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序論：在您撰寫企業發展戰略理論時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
關鍵詞：企業發展戰略； 系統形態； 形態演化
1.引言
一直以來企業戰略管理理論都在快速的發展，最開始企業戰略管理理論僅僅表現為對企業內部任務的簡單組織以及計劃。而在后來，企業戰略管理就逐漸出現了結構追隨的戰略理論，該理論簡單有效地闡述出了企業在運行的過程中必須要有經營主線這一明確的概念。同時，也提出了企業自戰略理論的SWOT分析架構。而在最后的發展階段，尤其是在世界能源危機發生之后，由于企業的周邊環境等，越發的復雜，環境的動態也越發的起伏不定，這就對企業進行戰略制定過程中的適應性，以及針對性提出了更為嚴格的要求，其戰略理論自身的核心內容不僅要向市場實際操作轉變。還要同時對市場競爭理論進行深入的研究。
2.當前企業戰略管理理論研究的主要特點
從上世紀80-90年代以來，英特爾互聯網以及電子商務的蓬勃發展，從根本上改變了企業在經濟市場上進行競爭的方法以及競爭所處的環境。以往傳統的理論在這一過此中和不同系統理論的界限已經逐漸的模糊，開始互相利用對方的優勢來進行彌補，甚至于已經逐漸融合，而問題的分析工作以及研究也更加系統性。也就是說，我國當前企業的戰略管理理論在發展過程中呈現出了以下幾個方面的特點。
（1）信息技術在現代社會飛速發展的過程中，無論是對文化、軍事、政治等方面都產生了巨大的沖擊。而這一現象也引起了各個企業發展的研究者關注。并且這些研究者都針對這一現象制訂出了IT的戰略管理思想。雖然說不同的研究學者在基于IT戰略管理思想進行企業管理概念以及實施的過程中，有著相應差異的觀點。但是從本質上來說這些戰略管理理論，依然在某些方面做到了一致：絕大部分IT戰略管理思想，作為基本理念的主要目標就是讓信息技術來幫助企業在市場發展競爭的過程中，獲得更大的優勢，以此來使得企業能夠達到在市場上發展的目的。
（2）從本質上來說現代等企業戰略管理思想，已經和原來傳統的管理思想有著極大的差別。逐漸開始從單調的市場競爭轉變成為合作并舉的方式。也就使得企業在進行方案制定和市場策劃的過程中，不再僅僅只是想將自身的競爭對手打倒。而更多的是要與競爭對手在某一方面進行合作，以此來達到互相彌補的目的。這樣一來，不僅雙方在市場上都獲得了較高的市場占有率，還能夠使得雙方避免發生任何惡性競爭。
3.系統形態與企業系統形態分析
企業戰略管理理論在自身的實踐理論基礎上，必須要把管理科學以及經濟學等學科中所具有的復雜性完全吸收，并且在這一過程中將企業的戰略理論直接作為現代系統科學基礎，同時采用企業系統之中所存在的發展趨勢和吸收機理來進行深入的研究，來使得企業能夠把發展過程中歷史進程與現實發展進行良好的統一。所以，對于以往傳統的企業戰略理論管理來說，環境理論之中表現出了大量的片面性和靜態觀點，這兩點之中所存在的關系能夠幫助系統、環境這兩個不同的部分進行基礎和關系上互動，此外，還能夠通過系統中包含的客觀內容來對企業系統中所存在的同一性、人造工程、理論研究等各個方面的原理性、微觀、宏觀完全結合起來，利用這一方式，就能夠從這兩個不同關系以及結構中的深入分析來作為切入點，以此來對系統中所存在的概念進行相應的研究。
4.企業系統形態演變與企業發展戰略關系分析
在當前的企業宏觀發展過程以及歷史進程方面來進行分析，必須要保持企業系統自身的形態，同時也可以將企業系統自身劃分成為三種不同的類型，而這三個類型互相之間所呈現出現發展趨勢，就是這幾者之間的轉化、進化、質變等多個過程。而這三種基本系統類型主要是：早期企業所形成的機械系統，中后期在大力發展知識、工業、信息過程中所延伸出來的人工系統，以及企業系統在未來發展過程中所必然轉變成為的人類自然系統。在此期間，不同形態之下的企業內部都有著極大的差別。同時，這也促使企業在對自身管理文化進行發展過程中的方式、理論、研究等方面發展過程中有著較大的差別。此外，當企業處于每種不同的特定系統形態發展階段時，企業自身的戰略理論以及實踐理論的發展都會表現出其獨有的規律性。
5.企業系統形態演化分析
