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[關鍵詞] 集團戰略 多元化經營目標 范圍經濟 核心能力
多元化經營，歷來有成功和失敗兩種迥然不同的結果。成功的海爾集團、失敗的巨人集團，還有，重新回歸主業的首鋼集團、聯想集團，均令人嘆息不已。企業多元化經營成功需要許多特殊條件和選擇，無數實踐證明，多元化之路并非那么好走。欲健步前行，最要緊的是必須戰略目標定位準確。本文擬深度分析企業集團如何準確確立多元化經營目標的實務問題，為和諧經濟管理獻計獻策。
企業由于經營環境、擁有的資源、自身能力以及所處的發展階段的不同，因而其多元化的動機就不同?？偟恼f來，多元化經營的戰略目標如下圖所示：
一、戰略性――戰略性行業轉移目標
當企業從事的現有行業處在衰退期階段，企業為了避免“死亡”，就必須進行多元化經營。這種情況下的戰略目標是實現戰略性行業轉移，即通過進入新的行業，企業逐步從現有行業中撤出，并將“生命線”建立在新行業領域中。
實現戰略性行業轉移目標的多元化經營以現有行業衰退為充分條件，其結果有兩種：一是進入新行業后，企業同時在原行業和新行業領域經營，但原行業比重逐漸下降，而新行業比重逐步上升；二是進入新行業后不久，企業徹底放棄原行業經營，集中資源來經營新行業。
二、戰術性――戰術性發展目標
這是與戰略性轉移相對的戰略目標，其特征是：
1.可選擇性。即其戰略目標可為也可不為，而戰略性轉移目標大多是無選擇性的，否則企業將會進入“死亡期”。
2.局部性。企業為實現這個目標的資源投入相對其總量而言是較少或很小的；而戰略性轉移的多元化經營則是資源投入較大和很大，具有全局性。
3.“不以成敗論英雄”。這類經營活動成功最好，但即使失敗了，對企業總體的影響也不大；但戰略性轉移是“只以成敗論英雄”，必須成功而不能失敗，一旦失敗將影響企業總體的命運。
三、范圍經濟――“2+2>4”目標
范圍經濟，是指企業同時經營多個行業時，會產生比單一行業經營更多、更大的經濟效益，即通常所說的“2+2>4”的效果。這類經濟效益產生的原因在于諸行業間資源的依存性所決定的“相乘”（或稱為“協同”）效應以及企業內部具有未利用資源的客觀性。
范圍經濟作為多元化經營的戰略目標，往往是由許多子目標所組成的:
1.充分發揮企業技術裝備能力。
2.充分利用原材料和副產品。
3.共享技術，以節約研究與開發費用。
4.利用企業已建立的品牌形象和銷售網絡，降低新產品進入市場的費用。
這類多元化經營活動的典型行業是石油化工、普通化工、冶金工業等。這些行業的企業一體化程度較高，垂直鏈較為完整，因此決定這類行業的企業較為容易通過多元化經營來實現范圍經濟的戰略目標。
四、核心能力――提高或獲取目標
技術的爆炸性發展使得企業不可能僅憑有限領域內的服務和產品來滿足不斷變化的市場需求，客戶更需要企業提供一攬子的解決方案。在這種情況下，公司必須開展其核心領域以外的產業，通過多元化經營提供多元化的一攬子服務，最終加強其核心競爭力。
以提高核心能力為目標的多元化經營通常有兩種形式：一是通過現有核心能力在新行業領域的運用來提高核心能力水平；二是從新的行業領域獲取新的核心能力，再將現有的和新的融合為一個整體來提高核心能力。當企業尚未擁有核心能力，但明確自己的核心能力范圍時，企業也可將獲取核心能力作為多元化經營的目標。這個目標的設定及經營活動的展開應該考慮到企業現在經營行業與新行業的關聯程度。一般而言，關聯程度越高，其獲取核心能力的目標實現的成功率就越大。同時，新行業的選擇不應超出設定的核心能力存在的行業領域，否則，獲取核心能力的目標將難以實現。
五、風險性――分散風險目標
當企業現經營的行業由于市場、技術等變化導致經營風險加大時，企業通常采取多元化經營來實現分散風險的目標。
如何通過多元化經營來分散風險呢？其中一個至關重要的問題是新行業的選擇，但是我們要注意行業間的關聯性。
很多研究證明，多元化經營與風險的降低沒有直接關系。把雞蛋放在多個籃子里造成的安全感往往會引起心理疏忽，同樣會使雞蛋全部被打破，有時還不如全部放在一只籃子里再全力以赴看住籃子的效果好。認為“多元化經營一定可以分散風險”是不正確的，問題的關鍵在于如何從事和從事什么樣的多元化經營。
六、成長性――加速企業成長目標
這一目標強調的是企業資產、經營和盈利規模的擴大，而并不賦予企業明確的產業發展方向。在這一目標下，企業的使命就是通過資本運作介入到高成長性的市場，實現資本的快速增值。當企業現有市場容量達到飽和或產品競爭力不強時，企業只有通過多元化經營方可實現其成長的目標。而在其他條件下，實現企業成長目標的方式是多種多樣的，例如，國際化、專業化、垂直一體化、多元化等。
七、增長性――培育企業新增長點目標
任何行業都面臨一條生命周期曲線。當所處的行業步入成熟、即將衰退的時候，企業就必須思考兩條道路，一條是通過技術上、市場上、管理上的不斷創新，使行業從一條生命曲線過渡到另一條上升的曲線上；另一條道路是將企業引導到別的新興行業，用現有的資源創造未來的現金流入。多元化經營目標就是要在恰當的時候，將企業引入更具發展潛力的行業而脫離原來趨于飽和、衰退的行業。
八、存在性――挖掘企業現有資源和優勢目標
