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引言
電力多種經營企業指的是中國各級電力企業投資建立的經營電力產業以及其他產業的企業，電力多種經營企業隸屬于各級電力企業，在我國已經有20余年發展時間，由于受到電力行業的保護，傳統電力多種經營企業發展過程中的觀念比較落后，經營模式陳舊，不利于電力多種經營企業的轉型發展?，F階段我國的經濟形勢發生了很大改變，電力多種經營企業受行業保護日益減少，和其他企業一樣平等參與市場競爭，面臨的挑戰越來越大，為了進一步提高企業的發展水平，必須要加強企業經營戰略設計，促進電力多種經營企業實現轉型發展，更適應市場經濟發展要求。
一、電力多種經營企業簡介
電力多種經營企業涉及的業務比較廣泛，除了電力業務之外，工業、建筑、商貿、技術服務等都有涉及。如大唐耒陽發電廠（以下簡稱耒電）下屬的多種經營產業就涉及粉煤灰、加氣塊磚的生產和銷售，脫硫石膏、電力軟件開發、小水電、電力檢修工程、耐磨鑄件、保溫材料等其他生產和生活服務的方方面面。在電力多種經營企業長期發展過程中，受到電力行業以及各級電力企業的庇護，其市場化進程比較慢，發展理念落后，經營管理模式沒有創新。隨著國資委《電力主輔分離改革實施意見》的深入實施，本著“打破壟斷、引入競爭、提升核心業務、實施主輔分開”的方針，電網和各發電企業主輔分離是未來電力行業發展的一個必然趨勢?，F階段，電力多種經營企業面臨著關聯交易大幅減少，須擺脫對主業的依附，平等參與市場競爭，這對于長期處于行業保護的電力多種經營企業而言，是一種巨大的沖擊。為了使得電力多種經營企業更適應市場經濟環境，必須要對其經營戰略進行科學合理分析，制定出更適應于電力多種經營企業的發展戰略。
二、電力多種經營企業發展的行業環境分析
1.電力工業發展對電力多種經營的影響
隨著電力行業的不斷發展，我國的電力裝機結構不斷優化，技術裝備水平大幅提升，節能減排改造效果顯著，電力行業的發展速度十分驚人，但受經濟增速放緩、電力供需形勢變化等因素影響，煤電機組利用小時持續下降，多個地區將會出現電力供應過剩，電力供給側改革，淘汰落后產能，防范和化解煤電產能風險刻不容緩。同時，隨著我國城市化進程的放緩以及工業化發展持續低能耗戰略的推進，原來為緩解電力短缺的集中式、大規模的改造和建設投入將一去不復返。電力多種經營企業就是電力工業化發展過程中產生的一種經濟實體，其先天就與電力主業密切相關，例如電力工程、電力設計、電力設備制造、灰渣產品的銷售與加工、電力生活后勤服務等，現階段下的電力發展形勢對電力多種經營的發展更為不利，電力多種經營市場中的競爭也將愈發激烈，但仍然存在和孕育著很多的市場機會，譬如電力信息化和職能化管理升級、灰渣的深加工和銷售、環保改造、機組運維和檢修等等。
2.電力工業改革對電力多種經營企業的影響
從上世紀八十年代開始，一些西方發達國家開始積極探索電力體制改革，提出在國有化的電力行業中引入競爭機制，對電力市場的開放程度進一步擴大，這種理念在全世界范圍內都引起了巨大的反響。我國電力工業發展過程中也積極加強對電力工業體制的改革，上世紀八十年代中期，國家出臺了集資辦電的政策，該政策的落實也標志了電力產業由國家壟斷經營的格局轉為市場競爭模式。由國家電力公司分拆出來的企業形成了新的市場經濟格局，這也對電力多種經營企業的發展帶來了全新的機遇和深遠影響。此后，電力多種經營企業的業務拓展不再受到地域限制，在市場競爭過程中，經濟實力較高的企業獲得市場項目的幾率也越高。隨著新一輪的電力改革的推進，淘汰落后產能、競價上網的同時，將會出現更多“神華、國電”這樣的資源整合和重組，電力多種經營企業將面臨著煤電淘汰落后產能、機組關停盤活資產，以及整合和重組后帶來的新的領域、新的商機。
三、電力多種經營企業發展戰略選擇與實施
每一家企業的創立和和成長發展，都離不開創始人或創始團隊的艱辛努力和辛勤的汗水，如果將企業的發展分成：初創期、步入正軌初顯成效期、高速發展期、成熟穩定期和尋找生態圈實現可持續發展五個階段的話。經過近20年的發展，個人認為大多電力多種經營企業已進入成熟穩定期，正面臨著積極尋找生態圈實現可持續發展的階段。以耒電多經企業為縮影，在前期的在發展過程中，多經企業經過了改制、法人治理結構完善、管理水平提升等，多種經營涉及的行業原來越多、接觸的資源也越來越豐富，多而不強的產業布局，缺乏核心競爭力，并沒有帶來企業效益的提升。電力多種經營企業必須要對自身的業務模式、業務結構等進行分析，找到突破的方向，選擇自己擅長和適合自己的發展方向，放棄那些規模不大、無競爭優勢的產業，對企業的經營戰略進行新的定位，從而不斷提高企業發展水平和效益。戰略選擇可以從以下幾個方面著手：
1.把握整體方向
現代電力多種經營企業的發展應該要堅持管理科學化，有所為有所不為，面對市場競爭，電力多種經營企業要找到自己的優勢所在，積極依托電力的行業及主業的人才和專業優勢，成為具有市場競爭能力的、主要從事電力建設安裝和電力設備制造的企業集團?？傮w上電力多種經營企業應該要選擇正確的關注點和戰略支撐點，做出正確的選擇，再根據企業的主要業務對企業的運作方式進行調整，從而為企業發展提供更堅實的基礎。
