時間：2024-03-25 14:51:18
序論：在您撰寫人力資源培訓的目的時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
關鍵詞：項目管理 培訓項目 人力資源管理
1 概述
1.1 項目人力資源管理的研究意義 美國管理學家彼得·杜拉克說：“企業或事業唯一的真正資源是人，管理就是充分開發人力資源以做好工作?！?在項目管理的發展史上，項目經理通常在管理項目時一貫參照三條標準：成本、進度和質量。事實上，只有這三條標準是不夠的，另外一條重要標準也不容忽視，那就是人力因素。人力資源管理在項目管理中與進度、成本預算、質量管理這三條標準一樣重要，并在其它三條標準之間架起一道橋梁。成功的項目經理能夠認識到人力因素在順利完成項目的過程中所具有的重要地位。他們知道，離開了人力因素，任何項目根本就不會存在；他們也認識到人力因素在保證低成本、快速度和高質量地完成項目的過程中發揮著重要的整合作用。
1.2 培訓項目人力資源管理研究的創新及意義 隨著現代企業管理理念逐漸貫穿到企業當中，培訓愈來愈受到管理專家的推崇以及企業高管的認同。人們漸漸意識到培訓不僅是一種投資，而且是一種最有價值的投資。培訓不僅通過員工積極性、自覺性、創造性的提高而增加企業的效率使企業收益，而且增強員工的能力與素質，使員工受益。故有人說，培訓也是一種雙贏的投資。由此可見，如何使一個培訓項目取得成功就顯得很有研究價值。然而，我們知道，培訓項目從項目準備階段，到項目實施階段和最后的項目評估階段無不是以人為中心，只有發揮出人的無限潛力，才能使一個培訓項目取得成功。所以，培訓項目人力資源管理的研究就凸顯了其不可忽視的地位。本文希望通過此項研究能夠幫助那些進行了培訓投資的企業獲得更加令人滿意的收益。
2 項目人力資源管理理論簡述
2.1 項目人力資源管理的內容 所謂項目人力資源，是指能推動整個項目發展的所有相關者的能力。項目人力資源管理是指通過不斷地獲得人力資源，把得到的人力整合到項目中并融為一體，保持和激勵他們對項目的忠誠與積極性，控制他們的工作績效并作相應的調整和有效規劃，積極開發他們的潛能，以支持項目目標實現的活動、職能、責任和過程，其特點是強調團隊建設、高效快捷。其內容包括：人力資源規劃、工作分析、員工招聘、員工培訓和開發、報酬管理，績效評估[1]。
2.2 項目人力資源的特點 由于項目具有目的性、一次性、獨特性、創新性等特征，使得項目組織也有不同于其它運營組織的特殊性。項目組織的一大特點是其成員多數從項目組織外部臨時借調，各來自不同的職能部門或組織機構，為了一個既定目標暫時共同工作。隨著項目的實施，項目組織成員的工作內容和職務也很難保持不變，甚至人數也會有不少變化。一般來自不同團體的項目成員進入項目后，沒有彼此熟悉了解的過程，立刻就要投入“戰斗”，“戰斗”結束以后，即刻解散。由于項目組織的種種特殊性，使得項目人力資源在某種程度上也別于一般組織的人力資源管理，有其自己的獨特之處，具體表現在：項目人力資源管理要針對臨時性；項目人力資源管理要注重團隊性；項目人力資源管理要適應項目的生命周期。[2]
3 培訓項目人力資源管理特點分析及問題改進
3.1 培訓項目準備階段
3.1.1 人力資源結構及職責分配 在培訓項目準備階段，其人力資源的構成如圖3-1所示。在這一階段，主要基于培訓需求分析的基礎上進行項目的人力資源規劃，工作分析，及人員的招募。
由于大人力資源管理的理念逐漸深入，在現代企業中，人力資源管理部門通常設有專門的下屬培訓部門。因此，在現代企業中培訓項目的特點之一就在于，一般的項目均由公司的培訓經理擔當培訓項目經理一職，而培訓專員自然成為項目中必不可少的成員之一。二者根據不同的工具、方法進行培訓需求分析，從而對該項目的人力資源需求進行預測，有效進行人力資源規劃，并具體說明為成功地完成該項目，每一個人的工作內容、必要的工作條件和員工及講師的資格是什么，工作分析信息被用來規劃和協調幾乎所有的人力資源管理活動。在人員招募環節，根據培訓內容，講師將通過外部聘請或內部甄選的方式進行招募，由于培訓部的人員有限，項目組的其它工作人員也要在內部其他部門進行甄選。
3.1.2 現階段存在的問題 在項目準備階段，由于培訓部員工的專業知識有限，在需求調研時，難免會出現分析不充分、不完整、有漏項，致使需求預測偏差或者有些工作沒有做出明確分工。而在人員招募過程中，對于更多公司來說往往更注重外部講師的聘請，卻忽視了對內部講師的開發、培訓、挖掘和有效使用。
3.1.3 問題改進分析 在對業務人員進行培訓的同時，對于培訓項目組內部人員的培訓也不容忽視，讓其掌握更多的專業知識，了解更多的業務背景可以大大提高準備階段的工作效率。內部講師的選拔可以采取一定的激勵機制，鼓勵更多的內部員工加入到培訓講師的隊伍，不僅可以在節約成本方面為公司帶來利益，也可為創建學習型組織提供更好的平臺，也為今后培訓項目的開展奠定了基礎。
3.2 培訓項目實施階段
3.2.1 人力資源結構及職責分配 在培訓項目的實施階段，人力資源結構及職責分配如圖3-2所示。在培訓實施階段，主體通常由培訓師和學員組成的培訓現場構成。而于此同時，項目組其他人員為培訓進行支持工作，也不可小覷，往往順利的支持工作，人員的有效協調，可以為培訓的順利開展起到很大作用。在這一階段講師的報酬管理及其他人員的激勵管理也是重要部分之一，對員工實施精神和物質激勵時，就需要對整個團隊進行員工的需求分析。明確成員需要什么，可以使項目團隊的導向、疏導、激勵起到事半功倍的效果，最大限度地調動員工積極性。
3.2.2 現階段存在的問題 在培訓過程中經常缺乏嚴格的流程質量管理，且容易被其它因素影響，對突發事件應對能力差，在實施過程中偏離目標的情況也不能及時發現，因此經常導致培訓效果差或培訓中斷等結果的發生。培訓師在實施培訓過程時普遍存在的問題有缺乏必要的培訓前準備，培訓時或照本宣科，或想到哪說到哪，缺乏系統性和連續性，不能很好地把握內容要點，對培訓過程的控制力差，容易受到培訓中突發事件的影響。被培訓人員無法通過培訓得到業務水平的提升，時間久了，會使人產生培訓工作就是一個形式的感覺，從而對培訓消極對待，組織培訓和實施培訓的人員無法得到應有的結果，也會產生倦怠情緒，造成惡性循環。
在培訓項目組中非培訓部門的人員由于隸屬于其它部門，對項目經理來說存在管理層次多、管理跨度大等問題，不可避免地產生了管理摩擦、管理漏洞、和管理混亂的現象，存在推諉、扯皮、攀比、人人都負責、人人都不負責的現象，許多工作只有通過領導協調或臨時的指令性、強制性分工才能解決，致使管理效率低下。
3.2.3 問題改進分析 講師在培訓項目中具有舉足輕重的地位，對其培訓的質量應該進行監督和評價，或者通過對學員的考核檢驗其培訓的效果，建立健全講師評估體系非常必要，而不是培訓結束講師得到合同中或者是內部協商的報酬。