這一多元化經營目標是基于各產業間的相似性，這種相似性使得企業的資源和優勢能拓展到現有產業之外并得到充分利用。各產業之間的資源與優勢共享體現在企業品牌、現成技術、研發實力以及市場運作等方面，企業可以把其在品牌、技術和市場等方面的優勢拓展到其他經營產業，以規模經濟降低多元化經營的成本。青島海爾過去是一家冰箱制造廠，如今成功地把海爾這一品牌導入其生產的洗衣機、電視機、空調、電腦等產品上，發展成為中國首屈一指的家電制造商。聯合利華憑借其對市場、消費者心理、品牌營銷的深厚經驗，以及在應用化學方面的技術積累，在全球的個人護理、清潔和食品領域都贏得了市場。
利用現有資源和優勢這一戰略目標意味著企業的多元化經營戰略是兼顧內外的：對內，充分分析和挖掘自身優勢并有意識的通過多元化經營使這種優勢最大化；對外，緊緊把握市場機會，把自身的優勢和市場需求有機結合起來。自身優勢分析是利用現有資源和優勢這一戰略目標的基礎，不能脫離自身優勢而去談市場機會，否則企業就偏離了根本的戰略目標，很容易滑入自己毫無優勢可言的細分市場。
綜上所述，企業在選擇多元化經營戰略時，首先應考慮給多元化經營確定合適的戰略目標。戰略目標的確定不僅決定了投資行業的選擇，而且指導著企業在較長時期內的經營和投資方針。缺乏一個合適的多元化經營戰略目標，企業在競爭多變的市場環境中就很容易迷失方向，有限的企業資源將最終被耗散在盲目的多元化投資經營和內部的沖突協調之中。合適的戰略目標才是最好的，謹以此文與企業管理家共勉。
參考文獻:
[1]李明玉:《延長民營企業生命周期之路》.立信會計出版社，2007
[關鍵詞]集團戰略多元化經營目標范圍經濟核心能力
多元化經營，歷來有成功和失敗兩種迥然不同的結果。成功的海爾集團、失敗的巨人集團，還有，重新回歸主業的首鋼集團、聯想集團，均令人嘆息不已。企業多元化經營成功需要許多特殊條件和選擇，無數實踐證明，多元化之路并非那么好走。欲健步前行，最要緊的是必須戰略目標定位準確。本文擬深度分析企業集團如何準確確立多元化經營目標的實務問題，為和諧經濟管理獻計獻策。
企業由于經營環境、擁有的資源、自身能力以及所處的發展階段的不同，因而其多元化的動機就不同?？偟恼f來，多元化經營的戰略目標如下圖所示：
一、戰略性——戰略性行業轉移目標
當企業從事的現有行業處在衰退期階段，企業為了避免“死亡”，就必須進行多元化經營。這種情況下的戰略目標是實現戰略性行業轉移，即通過進入新的行業，企業逐步從現有行業中撤出，并將“生命線”建立在新行業領域中。
實現戰略性行業轉移目標的多元化經營以現有行業衰退為充分條件，其結果有兩種：一是進入新行業后，企業同時在原行業和新行業領域經營，但原行業比重逐漸下降，而新行業比重逐步上升；二是進入新行業后不久，企業徹底放棄原行業經營，集中資源來經營新行業。
二、戰術性——戰術性發展目標
這是與戰略性轉移相對的戰略目標，其特征是：
1.可選擇性。即其戰略目標可為也可不為，而戰略性轉移目標大多是無選擇性的，否則企業將會進入“死亡期”。
2.局部性。企業為實現這個目標的資源投入相對其總量而言是較少或很小的；而戰略性轉移的多元化經營則是資源投入較大和很大，具有全局性。
3.“不以成敗論英雄”。這類經營活動成功最好，但即使失敗了，對企業總體的影響也不大；但戰略性轉移是“只以成敗論英雄”，必須成功而不能失敗，一旦失敗將影響企業總體的命運。
三、范圍經濟——“2+2>4”目標
范圍經濟，是指企業同時經營多個行業時，會產生比單一行業經營更多、更大的經濟效益，即通常所說的“2+2>4”的效果。這類經濟效益產生的原因在于諸行業間資源的依存性所決定的“相乘”（或稱為“協同”）效應以及企業內部具有未利用資源的客觀性。
范圍經濟作為多元化經營的戰略目標，往往是由許多子目標所組成的:
1.充分發揮企業技術裝備能力。
2.充分利用原材料和副產品。
3.共享技術，以節約研究與開發費用。
4.利用企業已建立的品牌形象和銷售網絡，降低新產品進入市場的費用。
這類多元化經營活動的典型行業是石油化工、普通化工、冶金工業等。這些行業的企業一體化程度較高，垂直鏈較為完整，因此決定這類行業的企業較為容易通過多元化經營來實現范圍經濟的戰略目標。
四、核心能力——提高或獲取目標
技術的爆炸性發展使得企業不可能僅憑有限領域內的服務和產品來滿足不斷變化的市場需求，客戶更需要企業提供一攬子的解決方案。在這種情況下，公司必須開展其核心領域以外的產業，通過多元化經營提供多元化的一攬子服務，最終加強其核心競爭力。
以提高核心能力為目標的多元化經營通常有兩種形式：一是通過現有核心能力在新行業領域的運用來提高核心能力水平；二是從新的行業領域獲取新的核心能力，再將現有的和新的融合為一個整體來提高核心能力。當企業尚未擁有核心能力，但明確自己的核心能力范圍時，企業也可將獲取核心能力作為多元化經營的目標。這個目標的設定及經營活動的展開應該考慮到企業現在經營行業與新行業的關聯程度。一般而言，關聯程度越高，其獲取核心能力的目標實現的成功率就越大。同時，新行業的選擇不應超出設定的核心能力存在的行業領域，否則，獲取核心能力的目標將難以實現。五、風險性——分散風險目標
當企業現經營的行業由于市場、技術等變化導致經營風險加大時，企業通常采取多元化經營來實現分散風險的目標。
如何通過多元化經營來分散風險呢？其中一個至關重要的問題是新行業的選擇，但是我們要注意行業間的關聯性。