2.產業結構調整戰略
產業結構決定了企業的發展方向，當前我國的電力多種經營企業數量較多，各個企業在發展過程中根據當地的優勢資源，以及形成了不同的側重業務。在電力多種經營企業發展過程中，必須要明確自己的核心能力以及主要業務，找到自己所擅長的業務類型與其他企業比起來具有的優勢，從而提高自己的競爭實力。例如電力軟件開發是未來電力行業發展過程中的一個重要方向，由于電力行業逐漸實現信息化、智能化管理，電力軟件開發可以為電力運營和管理提供更多支持，根據電力系統信息化建設水平加強對各種智能化技術的應用，借助軟件技術實現對整個電力系統的服務，提高電力運營水平，可以成為未來電力多種經營企業發展研究的重點。
3.市場戰略
電力多種經營企業在傳統的發展過程中一直都處于電力行業保護之下，在市場經濟中接受的打擊不多。但現如今市場經濟形勢已經不同，電力多種經營企業在市場競爭中必須要擺正自己的態度，認清楚自己的位置，加強市場戰略設計，才能真正進入市場，獲得更多市場份額。例如電力檢修是為電力企業服務的一項業務，由于電力產品比較特殊，人們在使用過程中很容易遇到各種突發狀況導致電力產品穩定性下降，對此，電力多種經營企業可以加強對電力檢修業務的重視，在檢修過程中發力，不斷提高電力檢修水平，為人們提供更加穩定的產品，在市場中建立起自己的品牌和影響力，促進電力多種經營企業在市場中立足。
4.組織文化戰略
電力多種經營企業在改革過程中，遇到的風險和機遇是成正比的，機遇越大，要承受的風險也越大。組織文化是企業發展過程中的重要力量，在現代企業管理過程中，組織文化在企?I管理中所占據的作用越來越明顯。電力多種經營企業應該要轉變傳統的管理理念，加強對組織文化建設的重視，在企業內部要倡導以人為本，培養團隊精神，對員工進行激勵，采取人性化、柔性好管理手段，在企業內部形成一種和諧的工作氛圍，增強員工之間的凝聚力，促進企業實現可持續發展。
1.生產技術水平相對落后
我國的中小企業目前的生產水平相對于發達國家來說，差距還是非常大的。我們目前使用的設備基本都是上個世紀90年代的設備，生產工藝已經大大落后，而且企業自身并沒有技術創新的能力。我國之所以在目前這個水平停滯，很大程度上是因為我們還停留在仿造產品的思想和水平上。我們中小企業業主很少具有產品創新的意識，只是希望仿造產品來獲得利潤。
2.專業人才相對匱乏
受到我國就業觀念的影響，很多的專業人才在進入社會以后，都更愿意選擇國有企業或者是規模相對較大的企業，而不是“家族式”的中小企業。他們認為，在大企業就業更能彰顯自身的價值，也更有尊嚴，即使是選擇中小企業就業，很多人也只是將其作為一個踏板。正是由于中小企業缺乏專業的管理人才和技術人才，因此它的管理依舊是比較傳統的方式，它的發展也缺乏活力，競爭力也相對較差。
3.不合理的產業結構
我國的中小企業目前的產業結構是非常不合理的。大部分的企業都是以勞動密集型為主，例如玩具、服裝、木材等產業，而在互聯網和高新技術產業占據的市場份額則非常小，這樣的產值結構是非常失衡的。我們應該對這種結構進行相應的調整，增加中小企業在象征知識經濟的產業中的比例，這樣也能更好的促進我國中小企業的協調發展。
4.資金不足
我國中小企業的經濟實力相對較弱，資金不足是很多中小企業在發展中必須要解決的問題。正是由于資本實力不夠強大，所以中小企業集資也是非常困難的，由于它缺少擔保的資產，很多商業銀行都不愿意給予支持。中小企業必須去尋找其他的籌資渠道，這也是中小企業的籌資成本相對較高，也從根本上制約了中小企業的發展。
二、中小企業的一些生存經營戰略
1.尋找新的市場
這種生存戰略主要是指我們可以努力去尋找市場上還未被發現的空白，并應該有能力去占領這個市場。由于中小企業的資源非常有限，因此他們很難與那些大企業集團進行市場競爭。我們必須另辟蹊徑，尋找未被占領的空白市場，避開大企業集團的鋒芒，來努力贏得市場份額，獲得經濟效益。
2.依附大企業
就實際情況來說，中小企業無論是商品質量、技術創新還是資金實力，都很難與大企業形成競爭，所以，與其鷸蚌相爭，不如形成合作。中小企業可以利用大企業的技術創新，為大企業進行加工制造，提供一部分的基礎產品；也可以加入經營鏈條，借助大企業的品牌影響和銷售渠道，來節省自身的銷售和技術創新成本，更好的提高企業的經濟效益。但是我們需要謹記的是，無論是加工大企業的初級產品，還是加入大企業的經營鏈條，我們都必須保證自身產品的質量，贏取信譽。
三、中小企業的一些競爭經營戰略
1.創新技術
