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序論：在您撰寫戰略環境分析的內容時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
一、企業財務戰略管理概述
對于財務戰略管理的概念以及內容進行一個全面的把握，有助于企業在財務戰略管理方面采取正確的路徑。
1.財務戰略管理概念。財務戰略管理簡單來說就是企業為了實現經營目標，對企業財務戰略制定、執行、評價等內容進行的全局性以及長遠性的一個謀劃。從這一定義可知，財務戰略管理本身屬于企業戰略管理的一部分，因此財務戰略管理一方面要考慮企業戰略管理的總體要求，另外一方面還要考慮財務管理活動基本規律。
2.財務戰略管理內容。企業財務戰略管理內容比較豐富，從財務戰略管理流程來看，企業財務戰略管理包括環境分析、戰略選擇、戰略實施、戰略評價等，從具體工作來看，企業財務戰略管理包括投資戰略、籌資戰略、利潤分配戰略以及財務結構戰略等。
二、企業財務戰略管理環境分析
財務戰略管理環境分析是企業財務戰略管理的基礎，本文從企業內外環境以及發展階段三個方面進行企業財務戰略管理環境的分析。
1.外部環境分析。企業財務戰略管理外部環境分析涉及到宏觀環境分析以及行業環境分析，宏觀環境分析主要涉及到經濟環境、政治環境、文化環境、技術環境等四個方面，從行業環境來看，企業的競爭對手、供應商以及客戶的討價還價能力、潛在競爭對手以及替代品等等。宏觀環境的分析重點是經濟環境，經濟環境與企業經營聯系最為緊密，行業環境分析的重點競爭對手，企業要根據競爭對手的競爭策略來進行財務戰略管理。
2.內部環境分析。從企業的內部環境來看，主要考察的是企業產品競爭力、市場占有率、市場營銷水平、企業規范管理、成本管理等內容，這些內容與企業的財務戰略管理息息相關，只有立足于企業內部環境，才能確保財務戰略管理的恰當，如果企業內部環境良好，處于一個積極擴張的環境中，企業核心競爭力比較強就可以實施激進的財務戰略，反之則不。
3.成長階段分析。美國學者葛瑞納將生命周期引入到企業管理領域，認為企業從成立到成熟在到滅亡類似于有機體的生命歷程，在企業創立、發展、成熟、衰退階段，企業財務管理重心與內容是不盡相同的，對于企業來說明確企業自身的發展階段，將企業的發展階段作為財務戰略管理的重要考量之一，這樣可以實現企業財務戰略管理與企業發展階段的匹配。
三、企業財務戰略管理具體路徑
在對企業財務戰略管理環境有一個基本分析以及把握前提下，企業財務戰略管理的具體路徑主要包含以下幾個方面的內容。
1.財務戰略管理目標確定。明確財務戰略管理目標是企業財務戰略管理的前提基礎，只有明確了目標，財務戰略管理后續工作才能逐步展開，畢竟戰略目標統領引導著企業財務戰略管理。企業財務戰略管理目標的確定首先是要對于企業發展戰略有一個整體把握，根據企業發展戰略來進行財務戰略目標的制定。然后就是財務管理戰略總體目標的制定，一般來說財務戰略管理整體目標有利潤最大化、價值最大化、股東財富最大化以及現金流量最大化等幾種，企業需要根據自身發展需要來進行目標的選擇以及確定。最后就是財務戰略管理各項具體工作目標的制定，圍繞總體目標進行具體目標的分解，從具體的財務管理內容方面，包括籌資戰略目標、投資戰略目標、利潤分紅戰略目標等。
2.企業財務戰略管理計劃。在企業財務戰略管理目標確定以后，企業就要根據目標來制定財務戰略管理計劃，計劃要具有可操作性，企業財務戰略計劃不能夠停留在大而上的階段，而是要更加具體，能夠有效的被執行。在企業財務戰略管理實施計劃的具體內容方面，就是要在不同的階段，制定財務戰略管理的具體目標，舉例而言，在籌資戰略目標方面，每一個階段完成多少籌資額，具體籌資方式是什么，籌資資金成本控制在多少等等，只有對這些內容全部的明晰化，才能夠更好的去執行計劃。
研究目的：