當企業自身是處在機械系統形態的初期以及中期階段的時候，企業在這一過程中的環境結構關系是：企業系統環境利用工藝市場、銷售市場、資本市場以及勞動市場來構成，同時，這些環境自身的子集都較為簡單，并且保持在穩定的狀態之下，能夠利用有效的供求關系來加以分析，銷售市場與企業這兩者之間基本上都是處于賣方行為的態勢，而勞動力市場與原材料市場等環節也認定為具有無限供應潛力的一個狀態。因此，在這個過程中的系統行為就表現的極為機械，只要能夠盡可能的通過某些固定來生產出特定的產品或者利用服務來滿足市場上的基本需求，那么其行為目的就基本上是為了追求利益的最大化。在如此的行為方式以及利益目的的驅使之下，企業的管理學所研究的內容就是為了提升企業內部結構所存在的有序性，從而通過最低的成本來實現企業內部財、物、人以及生產組織過程中所應當具有的有序性。
6.結語
綜上所述，企業所進行生態戰略發展是企業自身的系統逐漸向未來必然發展的人類自然系統的一個關鍵因素，而企業在這一發展的過程中，人類自然系統演化對其戰略發展的行為提出了極其嚴格的要求。而企業系統在這一環境的考驗之下，又應當如果把握發展演化的方向，成為了企業理論演化過程中的一個必備特性，同時，這一方式還應當保證對其進行全面深入的研究，使得企業能夠在這一過程中得到長足的發展。（作者單位：哈爾濱商業大學MBA、MPA中心）
參考文獻：
[1]彭啟山. 系統形態與企業發展極限[J]. 武漢科技大學學報（社會科學版）. 1999（01）
21世紀的企業面臨著巨變的環境，學術界對企業戰略管理也有了新的認識，而我國企業還需考慮國際環境及我國內部經濟環境變化的挑戰。筆者總結了2008～2014年戰略管理協會的主要議題（見下表），發現這些會議的主題，都與當時的國際政治經濟環境密切相關。例如，2008年之后的全球金融危機，使得企業的經營環境面臨更多的不確定性，原有的戰略理論的適用性受到質疑。中國、印度等新興的發展中國家的崛起、互聯網時代企業經營模式的改變，都引起了學者們對戰略管理理論的重新審視和思考。時代的發展對戰略管理提出了挑戰，研究者們從企業內部，到外部的環境，再到企業內外部環境結合的角度，研究了企業戰略與環境之間的相互作用關系。在當今世界，企業的外部環境發生著日新月異的變化，互聯網、大數據等的出現，正改變著企業賴以生存的環境。企業如何應對這些變化，戰略管理理論又應如何指導企業實踐，這些都是我們應思考的問題。筆者從環境學派中的組織生態學理論出發，結合管理研究方法中的情境化要求，探討企業戰略管理理論的實踐性問題。
二、組織生態學的發展及其演化
環境學派把戰略看作是一個反應的過程，其起源是1977年Hannan和Freeman發表的論文中提到的“種群生態學”理論。種群生態學源于生物學，主要是針對設計學派、計劃學派缺乏對復雜性環境的考慮。在種群生態學中，學者們主要研究組織的成長、衰亡問題，以及組織的多樣性問題。Hannan和Freeman在《組織生態學》一書中，對組織生態學理論進行了系統的總結，并且從組織慣性及競爭力量等方面解釋了組織的生存發展。當時的理論提出，主要是因為工業時代信息技術的發展，導致組織與環境的聯系更加緊密，組織的生存必須要依賴環境。種群生態學認為，組織在環境面前是被動的，這里的環境是指大的環境，而非局部的環境。如果組織無法適應環境，就會被環境淘汰。這段時期的理論吸收了制度經濟學中的成分，認為是外界的制度，限制了組織的競爭和發展。種群生態學把組織進化的過程分為三個階段：一是變異，即種群中不斷出現新的組織的過程；二是選擇，即優勝劣汰的過程；三是保留，即被選擇的組織逐漸形式化和制度化的過程。從這個演化的過程中可發現，環境的選擇機制，對組織的生存發展有著決定性的影響，但是在轉變的過程中，老的組織可能無法及時做出調整而被淘汰。由此，學者們提出了組織惰性理論。Hannan和Freeman認為，組織惰性，是企業保持現有結構不變的狀態，是由于組織對環境的反應速度，跟不上環境變化的速度造成的，而組織的規模、年齡及其復雜程度，都對組織惰性有著顯著的影響。在新時代，環境變化的速度越來越快，那些惰性高的企業面臨的風險可能更大。這段時期的理論研究側重于組織的演化，并且將組織生態理論運用到戰略管理、技術創新、產業經濟學等領域，形成多學科交叉的形式。