想要在競爭中占據主動地位，我們必須努力順應時代的發展，跟隨時展的腳步，不斷提高自身的技術創新能力，提高產品的質量和性能。技術創新，不僅可以改進現有的產品，也可以創造出新型的產品。創新技術，并不是指必須獨立自主的研發出新的技術，如果企業有研發新技術的實力，我們當然應該選擇獨立研發，這樣我們可以獲得技術的專利權，但是我國大部分的中小企業都不具備這樣的技術，因此，我們可以選擇引進先進的技術，這樣我們雖然增加了產品的生產成本，但是這部分的成本相對于我們獨立研發技術的成本還是比較低的，所以如果我們自身不具備技術創新的條件下，適當引用其他企業的技術也是可以的，但這只是暫時的手段，一個企業還是擁有自己的核心技術才能更好的獲得市場先機，贏得發展的時機。
2.創新營銷手段
營銷手段在企業的銷售業績中發揮著非常重要的作用。我們需要根據社會的發展，來不斷調整我們的營銷手段和方式。其實，想要在市場中獲得市場份額，最關鍵的是要抓住消費者的需求，了解消費者的心理。在企業新產品推出前，我們應該利用市場調查的一些方式來調查消費者的需求心理，了解消費者對產品的關注重點，以便更好的調整我們的新產品。另外，面對激烈的市場競爭，無論是價格戰還是產品的單純促銷，我們都需要有優秀的營銷方式，來吸引顧客的眼球，從而獲得市場，贏得市場。
3.堅持專業化發展
對于大企業而言，雄厚的資金實力可以支持其多元化的發展，而中小企業并不具備多元發展的條件，但這并不是一個壞事。因為這樣我們便能專注于我們的產品方向，集中所有的精力做好一類產品，當然，我們也可以對自己的產品再進行細致劃分，形成系列產品。如果我們能夠做到產品和市場的專業化，那么我們便可以在這一領域逐步確立自己的地位。
4.產業聚群發展
關鍵詞：國際貨運 中小型貨代企業經營模式 發展戰略
1、中小型貨代企業的發展現狀
近二十年來，在這個充滿競爭與創新的時代，我國的貨代行業在市場全面開放政策的導引下，正在發生變化，而且日益發展成熟。但是，全球投資與制造業資源向中國轉移，外貿進出口的規模和數量也在與日俱增。在分工日益專業化、商品經濟圈不斷擴大的勢頭下，人們原有的觀念、原有的生產、運輸以及商品流通的方式也在發生變化。在現代物流不斷發展壯大中，傳統的相互分割的生產正在與流通領域聯系起來，通過統籌經營，使得從原料、加工生產到成品倉儲、運輸、銷售的全過程獲得成本最小化和效益最大化。物流企業近年來又經歷金融危機、人民幣升值、國際市場需求下滑以及油價上漲等沖擊，我國貨代業正面臨現代物流愈來愈強的挑戰，中小型的貨代企業首當其沖，其發展中的不足也漸漸體現出來。
2、中小型貨代企業發展中存在的問題
2.1、中小型貨代企業自身經營管理單一的服務方式和營利方式
我國絕大多數的中小型貨代企業的服務模式比較單一，許多小企業過分依賴承運人的運價和艙位，訂艙傭金和差價一直作為其主要收入來源，而隨著貨價公開和船貨直接見面的趨勢越來越強，吃差價基本上已不可能了。而船公司也都在轉向依靠自己的貸代機構攬貨，獨立的貨運要從承運人那里獲取傭金也越來越困難了。這也相對缺乏系統服務能力。并且大多數的中小企業缺乏服務網絡，很少對信息技術投資，這樣一來更是面臨著艱難的競爭。
2.2、中小型貨代企業規模小，沒有核心優勢，缺乏核心競爭力
企業發展到一定程度后，規模效益很重要，為了擴大企業規模，企業需要增加投入，但是中小貸代企業普遍存在資金規模小、融資能力不強的問題，大型的貸代企業，可以或憑借自己的品牌、信譽吸納民間資本的方法，來拓展企業的融資渠道，加速資本集中。但對于中小貨代企業來說，缺少品牌和信譽，它們中有的是掛靠大企業，有的是幾個人合伙，湊足企業注冊資金，有的甚至是采取借資，一且企業成立就抽資。這些貨代企業的規模也是可想而知的，因此企業的信譽也無從保證。這種小規模的貸代企業，在目前激烈的市場競爭中是很難生存下來的。
2.3、中小型貨代企業物流體系不完善 信息化網絡化水平低
貨代企業應是一個具有綜合服務功能的物流行業，近年來隨著現代物流的迅猛發展，貨代業面臨現代物流愈來愈強的挑戰，而我國中小型貨代企業的物流體系不是很完善，現代物流對貨代業的挑戰是它直接將供給主體和消費主體連接起來，使過去分散的海運、陸運、空運、倉儲業有機地結合在一起，為客戶提供了比貨運或貨代更加全面、更加系統的服務。現代物流是對傳統運輸和倉儲業的一次系統化的革命，同時對多式聯運也是一種超越，對貨代業構成的沖擊和影響，是一個全新的服務概念。在這樣的格局下，中小貨代企業要想繼續生存發展，需完善現代物流體系。
3、解決中小型貨代企業生存問題的基本途徑
3.1、建立完善的服務體系，服務形式不斷創新，改變傳統的經營模式
貨代企業是專業性很強的服務行業，許多大型企業已經走出了傳統的服務模式，中小貨代企業要想在激烈的競爭中發展下來，就必須提高服務質量，拓展服務領域和層次，使服務特色化，滿足客戶要求，同時必須得不斷完善服務體系，提高服務效益，其不應僅采用提供攬貨、訂艙、報關、報驗等這單一的模式，應該改變服務模式，增加服務方式。中小企業應主動挖掘客戶潛在需求，形成自己的特色化服務。從而參與到跨國公司全球化過程的某個鏈條中去，從中分享全球化帶來的利益和機會。
3.2、實施業務聯盟，加強聯合，完善物流體系，提高核心競爭力