隨著3G時代的到來，電信運營商紛紛將經營的重點從傳統的語音固話業務轉向3G數據業務，作為中國電信業務基地之一的天翼空間應用商店，定位于中國電信的3G應用門戶，肩負著支撐大網數據業務進行流量經營的重任。為用戶提供各類手機應用、數字內容發現、下載、購買的一站式服務。所提供的應用軟件涵蓋影音娛樂、新聞資訊、游戲、理財、實用工具、書籍、旅行、社交網絡等類別。
本文將從天翼空間的定位開始，沿著“行業現狀”、“戰略制定”、“實施方案”，的路徑，通過外部環境、競爭對手及自身的分析，為中國電信天翼空間應用商店制定市場營銷戰略，本研究不僅對于中國電信天翼空間業務具有應用基礎，對國內正在興起的3G數據業務發展也具有一定的指導意義。
研究設計方案、預期結果：
1. 運用PEST工具對天翼空間應用商店進行宏觀環境分析，得出其戰略定位
2. 進行三角形模型分析，設計出天翼空間差異化市場營銷戰略
3. 從產品、價格、渠道、促銷四個維度制定差異化市場營銷戰略的實施方案
所需條件和完成時間(附細化到三級目錄的論文綱要)：
時間 完成任務 特別條件
3月10日 開題報告
6月10日 中期檢查表
8月30日 論文初稿
9-10月 資格審查
10月 論文正稿
10月下旬 論文評審
11月中旬 論文答辯
(附：三級目錄)
1. 緒論
1.1選題背景
1.2研究內容
1.3研究思路
2. 天翼空間戰略定位
2.1政策環境分析
2.2經濟環境分析
2.3社會環境分析
2.4技術環境分析
2.5天翼空間戰略定位
3. 天翼空間現狀
3.1天翼空間產品現狀
3.1.1產品平臺組合現狀
3.1.2商店提供應用及內容現狀
3.2天翼空間推廣現狀
3.2.1天翼空間渠道現狀
3.2.2天翼空間價格及促銷現狀
3.2.3天翼空間用戶發展量現狀
4. 制定差異化市場營銷戰略
4.1三角形分析模型
4.1.1競爭環境分析
4.1.2競爭對手分析
4.1.3企業自身分析
4.2制定差異化市場營銷戰略
5.差異化市場營銷戰略的實施
5.1產品差異化戰略的實施
5.1.1平臺差異化
5.1.2商品差異化
5.2價格差異化戰略的實施
5.3渠道差異化戰略的實施
5.4促銷差異化戰略的實施
6.結束語
關鍵詞：中小企業； 財務分析； 建議
財務業務一體化是指利用利用網絡、管理軟件平臺等要素的IT環境下，將企業經營中的三大主要流程，即業務流程、財務會計流程、管理流程有機融合，實現數據資源共享。
一、中小企業財務戰略環境分析
企業的財務管理是否成功，取決于其對內、外部環境的適應能力。由于財務戰略環境與企業環境之間的聯系緊密，因此對財務戰略環境的分析應該與企業整體環境分析結合起來， 企業財務戰略環境在分析、預測的內容方面也可以借鑒企業環境分析方法。在分析企業環境時，應針對制定財務戰略的目的與要求，對企業財務活動及其財務關系產生影響的環境因素重點分析。
（一）中小企業財務戰略內部環境分析
內部環境分析中小企業的內部環境包括該企業在組織、人事、生產、營銷等各個方面的實際情況。對于不同的企業，其各自的內部環境存在著很大的差異，由于內部環境分析是制定財務戰略的基礎， 因此必須對構成企業內部環境的因素有一個全面的了解，才能夠認識到企業的長處和不足， 以結合外部環境機會制定財務戰略。中小企業內部環境分析主要內容：①組織管理方面：企業規模，管理隊伍素質、企業組織結構、戰略管理目標、企業相關政策等。②人事方面：勞資關系、雇傭政策、獎懲機制、培訓計劃等。③營銷方面：市場細分、定價策略、營銷隊伍、促銷策略等。④生產方面：原材料供應、機器設備狀況、技術水平、存貨控制、年產量、產品質量等。⑤其他方面：企業歷史、收益狀況、關聯企業等。
常見的內部環境分析方法包括財務比率分析法、波士頓矩陣法、經營資源分析法等。
（二）中小企業財務戰略外部環境分析