對于項目組中的非培訓部成員，項目經理在管理時應該更加注意管理幅度的問題，是指一個主管人員直接管理的下屬人員數量?？缍却?，管理人員的接觸關系增多，處理人與人之間關系的數量隨之增大?？缍萅與工作接觸關系數S的關系公式是有名的邱格納斯公式，是個幾何級數，即S=N(2N-1+N-1)。當N=10時，S=5210。故跨度太大時，領導者及下屬常會出現應接不暇之煩。組織結構設計時，必須使管理跨度適當。這就要根據領導者的能力和培訓項目的大小進行權衡。對于培訓項目，管理跨度應盡量少些，以集中精力于項目管理[3]。
3.3 培訓項目評估階段
3.3.1 培訓項目評估階段的人力資源管理 基于培訓項目人力資源管理提升的需要，培訓項目評估必不可少。專業測試過程，是培訓項目人力資源管理的重要內容。根據培訓管理流程，培訓評估行為可以分為培訓整體運作層面、培訓項目層面、培訓教學層面的評估，如對策略、組織、團隊績效的評估，對某個特定項目的效果評估以及對某特定工作環節的效果評估等。培訓項目評估是培訓管理行為的一部分，是對已實施工作的效果進行分析，以判斷其價值的過程，是對項目活動的效果效益進行評估的一個過程。培訓項目評估有利于對培訓項目的管理提出要求，有利于科學地設計培訓方案，有利于培訓師資庫的建立和掌握分析培訓對象情況，有助于對培訓項目經驗教訓的提煉和總結。項目經理可以通過量化相應環節對培訓質量進行評估，并做出較為全面、相對科學的決策。培訓項目評估包括對項目目標完成程度的判斷、講師、學員及培訓組織工作的全過程評估，以證實各階段工作是否滿足需求，解決了工作中的問題，提高工作質量，改進工作過程、確認成果、修正錯誤，確定團隊成員工作質量。
項目評估包括跟蹤計劃實施與評價、項目效果評估(反應評估、學習成果、行為改進、業務結果)、培訓項目改進等，被評估對象包括學員、講師、組織者。學員評估可以是講師、直接領導、同事，在反應評估、學習成果、行為改進、業務結果這四個層面進行評估；講師評估以學員評估和課程評估加權處理；組織者可以由學員、講師共同評估，以培訓項目改進、講師評估、學員評估加權處理。培訓項目評估包括計劃、組織、結果(綜合項目效益評價、需要改進的不足)三個方面，主要責任人是項目經理和各部門主管[4]。
3.3.2 現階段存在的問題 培訓評估中往往缺少后續的跟蹤、摸底調查過程大部分部門在實施培訓后缺少考核以及訪談的過程，很難發現員工在本次培訓中的實際情況是否達到預期目標、員工是否有其它培訓要求等問題。
3.3.3 問題改進分析 如果實施培訓后考核制度，可以根據考核成績來了解本次培訓的組織安排工作是否到位、有哪些培訓環節出現問題并如何改進。另外，培訓后對員工的訪談也是完善培訓內容和流程的過程，是培訓工作人性化的重要體現。通過考核和訪談可以有效提高培訓項目評估的信度和效度，為今后更好開展培訓項目積累豐富的經驗。
4 結論
如今，一個項目成功的標志已由傳統簡單的“多快好省”，轉變成了現代更高要求的“多快好省”+“團隊滿意”，這一點在培訓項目中顯得更為突出，而人力資源管理則是達到這一目標的重要管理模塊。本文將項目管理的理論知識融入培訓項目中，對培訓項目人力資源管理做了專門的研究，拓展了項目管理的研究視角。在對培訓項目人力資源管理現狀進行闡述的基礎上，發現了目前存在的一些問題，并提出了改進措施。通過研究，筆者認識到，對于我國的企業來說目前必須清醒認識實施科學管理的重要性和緊迫性，樹立先進的管理理念，在結合我國企業實際情況的基礎上積極借鑒國外相應的管理思想、方法和手段，確立合理的組織結構、工作分解和職位描述，在管理層面上實現與發達國家的接軌，創建積極向上的團隊，用激勵和績效手段，控制和改進人力資源管理方式，確保培訓項目質量。
參考文獻：
[1]王立國著.項目管理教程[M]，北京：機械工業出版社,2007.11:246-263.
[2]William LDuncan.A guide to the project management body of knowledge[M].Beijing：China Machine Press，2000.247～355.
[3]任靜，史來甲，鐘定國.現代企業戰略人力資源開發與管理的優化配置探討[J].西安工業學院學報，2001.21(4)：358～362．
[4]羅伯特.L.馬西斯，約翰.H.杰克遜.人力資源管理.第10版．盂丁主譯.北京:北京大學出版社，2006.19～68.
[5]美國項目管理協會.項目管理知識體系指南(第3版).北京：電子工業出版社，2005.168~184.
一、 企業培訓的瓶頸
瓶頸之一：培訓定位模糊。對培訓定位不清，致使培訓與企業長期發展脫節，培訓并沒有真正為企業的經營戰略做出貢獻。培訓的首要目的應該是滿足企業長期發展的需要，然而大多管理者對培訓認識不清，認為培訓就是組織理論學習和政治思想教育或者是某些技能的學習，無需與企業的長期發展目標聯系起來。企業領導沒有將培訓放在戰略的高度來考慮，在經費緊張時首先削減培訓經費。與此相應，員工也就認為培訓就是離開工作短期休息，培訓沒有與企業發展目標相聯。
瓶頸之二：培訓主體錯位。培訓只是培訓部的事，高層不重視，中層不支持，基層不理解，培訓部角色尷尬。企業高層常有這樣的認識：“企業所出現的各種問題，主要是因為員工素質不高，員工是人力資源部招聘的，培訓部是負責培訓的，員工素質不行是培訓部培訓得不好，所以這些問題不是我們管理人員的責任”。培訓部就好比一個“孤獨的漫步者”，這就是培訓部尷尬的角色。
瓶頸之三：培訓對象錯位。許多企業盡管重視員工培訓，卻只是關注中基層員工的培訓，忽視對高管層的培訓。只對中基層員工培訓，忽視對高層培訓，或者籠統培訓管理層，員工的素質愈來愈高，而管理者卻沒有得到應有的提升。
瓶頸之四：激勵配套缺位。輕視培訓后期監督和人才提拔，造成人才流失，人才流動下的憤怒與恐懼導致企業領導傷心之余不再做培訓。有些企業很重視培訓，并且為員工提供眾多的培訓機會，但卻忽視培訓的后期監督和人才提拔，讓員工感覺學而無用。人才的高流動率使高層面臨這樣一種困境：花費很多的人力、物力、財力在培訓上，培養了需要的人員，但卻留不住人才，最后為別人做“嫁衣”。辛辛苦苦培養的員工說走就走了，本來還很穩定的員工在培訓后反倒跳槽了。這些現象使得企業對員工的培訓心有余悸，害怕“賠了夫人又折兵”。這樣一來，即使認識到培訓的特殊意義也會減少對培訓工作的投入。
瓶頸之五：培訓供求錯位。培訓沒有建立在科學的需求分析上，培訓沒有針對性，培訓項目設置不合理，導致培訓效果事倍功半。企業對員工的培訓需求缺乏科學、細致的分析，使得培訓工作帶有很大的盲目性和隨意性，同時也就沒有針對性?？傊?，許多企業沒有將本企業發展目標、崗位技能要求和員工的生涯設計相結合來設計培訓。培訓前不進行細致深入的需求分析，對課程及設施不進行合理的設計，導致培訓需求不明確，讓培訓變成一種盲目的救火式、應急式、毫無規矩、偶然的、隨意性的工作。
瓶頸之六：培訓監督缺位。許多企業重視培訓的前期準備、策劃和選擇過程，而當進入實施階段時，卻忽視了對培訓的監督和溝通。培訓實施需要必要的監督，以便實時掌控學員的學習信息，同時可以使培訓項目在不斷反饋過程中得以改善。而實際情況是，培訓一旦開始后就很少有人過問，直到結束時才進行簡單的考試。通常的學員都是被動的學習，沒有主動地參加到培訓中去，培訓中缺乏溝通。同樣的培訓課程，有的學員學習效果很好、獲益匪淺，而有的學員卻所學甚少，就是因為溝通存在問題。培訓過程中缺少監督和溝通造成事倍功半。
