節點同時又是一種多維環境空間，是每個大學生存發展所依賴的小環境。這種小環境是大學所處的生態大環境中與大學緊密接觸的那部分，可能包含各種不同的參與者和行動主體，如政府、企業、中介機構、消費者、競爭者等。大學要通過采取行動為關系主體創造出多種可獲取的選擇來展示自己，并取得他們的關注、贊許和資助，而關系性主體對大學的認可和選擇，決定了大學戰略的成功程度以及他們所獲取競爭優勢的大小。因此，一所大學若要保持旺盛的生命力，就必須善于利用并營造一個有利于組織生存和發展的生態環境。
從微觀層面看，大學生態位是大學與環境互動匹配后所處的狀態。大學對環境的適應包括兩種層次的適應：一個層次是根據大學固有的資源和能力，對環境要素可以達到的理想適應程度，這種理想適應狀態就是大學的基礎生態位；另一個層次是大學對環境要素的實際適應程度，這種實際適應狀態就是大學的實現生態位。大學的基礎生態位和實現生態位都是在動態變化的：基礎生態位可能隨著整個生態環境的向前發展而擴展或者流失，不同大學在同一時期的基礎生態位是不同的，同一大學在不同時期的基礎生態位也是不同的；大學的實現生態位也是隨時間變化而不斷變化的，具有連續演化的特性。大學實現生態位越接近基礎生態位，說明大學對所處環境適應程度越好，大學對本生態位的嵌入性越高。 轉貼于
大學生態位與生物生態位最大的不同在于：生物的生態位是被動的自然選擇的結果，相對來說是比較穩定的，而大學生態位則是環境選擇與大學能動性的結果。在大學生命周期的不同階段，文化、結構、技術、管理能力等生態因子具有差異性，其競爭能力就有所不同。大學個體要立足自身的實力和優勢，分析環境的特點以及大學與環境的協調關系，通過生態位的主動分離更有效地利用資源，來實現生存和發展的目的。這一過程表現為大學在環境中占據的資源空間發生變化，即生態位發生了變化。當這種變化在一定時間內達到較大的程度，就形成了大學生態位的躍遷。而基礎生態位和實現生態位之間產生的生態位勢則決定著大學發展的基礎與可能性：一方面大學應該根據實際情況，尋求、占領和競爭良好的生態位，能動地改造內外環境，以求大學的長期生存和發展；另一方面大學所在的生態環境因為經常改變，環境的變動導致決策發生改變，原有的生態位就有可能不適應新環境的需要，成為大學生存發展的障礙，此時，就要求大學能夠審時度“勢”、順“勢”而為，適時進行新的戰略選擇，調整自己的基礎生態位，實現大學與環境關系的持續平衡。
三、基于生態位理論的大學戰略管理實質
從生態位的角度看，大學組織的進化過程就是不斷選擇、擴展和躍遷自身基礎生態位，以及使自己的實現生態位不斷的接近基礎生態位的動態過程。相應的，大學戰略管理的任務就有兩個：一是在大學進化的某一時點上組織與環境互動匹配，正確選擇生態位并采取措施鞏固生態位；二是使大學在進化的過程中適應環境變化不斷尋找和創造新的生態位。可見，大學組織既要與環境相諧又要通過改變環境實現主體性的張揚，大學戰略管理活動同時涉及和處理共時性和歷時性的雙重問題。
從共時性的角度看，大學在某個特定階段的發展具有相對的穩定性。大學要根據自身客觀條件，制定合適的戰略，以實現在相應生態位上的適應與發展。“戰略著重于一種根本性的視點：即給組織以正確的定位，以面對未來日益增長的不確定性?！盵5]一般來講，在大學進化的某個橫切面上，采用傳統的戰略規劃管理方式，即由大學組織力量按照必須的程序和方法把戰略制定出來，通過組織系統把戰略貫徹下去，變為全體員工的行動，通過戰略評估促使員工正確地貫徹既定戰略，并根據實際情況及時調整戰略計劃。在一定的時間內，大學的生存環境和生存活動的模式沒有改變，作為大學適應性調節機制的戰略也就保持不變；相反，如果這一時期大學生存環境發生了重大改變，或者大學組織的文化、結構和能力構成的價值創造模式發生了變化，大學戰略就要隨之而改變?！