外部環境分析由于中小企業的外部環境過于復雜，因此往往不能被很好地把握。對外部環境的分析一般來說有確定分析范圍、檢測環境變化、預測和評估四個步驟。從目前中小企業的實際情況來看，大都不會對一般外部環境進行全面系統地分析，而只選擇若干項對企業影響最大的環境因素來進行分析，簡化了分析過程，分析中主要依靠中小企業家對外部環境的直覺判斷， 因此難免會受到主觀因素的影響。中小企業外部環境分析主要內容：①人口：人口的地理分布、就業水平、收入水平、年齡、文化差異等。②經濟：經濟增長率、政府收支、外貿收支及匯率、利率、通貨膨脹率等。③政策與法律：環境保護、社會保障、中小企業促進法、國家的行業政策等。④社會與文化：公民素質、消費心理、就業觀念、工作觀念等。⑤科學技術：高新技術、工藝技術。
二、中小企業財務業務實施環境存在的問題
1.基本信息建立的標準不一致。由于財務系統與業務系統均是獨立運行，各自采用一套編碼，如果對諸如商品名稱、供貨商、商品分類等必須統一的編碼做不到同步維護，就會出現“張冠李戴”下的數據不一致，計算結果不相符的問題。如兩個系統反映的結果各執一詞，系統集成勢必困難。
2.兩個部分在規劃的廣度和強度上不一致，導致實際效果不理想。在構建業務系統時主要考慮業務流程是否通暢，操作是否方便，并能否及時計算經營成果等因素。因為沒有充分考慮財務控制的便捷、高效，給財務人員帶來審核和對賬的不便，客觀上沒有減輕財務人員的工作強度，不利于財務職能由核算向精細管理轉移。如果是偏重財務核算，則在業務流層上可能會顯得不通暢，同樣也會帶來業務部門的工作不便。
3.監管的滯后性。業務系統要及時掌握經營狀況，必須動態反映經營成果，而財務要稽核業務數據的正確性，需對倉庫、業務等數據進行核對。但業務和財務對時點認同差異，業務不能及時與財務同步，加之財務與業務的分立運行，客觀上容易造成財務與業務的不一致。例如在財務核算發現業務的錯誤時，業務系統可能已結轉到下個月的日常運行，這樣業務系統就不能在當期進行變更和調整，如果財務仍沿用事后核算，更會因為反映企業經營狀況及成果的速度降低而削弱對業務及時監管。
4.維護的復雜性和建設的重復性，一些企業的系統和財務系統會選擇不同的產品，甚至是不同品牌的產品，這樣一來勢必造成對數據的設置、維護等工作量，在升級、替換等問題上也難以很好解決，耗用企業更多的資源。
三、改善中小企業財務業務一體化實施環境的建議
為使財務業務一體化廣泛運用于中小企業，提出如下建議。
1.真正實現財務、業務一體化。業務數據與財務數據及時傳遞，業務單據無縫生成有關會計信息。進銷存業務單據可自動生成會計憑證，讓財務人員從繁重的核算工作解脫出來，實現從“記帳財務”到“管理財務”的角色轉變。相對于大企業而言，中小企業較缺乏外部籌資能力和內部資金調度余地，因而加強營運資金管理顯得尤為重要。
2.對企業錯綜復雜的經營活動及時準確地分類、處理、整理、分析，輔助企經營決策，最大限度地減少決策的隨意性。銷售模塊中，當銷售出貨時，在事先預設的權限、信用額度之下，業務部門出具銷售單，這筆業務的有關數據及時拋轉至財務，并依據相關報表，這樣財務人員可以及時地取得應收賬款、銷售收入的有關信息，關注、催收欠款，降低應收賬款的周轉時間和風險，同時倉庫管理人員根據已經能夠確定的銷售業務發出商品，銷售、倉管、財務三方的數據高度統一，一旦賬面數和實物數不等，很容易找到原因。
3.引進人才與培訓并用，提高實施能力。當前中小企業不能開展戰略管理的最主要原因是缺乏必要的戰咯買施能力。解決這個問題，一方面靠人才引進，積極引進經營管理人才。國家政策應鼓勵大學畢業生去中小企業建功立業。另一方面，社會應積極為企業家舉辦各種形式的管理研討班、培訓班。逆勢增長的財務戰略選擇是一種體現逆向思維思想方法的財務戰略。隨著全球經濟一體化程度的提高，經濟活動的不確定性不斷增強，一般常規的政策選擇已經不足以應付超常規的經濟波動，為了應付各種經濟因素的不確定性，最大限度地降低系統風險對企業經濟活動的影響，逆向政策選擇就成為一種被企業運用的戰略安排。在全球性的金融危機之中，把逆周期政策的思想引入財務管理，且與財務戰略有機結合在一起，就形成了逆勢增長的財務戰略。此種財務戰略對于企業利用環境因素、變不利為有利、化危為機意義重大，它將使企業的財務競爭力在短期內得以迅速提升。
參考文獻：
[1]孫建中.資本國際化運營.經濟科學出版社，2000.