中小貨代企業眾多繁雜，且專業化程度低，市場集中度低，很容易陷入市場局部混亂。如果從貨源、網絡、功能、管理、業績等方面實施綜合評估的話，中小貨代企業真正有實力、具有競爭力的寥寥無幾。個較為松散的組織，以中型貨代企業為龍頭，采用共享運輸、中轉、配送、物流信息系統等資源的模式進行合作，全面發展，整體提升競爭力。有優勢、有實力的中小貨代企業要積極轉變經營理念，勇于嘗試新的合作模式，這也必將成為我國中小貨代企業發展趨勢之一。
3.3、建立成熟強大的網絡信息系統
對中小貨代企業而言，用傳統的擴張方式迅速建立起規?；木W絡并不現實。而基于虛擬信息平臺組建虛擬聯盟的方式可以使中小貨代企業在保持個體獨立性的前提下，迅速建立起虛擬聯盟網絡，增強議價能力和縱深服務能力，使企業自身和整個虛擬企業的核心競爭力都得到提升，從而達到多贏的局面。近年來，社會化網絡的出現也勢必加速了物流商務電子平臺搭建，從而更好地服務和支持中小貨代企業的發展，打造其核心競爭力。互聯網從誕生到發展已實現飛躍性的進步，現在正是互聯網騰飛的時間，貨行業一定要抓住這個契機在以物流為產業互聯網為平臺的新型模式下得以更好更快更健康的發展。
參考文獻：
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1 KKD企業經營中存在問題分析
1.1 激進的戰略
KKD在IPO后決定進行一個激進的戰略，要在五年內將門店從144家增加至500家，同時計劃到全球開設更多的門店。我們認為這個激進的戰略對其市值降低有所影響。首先，門店的極速增加很可能造成在局部地區出現高密度的門店造成市場重疊；其次，前期投入資金過多，一旦市場不景氣，很難收回投入；最后，在企業做出如此迅速的擴張戰略時，并沒有對自己的產品、技術的提高和創新提出任何計劃，單單依靠自己的主打產品甜甜圈，是一個非常危險的戰略。激進的戰略為股東和消費者描繪了一幅美麗的藍圖，當企業激進戰略不能如預期做到時，對股價的影響可想而知。
1.2 收入結構不合理
KKD的收入主要來源于四個主要的方面：通過公司自營的門店零售（占總收入的27%），通過百貨和零售店代銷（占總收入的40%），產品配方材料和機器設備生產和分銷（占總收入的29%），還有特許經營費和使用費收入（占總收入的4%）。我們認為它的收入結構對其市值降低也有所影響。它的收入利潤過度依賴于門店的擴張，若門店不再擴張，并且原來的門店逐漸減少，則企業的產品配方材料、機器設備等的收入將不復存在，同時特許經營費和使用費收入也不存在的時候，企業收入則會大幅度減少，這種收入結構過于危險。若無法擴張發展，企業利潤將會銳減，則會影響股東和消費者對企業的信心，致使公司股價變動。
1.3 產品結構單一
KKD主要產品是甜甜圈，每個KKD門店大約60%的銷售額都來自于其標志性產品甜甜圈，這使得該公司面臨產品結構單一的局面。單一的產品結構雖然突出了主業， 但也降低了公司抵御行業變化風險的能力，如果未來出現市場競爭加劇、市場上出現核心產品的可替代產品、下游需求下降等外部環境惡化的情況，將會引發公司的經營風險，對本經營產生不利的影響。 準確定位市場并實施多樣化的產品策略有益于企業在競爭激烈的市場中靈活的調整產品的供應，尤其是現代社會的快速發現，人們對于產品的更新換代需求很快，企業一定要將目光放長遠，走在消費者的思維前面。
1.4 特許經營費過高
特許經營存在目標上的沖突，特許經營企業的目標是擴張門店數量，從而收取更多的特許經營費和特許權使用費，增加收入，而特許商則需要實現利潤最大化。因各加盟店間的競爭加劇而損害整個系統。KKD對特許商收取2萬到5萬元美金的和每年4.5%到6%的特許權使用費，過高的特許經營費用會使新開業的門店資金緊張，增加特許商的財務壓力和經營壓力。
1.5 特許經營權會計處理方法的影響
KKD企業對于購回的特許經營權計入無形資產，且不予攤銷。無形資產當月增加當月攤銷，如果對無形資產不攤銷就會造成虛增資產，同時成本小就會虛增利潤，這對于企業下年度的決策會造成很大的影響，致使管理層以為今年的銷售業績很好，利潤收入可觀，從而繼續這樣的戰略，一直下去只會是企業虧空；同時，會影響公司的聲譽和遭到譴責。KKD公司將1億7450萬美元計入無形資產，且沒有攤銷，這極大程度的虛增了利潤，極大的降低了公司的信用度，所以股價降低至15.71美元，降低了15%，這也是公司市值降低的原因之一。
2 通過對KKD企業的整體分析，從中我們也得到了更深層次的認識
2.1 特許經營系統的管理
特許經營，這種相互借勢、力爭雙贏的模式正被越來越多的企業所采用，它已然成為當今世界成功的商業模式之一。有統計數據表明：在歐美等發達國家，70%以上的商業企業是以特許連鎖的模式運作的，尤其是美國，95%的特許連鎖是成功的。但是，如果企業對其特許經營系統缺乏基本的管理運營，會造成效率低下、影響企業發展，甚至有可能引發企業的經營風險。
2.2 縱向一體化的運用弊端