很多研究證明，多元化經營與風險的降低沒有直接關系。把雞蛋放在多個籃子里造成的安全感往往會引起心理疏忽，同樣會使雞蛋全部被打破，有時還不如全部放在一只籃子里再全力以赴看住籃子的效果好。認為“多元化經營一定可以分散風險”是不正確的，問題的關鍵在于如何從事和從事什么樣的多元化經營。
六、成長性——加速企業成長目標
這一目標強調的是企業資產、經營和盈利規模的擴大，而并不賦予企業明確的產業發展方向。在這一目標下，企業的使命就是通過資本運作介入到高成長性的市場，實現資本的快速增值。當企業現有市場容量達到飽和或產品競爭力不強時，企業只有通過多元化經營方可實現其成長的目標。而在其他條件下，實現企業成長目標的方式是多種多樣的，例如，國際化、專業化、垂直一體化、多元化等。
七、增長性——培育企業新增長點目標
任何行業都面臨一條生命周期曲線。當所處的行業步入成熟、即將衰退的時候，企業就必須思考兩條道路，一條是通過技術上、市場上、管理上的不斷創新，使行業從一條生命曲線過渡到另一條上升的曲線上；另一條道路是將企業引導到別的新興行業，用現有的資源創造未來的現金流入。多元化經營目標就是要在恰當的時候，將企業引入更具發展潛力的行業而脫離原來趨于飽和、衰退的行業。
八、存在性——挖掘企業現有資源和優勢目標
這一多元化經營目標是基于各產業間的相似性，這種相似性使得企業的資源和優勢能拓展到現有產業之外并得到充分利用。各產業之間的資源與優勢共享體現在企業品牌、現成技術、研發實力以及市場運作等方面，企業可以把其在品牌、技術和市場等方面的優勢拓展到其他經營產業，以規模經濟降低多元化經營的成本。青島海爾過去是一家冰箱制造廠，如今成功地把海爾這一品牌導入其生產的洗衣機、電視機、空調、電腦等產品上，發展成為中國首屈一指的家電制造商。聯合利華憑借其對市場、消費者心理、品牌營銷的深厚經驗，以及在應用化學方面的技術積累，在全球的個人護理、清潔和食品領域都贏得了市場。
利用現有資源和優勢這一戰略目標意味著企業的多元化經營戰略是兼顧內外的：對內，充分分析和挖掘自身優勢并有意識的通過多元化經營使這種優勢最大化；對外，緊緊把握市場機會，把自身的優勢和市場需求有機結合起來。自身優勢分析是利用現有資源和優勢這一戰略目標的基礎，不能脫離自身優勢而去談市場機會，否則企業就偏離了根本的戰略目標，很容易滑入自己毫無優勢可言的細分市場。
綜上所述，企業在選擇多元化經營戰略時，首先應考慮給多元化經營確定合適的戰略目標。戰略目標的確定不僅決定了投資行業的選擇，而且指導著企業在較長時期內的經營和投資方針。缺乏一個合適的多元化經營戰略目標，企業在競爭多變的市場環境中就很容易迷失方向，有限的企業資源將最終被耗散在盲目的多元化投資經營和內部的沖突協調之中。合適的戰略目標才是最好的，謹以此文與企業管理家共勉。
參考文獻:
[1]李明玉:《延長民營企業生命周期之路》.立信會計出版社，2007
關鍵詞：財務運作；經營戰略；證券市場；證券公司
作為非銀行性金融機構，證券公司主要從事證券經營活動，以經營范圍為依據對其進行分類，可分成綜合型與經紀型，從功能上進行分類，可分為經紀型、自營型和承銷型。公司的經營戰略是企業在實現價值的過程中長期追求的結果，公司的戰略目標是其出發點以及依據，也是最終成果的期望值。
一、經營戰略分析
通常來說，中國券商未來發展歷程大體上可以分三步：第一步，以證券經紀業務為基礎，增大市場占有率，提升綜合服務質量；第二部，放眼亞太甚至全球，逐步發展以資本營運為核心業務的大型現資銀行，逐步走向國際金融市場；第三步，立足企業價值，從長遠發展的角度出發，根植全球，發展以大規模金融投資為主的綜合性業務?，F階段，中國證券行業發展尚未成熟，仍在起步階段，承銷業務因證券的大量發行而獲得了非常大的發展空間，作為一項傳統業務，它對證券公司的發展具有顯著的推動作用。但是，發行業務縮水的問題卻出現在了擁有雄厚實力的老牌券商，而反觀部分地方性券商，其規模因增資擴股而不斷擴大[1]。因此，為保證效率需正確選擇經營模式，全面出擊并不代表高效率，券商應理性選擇，以自身優勢為依據選擇重點業務。二級市場與一級市場的競爭均十分激烈。部分老牌券商雖在排名上占有優勢，然而分析市場占有率可知，老牌券商下滑跡象明顯，而部分中小型券商卻逐漸上升?，F階段，手續費折讓是搶占市場的主要手段，這就給券商造成了無形的壓力，且易導致惡性競爭問題。投資者對券商進行評價的依據主要是咨詢服務質量、市場信息的提供等，這是營業部各硬件技術提升的結果，因此，券商應注重高質量的經紀業務，促進顧問業務的良性發展。相關資料指出，國有資產在超過萬億的情況下其效益的發揮需通過資產的證券化[2]。因此，資產證券化業務因國有企業深化改革獲得較大的發展空間，對拓寬券商的發展空間也有其意義。政策性風險是券商未來發展過程中不可避免的問題。分析當前基本情況，對一級市場的搶占局勢進行推斷，愈演愈烈是必然。嚴格限制額度是現行證券發行制度的要求，普遍存在上市難的現象，最大的賣方市場為發行市場；對比兩級市場，二者的市盈率差距較大，因此，證券承銷業務表現出了高收益與零風險特點。與國際證券業發展相結合進行分析，定價轉為競價為發行方式的發展趨勢，審批制轉為注冊制為發行制度的發展趨勢，國內證券業發展必然也會順應這一趨勢。證券業的發展會轉變證券發行業務，使之成為高回報、高風險業務，券商需以實際為依據調整業務才能徹底變革一級市場。