[2]仇保興.中小企業集群研究.復旦大學出版社，1999.
[3]金建棟：《民營企業如何敲開海外融資大門》，中華財會網.
【關鍵詞】 行業環境分析；內容；方法；SCP分析模型
行業是由企業構成的群體，它們的產品有著眾多相同的屬性，它們為爭取同樣一個買方群體而展開激烈的競爭。行業環境是企業生存和發展的空間，是與企業關系最為直接、密切的外部環境，直接影響著企業獲得利潤的多少，是企業進行戰略選擇的基礎，因此行業環境的分析對一個企業來說是非常重要和關鍵的。通過分析行業態勢，可以預測行業與獲利之間的關系以及未來獲利能力的變化；也可以了解行業投資回報能力，評價行業吸引力；可以尋找利用機會，緩解企業間競爭；分析顧客需求，明確行業成功的關鍵因素。
一、行業環境分析的內容
行業環境分析包括行業的確定、行業歷史和發展趨勢分析、行業結構分析、行業內企業行為及行業關鍵成功因素等五個方面的分析內容：
1、行業的確定
確定企業經營業務、行業歸屬是行業環境分析的首要內容，也是戰略選擇的前提。
2、行業歷史和發展趨勢分析
確定了企業所處行業后，要通過對這些或這個行業的歷史、現狀相關資料的分析，了解行業演變過程中存在的機遇、威脅，對行業未來發展趨勢進行判斷和預測。
3、行業結構分析
在行業結構分析中最重要的是要對企業所處行業的供給結構（廠商集中度、企業間競爭程度、市場占有率、進入壁壘大小等）、需求結構（產品差異化和多元化程度、產品需求增長率等）、產業鏈結構（行業內縱向一體化程度）等結構性要素及行業結構的變化歷史和發展趨勢進行分析。
4、行業內企業行為分析
對行業結構分析后，還要對行業內企業歷史上和當前的策略、行動以及應對行業結構變化的反應等行為模式進行深入分析。尤其是處于同一戰略群體中的企業和主要競爭對手的行為是分析的重點，它們的戰略博弈過程體現了行業特點及行為模式。
5、行業的關鍵成功因素分析
在行業歷史和趨勢、行業結構等分析的基礎上，要總結出企業所處行業內企業實現成功競爭所必須具備的條件，即對行業內的關鍵成功因素進行分析。
二、行業環境分析方法
行業環境分析主要采用SCP分析和行業關鍵成功要素分析兩種方法。
1、SCP分析法
SCP分析是一種產業組織分析方法，也是進行企業外部環境分析的基本方法，主要用于對企業所處的產業、行業環境影響戰略的因素進行靜態和動態分析。S代表著結構（Structure），C代表行為（Conduct），P代表績效（Performance）。結構是指行業結構，以行業中的競爭者數量、產品的異質性以及進入和退出行業的成本為衡量標準；行為指行業中具體的企業活動，包括價格接受、產品差異化、串謀和利用市場勢力等；績效指企業的績效水平。
SCP分析模型：產業結構的變化——企業行為的變化——企業績效的變化。
SCP模型分析在行業或者企業受到外部經濟環境、政治、技術等外部沖擊時，可能的戰略調整及行為變化。SCP模型從對特定行業結構、企業行為和經營績效三個角度來分析外部沖擊的影響。
行業結構（S）主要是指外部各種環境的變化對企業所在行業可能的影響，包括行業競爭的變化、產品需求的變化、細分市場的變化、營銷模型的變化等。
企業行為（C）主要是指企業針對外部的沖擊和行業結構的變化，有可能采取的應對措施，包括企業方面對相關業務單元的整合、業務的擴張與收縮、營運方式的轉變、管理的變革等一系列變動。
經營績效（P）主要是指在外部環境方面發生變化的情況下，企業在經營利潤、產品成本、市場份額等方面的變化趨勢。
從SCP模型可知，一方面企業所在行業的結構特性限定了企業所面臨的選擇和約束的范圍，并最終對企業的績效產生影響；另一方面，行業中企業的行為和績效水平又對行業結構產生重要影響，并使行業結構不斷發生動態變化。此外，外部的沖擊也會對行業結構產生重大影響。