皯鹇约扔篮阌洲D化，它不僅涉及個人的認識，也涉及社會的相互作用、相互協調以及相互沖突……所有這些都必須對環境作出反應?！盵6]在動態復雜的競爭環境中，只有那些能在自己的生態位上適應變化創造出價值，并勇于利用變化、創造變化的組織才能夠在未來持續成長。因此，大學在戰略規劃和實施過程中，不能靜態地對待戰略，而始終要用一種動態、權變的思維方式，適時地檢測內外部環境的變化狀態：當環境變化不利于大學發展時，要因勢利導，善于轉化，在積極學習與不斷創新中推動大學向前發展；當環境變化能給大學發展帶來機遇時，要敢于競爭，立馬當先，在調整和轉換戰略中獲得長期的競爭優勢。
[關鍵詞] 公司戰略 人力資源管理 人力資源管理要素 管控
公司戰略，即企業（公司）的總體戰略，是以企業整體為研究對象，研究整個企業生存和發展中的一些基本問題的戰略規劃，是企業最高管理層指導和控制企業的一切行為的最高綱領。人力資源管理，作為企業中的一種重要的職能管理，應當密切配合與支持公司的總體戰略，幫助企業實現戰略目標。但在現實社會中，由于人力資源管理越來越專業化，企業戰略也越來越復雜多變，要做到人力資源管理對公司戰略的密切配合與有效支持變得越來越困難。與此同時，戰略目標往往因為內部協調不力和職能部門執行不到位而無法實現。因而，從公司高層的視角來研究公司戰略對人力資源管理的“管控”，就顯得重要起來。
一、公司戰略對人力資源管理管控的含義
公司戰略對人力資源管理的“管控”，是指通過對公司戰略管理的改進，達到三個目標:1.激發、鼓勵、促使人力資源部門積極支持、執行和配合公司的總體戰略;2.誘發人力資源部門與其他職能部門之間溝通的需要,促成人力資源部門積極地與其他職能部門相互溝通與信息傳遞,解決人力資源部門與其他職能部門之間獨立、分割的現象。3.根據企業戰略要求與組織目標,對人力資源管理實踐產生的效果與預期的要求或目標相比較,以確定實際人力資源管理中出現的問題及其嚴重程度,在此基礎上,有針對性地對公司的人力資源管理系統和戰略管理系統進行修正,以確保企業戰略目標的實現。
二、公司戰略對人力資源管理管控的關鍵要素分析
公司戰略對人力資源管理管控的要素應該包括兩個方面的內容,第一是管控的執行要素,第二是管控的主客體要素。執行要素即管控發揮作用的手段,主客體要素即管控的著力點或本質內容。
管控的執行要素應該包括管控環境、管控制度、管控程序和管控監督四個要素。管控環境的構建就是要創建公司戰略對人力資源管理管控的積極氛圍和各種便利條件。管控制度就是要有比較明確的公司戰略對人力資源管理管控的具體執行機構和規章、條例、規范等等。管控程序就是公司戰略對人力資源管理管控的規范化程序與流程。管控監督則是對整個管控過程的一種監控與督導。
管控的主客體要素應當包括兩個方面的內容:一是公司戰略的基本要素，二是人力資源管理的基本要素。安索夫（H.I.Ansoff）在其著作《Corporate Strategy》一書中,把企業戰略要素概括為四個方面，即產品與市場領域、成長方向、競爭優勢和協同效應。人力資源管理要素是人力資源管理各項職能的提煉與升華，是要尋找出企業一般的人力資源管理職能如招聘甄選、績效考評、薪酬設計、培訓開發、職位分析、人力資源規劃、員工關系管理、員工職業生涯管理等各項職能中的本質的要素，這些要素才是公司戰略對人力資源管理管控的真正著力點。根據本文對人力資源管理要素的解釋，可以將其概括為：選人、育人、用人、管控人、留人和整合調控六個要素。
三、公司戰略對人力資源管理管控模式的構建
在上述公司戰略對人力資源管理管控的分析的基礎上，可以構建出公司戰略對人力資源管理的管控模式。管控模式由三部分內容構成:即管控目標、管控要素和管控過程。