瓶頸之七：培訓方法不當。在培訓方法上，企業大多運用傳統的模式授課，“培訓師講，學員聽”，從而產生枯燥、效果不好的弊病，使員工失去對培訓的興趣。許多培訓師根本沒分清培訓與教育的界限，培訓應是以學習和掌握知識和技能為中心，而關鍵在于改變學員的技能。我們還需要研究能夠切實改變學員技能的培訓方式和手段，國外探索出的討論式、學習式、講演式、游戲式、案例分析、模塊培訓等方法值得企業借鑒。
二、 員工培訓的木桶原理
1． 木桶原理內涵。木桶原理指的是：一個木桶由許多塊木板組成，如果組成木桶的這些木板長短不一，那么這個木桶的最大容量不取決于長的木板，而取決于最短的那塊木板。但這只不過是木桶定律之一。人們往往關注木桶定律之一，而往往忽略木桶定律二：一只木桶能不能裝水，完全取決于有沒有桶底和桶底的質量！
2． 木桶原理啟示。這由許多塊木板組成的“木桶”不僅可象征一個企業、一個部門、一個班組，也可象征某一個員工，而“木桶”的最大容量則分別象征著企業、部門、班組和員工個人最大的整體實力和競爭力。員工培訓實質上就是通過培訓來增大這一個個“木桶”的容量。通過分析木桶原理與員工培訓之間的關系，我們發現木桶原理可以在培訓對象和培訓內容兩大方面給企業的員工培訓工作提供一些非常好的啟示。
木桶原理告訴我們，企業的培訓是一個系統工程，培訓管理者應用統籌、系統和項目管理的理念來建立完善培訓體系，以及操作各個培訓項目。培訓的目的是為了從根本上逐步改變員工的思想素質，提高工作技能，培養科學工作習慣，產生更大的績效。所以做培訓之前，我們必須明確我們建立培訓部門組織和實施相關培訓項目的目標，而且要有一個初步的效果預測和培訓管理規劃。
三、 培訓對象之木桶原理
瓶頸拓展之一：培訓主體就位。培訓部應充分發揮牽頭作用，得到足夠的授權，解決培訓需求分析、項目確定、內容設計、培訓評估的問題。培訓部應設定衡量本企業人才的標準，然后根據標準設定相關課程，組織培訓；在培訓部的監督下，由中層管理者負責在部門內實施“全程培訓”，培訓部應將精力集中在素質培訓方面，并在一系列培訓、考核后對人員的提拔和推薦有一定的發言權，培訓部的重要地位應該加強。
瓶頸拓展之二：全員系統培訓。一個企業好比一個大木桶，除非這個企業人浮于事，否則每一個員工都是組成這個大木桶的不可缺少的一塊木板。這個企業的最大競爭力往往不只取決于某幾個人的超群和突出，更取決于它的整體狀況，取決于它是否存在某些突出的薄弱環節。當市場競爭不激烈時這一點恐怕還不明顯，但隨著市場競爭不斷加劇，某些薄弱環節的瓶頸作用就會表現得越來越突出。
有不少企業受培訓經費所限，只對生產工人進行培訓，忽視對管理人員的培訓，更忽視對企業經營者的培訓；有的企業則只對閱歷較淺的年輕職工進行培訓，忽視對資深老職工的培訓。這些做法都是與木桶原理相違背的。當今世界，經濟、社會、科學技術的進步都極為迅速，忽視對管理人員、經營者、老職工的培訓將使這些人在不知不覺中變成企業大木桶上最短的木板，從而制約了企業整體競爭力的提高。因此，企業員工培訓的對象應全員化。近年來，企業培訓的對象更進一步從本企業的員工擴展到了與企業相關的非本企業人員，例如合作廠商的員工、顧客等等，以使自己的產品充分展示其效能和優勢。
瓶頸拓展之三：針對“短板”員工。如果組成木桶的木板長短不一，那么要增大木桶的容量，我們可采取兩種辦法：第一是同時加長每一塊木板；第二是只加長最短的木板。相比之下我們很容易看出，要增大相同的容量，第二種方法比第一種要經濟得多。有不少企業的員工培訓工作不考慮員工實際水平的參差不齊，其培訓過程象學校上課一樣要求統一的模式，采取統一的進度。根據木桶原理我們知道這樣做實質上采取的就是上述的第一種方法，是很不經濟的，它大大增加了培訓投資但效果卻不一定好，因為它缺乏針對性。更有一些企業將培訓視為福利的一種，獎勵給表現出色的員工。這樣做更是與木桶原理背道而馳，它只是使長木板更長而短木板則依然短，企業整體實力還是提不高?，F在很流行揭短管理，即在企業管理過程中，不斷查找和發現自己的最短處并及時對癥下藥使之由短變長，從而增強企業整體競爭力。
要想加長最短的木板，首先就要找到它。要及時找出最短的木板，這對員工績效考核工作提出了很高的要求。編號法被證明是一種行之有效的方法，例如在制造性企業里，產品經過每一道工序時，該工序工人的編號都要加到該產品上，最終成品的編號就包含有經手的每一個工人的編號。一旦某個產品出了質量問題，根據該產品的編號便可直接找到責任人，然后對該責任人進行有針對性的重點指導和培訓，以加長這塊最短的木板。
四、 培訓內容之木桶原理
瓶頸拓展之一：培訓內容個性化。若把企業的某個部門或某一崗位比作一個木桶，那么這個部門或崗位上的每位員工就是組成這一木桶的每一塊木板。并且每個員工的能力、素質、知識、技能等都是參差不齊，而模式化、統一化和標準化的培訓，只能滿足一部分員工的需求，但是大部分的員工培訓卻沒有滿足。由于每一位員工的工作能力和特長客觀上是參差不齊的，所以組成這一木桶的木板是長短不一的，其中必有一塊是最長的。因此，企業培訓需要制定個性化的培訓內容，從而以較低的成本提升員工素質。
瓶頸拓展之二：內部強者模范化。由于每一位員工的工作能力和特長客觀上是參差不齊的，所以組成這一木桶的木板是長短不一的，其中必有一塊是最長的。我們完全可以設法讓所有短木板向最長的那一塊木板看齊，從而有效地避免木桶原理的負作用，增大木桶的容量。很多企業一提到員工培訓，首先想到的往往是從外部尋求培訓資源，而不是從內部開發培訓資源。實際上，企業的每個部門或崗位上必有一個工作能力最強的能人，作為最強者的這些能人必有其獨特的、成功的工作經驗和技巧。企業應注意對這些能人的成功經驗進行挖掘、整理、完善和提升，使之標準化、制度化和手冊化，成為非常切合其所在部門和崗位實際的寶貴的培訓資源。然后，通過對員工進行嚴格的崗位培訓，把已標準化、制度化和手冊化的培訓內容有效地傳遞給每一位員工，讓每個在崗的員工都按照制度和手冊所規定的方法和標準進行工作，從而使個別能人的智慧和能力迅速地轉化成為該部門或崗位全體員工統一的、一致的行為。
瓶頸拓展之三：培訓內容豐富化。大多數企業的員工培訓特別講究實效和收益，強調針對性和實用性，培訓的目的主要是使員工適應其當前崗位工作（下轉第84頁）的需要以提高工作效率，其內容主要是針對某項具體工作所需的知識和技能，例如生產線上的工人的技術培訓。
如果將每一位員工比作一個木桶，那么組成這個木桶的那些木板就是該員工所掌握的各項知識和技能，而該木桶的最大容量就是該員工的整體實力和競爭力。對于某個具體的員工來說，除非崗位知識和技能是他的薄弱環節（例如新員工），否則單純的崗位培訓對于提高該員工的整體實力和競爭力是遠遠不夠的。另外，現代社會是協作性社會，以合作求競爭才能達到利益的最大化。這不僅要求員工掌握崗位知識和技能，還要求員工掌握溝通能力、組織協調能力、沖突處理能力等諸多方面的技能，只有這樣，員工才能在現代企業日益激烈的競爭中取勝。所以，員工培訓的內容應從狹隘的崗位培訓轉向豐富多彩的全方位培訓。例如，現在國外比較提倡并盛行自我提高性培訓，其學習內容不一定同目前的崗位工作相一致而是著眼于長遠發展。這種自主性選擇的業余學習同樣得到了企業的支持和指導。