在對企業進行SCP分析時，通過對行業結構中供給、需求和行業鏈的分析，對行業結構的變化做出評估；通過對行業中各戰略群組企業的營銷、容量變化、垂直整合情況和內部效率分析，對它們的行為做出評估；通過對各戰略群組企業的財務技術、人員等方面的分析，對績效水平做出評估。經過上述評估過程，將會對企業所處行業和企業的現狀有一個基本判斷，但還需要考慮行業結構、各戰略群組企業行為、績效水平以及與外部沖擊間的相互影響和作用，再對行業結構的未來變化、戰略群組企業未來的行為變化和績效水平的變化做出動態評估。
2、行業關鍵成功要素分析法
丹尼爾（Danie1）于1961年首次提出關鍵成功因素法可作為確定決策者信息需求的方法，他認為任何組織都有一些特定的因素對其獲得成功非常重要，如果同這些因素相關的目標沒有實現的話，組織將失敗。
行業關鍵成功要素指的是對企業成功起關鍵作用的因素，是在競爭中取勝的關鍵環節，可以通過判別矩陣的方法定性識別行業關鍵成功要素，然后設計出行業關鍵成功要素分析表。首先要根據企業的戰略目標識別所有的成功因素，主要是分析影響戰略目標的各種因素和影響這些因素的子因素；然后確定關鍵成功因素。不同行業的關鍵成功因素各不相同。即使是處于同一行業的不同企業，由于各自所處的外部環境的差異和內部條件的不同，其關鍵成功因素也不盡相同；最后明確各關鍵成功因素的性能指標和評估標準。
其具體操作過程是采用集中討論的形式對矩陣中每一個要素進行打分，一般采用兩兩比較的方式，如果A要素比B要素重要則打2分，同樣重要打1分，不重要打0分。在對矩陣中所有格子打分后，橫向加總，以此進行科學的權重分配。一般權重最高的要素就成為行業關鍵成功因素。
【參考文獻】
[1] 張蔚，韓鈺.行業分析的理論和方法初探[J].湖南商學院學報，2000.7（2）.
所謂管理會計體系的戰略化，指的是管理會計人員從企業內外部環境的戰略化角度出發，關注企業資源在內部如何分配和利用，企業競爭力如何在市場中得到提高，從而達到輔助企業管理者做出經營決策，創造競爭優勢的目的。與傳統的管理會計相比，戰略管理會計首先更注重企業長期持續的發展，從長遠利益來分析評價企業的資本投資；其次，戰略管理會計更注重企業全面綜合的管理。除了生產經營活動，戰略管理會計也重視人力資源等企業其他管理活動；第三，戰略管理會計提供的信更加的多樣化，包括成本費用等成本信息、競爭對手的信息、企業績效信息等，為企業經營提供多角度的分析。
（一）管理會計體系戰略化基礎內涵
1.戰略環境分析。戰略環境分析是通過對企業外部環境和企業內部環境進行分析，從而確定出本企業的發展戰略。環境分析固然可以為企業的發展提供戰略指導，同時也是存在著風險的。這就要求企業在做好環境分析的同時能及時應對環境的變化，接受環境變化帶來的挑戰。2.戰略決策分析。戰略管理會計從企業的長遠發展和全局出發，在充分考慮各項成本的前提下，以實現最大贏利為目的，把決策方案分析得更科學更合理，制定出最大限度實現企業良好效益的生產戰略決策。3.編制平衡計分卡。如何實現戰略環境分析和戰略決策同步性，不使戰略決策停留在紙面上而不能執行，最好的辦法就是實現平衡計分卡。4.戰略業績綜合評價。從戰略立場來看，企業要具備強大的競爭能力必須能及時應對外部環境的變化，對市場的競爭有長遠的估量。這樣才能滿足顧客的需求，使得企業的組織體系合理化。在這樣的形式下，企業的管理者就要想盡一切辦法使企業在激烈的競爭中站穩腳跟，取得優勢權。最直接最簡單的辦法就是摒棄傳統的業績財務計量方法，實行戰略業績綜合評價。