根據以上論述可發現，早期的學者們對組織生態學的研究，主要集中于種群問題，隨后，將其拓展到了產業層次；在實證研究中，主要關注企業的生存率、死亡率、種群密度等問題。還有一些學者將其運用到高科技園區、生態園區等進行實驗分析，這其中包含了仿真技術、生物分類等方法。總之，在組織生態學中，學者們認為，企業必須依賴環境及環境中的資源才能夠生存，但是資源是有限的，環境的承載力也是有限的。為了爭奪有限的資源，企業之間必定會產生競爭，從而產生優勝劣汰，這既是自然法則，也是商業規則。競爭的最終結果是，改變了一個種群中的組織數量，即種群密度。而同時，不同密度下的種群，會對企業的進入和退出產生不同的影響，以保持整個系統的平衡。結合以上學者的研究可以發現，組織生態學的理論研究起源于生物學中的生態概念，并且遵循“適者生存，不適者淘汰”的理念。同時，在運用理論進行實踐的過程中，學者們注意到了組織慣性問題、種群的密度依賴性問題，并把這些現象和理論加入到生態學理論中，使其更加完善。筆者注意到，在經濟轉型和變化的時期，隨著日本的家族企業集團、韓國的財閥等企業集團形式的出現，戰略聯盟、合作創新、技術協同創新等理念開始受到重視，而我國企業在轉型時期制度環境的變化，也為學者們研究產業規制、制度激勵等提供了支持。這一系列的變化，都體現了外部環境的變化對企業的影響，而環境是具體的，不同國家、地區的環境是不同的。環境的差異，改變了一些要素對企業戰略行為的影響，甚至使得同一個理論在不環境下實踐的效果大相徑庭。這個具體的環境，就可以具象化為情境。環境，是指企業內外部的對企業產生影響的各種相關因素。而情境強調的是，環境、組織與人的相互關系及其互動作用。要想研究情境化的管理理論，就必須要從實際的情境出發，發展出特色的管理理論。
三、戰略管理理論的情境化及其要求
1.關于情境化的描述
戰略管理理論的研究是應用型研究，但是學者們經常忽視了情境性因素，而不考慮情境因素，那么，其理論的發展空間必然有限。戰略管理本質上還是人的活動，這種活動與社會息息相關。在西方產生的戰略管理理論，是基于特定的西方組織環境的，僅僅意識到了情境的差異性并不能解釋當前企業的戰略行為。情境是一個整體，是從文化、歷史及環境的互動作用中演化出來的，單一的理論僅能從一個層面進行解釋。因此，學者們需要思考不同國家企業的獨特性，是否能用已有的理論，來解釋并得到實證的支持，以及這些理論對于指導企業的戰略管理實踐又有什么實質性的作用。對于情境的定義與層次，學者們有著不同的看法。Johns將情境定義為，圍繞著現象并對現象發揮直接或間接影響的因素，并且描述了兩種層次的情境效應———綜合的與分立的。其研究結果顯示，情境是具有調節作用的。情境包含了物質系統與理念系統，并且提到了情境的動態性。研究情境，需要對其進行概念化或分類。大多數學者認為，可將一國的文化、社會、法律等因素作為情境的預測變項，將組織因素作為依變項，同時加入制度因素作為衡量?？傊?，不論怎樣，只有保證情境的結構和概念維度的準確性，才能夠保證理論研究的可靠性。
2.戰略管理理論情境化的要求
戰略管理是一門實踐性的學科，它必然要與實踐相契合，要因地制宜，而不是照搬教條。這與戰略管理中的環境學派的觀點相仿，即組織必須適應環境，而領導者負責觀察了解環境并保證組織完全與之適應，而且組織應是靈活的。我國的情境與西方的情境存在固有的差異性，而現有的戰略管理理論大都是從西方借鑒來的，將這些理論放在我國，需要對其進行檢驗、延伸、拓展甚至修改。沒有一個“放之四海而皆準”的理論，如果現有的理論不足以解釋當前的問題，那么，可能需要建立一個新的理論。這也是戰略管理理論歷經多年的發展而形成叢林般體系的重要原因。不過，盡管西方的理論有諸多獨到之處，但是我國的學者在戰略管理實踐中發現，一些中國企業的現象無法或不能完全用西方的理論解釋，而是需要獨特的中國方式來解決。這些現象也蘊含著中西方的文化差異，而文化對戰略管理的影響是潛移默化的。這種影響超越了制度，是一個集體性的適應過程。但是在研究跨文化管理問題時，學者們停滯于只了解“是什么”的層次，而沒有將其拓展到“為什么”的層次上去。要想有效地對戰略管理進行情境化的研究，就需要改變原有的思維范式，要跳出戰略管理學科之外，結合其他學科的力量。不僅要尋找特定企業行為的特殊性，還要對這種特殊性的現象進行實證分析，看其是否能夠拓展到其他領域。由于情境因素具有動態性，因此，戰略管理理論也必須隨之演化，即理論與組織的共同演化。