管控目標可以概括為:第一，通過“管控”，切實實現人力資源部門積極支持、執行和配合公司的總體戰略的現實效果。第二，通過“管控”，切實做到人力資源部門積極地與其它職能部門相互溝通與信息傳遞，解決人力資源部門與其它職能部門之間獨立、分割的現象。第三,通過“管控”，及時發現人力資源管理工作與公司戰略的不匹配和與其他部門的不協調情況，有針對性地對公司的人力資源管理系統和戰略管理系統進行修正，糾正偏差、控制偏離，以確保企業戰略目標的實現。
管控要素分為管控的執行要素和管控的主客體要素兩類。管控的執行要素即管控的手段要素,應當包括管控環境、管控制度、管控程序和管控監督四個要素。管控的主客體要素即管控的實際作用點或者著力點,應當包括:產品與市場領域、成長方向、競爭優勢、協同效應、選人、育人、用人、管控人、留人和整合調控共十個要素。
管控的過程如下：首先明晰公司的愿景、使命，進而確定公司戰略，然后根據比較明確的公司戰略提煉出公司戰略的四個基本要素。最后是四個公司戰略要素對六個人力資源管理要素的管控過程。對這一過程的具體作用問題，我們訪談了許多企業家和人力資源管理主管，總結得出了以下的結論:①產品與市場領域明確了公司獲利能力的范圍，其對人力資源管理的管控作用主要體現在選人、育人與用人三個人力資源管理要素上。②競爭優勢是公司在特定的產品與市場領域追求的目標，是公司獲利能力的保證，其對人力資源管理的管控作用主要體現在選人、育人、管控人和留人四個要素上。③成長方向是公司獲利能力范圍的擴展方向，其對人力資源管理的管控作用主要體現在選人、育人、用人和留人四個要素上。④協同效應是公司總體獲利能力的挖掘，主要表現在銷售協同效應、生產協同效應、投資協同效應和管理協同效應等四個方面，其對人力資源管理的管控作用主要體現在用人、管控人、留人和整合調控四個方面。如圖1所示：
上述的管控目標、管控要素和管控的過程，就構成了公司戰略對人力資源管理的管控模式。
參考文獻:
[1]趙健.戰略的力量[M].北京:中國紡織出版社，2006:11～14
[2]H.I.Ansoff,Corporate Strategy,McGraw-Hill Book Company,1965:35
關鍵詞:“事轉企”企業 人力資源戰略管理 應對策略
“事轉企”企業在體制、機制改革之初困難重重，企業的運作模式發生了翻天覆地的變化，對于“事轉企”企業來說，在激勵的市場競爭環境下要贏得競爭優勢的關鍵就在于，建立以人為本的人力資源戰略管理體系，改革現有人力資源管理體制，優化人力資源管理平臺，采取有效措施深入激發員工的積極性，充分發揮員工的主觀能動性和創造性，從而增加員工的滿意度，提高企業的競爭力，為實現企業的戰略目標提供強有力的人力資源保障。
一、內外部環境分析
環衛企業最早成立于1956年，是以城市環境保障服務為主業的公益性和準公益性的政府服務型企業。環衛企業歷經集體企業、事業單位和“事轉企”為企業，企業發展階段已由初創期步入成熟期，再到特殊的轉型期。目前業務范圍涉及上海城區生活廢棄物、渣土、工業廢物的水陸運輸、衛生填埋處置、污泥收運、水域保潔和應急處置、醫療廢物收運以等。但傳統生活廢棄物處理方式受到新型減量化、節約型焚燒、生化處理的挑戰。為積極應對外部環境的變化，確立了“一流效率，一流裝備，一流形象，一流隊伍，一流環境”的戰略目標。以下筆者對該“事轉企”環衛企業所處的內外部環境分析：
1.機會：隨著上海城市化進程和經濟社會文化發展的加快，上海環衛企業的內外環境都發生了深刻的變化，環衛服務從源頭保潔、廢棄物收運一直到末端處置的每一個環節，作業裝備在貫徹 “環保、低碳”要求中升級換代，作業流程在技術和工藝的創新中改進生效。
2.威脅：隨著“事轉企”，環衛行業事權下放和市場壟斷的打破，國外資本和技術的涌入，帶來了廢棄物焚燒、生化處理等先進處置方式，環衛企業由原來政府委托的獨家經營，到必須參與激勵的市場競爭，企業的體制機制、運作模式發生了根本性的變化，同時還承載外部先進技術和管理模式的沖擊。