二、證券公司籌資運作
(一)途徑分析
對于證券市場資金來源，《證券法》中有著明確且嚴格的規定，證券市場中不可有銀行資金流入，投資者的結算資金不可挪用，這些規定對券商的資金來源造成了一定的限制。通過證金公司開展轉融券、轉融資業務可為券商融資，在解決資金問題方面雖發揮了一定的作用，但融資渠道有限的問題依然對證券業的發展造成一定的影響，因此，需采取措施將券商融資渠道拓寬。同業拆借市場的開辟可對市場起到活躍作用。資金的融通可采取債券回購等方法實現，以連接資本與貨幣市場的方式來調控貨幣政策。同時，將拆借市場設立于各大券商間，有效利用閑置資金，并對頭寸不足問題進行解決[3]。拆借協議的簽訂需以實際情況為依據，雙方需明確拆借利率、拆借期限等條款。債券發行。美國投資銀行融資主要通過發行債券，在我國，無一家證券公司為債券發行者。但關于債券發行，券商具備一定的經驗，因此，若證券公司資信良好可鼓勵其以發行債券方式融資，不對證券公司發展起到促進作用，也在一定程度上活躍證券市場。特種貸款。若投資銀行業務所需資金支持數量較大，可開設特種貸款，獲取貸款的方式為憑借有價證券的擔?；虻盅?。兩融資產證券化、收益權轉讓，以銀行為對象轉讓兩融資產收益權，或將資產經資產管理計劃實現證券化。
(二)融資資金結構
現階段，證券市場相關機制還未完善，證券市場的發展尚在初級階段，從券商發展角度出發，兩步走戰略為實現資金結構發展的主要途徑。在這一階段，證券市場主要表現為所有者權益減少以及負債增加，為支持券商的融資運作可采取國債回購市場、設特種貸款、開辟同業拆借市場等措施。到下一階段時，其表現為負債減少，所有者權益、券商資本積累增加。如此一來，券商資金籌集就可經證券市場進行，從而獲得持續性股權資金，這對其運營的透明化也十分有利。
三、結語
券商在制定經營戰略時，需要充分考慮國際、國內的經濟環境以及影響因素，結合企業自身的財務狀況，合理地進行調整。同時，券商應拓寬融資途徑，多元化資金來源，促使資金運作模式不斷完善，適應證券業的發展趨勢，確保自身的長久發展。
作者:范西萍 單位:國泰君安證券股份有限公司陜西分公司
參考文獻：
[1]施生旭，譚婧園.我國A級以上證券公司經營效率研究[J].經濟與管理評論，2014(01)：92-99.
［關鍵詞］基于戰略目標；西部民族地區；馬鈴薯；產業化
［中圖分類號］F123 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2012）13-0042-02
1 前 言
四川省的民族地區之一的涼山彝族自治州氣候屬于亞熱帶季風氣候區,日溫差大,年溫差小,年均氣溫16℃～17℃,氣候條件非常適合特色農產品馬鈴薯的種植。地區內土壤有機質豐富，耕地面積的80%以上均適合種植馬鈴薯。涼山彝族自治州由于具有種植馬鈴薯得天獨厚的自然條件,以及當地悠久的民族生活習慣和種植歷史形成了適合當地生產水平和環境條件的種植模式,相關栽培技術的推廣應用與當地居民在長期的生產實踐中積累的寶貴種植經驗相結合,是篩選培育優良品種、繁殖脫毒種薯和生產優質馬鈴薯的理想地區之一。近年來馬鈴薯的種植和加工在涼山州地區得到迅速發展,成為區域經濟發展的支柱之一,盡管該地區已經為馬鈴薯確定了品牌發展戰略,取得了產業化的一些成就,但與發展戰略相關的產品區域布局化、種植規?；⑸a專業化、經營一體化、服務社會化的農產品產業化要求還有一定的差距。
2 產業化經營中的問題
2.1 產業體系投入不足
雖然在區域內馬鈴薯是作為主要的糧食作物之一,但是對馬鈴薯的生產重視仍然不夠,投入較少,主要表現在四個方面：一是政府投入不足,主要表現在科研投入不足,缺乏技術儲備,推廣項目資金絕大部分投向生產,農業生產中的投入也很少；二是農戶投入不足,主要表現在種植方式粗糙,精耕細作不足；三是企業投入不足,表現在馬鈴薯加工品種較為單一,馬鈴薯淀粉生產企業規模較小,企業忽視原料基地建設；四是缺乏項目支撐,由于農戶分散經營,致使對馬鈴薯的科技研發、品種選育和新品種推廣應用方面的投入嚴重不足,這些均制約了區域內馬鈴薯產業的進一步發展。
2.2 產品品種結構單一
長期以來,馬鈴薯的科研推廣工作一直只重視高產、抗病的品種,馬鈴薯加工專用品種的研究和大規模生產剛剛起步,造成品種選育同加工需要相脫節；馬鈴薯加工業的發展缺少專用的優質原料,形成了品種與目前市場脫節；小生產與大市場矛盾突出的局面,嚴重阻礙馬鈴薯生產進一步發展。區域內種植的馬鈴薯品種主要以高淀粉型品種為主,但適合工業加工的品種如全粉型、菜用型品種缺乏,現引進生產的新品種如大西洋等對栽培技術、病蟲害防治等方面的要求較高,產量相對較低,種植難度大,大面積種植有一定的困難。
2.3 種植技術及應用技術落后
區域內的馬鈴薯種植多分布在山區,交通十分不便,經濟欠發達,多為一家一戶操作,馬鈴薯種植技術水平不高,病蟲危害嚴重。受自然和人文條件的限制如科技成果轉化不夠,優怠品種少,品種退化嚴重,種薯質量不高,儲藏設施不配套,無論種薯還是商品薯,多是地窖儲藏,不但分散、規模小,而且儲藏損失大,很難適應現代工廠化大規模生產的需要。栽培技術不到位,影響產品質量的提高,制約了馬鈴薯產業的發展。
2.4 生產和市場矛盾突出