KKD采用縱向一體化的發展，對公司的發展會產生不利的影響。首先，縱向一體化迫使KKD只能依賴自己的場內活動，沒有外部的供應商，不利于與外部交流開發新技術和新產品；同時也不會與自己的內部供應商有價格上的嚴重矛盾，會減弱員工降低成本、改進技術的積極性。其次，縱向一體化一環接一環，若某個環節出現問題，很容易使得整個供應鏈都難以運行，風險頗大。最后，企業在每一環節需要不同的技能和管理能力，需要投入大量時間與成本區進行培訓，當門店過多的時候，特許經營的培訓和管理方面不可避免的會出現混亂。
2.3 成本戰略對于企業的重要性
差異化成本戰略是指企業通過創造自身產品、服務甚至文化的特殊性從而創造區別于其他競爭者為顧客創造的價值，服務于差異化戰略就是在企業創新、研發、設計、品牌形象方面的成本方面提供優先的保障，以此來支撐競爭戰略的順利實施。該企業并沒有一個很規范、完整、適用于企業的成本戰略，這也是KKD企業走向滅亡的原因。所以企業應當合理定位企業競爭戰略，樹立企業成本戰略觀念，識別成本戰略的影響因素，恰當應用成本戰略決策等，只有建立完善的成本戰略體系，才能保證企業在日趨激烈的競爭中立于不敗之地。
2.4 成熟期企業的經營戰略思考
KKD公司在進入成熟期以后，產品的銷售量增長緩慢，逐步達到最高峰，然后緩慢下降；產品的銷售利潤也從成長期的最高點開始下降；市場上出現越來越多的替代品和競爭者，市場份額和利潤空間會越來越小。對成熟期的產品，宜采取主動出擊的策略，使成熟期延長，或使產品生命周期出現再循環。 為此，可以采取以下策略：
（1）創新發展型投資戰略。企業在進入成熟期后，企業用以維持生產的支出在減少，所以在成熟的早期會出現一定的盈余，企業為了實現長遠發展的戰略目標，會充分利用閑置資金實現多元化發展等創新發展型的投資戰略。因此，處于成熟期的企業的財務目標不再是搶占市場份額，而應是重在關注其盈利能力，維持已經達到的銷售利潤水平，以及如何確保企業的長期可持續盈利性。
（2）穩定發展型投資戰略。企業進入到成熟階段，企業的財務狀況得到實質性改善，如果急于產投資，無視資金使用的配比原則，會得不償失。另外，分散投資容易導致原有經營項目營運資金周轉困難，新項目如果缺乏必要的經營能力和管理經驗，也難以建立競爭優勢。所以，KKD在進行新的投資或多樣化投資之前，必須先籌措必要的長期資本，以確保原有經營項目營運資金周轉不因新投資受到影響。
3 企業在激烈的市場競爭下應當采取的措施
（1）模式創新；
（2）創造差異化的顧客價值；
（3）戰略聚焦；
（4）顧客價值最大化而不僅僅只是市場份額的最大化；
（5）重視數據庫營銷，營銷精細化；
（6）資源整合，多方結盟；
（7）變單向傳播為雙向互動溝通；
[關鍵詞]電子商務；外貿企業；經營戰略
[中圖分類號]F713.36 [文獻標識碼]A [文章編號]2095-3283（2012）10-0030-02
作者簡介：韋大宇，（1978-），男，廣西南寧人，廣西職業技術學院管理系講師，經濟學碩士，研究方向：國際貿易、國際電子商務。
一、我國電子商務發展概況
隨著經濟全球化進程不斷加快以及國際互聯網的不斷發展，以信息技術和計算機網絡為基礎的電子商務活動在各國迅速興起并得到迅猛發展。據商務部報告數據顯示，2009年，全球電子商務交易額達到16萬億美元，同比增長25%；據中國電子商務研究中心監測數據顯示，截至2011年12月，我國電子商務交易市場總額達6萬億元，其中B2B電子商務交易市場總額達4.9萬億元。
電子商務因其開放性、低成本、交易便捷和高效率等優勢逐漸為世界各國企業所采納，并在國際貿易領域中得到廣泛應用與發展。外貿是我國最早應用電子商務的行業之一，1996年，原對外經濟貿易合作部實施“金關工程”，為我國外貿企業開展電子商務提供了良好發展環境。十幾年來，我國外貿企業電子商務業務開展得較好，基本涉及到各類進出口商品，為企業提高我國國際市場競爭力做出了積極的貢獻。
本文從企業經營戰略角度出發，深入剖析我國外貿企業在開展電子商務過程中，如何根據企業所處的宏觀環境、行業狀況和企業自身狀況，制定切實可行的經營戰略，提高企業的國際市場競爭力。
二、外貿企業經營戰略內涵及選擇依據
（一）企業經營戰略基本內涵
經營戰略是企業面對瞬息萬變和競爭激烈的國內外市場環境，為求得長遠、可持續發展而制定的總體規劃。更具體地說，經營戰略是在遵循企業使命的前提下，在充分利用現有的各種機會和創造新機會的基礎上，明確企業同環境的關系，規定企業從事的事業范圍、成長方向和競爭對策，合理地調整產品結構和配置資源。
企業經營戰略是公司戰略的主要內容，可分為專業化經營戰略和多元化經營戰略。采取專業化還是多元化的企業經營戰略，主要取決于企業的經營狀況和經營范圍：當企業某類產品銷售額占企業銷售總額的95%～100%時，就認定該企業為專業化經營，應制定專業化經營戰略，反之則應采取多元化經營戰略；當企業僅在一個行業范圍內生產、經營單一品種的產品并只為特定市場提品和服務時，應制定專業化經營戰略，反之則可采取多元化經營戰略。
（二）專業化與多元化經營戰略的優劣勢比較
1.專業化經營戰略的優劣勢