3.優勢：作為多年一直專業從事生活廢棄物收集、中轉運輸、末端處置的老牌環衛企業，積累了一套適合上海廢棄物處置的工藝流程、管理標準，以及培養了一批具有高超技術的生產工人和懂管理、懂經營的管理團隊。
4.劣勢：“事轉企”環衛企業與新興的合資、獨資企業相比較，存在員工隊伍龐大和臃腫，員工隊伍結構分布不盡合理；薪資級差較小，缺少必要的激勵因素；懂的參與市場競爭的綜合型人才較少。與企業轉型時期的特定發展要求相比，人力資源的管理水平卻相對滯后，在人力資源管理上出現了一系列與企業發展階段和經營戰略要求不相匹配的狀況，制約了企業的可持續發展。
二、人力資源管理存在的問題
為適應內外部環境的變化和企業所處的轉型和發展階段要求，對企業發展戰略做出了重大調整，由原先的穩定型戰略轉向擴展型發展戰略。由于穩定型戰略和特定的事業單位體制導致“事轉企”企業人力資源管理體制理念相對滯后、管理職能單一，在一定程度上制約了企業轉制后參與市場的競爭和可持續發展，主要存在以下幾方面的問題：1．人力資源管理理念落后及職能單一；2．缺乏戰略導向的優秀人才選拔機制；3．培訓的短期效應，制約可持續發展；4．激勵體系尚不完善，員工士氣不高；5．企業勞動關系管理存在僵化的局面；6．企業文化的凝聚力有待進一步強化。
三、人力資源戰略管理的對策思考
基于對以上問題的戰略思考，“事轉企”環衛企業必須盡快實施人力資源管理體制的創新變革，引入科學的管理理念，全面構建人力資源管理的戰略體系，使人力資源管理部門，作用逐步由事務性的工作轉向為企業的發展戰略服務，角色應由救火隊員轉變成為支持企業實現遠大發展目標的戰略合作伙伴，為企業保持強勁的生命力和競爭力提供人力資源和核心人才支持，全面提升企業核心競爭力。
1．戰略性人力資源管理流程再造
組織的變革導致企業人力資源管理流程的變化和再造。“事轉企”前傳統的人力資源管理工作往往更多的與許多繁瑣的事務處理聯系在一起，因此人力資源管理流程再造的目標為：（1）把人力資源管理工作中一些必要的、常規的程序進行流程化、標準化，把人力資源管理人員和部門從繁瑣的事務性解脫出來，把主要精力放在考慮戰略性的、高附加值的人力資源管理工作上，為企業的轉型和發展提供更多的服務和支撐；（2）運用先進的人事信息管理系統，處理常規的事務工作，提高相關決策的速度和精度，給員工提供及時、一致和高質量的服務；（3）企業職能部門（事業部）組織架構隨著企業發展戰略目標的變化進行整合和調整，使之與企業的戰略目標相匹配。
2.戰略性人力資源招聘與配置
（1）構建具有戰略導向的人才選拔體系。通過對企業文化以及企業發展戰略的分析，明確實現戰略目標所需的人力資源特征，繼而設計出能夠吸引、識別戰略性人力資源的招聘流程和方法，以確保獲取有助于提升企業業績的人力資源隊伍。在招聘、選拔中高級管理人員和核心人才時，除了要關注應聘者與職位的匹配性之外，更要關注應聘者個性持征、價值觀、管理理念等與組織的匹配性。
（2）做好未來發展的戰略性人才儲備。企業要實現戰略目標，就必須采取人才隊伍建設的前瞻策略，在企業發展戰略的基礎上，以科學預測為前提，通過對現有人才隊伍的深入分析，明確人才需求的數量、質量和結構，有計劃、有組織、有目的地吸引與開發人才，將人才儲備作為企業人才發展的戰略問題看待，使企業在激烈的市場競爭中贏得人才優勢。
3.戰略性人力資源培訓與開發
（1）建立全面的人力資源培養體系，實現人力資本增值。為有效緩解因人才流失和人才隊伍斷層對企業發展造成的不利影響，高層管理者必須從根本上轉變管理理念，改變僅重設備和技術改造投資、忽略人力資本投資的做法，從企業發展階段和經營戰略要求出發，建立全方位、立體化的人力資源培養體系。通過組織、任務和個人三方面的培訓需求分析，將員工的職業生涯規劃與企業的戰略發展目標相結合，制定有針對性的人才開發計劃，持續深入地推動人力資源培訓與開發工作的實施。