（二）管理會計體系的戰略化設計需要遵循的原則
1.繼承性原則。隨著時代的發展，市場的變化，我們在傳統管理會計的基礎上進行發展和創新，把其優點進行繼承，對其缺點進行管理和改造，在此基礎上就產生了戰略管理會計體系，這是對傳統管理會計的繼承和發展。2.邏輯性原則。管理會計戰略體系內容是我們從不同的方面進行構建所產生的，盡管角度不同方法不一致，但是遵循的原理是一樣的，即符合構建的邏輯性。只有在邏輯性的指導下，做到一切從實際出發，才能實現整個體系的科學緊湊有序，有效得避免目光短淺。3.完整性原則。戰略管理會計體系不是孤立的局部的，它應該是一個完整的全面的戰略體系。在構建時那種孤立片面的原則是不能堅持的，只有隨著時代的變化而構建，才能建立完整的管理會計體系，這樣企業的競爭力才會提高，企業才能在市場立于不敗之地。
二、總結
摘 要 本文研究的是現代企業財務戰略管理所涉及的一系列問題。文章根據現代企業財務戰略管理的主要流程，從企業財務戰略的決策、企業財務戰略的實施以及企業財務戰略的評價三個方面對現代企業的戰略管理問題進行了探索與分析，希望能夠對現代企業的財務戰略管理工作能夠有所助益。
關鍵詞 企業財務戰略管理 戰略決策 戰略實施 戰略評價
企業財務戰略管理工作，現代企業戰略管理的重要組成內容，也是現代企業財務管理必不可少的一部分。在現代企業財務管理工作中，所涉及的管理內容十分復雜和繁瑣，而依據企業財務戰略管理工作的流程，則主要可以分為企業財務戰略的決策、企業財務戰略的實施以及企業財務戰略的評價三個關鍵性的環節。以下就從這三個方面，對現代企業財務管理工作所涉及的問題進行簡要的分析。
一、現代企業財務戰略的決策
在現代企業財務戰略管理工作中，財務戰略的決策是開展企業財務戰略管理的關鍵環節，是分析企業戰略環境，并對影響企業持續健康發展的相關因素進行了解和掌握的過程。企業財務戰略決策的科學性、分析的綜合性與全面性，均會對企業未來的管理工作產生重要的影響，因此，在企業財務戰略管理工作中，最為首要的關鍵點即為企業財務戰略的決策問題。
而在企業財務戰略的決策問題中，企業財務戰略環境的分析對企業財務戰略的決策有著十分重要的影響，企業能否明確自己的競爭優勢，能否從企業的實際情況出發培養自己的競爭實力均與此密切相關。具體來說，企業財務戰略環境可以分為企業財務戰略的外部環境和企業財務戰略的內部環境兩個大的方面，而且企業財務的戰略的外部環境又可進一步分為宏觀環境和微觀環境兩個主要的方面。所以，進行企業財務戰略環境分析時，也應從上述的幾點入手。首先，企業財務戰略的外部環境分析。在企業財務戰略的外部環境分析過程中，與企業財務戰略相關的外部環境因素非常多，而從宏觀環境的角度來說，主要有政治法律環境、經濟環境、社會文化和自然環境以及技術環境等因素；從微觀環境的角度來說，則要注意分析行業環境、市場環境、金融環境等會對企業財務戰略的決策產生直接性的影響的因素。其次，是企業財務戰略的內部環境分析。企業財務戰略的內部環境分析，所分析的主要內容是能夠影響企業財務戰略的決策和實施的內部因素，其主要包括企業的生產環境分析、經營管理環境分析、企業文化與經營理念分析、管理者的素質水平分析以及內部控制和企業治理結構的分析等內容，在具體分析的過程中一定要注意分析的全面性、注意挖掘企業的競爭優勢。
二、現代企業財務戰略的實施
在做好了企業財務戰略的決策工作之后，就需要將決策階段所制定的戰略計劃和戰略內容轉化為具體的行動，也就是需要進入企業財務戰略管理的具體實施階段。企業財務戰略的具體實施工作涉及企業財務的預算與資源分配、企業財務的戰略控制等多個方面的工作內容，能否通過這些工作使企業的財務戰略管理工作融入企業的日常運營之中，是影響企業財務戰略目標能否得以順利實現的關鍵點之一。