優勢：企業可集中各種資源專注于最熟悉的業務領域，將產品做精做細，開發培育出具有較強競爭力的產品；企業通過專業化經營，集中生產和提供一種產品或服務，有利于實現規模經濟，取得行業內的成本優勢；專業化經營有利于實現企業品牌與產品的有機融合；從競爭的角度看，專業化經營的企業可以以更高的效率為客戶提供更優質的產品和服務，從而更有效地戰勝競爭對手。
劣勢：企業業務集中于某一領域，容易錯失其它領域的投資機會；在激烈的市場競爭中，由于專業化領域核心產品的培育期較長，容易導致企業短期利潤下降；專業化經營容易形成較高的退出壁壘，當行業處于衰退期或出現替代產品和服務時，企業容易陷入“過度專業化”危機。
2.多元化經營戰略的優劣勢
優勢：多元化經營有利于企業獲得更多的市場機會，通過開發系列產品或優化產品結構，為市場提供多樣化的產品或服務，以提高企業競爭力；多元化經營方式比較靈活，有利于企業分散經營風險，保持穩定收益；有利于企業對人、財、物、信息等要素資源進行合理配置，最大限度發揮資源潛力。
劣勢：由于多元化經營的企業管理難度較大，進而導致經營風險發生的幾率加大；多元化經營易導致資源分散，難以集中力量培育核心產品和品牌產品，不利于企業競爭力的提升。
三、外貿企業制定經營戰略過程中存在主要問題
（一）缺乏明確的戰略目標
目前，我國很多外貿企業由于缺乏經驗，在開展電子商務時往往盲目跟風，一擁而上，普遍缺乏明確的戰略目標，并未對企業外部環境和內部條件進行全面、科學分析與論證，缺乏對核心產品的戰略規劃，結果導致產品的國際競爭力不強，在與競爭對手抗衡中明顯處于劣勢。
（二）缺乏合理的戰略定位
由于我國外貿企業在國際電子商務市場上普遍缺乏拳頭產品，沒有形成企業核心競爭力。在電子商務環境下，核心競爭力與經營戰略密切相關，外貿企業只有辨明企業核心競爭力才能制定出切實可行的經營戰略，確定企業是選擇專業化經營還是多元化經營。同時，企業普遍缺乏對行業發展狀況、供應商和銷售商的議價能力、競爭對手優勢的細致調研和科學判斷，因而導致無法制定合理的戰略定位。
（三）急于求成，盲目推進多元化經營戰略
電子商務給外貿企業帶來了無限的商機，但很多企業在沒有完全掌握電子商務運營模式及盈利模式之前，便超前實施多元化經營戰略，只關注多元化的業務組合，忽視企業核心競爭力的培育；有些外貿企業本身不具備競爭優勢，缺乏拳頭產品、市場占有率較低，為了謀求經營規模和短期高額利潤而盲目開展多元化經營；還有一些外貿企業在某一行業具有一定的競爭優勢，但由于盲目實施多元化經營戰略，進入與企業核心競爭力不相關的領域，導致企業資源分散，從而削弱了原本的競爭優勢。
（四）產品缺乏特色，難以推動差異化戰略
在電子商務環境下，企業必須能夠提供功能更多、質量更優的產品、個性化客戶服務以及具有獨特性的品牌，才能夠獲得競爭優勢。目前，我國外貿企業普遍存在經營規模小、經營范圍窄、產品缺乏差異性以及市場開拓能力弱等特點，在傳統的經營模式下，僅夠維系生存但難以有大的發展。缺乏挖掘市場潛力的能力，沒有充分發揮中小型外貿企業快速靈活的優勢，難推動差異化戰略。
四、對策建議
（一）明確企業戰略目標，選擇最佳經營戰略
在開展電子商務過程中，外貿企業必須要有明確的經營目標，不同類型的外貿企業可以根據企業外部和內部情況來選擇最佳經營戰略。對于大型外貿企業來說，可以考慮立足主業，適度開展多元化經營戰略；對于中小型外貿企業來說，應針對經營規模較小、產品比較單一的特點，集中力量進行專業化生產和經營，發揮特色產品的優勢，以期在激烈的競爭中獲得立足之地。
（二）培育企業核心競爭力，增強企業競爭優勢
我國外貿企業無論是采用自建網站還是通過第三方交易平臺開展電子商務活動，都必須有自己的骨干產品，形成企業核心競爭力。核心競爭力是企業在長期的生產經營活動中形成的獨特能力，會隨著企業戰略和市場變化而不斷改變，培育核心競爭力不可急于求成，可通過加強人力資本投入、提升企業品牌競爭力、加大管理力度和建立學習型組織來提升企業的核心競爭力。
（三）立足主業，適度發展多元化經營戰略
大型外貿企業能夠更廣泛地整合自身的技術研發能力、生產能力、經營能力以及信譽等要素，有效地利用資源，實現資源的共享和互補，可以立足主業，適度推進多元化經營戰略。外貿企業在推進多元化經營戰略時，必須綜合考慮企業所處的宏觀環境、行業狀況以及企業自身狀況，只有當企業具備了核心競爭力，才可以考慮緊扣企業的核心競爭力，有步驟有計劃推進多元化經營。同時，大型外貿企業在開展電子商務時，必須遵循電子商務環境下的市場規律，順應市場的需求，因勢利導，提升企業競爭優勢。
（四）小而專、小而精，走專業化經營道路
中小型外貿企業可以根據市場導向，通過細分市場，利用企業有限資源投入到最擅長的某個產品的生產和經營中，選擇能發揮企業競爭優勢的專業化經營戰略。此外，中小型外貿企業還可以通過為客戶提供個性化服務，提供與眾不同的產品來吸引消費者，從而成功占領專業市場。
[參考文獻]
[1]王釗.企業戰略管理[M].北京 中國農業出版社，2007.