（2）與高校密切合作，共同培養符合戰略要求的未來人才。與高校合作不僅可以有效地節約培訓成本，更能通過統一授課、集中師資的方式，提高培訓質量，保證經營理念、專業知識、管理技能的傳授更加系統化、專業化。為此，企業通過與同濟大學、東華大學等大中專院校的聯合辦學、委托培養、建立見習基地等方式，積極尋求與高校的合作機會；同時，企業還開展“實習生計劃”，在企業內部為學生提供不同崗位的實踐機會，并從中選拔、培養具有發展潛力的優秀畢業生成為企業員工，為實現企業的戰略目標，提前進行人才儲備。
4.完善激勵機制，提高企業核心競爭力
（1）增強激勵的針對性。在不同的國家、不同的企業、不同時期以及企業中不同的員工，他們的需求不僅是不同的，而且是動態變化的。 因此，企業應改變以往“一刀切”的激勵方式，經常性地開展員工需求調查，把握員工的需求類型及變動趨勢，設計滿足員工不同層次需求的激勵機制，針對不同員工設定績效標準和獎勵方式，有效激勵員工的積極性。
（2）物質激勵要和精神激勵相結合。在員工的物質性收入達到較高水平后，物質激勵的作用會逐漸減弱，而精神激勵的作用會越來越大。精神激勵對鼓舞員工士氣起著至關重要的作用。因此，企業必須把物質激勵和精神激勵結合起來，綜合應用多種激勵方式，如成就激勵、能力激勵、事業激勵和靈活的福利等，最大限度地發揮員工的主體能動性和創造性。
5.戰略性改善員工管理，將勞動關系管理改變成員工管理
（1）以人為本，建立勞動者是第一資源的理念。員工是否得到尊重決定了和限制了員工的創造性及工作的主動性，勞動關系的管理視勞動者為機械的生產工具，從法律的底限規范勞動關系，缺少對員工的溝通、愛護和關愛，而員工管理將員工本身融入企業生產經營中，視勞動者為第一資源，從員工價值觀引導、職業生涯規劃、充分授權、工作豐富化等方面進行改善，提高員工對企業的認同，從“勞動契約”轉化為“心理契約”，讓職工真正體會到是企業的主人，是企業不可或缺的資源。
（2）改善用工形式，建立核心技能人才隊伍。勞務工的使用對企業管理帶來了用工靈活，規避勞動風險，降低了企業成本的便利，但同時也不利于提高勞務工對企業的歸屬感、責任感和忠誠度，不利于企業建立和諧的勞動關系，表現為人員流動性較大，勞務工技能素質總體偏低。進一步完善和規范勞務用工，特別是核心技術崗位的勞動用工應打破短期行為，建立穩定，具有歸屬感的員工隊伍，通過加大培訓力度，提高員工技術技能，真正成為企業的核心人才。
6.加強企業文化建設，增強企業對員工的凝聚力
（1）尊重人才，樹立“合作伙伴關系”的管理理念。培育“以人為本”的企業文化，樹立企業與員工“合作伙伴關系”的管理理念，對員工實行“人性化”管理。企業要把尊重人才置于管理的首位，營造尊重員工的良好氛圍。
（2）建立共同愿景，增強企業對員工的凝聚力。通過建立企業與員工之間的共同愿景，形成有凝聚力的企業文化，充分發揮企業文化的凝聚功能和融合功能。企業要將企業目標與員工個人需要適當地結合起來，提高企業目標與員工個人目標的相關程度，通過目標激勵，進一步增強企業對員工的凝聚力和患難與共的伙伴意識。
四、結論
隨著經濟社會的發展，“事轉企”企業面臨的經營環境和經營模式的變化，客觀上對人力資源管理工作提出了新的挑戰和要求。建設一支結構合理、素質較高的人才隊伍，努力打造企業核心競爭力以積極應對新形勢下的挑戰，已成為“事轉企”企業發展的重中之重。人力資源管理部門應順應形勢，迎接挑戰，深入實踐、不斷探索，通過實施人力資源管理體制的創新變革，加速推進人力資源管理的戰略轉變，從而為企業實現遠大的戰略目標提供有力的支持和保證。
參考文獻
[1] 張文賢等. 高級人力資源管理師. 北京：中國勞動社會保障出版社，2010.1