首先是分散生產與集中加工的矛盾,質量監控體系尚未建立,馬鈴薯的專業化生產進展緩慢,加工原料生產型不成規模,過度分散的小農經營無法生產質量穩定的馬鈴薯原料。馬鈴薯收購上沒有專門的品種質量標準和相應的價格體系,只能混收、混儲、混銷,很難滿足加工業的要求；其次是企業與農戶之間的利益聯結機制不完善,沒有建立起適應市場經濟的經營機制。企業與農戶并沒有真正形成一個利益共同體。
2.5 加工企業起點較低
區域內的大部分馬鈴薯加工企業規模小、設備落后、管理水平低,缺乏人才、資金和技術創新能力,產品多為淀粉、粉條等初級產品,全粉、變性淀粉等高端產品占比很低；品牌知名度不高,品牌效應尚未形成。同時,由于龍頭企業數量少、規模小,輻射帶動能力不強,優勢資源未能形成優勢產業。另外,除少數企業外,大多數企業無力配套建設廢水處理設施,環保問題也嚴重地制約著企業發展。
2.6 未形成真正的利益共同體
馬鈴薯龍頭企業經過多年的帶動,以不同形式把市場、馬鈴薯基地和農戶緊緊聯結在一起,形成了企業+基地+農戶、企業+農戶、基地+農戶等模式,龍頭企業與農戶的利益聯系有了明顯增強,利益分配機制逐步完善,形成了合同收購和保護價收購等方式。但是,龍頭企業規模偏小,抵御市場風險的能力較弱；組織形式和利益機制還不夠完善和規范,大面積帶動農戶的能力不強；管理體制不適應,扶持政策不到位,人才、技術、資金缺乏仍然是制約農業產業化發展的主要問題“瓶頸”。企業和薯農的聯系還是以合同契約型為主,缺乏緊密聯系型的,企業和農戶雙方的利益缺乏制度保障,二者的利益分配關系還是簡單的買賣關系,還不能真正形成利益共同體。
2.7 產業發展的外部環境有待改善
一是政策扶持力度不夠,馬鈴薯產業的發展難以獲得糧食直補等糧食作物的優惠政策。二是外部信用環境不寬松,貸款困難。三是馬鈴薯種植基地建設滯后。四是企業間無序競爭問題突出,產業發展需進一步規范。五是馬鈴薯協會等中介組織發展緩慢,訂單農業合同履約率不高的問題普遍存在。銷售方面,外銷鮮薯品種未能細分,大量高淀粉品種作為菜用薯外銷,嚴重影響了區域內馬鈴薯在終端市場的競爭力。
3 產業化經營的對策
3.1 加大投入,培育龍頭企業
資金不足是制約企業發展的瓶頸,尤其是涉農企業顯得更為突出,農產品是季節性產品,加工企業在特定的生產周期內需要大量資金以儲備原材料,維持其設備的持續正常運轉。各級政府在企業融資方面要提供優越的政策支持,為龍頭企業創造寬松的發展環境。一是要加強硬件設施的建設,搞好配套服務。目前可與國內外大型馬鈴薯加工企業、食品生產廠家接觸,與其合作建設初級產品和原材料生產基地,積極吸引外資；二是制定相應的政策和措施,引導和鼓勵農戶加大對馬鈴薯產業的投入,對種植面積大、積極推廣新品種、采用新技術、種植投入大的農戶,政府可專門派人負責提供技術服務,優先組織其產品的收購等,進一步激發廣大農戶對馬鈴薯產業的投入；三是積極協調企業與金融部門的關系,爭取信貸資金的投入。
3.2 加強政府職能,搞好社會化服務
馬鈴薯產業經營過程中,必然涉及諸多部門、諸多環節的利益關系問題,注意抓好生產關系的調節和機制創新、生產基地建設、生產、加工和銷售諸多環節經濟利益共同體的構建與協調、市場體系的建立完善等,這一切問題如果沒有政府的組織、管理、協調是不可能解決的。政府應遵循市場經濟規律,加強領導和組織管理職能,努力搞好社會化服務,推動馬鈴薯產業的發展。同時對實行產業化經營的經濟組織和企業,應在資金、信貸、稅收等方面,給予必要的支持和優惠。
3.3 健全完善產業化經營的運行模式
組建由加工企業或營銷公司牽頭、技術部門和農戶構成的產業開發集團,按照股份合作的運作方式,橫向促使技術、人才、資本等生產要素合理配置,縱向促使研究、開發、生產、營銷一體化,形成產業鏈各環節利潤分配合理,銜接緊密,循環暢通的保障機制和運行機制,支撐馬鈴薯產業穩定健康發展。一是加工企業根據生產制訂生產計劃,提供馬鈴薯的需求訂單,簽訂原料生產合同,組織好基地的生產、收購、加工和產品銷售,培育開發市場；二是農戶嚴格按照優質專用馬鈴薯生產技術標準(規程)和技術人員的具體指導規范種植,向企業或公司交售足量合格的原薯。 3.4 加強馬鈴薯應用技術的研究和推廣
科技是農業產業化形成和發展的“精髓”。從實踐來看,農業科技進步每提高一個百分點,農民增收可提高兩個百分點。因此,注重科技,提高效率是當務之急。一是提高勞動者的科技素質；二是推行全民科研和科技推廣戰略；三是推行產品生產的市場標準化。
3.5 合理布局,擴大基地規模
馬鈴薯基地是馬鈴薯產業化經營發展的重要物質基礎,抓好馬鈴薯基地建設,要把基地建設與龍頭企業培育結合起來。鼓勵龍頭企業參加基地建設,通過定向投入、定向服務、定向收購等方式,與農戶聯合發展穩固的馬鈴薯生產基地。通過龍頭企業的帶動,引導馬鈴薯基地向最適宜區集中,由兼業向專業化轉變,發展一批專業大戶、專業村、專業鄉,實行集中連片開發,逐步建成規模適度的集約化、專業化商品薯生產基地。
3.6 健全社會化服務體系
社會化服務體系是馬鈴薯產業化經營的重要保障,實踐證明,社會化服務體系的水平在一定程度上制約著農業產業化經營的發展進程。因此,要以農業產業化經營為契機,以農村各種專業合作組織為基礎,依托政府職能部門,大力發展馬鈴薯市場化服務組織,逐步建立起網絡完善、功能互補的馬鈴薯產業社會化服務體系。
3.7 進一步推進品牌戰略
關鍵詞：零售企業；經營戰略；目標市場