1.1 我國物流的發展現狀
我國交通運輸業經過幾十年的建設,已基本擺脫了經濟發展的“瓶頸”制約,初步形成了鐵路、公路、水運、航空、管道相互配合、共同發展的綜合運輸體系。但與西方發達國家相比,我國物流企業數量少、規模小,服務意識和服務質量也不盡如人意。除少數企業以外,大多數物流企業技術裝備和管理手段仍然比較落后,服務網絡和信息系統不健全,大大影響了物流服務的準確性與及時性。同時,我國物流市場有效需求不足,大多數企業還只是被動地按照用戶的指令和要求,從事單一功能的運輸、倉儲和配送,很少能提供物流策劃、組織及深入到企業生產領域進行供應鏈的壘過程管理,物流增值少。
我國物流資源利用率很低,使得物流資源浪費嚴重。在各類主體中,物流企業的汽車空駛率很高,據統計數字表明,在140萬公里公路上跑動著的大約1200萬輛民用車輛中有近一半是空車,中國貨運車輛的空駛率平均為49%。如果我們把空駛率降低10個百分點,每年就可以節省200億元的投資。
1.2 國內外物流企業經營戰略分類
制定切實可行的物流經營計劃和戰略,是第三方物流企業有效開展物流服務業務,突出核心競爭力的重要一環。從企業發展的戰略角度來對第三方物流進行分析,可以從企業的資產專用性和機能整合能力兩個方面人手,將第三方物流企業劃分為系統性、綜合性、柔軟性和集成性四種類型。資產專用性是指第三方物流企業自身擁有的耐久性、專門性的投資,包括物流人力資本專用性、信息技術專用性、網絡專用性、物質資產和專項資產專用性。資產專用性越高,退出成本就越高,也就是說阻止其它物流企業進入同一經營領域的壁壘就越高。機能整合性,主要指第三方物流企業的管理技術能力,即自身不擁有資產或者擁有不足夠資產時,能夠通過自己的管理能力,以高效率,低成本整合社會資源的能力。
1.2.1 綜合型物流戰略――先驅型TPL
先驅性TPL的特點是不但自身擁有大量的專用性資產,資產專用性高,而且具有很強的資產機能整合能力。它是一種綜合性物流企業,具有獨特的品牌優勢,規模龐大、倉儲運輸設備先進,遍布全國甚至全球的網絡體系,具有業務水平高,經驗豐富的物流人才,先進的信息技術。它能對貨主企業的全球化經營從事國際物流,優點是實現一站式托運。隨著貨主企業活動的不斷擴大,發貨、入貨范圍逐漸延伸到全國或海外市場,整合社會資源,對不同的運輸工具通過多式聯運形式完成全程運輸,利用自身的管理整合能力,能夠實現物流服務供給社會資源的共有化,充分利用閑置的社會資源,使其在效益方面產生乘數效應。
1.2.2 系統化物流企業戰略――機能整合型TPL
這類企業資產專用性比較低、機能整合度高的第三方物流企業,一般自己不擁有或擁有少量的物質資產或專用性資產,但它具有很強的整合社會資源的能力,從而獲得低成本的競爭優勢。這類企業一般由咨詢管理類、貨代類企業經過業務拓展轉變而來,這類TPL在過去廣泛的客戶資源基礎之上拓展業務,因此客戶分布比較廣泛,服務層次相對較低,但它具有很強的管理整合社會公共資源能力,能夠實現物流服務供給社會資源的共有化,充分利用閑置的社會資源,使其在效益方面產生乘數效應,一般取得物流項目的總承包后整合社會資源再進行二次外包,其特征是通過系統化提高機能整合度來充分發揮競爭優勢。這類企業對固定設備、設施的投資少,以其業務靈活,服務范圍廣和服務種類多等優勢方面使其他企業難以與之競爭。因此這類企業應不斷提升信息處理能力,集中有限的資源,整合社會公共資源,與工商企業結成聯盟關系,增加專用性資產,向規?；?、深層次的綜合第三方物流方向發展。
2、電子商務環境下物流企業應采取的經營戰略
2.1 內部供應鏈組織的一體化
(1)集中一體化
以成本優勢參與市場競爭的企業,通常采取集中生產,整合物流戰略來鞏固自己的競爭地位。以世界最大的甲醇生產商―― Mehanex公司(總部在溫哥華)為例,該公司在世界范圍的幾個生產樞紐進行集中的大量生產并以一體化的方式實行從原材料采購、生產到產品交付的供應鏈管理,成功地以低庫存水平實現了產品的高效交付,從而以低成本、一流服務贏得了競爭優勢。
(2)跨業務單位的內部供應鏈一體化
將分散在不同組織部門的物流活動整合為一個部門加以運作管理,是跨業務單位內部供應鏈一體化的實質?；す続cro以前將物流活動分散設置在不同組織部門,通過將世界范圍的采購、原材料供應、生產計劃,顧客支持與物流服務的供應鏈責任交給一個組織,并由其重新設計物流過程后,不僅大大節省了流動資金,而且還以最低的成本實現了產品的高效交付。
(3)開發內部的水平組織或跨職能組織
開創水平組織著眼的是業務過程而不是職能。組織設置是按照業務過程或工作流進行,不再接任務或職能劃分,以實現跨任務協作、以顧客為中心,同時又發揮專家職能的專業化優勢。水平組織沒有“過程隊”,通常由采辦、制造、營銷、財務、分銷等專家組成。Kraft食品公司采用的正是這一模式,開創了跨職能的由制造、采辦、質量、工程技術、分銷等專家組成的制造、物流、營銷三個“連鎖”隊伍,負責主要產品的生產、交付業績。
2.2 建立獨立物流子公司
該模式是指把公司或企業的物流管理能一部分或壘部分離出來,由一個具有法人資格的獨立企業實行社會化、專業化經營。1995年,Bell Canada公司就是通過建立獨立物流子公司(Progistix-Solutions),向核心經營部門或外部顧客提供庫存管理、訂單處理、倉儲、運輸、退貨處理以及供應鏈咨詢等服務。Progistix成立2年后,就將Bell Canada的物流成本降低了30%。
2.3 外部供應鏈一體化
(1)外包物流