而在這其中，企業財務的預算是現代企業開展資本運營工作，又是重中之重，其不但是實現資本成本耗費控制和價值創造的前提，還是實現市場與企業之間的有效連接、引入市場競爭、規避財務風險的重要措施。目前在企業財務的預算工作中，最為常用的一種方法就是基于企業價值創造的財務預算?；谄髽I價值創造的財務預算，是運用現代的企業管理方法和管理理念，在科學的經營預測和決策的基礎之上，對企業資金的籌集、使用、分配等一系列的財務工作進行計劃、組織、調控和分配，以企業的價值創造作為導向的一種財務預算機制。將基于企業價值創造的財務預算方式引入企業財務預算工作，對企業財務預算工作科學性和準確性的提升，有著十分重要積極意義。
三、現代企業財務戰略的評價
企業財務戰略的評價也是企業財務戰略管理中不可或缺的一個重要環節。通過企業財務戰略評價工作，能夠對企業財務戰略的實施成效進行科學的判斷和評測，并根據企業的實際情況和評價的反饋信息不斷對企業財務戰略管理工作進行修正和完善，以促進企業財務戰略管理目標的實現。
在傳統的企業財務戰略評價工作中，最為常用的評價指標主要是財務指標，但是這種以財務指標為主要依據的評價方式，是一種靜態的、單一的、結果性的評價，無法真正全面的反應企業財務戰略管理工作中的問題，從而不利于評價功能的發揮。因此，要改變這個問題，提升企業財務管理評價工作的科學性，就要注意選擇動態的、全面的、過程性的評價方式。例如：可以根據價值創造的指導思想，構建適合本企業的基于價值創造的財務戰略評價體系，以確保評價工作與企業戰略管理目標和企業戰略管理方法的有效融合，確保評價工作的全面性和科學性。
參考文獻：
[1]戰略管理是消解“大企業病”的根本方法.中國發展戰略學研究會戰略管理咨詢中心2002年年會論文集.2002.
[2][英]盧斯?班德（RuthBender），[英]凱斯?沃德（KeithWard）著，干勝道等譯.公司財務戰略.人民郵電出版社.2003.
關鍵詞：企業 人力資源戰略 環境分析
一、人力資源戰略概述
從不同的角度，人力資源戰略有不同的定義。簡單的說，人力資源戰略是使人力資源管理與企業戰略相一致的手段。而企業戰略的作用在于闡明一個企業在變化的環境下的總體方向。
如果從企業目標和人力資源管理過程出發，人力資源戰略可以理解為“企業根據對內部和外部環境的分析，確定企業目標，從而制定出企業的人力資源管理目標，進而通過各種人力資源管理職能活動實現企業目標和人力資源目標的過程?！?/p>
二、環境分析介紹
（一）環境分析的意義
環境分析是制定人力資源戰略的第一步。進行環境分析不僅要關注企業人力資源管理的現狀，更為重要的是考察并獲取有可能對企業未來績效發生影響的內外部變化信息，它為人力資源戰略的分析、決策提供了依據。對人力資源戰略產生影響的因素很多，在進行環境分析時，必須針對企業實際情況，找出其中的關鍵性因素，進行針對性的分析。
（二）環境分析的內容
1.確定影響人力資源戰略的外部環境因素
人力資源戰略的外部環境主要包括：政治法律環境、經濟發展狀況與經濟周期、人力資源供求狀況和人力資源市場發育水平以及科技與教育的發展狀況四大組成部分。
2.確定影響人力資源戰略的內部環境因素
在充分考慮外部環境的基礎上，分析企業內部環境要素，把握這些要素的相關性，以提高人力資源戰略的針對性、配套性和可行性。人力資源戰略的內部環境主要包括：企業戰略、企業的組織結構、企業的人員狀況、資本實力與財務狀況、企業目前的人力資源管理狀況。