瓶頸拓展之四：人文素養固桶底。若把每一位員工比作一個木桶，那么組成這個木桶的那些木板就是該員工所掌握的各項專業知識和技能，而木桶底則是該員工的人文素養。如果桶底不是堅固無缺的，那么當木桶的容量隨著木板的加長而增大到一定程度時，桶底便開始泄露，嚴重的情況下桶底會開裂甚至會脫落而令木桶整個崩潰。
隨著社會、經濟的飛速發展，人力資源優勢正在替代傳統的物質資源優勢，“以人為本”已逐漸成為企業的共識，人文因素對企業的經營管理和整體競爭力的影響力越來越大，企業員工，特別是企業中高層的管理人員和技術人員越來越需要具備必要的人文素養。
人文素養是人文科學知識與人文精神的內化合一，良好的人文素養讓人站在哲學的、歷史的、文學的、藝術的高度看問題，十分有利于活躍、豐富和完善人的思維，提高人的思維能力，從而提升人的見識水平，增強人的創造能力；另一方面，人文素養作為價值觀念和思維方式滲透于人的內心之中，把人與動物、機器區別開來，使人抵得住一些不正當的物質、功利的誘惑。如此，你就會用顆善良的心和盡自己的所能來造福企業、造福社會、造福人類。
瓶頸拓展之五：配套機制箍桶身。作為管理者，一方面要分析員工跳槽的原因，一方面要不斷改變自己的認識，因為許多時候就是因為管理者的失誤才造成員工的離職！管理者多從自身尋找原因，并切實改善，相信會減少員工的流失。管理者一定要明白，培訓并不是造成員工流失的原因。
參考文獻
1．加里．德斯勒．人力資源管理．北京：中國人民大學出版社，2001．
[關鍵詞] 木通定律 石油企業 人力資源 培訓
一、理論介紹
所謂“木桶定律”是指：一只木桶盛水的多少，不取決于桶壁上最高的那塊木板，而是取決于桶壁上最短的那塊木板，人們把這一規律稱之為“木桶定律”?！澳就岸伞庇腥齻€推論：
其一，只有當木桶壁上的所有木板都足夠高時，木桶才能盛滿水；只要這個木桶里有一塊木板不夠高度，木桶里的水就不可能是滿的。
其二，比最低木板高的所有木板的高出部分都是沒有意義的，高的越多，浪費就越大。
其三，要想提高木桶的容量，應該設法加高最低木板的高度，這是最有效，也是唯一的途徑。
因此，對一個組織來說，構成組織的各個部分往往是參差不齊的，而其劣質的部分往往決定了整個組織的水平。“最短的木板”與“最弱的環節”都是組織中有用的一部分，管理的真正意義就是去修補最短的那塊木板。
“木桶定律”在管理實踐中有很多用處，其中對于企業的培訓指導意義最大。
二、石油企業人力資源培訓存在的問題
1.石油企業人力資源數量巨大、素質參差不齊
我國石油企業職工數量多，兩大石油集團總人數達到二百多萬。這些員工中有的畢業于國內正規的石油院校及其他非石油院校，有些畢業于石油子弟校，有些就是在當地招聘的農民工，因此人員素質是參差不齊的，這嚴重影響石油企業的整體績效。
2.石油企業人力資源分布廣
我國的石油企業職工遍及祖國的大江南北，涵蓋海上、國外等地，他們長期在比較偏遠的地方工作，與外界接觸少，相對封閉。同時對石油職工而言，學習和培訓的各項成本較高，包括學習費用、車船費用、住宿費用等，因此他們學習、培訓的積極性受到一定限制。
3.石油企業人力資源知識更新較慢
為了保持石油企業人員的穩定，石油企業一般采取終生雇傭的原則。職工到了石油企業如果自身不提出離開，一般而言企業是不會主動解雇員工。在這種情況下，職工的守舊的思想較嚴重，對知識更新的要求不使很強烈，自我意識較濃，這給企業的知識更新、員工培訓帶來了一定困難。
4.石油企業人力資源工作性質較特殊
石油企業雖然人員多，產值驚人，每一個職工的崗位比較固定的，崗位等級較嚴重。就培訓而言，培訓機會較多的是企業骨干，這部分人處在比較重要的崗位上，他們一般不能輕易離開崗位，這給企業的培訓造成一定影響。
5.石油人力資源的主觀能動性不理想
據調查顯示，在國有企業中，32.7%的職工認為自己對企業興衰有責任，46%的職工能夠以高標準對待產品質量。這說明國有企業職工的主觀能動性還不夠理想。作為國有企業龍頭的石油企業，其人力資源價值的開發存在很大的空間。
總之，石油企業必須采取一個切實可行的培訓方式，來彌補企業人力資源方面的不足，而基于“木桶定律”的企業培訓模式在一定程度上可以克服石油企業人員培訓的種種困難。
三、基于“木桶定律”的石油企業人力資源培訓政策建議
1.分類選擇培訓對象
有人提出根據“木桶定律”，在選擇培訓對象時應該是“全員化”。筆者認為這種認識是對“木桶定律”的誤解。根據石油企業人力資源及其培訓的特點，在選擇培訓對象是就是應該有選擇、有重點。石油企業人員眾多，不可能也做不到全員培訓?？梢宰龅降氖歉鶕T工的不同水平、不同層次、不同崗位采取長期、短期學習，也可采取某項技能培訓或者某種觀念培訓，這樣對企業來說是最經濟的，對員工來說都是最實用的。
2.慎重確定培訓內容
企業培訓最難的問題在于確定培訓內容。由于“木桶”桶板的長短不一，人員的需求也不一樣，因此，在確定培訓內容之前，應該做廣泛的培訓需求分析。培訓需求分析可以采取問卷調查法、訪談法等方法；而且，針對不同的人群確定不同的調查方法?？梢越Y合企業自身的行業特征、企業文化特點、企業價值觀等設計不同的調查問卷，對培訓需求進行評分，按分數的高低排序，確定培訓的先后順序。石油企業機構龐大，分公司多，項目部更是龐雜，這就需要培訓部門針對不同工作、崗位、公司特點設計出具體的培訓內容。
3.合理選擇培訓方法
培訓方法選擇的得當與否直接關系培訓效果。要增加“木桶”的容量除了增加短板之為還有其他方法，因此需要選擇合適的培訓方法。培訓方法有很多種，有課堂式、啟發式、討論式、模擬式等等。石油企業因該認真分析不同方法對對員工培訓產生的優點和缺點，把最適合本企業的培訓方法應用到不同的培訓類別中去。同時，在培訓師資選擇上，要認真分析內部師資和外部師資的優劣。
4.科學評價培訓效果
“木桶”經過增加短板、或者加固桶箍、或者加固底板后，是否能裝更多的水，這需要進行檢驗，培訓效果的評估就是為了達到這個目的。企業培訓結束后，要對培訓效果進行評估。評估的內容包括員工學到的知識、技能、理念等，評估的方法主要是問卷調查法和核查法。首先是每堂培訓課程結束后，培訓學員都要針對本次培訓填寫問卷；其次是整個培訓接受后，需要給整個培訓打分。同時，作為培訓機構，也需要對本次培訓進行評估，包括培訓的成本和收益。通過評估，使企業對培訓有了充分的了解，為以后組織更好的培訓積累資源。
企業培訓是增強企業活力和競爭力的有效途徑。石油企業是我國的龍頭國有企業，在培訓過程中一定要采用新的方法和手段，使培訓取得良好的效果，而基于“木桶定律”的培訓模式可以運用于石油企業。
參考文獻：
一、項目管理與人力資源管理的關系
（一）管理目的的一致性