物流外包是指從外部購買物流服務,而不是自己從事物流業務或建立子公司。像其他結構變更一樣,物流外包也是戰略再造的結果。據估計,美國外包物流產值從1992年的100億美元增長到1998年的400億美元,到2000年可達到約800億美元。Ryder Logistics,TNT Logistics以及Menlo Logistics都是典型的第三方物流企業。即使曾經出于安全性、高質量的考慮,由自己運輸貨物的化工業,也采用了第三方物流。Dow Chemical與Menlo Logistics簽署了第三方合同,將所有的Dow的貨物交給Menlo Logistics承運。Dow從Menlo經營的廣泛的、計算機化的分銷跟蹤系統中深受其益。
(2)戰略聯盟與合作
關鍵詞 電子商務 物流企業 經營戰略 發展方式
中圖分類號：F270 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2016）03-000-01
電子商務的出現推動了物流企業的運營發展，促進其改革，推動其進步。物流企業如何進入到電子商務中的，未來二者應當如何結合并運用是當下物流企業發展的重要課題之一。物流產業現已成為我國“第三利潤源”，對于民族經濟來講有著重要意義，因此企業應當合理利用電子商務平臺，以其優勢提高自身的競爭能力，這也是未來企業發展的方向之一。
一、物流企業與電子商務之間的發展關系
第一，電子商務對物流發展理念產生了改變。在電子商務發展的大環境下，物流功能會呈現出虛擬化的特點，人們可以根據自己需求將物流發展變得合理化，從而讓商品在流通的過程中實現費用節約、時間節約等目的。電子商務需要物流提供完善的服務，要求相關公司提供有效的售后，提供增值的服務，這樣才能實現共贏發展。
第二，現代物流發展為電子商務提供保護屏障。電子商務在運作時呈現的是信息流、資金流、物流的一個綜合性過程，主要的優勢是高效、資源共享等?；ヂ摼W交易屬于虛擬平臺，最終對資源進行配置還是需要利用商品轉移來實現。只有物流配送將商品順利地交給消費者，整個商務活動才算結束，物流就是商流的后續，就是服務的另一種姿態，并且物流整體的運輸效率現在已經成為電子商務滿意度的重要衡量指標。
第三，電子商務改變了物流的實際運作方式。在電子商務環境下，物流可以在全球范圍內隨意滲透，并且獲得有效的、實時的控制。物流企業依靠著互聯網的優勢建立起網絡化平臺，提供較為先進的配送服務，讓物流實現集成化、系列化的運作方式。
二、電子商務環境下物流企業的經營戰略
（一）結合市場，更新觀念，樹立起現代化的物流發展理念
物流是近兩年興起的，具有極為寬廣發展空間的新興行業，實際上在很多年以前，第三方物流已經在國際的發展市場上占據了一定的份額。
種種實踐表明，物流企業的發展可以真正的幫助企業減少庫存量，降低運營成本，提高公司的市場競爭力。這樣的優勢正式由于電子商務發展所賦予的，因此我國的物流企業必須要樹立起嶄新的觀念，立足于市場，爭取實現跨越式發展。
（二）培育物流市場，提供更為穩定的發展環境
物流企業的發展需要有一個穩定的市場作為支撐，保證企業的健康發展。
首先，最重要的一點就是要強化市場，換句話講就是要建設物流企業的正規準入制度，保證每一家企業都具備合法的手續，杜絕一些無良企業擾亂物流市場，而且在建設制度的同時還要規范各類行為。
我國目前很多的物流企業都是經營規模較小，而且市場占有率低。同時，物流公司的數量較多，自然導致規模、水平、能力的不平等，這就導致物流資源在優化與發展上很難做到協調一致，久而久之也會影響到大型物流服務的向外拓展。在實行規范化的準入制度后，各物流公司可以依照相關規定運行，避免一些皮包公司、圖章公司等對市場造成污染，最終實現資源的有效整合。
第二，建立完善的管理體系。物流市場的營造必須有管理體系作為保障，而且還需要政府在其中發揮出自身的職能，加強政府對物流市場的引導與管理。根據我國現有的相關要求可知，政府有權對電子商務的發展有所干預，對物流企業的發展有所管理，因此建議政府需要建立起統一的領導平臺，比如：物流工作協調委員會，該協會是跨區域、跨部門的綜合性管理機構，主要是在發改委中存在，它可以保證物流市場的穩定化，讓物流可以正常流向網絡、信息，迎合電子商務的市場發展浪潮，為企業提供助力與支持。
第三，引進人才，組織人才隊伍。物流人才的缺失是導致物流企業發展滯緩的重要因素之一，因此我國現代物流企業的發展必須要層理人才隊伍，實現人才整合，讓人力資源成為支撐物流發展的一大支柱。企業首先應當先優化人才結構，將各崗位的招聘標準制定好，針對員工整體進行崗位培訓，培訓內容除了目前市場所需的物流知識，更要結合大學生物流專業高等教學內容，充分利用市場上所存在的教育資源。
（三）開發物流需求，實現供給平衡
物流市場的發展需要的是客戶，因此開發物流需求也是建立市場、發展物流企業的關鍵所在。通常來講，物流企業應當強化自身的物流基礎，在原有的基礎上不斷完善物流職能，對于一些低效、低質的部門、設施等進行有效剝離，這樣才能實現社會化的物流活動。另外，供給一般會促進需求，物流服務質量的提高就能夠有效地促進市場需求。例如：市場上的一些企業，他們可以對現有的物流資源進行延伸，不斷開發新型的服務項目，利用網絡不斷增強銷售量與銷售渠道，提高自身的運營效率。同時，第三方物流企業要與之合作，并建立完善的服務體系，這樣不僅能夠培育物流企業，促進企業自身發展，更能夠在電子網絡發展的背景下實現物流資源、企業資源的有效結合，實現經濟利益的雙贏。
三、結語
綜上所述，文章已經系統的分析了在電子商務大環境下，物流企業發展的主要的經營戰略。現在很多物流企業應當秉持這優勢互補的原則，堅持兼并充足的形式，對資源進行合理化配置，不斷健全自己的經濟發展網絡，這樣才能逐漸擴大企業的規模，為民眾提供更為優質的服務，逐漸形成發展型的規模效益。
參考文獻：
[1] 錢杰.淺析電子商務環境下的企業物流管理策略[J].科技致富向導，2014（11）.