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1674-7712 （2013） 22-0000-01
零售企業經營戰略是指零售企業進行經營活動的總體計劃和行動綱領，是確定零售企業在今后若干年內采取的總方針。零售企業戰略將零售企業在戰略實施期間的經營宗旨、經營目標、工作重點及控制機制扼要地提出來，描繪出一個未來的藍圖。零售企業制定切實可行的經營戰略要做好以下工作：
一、準確選擇經營商品和服務的類別
零售企業的經營戰略要求闡明企業經營什么，所以，零售企業經營者制定經營戰略首先必須決定企業經營的商品和服務的類別。在選擇經營的商品和服務時，應該考慮本企業的條件、能力、環境等是否與這類行業所要求的條件相適應，如果不適應就要調整經營戰略的內容。
零售企業的經營戰略要求經營者對自己所選擇的各項經營業務具有適應性，因為經營者在制定企業經營戰略時，個人才能的發揮取決于經營者對零售環境的適應性，對某類業態的愛好及取得成功的潛力、教育程度和有關零售業務與策略的經驗和對零售的專業知識的掌握。零售企業制定經營戰略時選擇經營的商品和服務類別時還要考慮企業的資金和人力資源，否則制定的經營策略難以實現。
二、對商圈內的消費者進行了解，掌握其特點和需要
零售企業選擇了所經營的商品和服務后，需要了解、判斷商圈內購買這類商品和服務的消費者特點和需求，從而有針對性的制定經營戰略。
零售企業的目標市場是零售企業試圖滿足其需要的消費者群體，零售企業制定經營戰略時面對的目標市場有以下可以選擇：第一是大眾市場，零售企業可以設法把商品和服務出售給各類消費者，滿足他們的主要需求；第二是細分市場，零售企業可以把商品和服務出售給某一類消費者，滿足他們的需求；第三是多片市場，零售企業可以同時占領幾個細分市場，在每一個細分市場或幾個細分市場上出售不同的商品或服務，或者出售相同的產品或服務。
不同的零售業態對目標市場的選擇是不同的，超級市場、百貨店選擇的是大眾市場，它們經營的商品和服務廣泛，提供不同的價格及種類繁多的商品和差異化服務。專業店和專賣店則選擇細分市場，它們經營的商品和服務只限于狹小的范圍。選擇目標市場就是選擇消費者群，如何才能滿足這一消費者群的需要，是制定經營戰略必須解決的問題，對決定零售企業的位置、商品種類與品種、價格、銷售手段與方法指明了方向，對增強企業的競爭能力起到促進作用。
三、制定經營戰略須注意的問題
零售企業在選擇經營商品和服務的類別和目標市場以后，就可以制定經營戰略了。零售企業的經營戰略的制定可以從以下兩個方面著手：一是確定營業時間和銷售服務戰略，使其和目標顧客的需要相適應；二是確定經營的商品和服務戰略必須適應經濟、法律和競爭的需要。
這兩個方面的內容，前者是可控因素，可控因素包括：第一，區位選擇和業務管理等內容，區位選擇是經營戰略成功的關鍵，在制定戰略時必須慎重；第二，業務管理戰略包括人力資源管理戰略、營業時間、組織結構模式等內容，這些都制約戰略的成?。坏谌?，包括出售的商品和服務，制定經營商品和服務的質量策略、商品種類和品種的廣度和深度策略、存貨和進貨策略等；第四，企業形象的樹立，通過公關和廣告進行宣傳；第五是價格策略，零售企業在制定經營戰略時要從機制定價方法中進行選擇。不可控因素包括第一，消費者，這是確定了的目標市場，要向其提供適銷的商品和服務，消費者千差萬別，不能對其控制只能去適應；第二，供應商，供應商與零售商的關系是利益合作關系，也可能是競爭者，零售企業的經營戰略應該使供應商成為合作伙伴；第三，競爭者，這是指處于零售行業的現有的和潛在的零售商。面對競爭者，零售企業制定經營戰略不可以掉以輕心，而是要密切關注；第四，科技的發展，科技的發展推動了零售業的現代化，在資金有限的條件下如何應用科技是零售企業制定經營發展戰略面臨的問題；第五，經濟環境，這是無法控制的因素，零售企業制定經營策略時必須對經濟環境的變化做出預測，以制定和調整經營戰略。此外天氣和季節的變化對若干零售商的經營也有約束和風險，在制定經營戰略時也要給以關注。
四、制定經營戰略的步驟
零售企業經營戰略必須服務于企業市場營銷戰略和企業總體發展戰略。在一般情況下，制定經營戰略有以下步驟：
1.企業內部資源評估。內部資源評估是企業對內部資源的一個總體的分析。一般情況下，企業的內部資源評估可以按各個職能部門逐一展開。評估的具體對象包括：財務、銷售、人力資源等部門。其中企業銷售部門過去的績效評估最為重要。要準確分析企業有哪些劣勢和不足。
2.外部競爭環境分析。企業要能準確判斷出企業現在所面臨的機會和機遇。一般來說，企業所面臨的市場可以歸納為以下幾個方面：能為顧客提品或服務、能進入新的細分市場、能擴大新的細分市場、能擴展商品經營以滿足客戶更大范圍的要求、能獲得較快的市場增長以及競爭對手出現自滿情緒等。
3.明確經營目標。經營目標是經營戰略的最終體現。經營目標有以下幾種：利潤目標、發展目標、服務目標、納稅目標、人力資源目標等。這些目標構成了企業的經營戰略的主要內容。
4.確定經營戰略。經營戰略的制定必須以顧客的需求為導向。包括企業的使命、目標體系、總體行動計劃和控制措施等。這些內容必須從顧客的角度出發，結合企業的實際情況來制定。
關鍵詞：航空企業；經營；發展；戰略
1 航空企業戰略重要性分析