項目中人是最關鍵的內容，要想滿足或超越與項目有關的要求和期望，就需要通過科學合理的管理方法，盡可能的提高人的利用效率，項目管理與人力資源管理的最終目的都是提高人力資源的利用效率。企業人力資源管理的目的是使企業和員工個人發展目標相一致，項目管理的目的則是使項目與項目團隊成員發展目標相一致。
（二）管理范圍的重疊性
項目人力資源管理是項目管理的重要組成部分，它是由規劃人力資源管理、組建項目團隊、建設項目團隊和管理項目團隊四部分組成。人力資源管理包括人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理和勞動關系管理六大模塊。兩種管理體系各有獨立的管理范疇，同時又有相互重疊之處。企業人力資源管理與企業戰略相結合，通過對人力資源的管理和高效利用，促進組織戰略發展和提高組織效益。項目中對項目成員的管理則是從臨時性項目出發，對項目成員的合理利用，推進項目的完成。其中對人力資源的規劃、培訓、績效及利益分配等方面的管理內容都有重疊之處。
（三）管理行為的支持性
項目管理與人力資源管理之間存在相互支持的關系。項目管理中的大多數管理活動都需要有人力資源管理的支持。項目管理是由項目的啟動、規劃、執行、監控和收尾五大程組組成，在每個程組中的工作方法都適用于人力資源管理工作。將人力資源管理作為一個大的項目，選、育、用、留作為四個小項目分別管理，同時又環環相扣，項目管理的管理方法將在其中給予極大的支持。
二、人力資源培訓管理現狀分析
（一）企業培訓管理有待發展
隨著我國經濟迅速發展，員工的培訓工作得到企業更多的重視和投入。越來越多的企業在員工培訓管理上不斷投入大量的人力、物力和財力，旨在提升員工的綜合素質和業務技能。然而，從企業各個層面反饋的信息來看，許多企業的培訓工作并未完全達成企業所期望的目標。許多企業的培訓投入大、收益小，沒能達到預期的培訓效果。我國現代企業培訓工作還缺少更為全面的理論方法，企業無法合理安排培訓工作，缺少對培訓的管理的經驗。我國企業員工的培訓管理工作還需更多的探索與完善。
（二）項目管理融入培訓管理的可行性
培訓工作作為人力資源管理的重要組成部分，與項目管理有著上述關系。將項目管理理論融入培訓管理中，以管理為主線，以結果為導向，強調在特定的時間內、范圍下注重項目質量，通過系統化管理來實現培訓績效，可以為培訓管理提供一套系統的方法論，有效彌補了現行培訓管理制度的弊端，規范化的管理流程能統籌兼顧人力、物力、財力和其他資源的有效投入，使培訓項目能更高效高質地完成，從而提高培訓管理水平，達到培訓效果。因此，項目管理在培訓管理上的運用，在理論上和實踐上都具有很強的可行性和操作性。同時，還需要面臨時間和成本限制，需要規避風險確保培訓質量。
三、項目管理在培訓管理中的應用
（一）培訓項目的構成
培訓項目可以視為若干子項目的總和，其中包括培訓規劃項目、培訓課程設計和資源開發項目和培訓效果評估項目。企業培訓規劃是在培訓需求分析的基礎上，從企業總體發展戰略的全局出發，根據企業各種培訓資源的配置情況，對計劃期內的培訓目標、對象和內容，培訓的規模和時間，培訓評估的標準，負責培訓的機構和人員、培訓師的指派、培訓費用的預算等一系列工作所做出的統一安排。因此，培訓規劃項目又包含了培訓需求分析項目、制定培訓計劃項目和培訓計劃實施項目。
（二）項目管理在企業培訓項目中的應用
1.培訓管理與項目組合管理。項目組合是項目或項目群以及其他工作聚合在一起，通過有效管理以滿足業務戰略目標?？梢詫⑵髽I人力資源培訓項目看作是一個由培訓規劃項目集、培訓課程設計和資源開發項目、培訓效果評估項目組成的項目組合，運用項目組合的管理方法和理論，達到有效管理以滿足企業戰略目標。項目組合管理不是簡單地對多個項目進行管理，而是超越了傳統項目管理的邊界，它作為企業項目和戰略之間的橋梁，使項目實施和企業戰略結合起來。戰略型人力資源管理也是現代人力資源管理所倡導和追求的管理模式。組織戰略與優先級相關聯，項目組合與項目集之間以及項目集與單個項目之間都存在聯系，如圖1所示。
2.培訓活動的項目化管理。也可將企業員工的每一次培訓活動作為一個項目來進行管理，將員工培訓項目管理的生命周期劃分為以下四個階段：培訓需求調研分析、培訓項目策劃設計、培訓項目組織實施、培訓項目效果評估。認真剖析員工培訓項目管理的內容、實施細節和具體作法，運用項目管理理論與方法，完善企業員工培訓管理。創建工作分解結構（WBS）將培訓項目可交付成果和培訓項目工作分解成較小的、更易管理的組建，明晰培訓內容及流程，對項目工作進行更詳盡的定義。形成一個結構化的試圖，如圖2所示。
3.培訓項目的風險管理。項目管理方法在人力資源管理中的應用，應以企業實際的管理需要為基礎，注意風險的規避。運用項目風險管理理論，可以對培訓管理進行風險預測和防范，加強培訓風險管控。風險管理包括四個階段：風險識別、風險評估、風險處理和風險監督。風險識別是風險管理過程中最基礎的環節，其它環節都必須以風險識別的結果為基礎，頭腦風暴法與摩爾菲法是最常用的兩種風險識別方法。在培訓實施過程中，并不是所有的風險因素都能導致培訓損失事故的發生，如果某一培訓風險因素導致培訓事故的可能性很大，但是損失程度卻很小，對于這種風險就沒必要采取復雜的應對措施。
關鍵詞： 項目制教學 人力資源管理專業 教師培訓
一、項目制教學在人力資源管理專業應用的必要性
以行動為導向的項目制教學是德國“雙元制”職業教育體制取得成功的最根本原因，這是一種以工作任務為導向、以學生為主體的教學模式，以培養學生的實踐能力和綜合能力。項目制教學首先需要教師按照人才的能力培養目標，對整個工作過程做系統分析，開發出一系列由相對獨立任務構成的與真實工作場景一致的項目課程;教師將這些相對獨立的項目任務安排給學生獨立完成，從信息的收集、方案的設計與實施到完成后的評價，都由學生具體負責，教師只是起到組織者和引導者的作用。這個完整的學習過程既能讓學生在具體任務驅動下學習相關理論知識，又能領會知識的應用價值，培養相關能力，達到學以致用的效果。
人力資源管理專業是應用性和實踐性很強的專業，在人才培養過程中必須強調理論與實踐相結合，重視實踐性教學模式。人力資源管理專業屬于管理類學科，其教學目標首先是培養具有實際操作能力和解決問題能力，從事人力資源管理工作的應用型人才。而且人力資源管理專業課程大部分屬于人力資源管理技能模塊，例如工作分析、人力資源規劃、招聘與錄用、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、勞動關系管理等幾大模塊，與企業實際的人力資源管理工作劃分是一致的。因此，在人力資源管理專業課程教學中引入項目制教學是非常必要的。
二、項目制教學對人力資源管理專業教師的挑戰
（一）教學觀念和教師角色的轉變
目前，一些教師在人力資源管理專業課程教學中仍采用以理論性、課堂型為主的傳統教學模式，形式基本上是老師講學生聽，老師不講課不算上課，這種教學觀念在一些教師尤其是中老年教師的頭腦里已根深蒂固。實踐證明，“灌輸式”教學方式不利于培養學生的實踐能力和創新意識，也不利于調動學生學習的主動性和積極性。在項目制教學方式中，教師的教學觀念必須轉變，教師要使學生成為學習的主人，必須引導他們成為任務完成的主導者和踐行者，使他們越來越多地承擔自主學習責任。教師應該明確學生不再是知識的被動授受者，而應該成為知識的主動構建者。