三、貴州茅臺集團制定人力資源戰略的環境分析
（一）外部環境因素分析
1.政治法律環境
國家“十一五”規劃中對釀酒行業的政策是重點發展葡萄酒、水果酒，積極發展黃酒，穩步發展啤酒，控制白酒總量。“十二五”對釀酒業的規劃將完善產業結構放在首位 。由此可見，白酒行業在國家政策層面上受到的重視和優待逐步消減，這與近年來我國白酒行業的過度發展有著密切關系。而此國家政策也對茅臺集團造成了相應影響，促使其嘗試進行多種經營，對企業的人力資源戰略造成了影響。
同時，近期“禁酒令”的出臺，使得釀酒產業較大受到沖擊。茅臺酒更是被定性為奢侈品，在銷量、價格上都大打折扣。在政策的影響下，茅臺集團的發展受到了不利影響，也將影響其人力資源戰略。
2.經濟發展狀況與經濟周期
總體來看，我國經濟正處在持續發展時期，居民的生活水平和質量不斷提升。經濟的發展和人民生活水平的提高使得消費者對茅臺酒的需求不斷增加，長期而言是利于貴州茅臺集團的發展的。
然而就目前而言，由于受國際金融危機以及國內經濟轉型影響，中國經濟的增速放緩，短期內經濟不景氣。經濟的不景氣導致了居民消費減少，也減少了對茅臺酒的消費需求。所以總的來說，茅臺酒的市場需求呈穩步上升趨勢，而現階段稍有回落。
3.人力資源供求狀況和人力資源市場發育水平
從長期經濟發展和茅臺自身特點來看，茅臺集團的人力資源供求大致處于平衡狀態。這是因為茅臺酒的釀造需要獨特的氣候、水質等條件，決定了其不能夠通過異地建廠等方式擴大生產，導致了茅臺集團的員工需求較為穩定，同時我國釀酒、管理、營銷等行業人才的供給也相對穩定。平衡的人力資源供求，是影響茅臺集團制定人力資源戰略的重要因素。
4.科技與教育的發展狀況
改革開放30多年來，我國釀酒科技取得了進步，釀酒、管理、營銷等各方面人才不斷涌現而且質量逐步提升。這對于茅臺集團提升人員素質，優化人員結構很有幫助。
同時，由于茅臺酒的不可復制性，使得企業的人員需求相對穩定，因而茅臺集團更多追求的是人才在質上的提升而非量上的增加。
（二）內部環境因素分析
1.企業戰略
在“釀造高品位的生活”的使命和“健康永遠，國酒永恒”的愿景引領下，根據公司長短期發展方向，茅臺集團建立了以白酒產業為特色產業、優勢產業和支柱產業，以“國酒茅臺”旅游公司為輔的企業戰略，并建立完善了戰略管理體系。企業的人力資源戰略也將受到其影響，并在此企業戰略的指導下進行制定。
2.企業的組織結構
以貴州茅臺股份有限公司的組織結構為例，其顯著特點是突出釀酒及技術部門的重要性，將技術部門放在非常重要的地位。貴州茅臺集團獨特的組織結構，對其人力資源戰略的制定起到巨大的影響作用。
3.企業的人員狀況
貴州茅臺集團的管理層人員以本科學歷居多，此外還有部分為高中以及碩士學歷。在年齡結構上，由于釀酒需要經驗的積累，故其技術人員年齡偏大，缺少年輕血液。同時，其技術性職位設置詳細，專業人士占大部分。
4.資本實力與財務狀況
截止2013年半年報的數據，貴州茅臺總資產大約397億，當期主營業務收入為132.6億，扣除營業成本、稅費等凈利潤大概為73.49億元，其凈資產收益率大概為25.13%。
雄厚的資本和良好的財務狀況，使得其能夠加大人力資源投資，以更有競爭力的薪酬、福利計劃吸引高素質人才，并制定適合自身發展的人力資源戰略。
四、結論
綜合以上分析，我們可以總結得出，人力資源戰略在整個企業的戰略制定中起著重大的決定性作用，而環境分析在其中所扮演的關鍵性角色是企業在人力資源戰略制定中應考慮并分析的首要因素組成。
參考文獻：
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