作為我國國防科技工業核心分支的航空企業，在經營過程中并不像一般企業模式一樣。航空企業不僅擔負著為我國國防軍隊及附屬部門提供完整航空作戰裝備的重大責任，還具有推動社會建設、國民經濟發展的巨大使命。以航空技術作為經營主體的航空企業將航空技術作為主要研究對象，并且不斷研發新型航空技術以滿足我國高科技領域的需求。航空企業生產的產品通常具有投資大、回收慢、高質量、高難度、生產周期長等特點，因此，需要國家政府及相關機構的大力扶持，才能夠繼續經營發展。
航空企業不但要發揮保證軍用武器支撐的作用，還要發揮為航空領域研發高科技航空產業的作用，在維護國防隊伍進行國家保護工作的同時，還應該積極參與到市場，不斷吸引更多機構前來投資支持，不斷增強自身的市場競爭力，以便在市場競爭中能夠脫穎而出。如此看來，我國的航空企業日前正面臨嚴峻的形勢，采用傳統的經營管理模式及手段，已經無法使航空企業具備壓倒性市場競爭優勢，而且無法對原有的產業結構進行及時調整，無法具備面對國內外各實力企業的沖擊的能力。基于此，加強航空企業經營戰略研究，是社會進步和市場發展的需要，也是航空企業可持續發展的需要，關乎航空企業的發展前途。
2 航空企業經營戰略概述
2.1 企業戰略經營概念及特征
企業戰略經營就是在市場大環境下，為了更好的適應市場競爭、在市場沖突下更好生存，結合市場環境及自身內部結構，在長遠發展理念的指導下，制定企業的發展目標、明確企業發展方向、制定針對性企業發展方針，并將上述發展理念和戰略方針貫徹落實在發展過程中。正確無誤的企業經營戰略能夠明確企業的市場地位，指導企業向著最準確的目標發展，同時避免企業發展中走入誤區，在戰略理念的指導下充分發揮主動性，進而提升企業自身競爭力。制定科學合理的企業經營戰略及未來發展規劃，是企業進入市場后需要完成的重要工作。
總體來說，企業戰略經營具有強競爭、穩定、可行、含有風險、長遠等特征，基于上述特征的戰略經營可以保證企業在市場中長久發展。作為企業管理的一項工作，企業經營戰略的制定在推動企業發展的過程中屬于面向市場進行的戰略管理。
2.2 經營戰略分類
關于企業戰略經營研究，本世界七十年代西方國家就已經研究此戰略理論，并將該理論成功應用實踐當中。國內方面，目前我國社會市場經濟還處于初級發展階段，市場經濟體制建立時間并不長久，因此，市場經濟發展速度緩慢，企業經營戰略理論及實踐應用歷程也不多。近一二十年來，企業經營戰略研究取得了良好成果。
從不同角度來看，企業經營戰略也有不同分類，不同的層次、戰略導向需要制定的企業經營戰略各不相同，但是出發點都是為了保證企業又好又快發展，為企業持續帶來經濟效益。企業經營戰略內容要從下面部分著手：首先，要認真分析企業所在的外部、內部環境，為了解航空企業的發展潛力。其次，根據內外市場環境明確企業發展戰略目標，為企業每一個階段制定合理的目標。再次，從企業生產的產品來分析企業的經營目標和方向。最后，依據制定的大目標和各階段戰略目標展開工作，推動企業經營目標的快速實現。
3 航空企業經營戰略合理制定的注意事項
企業經營戰略從醞釀、指出、決策到實施是一個長期漫長的過程，不僅要考慮到企業規劃，還要涉及到戰略評價。因此，航空企業在制定企業經營戰略時，同樣需要重點關注下面幾點。
3.1 按照正確思想，制定戰略
航空企業經營戰略的制定不是為了短期利益，而是站在企業的角度為企業的長遠發展作打算。在當前社會，眾多利益沖突讓許多企業防不勝防，因此，必須要選擇長久發展，從大局出發維持企業的發展。很多企業為了應付上級而選擇短期利益，既影響了企業的長遠戰略制定，又削弱了企業自身的競爭力，不利于航空企業的健康發展和風險規避。
3.2 借助信息系統，制定規劃
信息化發展推動了社會各企業的快速發展，借助于信息技術，航空企業能夠發掘自身最大的發展潛力，而且可以將信息系統用于企業發展的各部門管理當中，信息技術在企業經營戰略中的應用能夠為企業提供較為科學合理的指導和依據。因此，企業要與時俱進，將企業戰略制定的重點放在信息系統管理上，為推動航空企業經營戰略制定，要挑選精通電子技術的人，成立專門的企業信息管理部門，為企業提供強大的決策數據支撐。
3.3 合理評價戰略規劃
航空企業經營戰略的制定及規劃不能盲目進行，航空企業的經營計劃部門也應用心進行，與企業各部門聯合為企業做出正確決策和規劃。制定經營戰略并非只是按照上級指示完成的一項工作，而是對企業發展及發展中遇到的瓶頸、戰略實施效果作出的正確反映，制定航空企業經營戰略需要謹慎對待發展中的任何環節，方方面面都會影響戰略決策和實施。只有對經營計劃部門制定的眾多戰略方案合理抉擇、客觀評價才能發揮經營戰略的作用。
4 結語
總而言之，航空企業的順利發展直接保證了國防武器防備生產及市場航空用品的制造，航空企業不僅要完成一般企業的業務，還要額外擔負其他責任。因此，航空企業在經營發展中切實制定戰略顯得尤為重要，企業一定要從長計議，加強經營戰略管理，推動企業在市場中更好發展。
參考文獻
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關鍵詞：連鎖企業；經營戰略；管理
中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-0-01
當前，我國酒店、超市等行業企業大量采用連鎖經營模式，通過連鎖經營降低運營成本，提高市場占有率。連鎖企業經營戰略則是企業為適應連鎖經營的需要，根據企業發展環境而制定的長遠的發展戰略。連鎖企業經營戰略管理則是要對戰略的制定、實施、評價考核以及修正等進行管理，以保障戰略的有效性。