在整個項目制教學過程中，教師的角色發生了轉變。教師的角色更多的是教學的組織者、引導者、咨詢者和評價參與者，而不僅僅是知識的傳授者。在整個教學過程中需要教師和學生都積極熱情地參與與投入，形成師生間的良好互動。教師要提高學生自主學習的興趣，激發他們的創造性思維，同時在學生學習知識和技能的過程中提供必要的指導和幫助，并鼓勵學生，做學生的學習伙伴。
（二）職業經驗和專業技能不足
項目制教學是基于工作過程把需要學習的知識分解到具體的工作任務中去，學生通過完成具體的項目任務而掌握知識和實踐技能，在此前提下教師首先要熟悉專業類相關工作崗位對職業能力的要求，再結合課程知識，把能夠重點培養學生專業技能的知識內容有目的地選擇出來，設計成一個個切實可行的工作任務讓學生完成，從而達到對學生實踐技能培養的目的。教師必須具備一定的職業經驗和專業技能，了解典型崗位的工作過程;否則，不熟悉職業實踐就很難進行工作任務的設計，不能選擇有效的實踐性知識內容，也就不能勝任項目教學工作。
人力資源管理專業的師資隊伍主要為擁有碩士、博士學位的教師，具有非常豐富的理論知識，但由于長期在校內從事教學和工作，缺乏企業工作的經歷，既沒有具體實踐過如工作分析、員工招聘與培訓、績效考核方案設計、薪酬與福利管理等人力資源管理各項職能，實踐操作能力欠缺，又未能體驗過企業管理工作的多維性和復雜性。人力資源管理專業教師缺少本行業職業經驗和專業技能是實行項目制教學最需要解決的問題。
（三）開發和實施項目課程的能力不夠
項目制教學模式對人力資源管理專業教師的項目任務的開發設計能力和項目教學組織實施能力提出了更高的要求。首先，在項目課程開發過程中，教師要在建立企業人力資源管理工作任務分析的基礎上，設計一系列行動化的學習項目，圍繞人力資源管理各崗位技能提煉出相應的實踐能力，以作為教學案例項目選取的依據。并且要基于工作過程分解項目案例，形成具體任務，關聯知識點和能力點，選用優化的教學策略。此外，項目教材是項目制教學實施的藍本，目前人力資源管理項目課程還處于開發和試點階段，教師還面臨自己開發項目教材的考驗。
在項目課程的組織實施中，教師首先要創設問題情境，利用適當的工作實際問題導入教學，作為理論和教學和實踐教學的結合，讓學生在操作的基礎上，激發理論思考的動機，培養解決問題的能力。其次要營造寬松、民主、自由的學習氛圍，提高學生學習的自主性和積極性。再次，教師要在課堂上組織學生以團隊合作形式學習，教師要提高團隊指導和管理能力，以及在課堂上解決問題的能力。最后在評價階段，教師要在學生自我評價的基礎上，幫助學生對項目課程的目標、過程和效果進行反思;讓學生評價自己的表現，總結自己的體會。
三、項目導向型的人力資源管理專業教師培訓體系模塊設計
項目制教學在人力資源管理專業課程應用的必要性是顯而易見的，但是以人力資源管理專業教師現有的知識和能力情況看，是無法勝任項目制教學的工作任務的，因此需要設計以項目制教學為導向的人力資源管理教師理論和技能培訓體系，主要包括以下三個模塊。
（一）項目制教學的意義和效果的知識型培訓
整個培訓體系模塊應該按照培訓內容由淺入深、從理論到實踐設計，因此第一個培訓模塊應該是關于項目制教學的相關理論知識培訓。具體內容包括項目制教學的含義、產生背景、特點、具體操作、對教師的要求等，目的是讓教師清楚什么是項目制教學，為什么實施項目制教學，從而理解項目教學法的的內容，形成全新的教學觀念。培訓方式可以采取聘請研究德國職業教育教學法的專家或學者作講座及開展關于項目教學法的研討會等，希望能讓教師轉變傳統的理論式教學觀念，接受以行動為導向的職業教育教學法體系。這個模塊的培訓需要解決的問題包括項目制教學方法與人力資源管理專業課程的關聯如何體現，項目制教學方法如何具體應用到某一門人力資源管理專業課程上，教師應用項目制教學方法需要作哪些準備，等等。
（二）項目課程開發與實施的能力型培訓
項目制教學方法最關鍵的技術環節是項目課程的開發與設計，項目課程的組織與實施，因此項目課程開發與實施的能力培訓是最重要的培訓模塊。培訓的具體內容包括課程的整體設計和單元設計、項目教材的開發、項目課程的組織與實施等，目的是培養教師的課程開發與教學設計能力，使其掌握項目教材開發的方法，強化課程的組織與實施效果等。由于是能力培訓，培訓方式不能是傳統的理論講授，必須是完成實際任務的訓練，因此培訓方式為“完成一個項目”的“能力型”實訓，培訓效果評估主要評估教師“完成這個項目”的效果。培訓方式可以聘請項目制教學方法的實戰專家來校內擔任培訓師，或送教師參加校外培訓中心舉辦的項目制教學方法系統培訓，具體方式包括：一是“帶任務培訓”，就是要求每個教師都要完成一項“職業崗位”任務。即選擇自己任教的一門課程，完成整體設計，在完成課程整體設計的基礎上，完成一次課或一個單元的教學設計，并在限期提交接受檢測。二是“校本培訓”，它著眼于解決教師個體在教學中存在的實際問題。每個教師都帶著自己課程設計、課堂組織、教材開發的實際問題，通過一對一為主的培訓學習，完成指定任務。
項目課程組織與實施的經驗交流性培訓是項目制教學方法培訓體系中的另一個重要模塊，因為雖然項目制教學模式是固定的，但是每門課程都有自己的特點，不同的教師在實施項目教學時所遇到的困難是不同的。培訓內容包括如何創設問題情境、如何在課堂上解決問題、如何管理和控制團隊、如何評價學生的學習效果等。培訓具體方式包括聘請項目教學經驗豐富或有成就的教師開展講座，選派教師到項目教學示范性學校進行參觀學習、教學觀摩，在本校內進行項目教學方法的技能比賽、組織教師針對項目教學過程中的疑難進行集體交流等。
（三）通過企業頂崗模式，提高人力資源管理實踐技能
針對人力資源管理專業教師實踐操作能力欠缺的現狀，可考慮鼓勵教師尤其是45歲以下的青年教師到企業“頂崗”，即專業教師進入相關企業或基層臨時擔任與本人專業相關的職務或頂替員工從事與本人專業相關的工作。這種頂崗模式的優點在于，人力資源管理專業教師實現了與人力資源管理崗位的“零距離”接軌，能直接參與企業的各項人力資源管理模塊的工作，提高實踐技能，增加行業經驗。具體可采用這樣的方式：根據企業要求與實際教學工作安排，45歲的以下的教師脫產進入企業進行頂崗工作六個月至一年，在頂崗工作期間服從企業的管理，運用自己的專業理論參與企業各環節的實際運作。筆者是企業管理碩士應屆畢業后成為了人力資源管理專業教師，在從事教學工作兩年多后到本系實習基地企業人力資源總部頂崗工作了一年，全面了解了企業的運作模式、組織結構，參與了人力資源部的招聘、培訓、績效考核等工作，熟悉了人力資源管理各項工作流程和工作任務，回到教學崗位后顯著強化了實訓類課程教學效果。
參考文獻：
[1]蔡明劍.項目教學法對教師工作的要求[J].天津職業院校聯合學報，2010，7，12（4）：69-70.
[2]崔穎.建立地方高校人力資源管理專業實踐教學模式的對策研究[J].河南工業大學學報（社會科學版），2008，9，4（3）：144-146.
【關鍵詞】KSAIBS；人力資源開發；企業人力資源管理
一、引言
人力資源開發是現代企業可持續發展的必然選擇，就目前企業人力資源開發的現狀來說，實際上主要涉及的就是以KSAIBS模型為基礎的人力資源開發。通過KSAIBS模型中各因素的相互作用，從而實現對人力資源進行有效開發，并促進組織目標實現的目的。因此，以KSAIBS模型為基礎的人力資源開發設計，是企業人力資源開發設計的必然選擇。
二、KSAIBS模型及涵義
（一）KSAIBS模型
（二）KSAIBS涵義
KSAIBS模型是人力資源開發中比較常見的一種模型，目前的人力資源開發實踐基本上都是以KSAIBS模型所包含的要素作為主要的開發對象，通過對KSAIBS的開發，從而實現對企業人力資源開發的目的。因此，要做好企業人力資源開發，首先要了解KSAIBS的基本涵義。
K（Knowledge）——知識，主要指人類可以通過各種渠道和途徑吸收到的關于事物的基本概念、定義、原則、方法、公式等構成的體系，它是對人類社會發展歷程的歷史總結，也對人類社會在未來的發展起著指導作用。
S（Skills）——技能，是指在一定媒介的指導下，通過反復地進行某一個動作的演示或者某項事物的操作方式及流程的形式，逐漸形成的操作技巧以及行為習慣。
A（Abilities）——能力，指人所具有的能夠保證順利完成某一任務所必備的主觀條件。
I——中介變量，人力資源開發的目的是要實現人力資源的質和量的提升，并最終為組織目標的實現提供更好的資源保證。因此，只有把對知識、技能和能力的開發結果轉變為行為（Behavior）才能實現這一目標，因此就必須要考慮到動機、態度、個性等中介變量的作用。
B：行為（Behavior），經過開發的人力資源在中介變量的驅使下，在工作過程中的表現。
三、基于KSAIBS模型的企業人力資源開發面臨的主要問題
a）人力資源開發組織設計問題
就目前中國企業的基本情況來看，絕大多數企業都建立了人力資源管理部門，但目前企業人力資源管理部門主要關注人力資源規劃、績效管理、薪酬管理等職能，人力資源開發作為企業人力資源管理的重要職能并沒有得到充分的重視和關注。因此，人力資源開發部門的建設也相對滯后，導致很多企業根本沒有建立人力資源開發部門。而作為進行人力資源開發工作的基礎性環節——組織建設的缺失，導致企業人力資源開發工作處于較低級的形式，這對實現企業可持續發展造成了極大的不利影響，也導致很多企業的發展出現瓶頸。
b）人力資源開發規劃問題
人力資源開發規劃，主要是指在企業發展規劃的指導下，研究組織內外部環境的基本情況，針對組織發展的具體要求，制定組織人力資源開發的戰略規劃。通過組織人力資源開發規劃，對企業人力資源開發工作作出明確的安排和部署，指明組織人力資源開發的方向和路徑。而就目前中國企業人力資源開發工作的具體情況來看，基本上處于依據當下企業人力資源的需求來進行人力資源開發，沒有進行有目的、有計劃的規劃工作，對企業發展的不同階段的人力資源需求狀況和人力資源開發需求狀況并沒有進行科學合理的規劃，導致人力資源開發工作處于相對低級的層次。
c）基于Ksaibs模型的企人力資源開發項目設計問題
基于Ksaibs模型的企人力資源開發項目設計，主要是要求通過對人力資源進行開發，提升員工在Knowledge、Skills、Abilities等方面的水平，并通過I——中介變量把以上幾方面的內容轉化為實際工作中的行為，實現員工績效的提升和組織績效的提升，并保證組織目標的更好實現。因此，針對Knowledge、Skills、Abilities的項目設計在整個人力資源開發過程中就顯得尤為重要。但由于目前中國企業的人力資源開發尚處于“臨時抱佛腳”的情況，因此對人力資源開發項目的設計主要是考慮滿足目前的需求，沒有形成在確立人力資源開發目標的基礎上，綜合分析影響人力資源開發的內外部因素，制定科學、合理的人力資源開發方案明確開發的措施與步驟，并輔以有效的人力資源開發方法和培訓媒體對人力資源開發方案加以實施的完整的人力資源開發系統。
四、基于Ksaibs模型的企業人力資源開發系統設計
（一）基于Ksaibs模型的企業人力資源開發組織設計
人力資源開發組織設計主要包括兩方面的內容：一是組織機構和組織結構的設計。根據企業人力資源開發工作的需要，在設計人力資源開發機構時應設計包括人力資源開發研究/評估/規劃部門、人力資源開發項目開發/營銷部門、開發運營部門、管理開發部門、技能培訓部門、人力資源開發技術/設備/服務部門等主要機構，其組織結構如下圖：
據上圖，人力資源開發研究部主要負責對組織內外部人力資源開發的信息進行收集的基礎上，制定符合企業發展需求的有效的人力資源開發規劃；人力資源開發項目開發、營銷部主要負責對具體的人力資源開發項目進行設計并使之為相關部門和人員所接受；開發運營部主要負責具體的人力資源開發項目的執行。
二是制度規范設計，根據組織機構和機構的設置，對各部門及相關工作人員的職責、職能進行明確的劃分，并制定各部門及其相關工作人員的工作規范、工作流程等內容，使人力資源開發部門能夠正常運行并保證人力資源開發目標的實現。
（二）以人力資源開發需求評估為主要內容的人力資源規劃
人力資源開發需求評估，是確定企業人力資源開發方向，明確企業人力資源績效差距并分析原因，提出人力資源開發對策及方案，并通過論證使人力資源開發方案獲得認可的一項工作，也是企業人力資源開發規劃的主要內容。主要包括以下三個層次的內容：
第一，人力資源開發組織分析。人力資源開發組織分析，就是在企業發展戰略規劃的指導下，分析目前企業的基本情況并確定企業在未來一段時間內人力資源開發的方向。另外，人力資源開發組織分析還要對企業能夠為人力資源開發提供的資源進行分析，為人力資源開發項目的實施做好準備工作。
第二，人力資源開發個體分析。人力資源開發個體分析主要是對企業員工在人力資源開發方面的問題進行確定，具體就是根據企業績效標準對員工個人績效進行評估，發現員工績效差距，從而確定參與人力資源開發項目的人員。
第三，任務分析。企業人力資源開發任務分析，是企業人力資源開發項目設計的直接依據，實際上就是對人力資源開發項目需要涉及的Knowledge、Skills、Abilities等方面的目標及任務進行確定
（三）人力資源開發設計
人力資源開發設計是提升員工綜合素質，保證企業人力資源開發項目得以完成，實現人的發展與企業發展同步的關鍵環節，主要應涉及以下內容：
1、人力資源開發目標的確定
人力資源開發的目標，是企業人力資源開發項目設計的立足點，只有在科學、合理的人力資源開發目標的指導下，才能實現人力資源開發項目設計的有效性。因此，企業在進行人力資源開發設計時，首先應依據企業的發展戰略規劃，綜合分析企業內外部環境的基本情況，制定科學、合理的人力資源開發總體目標。其次，在確定人力資源開發總體目標的基礎上，明確人力資源開發在Knowledge、Skills、Abilities等方面的具體目標。
2、將具體的人力資源開發目標轉化為可操作的人力資源開發項目設計方案——即開發項目設計
首先要做的是根據人力資源開發的具體目標，確定培訓的內容。在KSAIBS模型中，依據企業人力資源開發的任務不同，培訓內容一般體現為以下幾種形式：
一是知識培訓。主要是根據企業發展對員工知識程度的實際需求，通過對人力資源開發對象進行培訓，提升受訓者對相關事物的認識程度，從而達到滿足工作需要和企業發展要求的目的。
二是動作技能培訓。動作技能培訓是對員工的工作活動方式進行改進和提升的一種培訓，是根據企業發展需求以及員工的具體工作要求來確定的培訓內容。要求通過培訓中的動作練習，實現員工在工作中形成相對固定的自動化的以及相對完善的動作活動方式。
三是智力技能培訓。智力技能培訓是對受訓者的認識活動方式進行的培訓，實際上就是實現員工對相關事物運行的一般規律和原則的熟練運用與把握，從而使員工在遇到同類事務時能夠采取有效的處理方法。
四是認知策略培訓。企業人力資源開發中的認知策略培訓，主要是對信息的收集、整理、處理以及存儲的能力進行培訓，使員工掌握對收集到的信息進行分析、轉化為實際工作中的有效信息，同時對相應信息進行儲存的能力。
五是態度培訓。企業人力資源開發中對員工的態度培訓主要是對員工的心理和行為進行引導，從而使員工對事物的評價和行為傾向與組織發展需求相一致。