一、連鎖企業經營戰略管理的基本特征
連鎖企業經營戰略管理具有全局性、長遠性、發展性等特征，在管理過程中必須深入把握其特征，完善管理方案。
1.全局性。連鎖企業經營戰略管理不能局限于某一單獨的業務領域，也不能局限于某一單獨的個體或者區域，不能局限于滿足某一部分客戶的需求，而是要從全局的視野出發，按照企業的整體部署，統一推進戰略管理。
2.長遠性。一般而言，企業采取連鎖模式運行，則表明企業已經渡過了創業期開始擴張，也表明企業具有較遠的發展規劃，在這一背景下推進戰略管理必須關注長遠性，而不能過度關注短期利益得失。
3.發展性。連鎖企業經營戰略管理必須從動態的視野出發，以發展的眼光進行管理，而不能停留于企業某一歷史時期的戰略管理理念和管理模式，這樣才能更好地評價經營戰略的適應性。
二、連鎖企業經營戰略管理的基本內容
企業采取連鎖經營模式即要推動規?；?、標準化、專業化經營，因此，連鎖企業經營戰略管理要分析企業經營環境，并對戰略的制定、實施、評價考核以及修正進行管理。
1.分析企業經營戰略環境。企業經營戰略環境分析主要是為戰略管理提供決策參考，避免由于信息不對稱導致戰略失誤，這種分析主要包括四個部分，首先，要對宏觀環境進行分析，要分析國家宏觀政策，當前經濟發展態勢以及未來的走勢。其次，要對行業環境進行分析，要分析行業政策、行業內部企業特別是龍頭企業發展戰略，以此為基礎分析企業自身的經營戰略。再次，要對區域環境進行分析，要分析連鎖企業店面所處區域發展環境，區域內部政策，分析各區域發展環境的差異。最后，要對企業內部戰略實施環境進行分析，包括企業所處的發展階段等內容。
2.戰略制定管理。戰略制定的管理主要包括三個方面的內容，首先，戰略目標的管理，連鎖企業在對戰略目標進行管理時，必須保障其合理性而不能是隨意設定。其次，戰略重點或者說任務的管理，連鎖企業要明確未來發展的重點任務，如人才戰略、質量管理戰略、品牌發展戰略、區域經營戰略、企業文化戰略等。再次，戰略路徑的管理，要明確連鎖企業通過何種途徑實現預定的戰略目標。
3.戰略實施評價管理。首先，要明確評價指標及其標準，連鎖企業要從其戰略目標、戰略重點中選擇便于量化觀察、具有代表性的評價指標，并以戰略目標為基準、參考同行業龍頭企業或者同一發展水平企業確定考核標準。其次，要選擇合適的評價方法確定評價指標權重，為簡化考核流程，可以采用加權平均法確定最終的評價結果，這就需要借助專家打分法、層次分析法等方法確定指標權重，避免簡單主觀賦權導致評價結果不準確。再次，要推動評價結果的應用，在評價過程及得出初步評價結果后，要注重與戰略實施部門的互動交流，在評價完成后，要將評價結果反饋給企業領導及相關部門。
4.戰略調整或者說修正管理。一般而言，戰略實施與戰略方案會存在一定的差異，這就需要進行戰略調整。首先，要明確戰略調整或者修正的條件，只有達到這種臨界條件才能進行修正，而并非戰略實際與預期目標存在差異就進行修正。其次，要明確戰略調整或者修正的基本流程，一般而言要由戰略管理部門提出，經連鎖企業管理層審議通過后再付諸于實施。
三、完善連鎖企業經營戰略管理的思考
完善連鎖企業經營戰略管理是保障戰略實施并達到預期目標的有效工具，實踐中要強化組織領導、制定完善的經營戰略管理體系并強化監督，以此推動戰略管理的規范化、體系化。
1.強化組織領導。連鎖企業經營戰略管理必須有組織、有計劃的推進，只有這樣才能保障戰略執行的有序性。首先，要加強組織建設，連鎖企業要組建戰略管理部門負責經營戰略的制定和實施，并加強對連鎖企業經營戰略的研究，將戰略管理工作常態化、實踐化。在這一過程中，要注重引進具有戰略思維、具有豐富實踐經驗的企業管理人才參與到戰略部門管理當中。其次，領導要帶頭并發動全員參與，在戰略的制定和實施過程中，領導要帶頭參與，特別是積極的宣傳、應用經營戰略，避免經營戰略表面化，對于廣大員工而言，則要學習好企業的經營戰略，并用這種戰略指導日常工作，將戰略應用于實踐。
2.制定完善的經營戰略管理體系。連鎖企業具有異地經營、加盟經營等行業運行的特征，這就進一步加大了經營戰略管理的難度，必須構建更為完善的戰略管理體系才能適應連鎖發展需求。首先，要制定細化的經營戰略管理方案，預測經營戰略實施的關鍵節點，分步驟的確定好每一個節點所需要重點關注的內容，并制定每一個節點戰略實施的主要任務、戰略目標，以此指導整個戰略落實。其次，要建立經營戰略執行情況動態監督體系，連鎖企業要加強戰略實施過程管理，通過信息化軟件動態的對企業經營數據進行監控和分析，了解戰略實施進度，并在半年度以及年度末期撰寫進度報告供決策者參考。
3.嚴格監督考核。要真正發揮管理的作用必須制定獎懲分明的監督體系，這樣才能嚴格管理紀律。首先，要制定完善的獎懲方案，要明確各部門達到預定的戰略目標將獲得何種獎賞特別是物質性的獎賞，未達到目標將遭受何種處罰，以此形成一種硬性的約束，倒逼部門負責人率領其團隊圍繞預定的經營戰略奮斗。其次，要構建有利于調動全體職員參與的戰略管理體系，連鎖企業內部不同部門對經營戰略的影響存在顯著的差異，個別部門甚至無法直接對經營戰略產生影響，這就要求企業內部制定整體性的管理體系，調動這些部門職員的積極性，以輔助核心部門完成預定的戰略。
參考文獻：