其次是根據培訓內容和受訓者的特點，選擇有效的培訓的方式和方法。即根據受訓者的知識程度、學習能力、興趣愛好以及培訓內容的實際情況，選擇相應的培訓方法。培訓方法主要有演示法、體驗法、實地培訓法、以及以計算機為基礎的現代技術培訓方法。
3、培訓主體的選擇
培訓主體的選擇主要考慮能夠對開發對象在Knowledge、Skills、Abilities等方面實現提升的人員或團隊。在選擇時主要從以下幾個方面進行考慮：
一是培訓者的個人品質。也可稱為培訓者的個人影響力，作為培訓者，必須是具為人們所認同的個人品質以及人格魅力，這是培訓者被受訓者所接受的首要條件，在此基礎上才能夠為培訓提供良好的信息傳遞基礎。
二是培訓者的專業素質。企業人力資源開發工作是針對在職員工在職業技能、素質等方面進行的培訓和提升，因此作為培訓者的人員或團隊必須在與培訓內容相關的專業素質方面有突出優勢才能夠保證人力資源開發項目的實施效果。
三是培訓者的教育技能。 高水平的培訓內容需要輔以有效的教育技巧和方法才能有效地傳遞給受訓者，并為受訓者所接受。因此培訓者是否具備相應的教育技能是保證Knowledge、Skills、Abilities等方面的培訓內容有效傳遞給受訓者的必備條件。
4、人力資源開發活動的后勤設計、設施管理等
第一，人力資源開發時刻表的安排。人力資源開發時刻表的安排，是根據學習規律、培訓需求以及受訓者的實際情況作出的人力資源開發活動的具體執行計劃，是進行企業人力資源開發活動的基本依據，也是企業人力資源開發目標得以實現的基本保障。因此，在設計人力資源開發時刻表時，需要考慮到培訓時間、培訓環境、培訓時長、以及培訓頻率等問題，以人力資源開發目標為基準進行設計。
第二，人力資源開發項目文書準備工作。人力資源開發培訓項目文書準備工作主要是為人力資源開發項目的順利實施所做的文書類相關準備工作。主要包括項目通告的、學員報名、報道與注冊、相關培訓材料的印刷與準備、培訓檔案的記錄與歸檔等內容，是保證人力資源開發項目順利實施的輔工作。
第三，人力資源開發設備、設施管理工作。人力資源開發項目在實施過程中，需要使用各種各樣的場地、設備和儀器等作為開發項目有效性的基礎保障，因此需要在整個人力資源開發項目實施過程中對教學場地、場景、設備、儀器等相關教學資源進行及時的提供、安排和管理。
（四）人力資源開發評估
人力資源開發評估是企業綜合分析人力資源開發項目的過程和結果，得出人力資源開發項目有效性結論的過程，主要從以下四個層次進行考慮：
1、反應層
反應層評估主要是對受訓者關于人力資源開發過程及結果的反應進調查了解，在此基礎上得出評估結論。通過這一層次的評估對人力資源開發過程中受訓者所關注的培訓內容、培訓方法等進行分析和總結，為將來的人力資源開發項目提供借鑒和參考。
2、學習層
對學習層的評估主要是通過各種測試方法，測驗受訓者通過培訓所學習到的Knowledge、Skills、Abilities等內容，從而為確保人力資源開發的有效性提供基礎條件。
3、行為層
對行為層的評估要體現在員工的具體工作過程中，通過員工在工作中的表現，結合360°績效評價，從而將人力資源開發項目對受訓者的行為的影響作出科學、客觀的評價。
4、結果層
人力資源開發結果層的評估也是企業最關注的層次，實際上就是對受訓者的行為結果與組織目標進行比較，發現人力資源開發結果與組織目標之間的關系，得出人力資源開發項目在組織層面的有效性結論。
五、結束語
人力資源開發是組織持續發展的動力儲備，所有企業必須充分認識到人力資源開發對于組織發展的重要性，并采取科學的方法根據組織發展需求制定以KSAIBS為基礎的相應的人力資源開發項目，在此基礎上加以實施，同時還要對人力資源開發的過程和結果進行科學的評估，才能保證為企業發展提供持續的人力資源，同時實現員工與組織的共同發展。
參考文獻：
[1]王建春，肖芳.基于KSAIBs的人力資源開發體系設計[J].知識經濟，2009（1）.
[2]王奮.建立三位一體的人力資源開發體系[J].國防科技工業，2003（8）.
一、人力資源培訓的投資和效益特征
人力資源培訓開發歸根結底是一種經濟行為，企業都將經濟效益的獲得擺在重要位置之上，理性分析人力資源培訓開發的投入、產出等經濟學特性，有利于各級管理者進一步提升對人力資源培訓開發工作的認識，以求把握其中的各種規律。
1、企業人力資源培訓投資形式。從資本流向來看，人力資源培訓開發投資有直接投資和間接投資兩種形式，直接投資主要表現為開展培訓活動所直接投入的各項費用，如需求調研、培訓教師酬金、材料費、設備設施折舊等，我們通常把直接用于員工培訓的支出稱為培訓直接成本；間接投資主要是指企業開展培訓活動而產生的員工由于參加培訓而引起的生產損失或勞動生產率損失，這是企業培訓活動的間接成本。
從來源來看，現代企業財務制度中已把人力資源培訓的直接投資列入年度成本和企業投資之中，其來源主要有三個方面。一是按企業工資總額1.5%提取的教育經費；二是按技術改造資金的5%提取的員工培訓費；三是用于培訓設施建設和設備購置的固定資產投資。
2、人力資源培訓效益的特征。人力資源培訓效益的有隱形性、預期性、不確定性和持久性等特征。通過人力資源培訓投資提高的經濟效益卻無法直接計算出來，這說明人力資源培訓投資產生的經濟效益具有隱形性。人力資源培訓的預期目標是我們開展各種培訓活動的前提，但培訓投資產生的效益受培訓內容、受訓人員的素質、培訓人員的素質以及培訓計劃的優化結果等因素的影響較大。因此，其效益目標具有預期性和不確定性。近年來企業界流行這樣一種說法：“就長期而言，把資金投在適當的人身上要比投在一個好的構想上更能獲得利潤?！?/p>
二、人力資源培訓預期經濟效益的估算
1、簡易估算。在確定人力資源培訓預期經濟效益簡易估算的數學模型時，我們必須考慮到人力資源培訓效益的隱形性這一基本特征，從培訓投資引起生產環境的變化入手，估算培訓后的預期經濟效益增長率。
培訓后的預期經濟效益增長率=培訓投資引起的效益增量/年÷培訓投資/年（設備和工藝更新的投資/年+全員培訓投資/年）×100%。
培訓投資引起的效益增量/年=勞動生產率提高的效益增量/年+質量提高的效益增量/年+技術革新效益增量/年。
如果我們設定培訓后的預期經濟效益增長率為N；培訓投資的效益增量/年為M；培訓投資/年為C；勞動生產率提高的效益增量/年為a；質量提高的效益增量/年為b；技術革新效益增量/年為c；全員培訓投資/年為d；設備和工藝更新的投資/年為e；培訓后的預期經濟效益增長率可以表達為：
M∑a+b+c
N=-―×100%=――――×100%
C ∑d+e
2、人力資源培訓投資中的不經濟問題?，F行國情下的企業人力資源培訓機構，存在著管理層次多、專職從事培訓工作的人員多、職工總量富余和培訓需求模糊等不經濟問題，人力資源培訓投資的效益性很差。也就是說，企業可以通過精干隊伍，加強管理，減少員工培訓所需人力的貨幣投資，進一步提高人力資源培訓的經濟效益。
三、多方面合理化組合是提高培訓效益的有效途徑
在人力資源培訓過程中，通過需求調研，確定培訓目標、內容、方式，測算培訓成本，優化培訓計劃，是提高培訓投資經濟效益的重要環節。
1、培訓需求調研的主要步驟和目的。
（1）組織分析。其目的主要是預測企業未來在技術和裝備、銷售市場及組織結構上可能發生的變化，從而測定哪些員工需要在哪些方面進行培訓以及需要的時間。
（2）工作分析。主要了解的是工作崗位所要求的績效標準，與員工的實際表現的差距等，通過分析找出這些問題產生的原因，有針對性的安排培訓。
（3）思想狀態分析。其目的是通過調查，了解職工隊伍的思想狀態，有針對性地開展培訓
2、培訓目標設置和選擇合適培訓方式的幾個原則。培訓目標主要有技能培訓、知識拓寬、觀念轉變三類。在設置培訓目標和選擇合適培訓方式時要堅持學用一致、因人施教或按需施教、觀念更新和技能提高相結合等基本原則，才能使有限的培訓投資發揮出較好的效益。
3、確定科學合理的培訓內容。培訓內容是在需求調研結果的基礎上，由培訓主管部門將對應學科教材的關聯性、系統性等特征進行比較后確定的。要使內容科學合理，一是必須堅持作好需求調研和目標設置兩項工作；二是必須組織人員選好和編制好教材。