四、戰略管理情境化
1.對企業戰略管理情境的思考
目前，戰略管理理論的研究背景，大都是基于資本主義體制下的市場經濟環境，而我國的市場經濟既包含社會主義公有制這個主體，又囊括了其他多種非公有制成分。在這種情境下，有必要從企業戰略與環境關系的角度，對戰略管理理論進行探討。在外部環境中，政府規制對企業戰略的影響很大，政府對管理者的評價標準也大多僅以當期的績效來考察，即經濟效益指標和就業指標等。這種考察方式使得企業一味地防守，重視短期利益，致使企業的行為過于被動，從而限制了其他的選擇。環境學派強調環境對企業的決定性影響，在環境的影響下，企業本身的能動性是很小的，企業過度作為的結果，是其被淘汰的可能性的提高。從組織生態學的視角來看，企業堅持原有的戰略，是有利于企業生存發展的，不過隨著經濟環境的演變，企業戰略和環境的關系也在逐步發生變化?，F代的企業管理制度逐步成熟，外部環境的動蕩性和不確定性開始降低，政府逐步放開管制，企業開始從被動地接受環境到主動地適應環境，一些新興企業開始采取進攻性和創新性的戰略，有時候，企業還主動改善自身所處的環境。企業與環境之間相互作用、共同演進，營造了良好的經濟環境。隨著全球化的浪潮及全世界跨國貿易、跨國公司的發展，各國通過現有的制度安排，進行經營環境的重構和更新，構建了一個更加競爭有序、高效的市場環境。再者，隨著經濟全球化的深入，企業的戰略問題上升到了全球市場。全球戰略、全球經營，是應該值得關注的領域?；ヂ摼W技術的發展，使企業突破了原來的空間和時間的限制，未來企業的戰略應該更多地考慮以互聯網為基礎，企業家也要具備互聯網思維，重新審視企業價值鏈的整個環節，乃至整個的商業生態系統，主動適應互聯網的環境，應對日新月異的變化，大膽的進行創新。企業需要重構自己的戰略目標，把握多變環境中的機遇?；ヂ摼W技術帶來的跨界問題，顛覆了傳統的組織邊界、產業邊界的約束，企業商業生態系統的范圍逐步擴大，因此，需要從戰略與環境共同演化的角度來看待戰略問題。
2.情境化研究的理論脈絡
將環境學派的理論應用于我國企業的戰略管理實踐，可從這幾個方面著手：即國有企業的改革問題、全球化背景下的我國企業跨界競爭問題、中國特色的公司治理機制問題、戰略層面的協同創新問題等。以種群生態學為例，可研究在特定空間中的企業分布密度對其戰略行為的影響、環境對企業成長的影響等，也可從核心競爭力的角度出發，研究企業在生態系統中的競爭優勢、運行機制、系統內部成員之間的競合關系等。
五、結論
關鍵詞：戰略管理理論；比較；企業發展
20世紀70年代以來，是戰略管理與經 濟學相互融合的階段。在這一歷史時期，戰略 管理界出現了三個學派，即競爭位勢理論、資 源基礎理論和動力能力理論。它們從不同的 角度闡明了企業的性質、企業競爭位勢的取 得、利潤的來源及企業成長的原因等有關企 業發展的重大問題，為現代西方企業的發展 起到了重要的指導作用。加入WTO后，我國 企業的發展面臨著嚴峻的挑戰和更加激熱的 國內、國際競爭，如何在挑戰中謀求發展，在 競爭中爭取主動，在深入理解先進的企業戰 略管理理論之后，相信會得出滿意的答案.
1戰略管理理論的比較分析 為了全面理解三種戰略管理理論的實 質，我們從企業的性質、利潤的來源和企業成 長的動因三個方面對這三種理論進行比較分 析.
1.1企業的性質 這三種理論對企業性質的看法存在著明 顯的差異。競爭位勢認為企業是同質的，而后 兩種理論則認為企業是異質的。競爭位勢理 論將企業視為一部資源和產品的投入產出機 器，只研究企業是怎樣選擇自己的投入，怎樣 決定自己的產出，即將企業看作“黑箱”，并是 同質的。至于企業為什么會存在，它的內部運 行機制與市場運行機制有什么不同，則不加 以研究。而資源基礎理論引入了芝加哥的產 業組織理論。芝加哥思想強調資源的分配與 使用，因此，這一學派的解釋更多地是從企業 內部的資源配置效率入手。它否定了競爭位 勢理論中企業同質的觀點，認為在具有行政 管理框架結構的企業中，外部購入的同質資 源進入企業參與經營活動的過程中，由于附 上了企業的專有資源，變得異質了。因此，生 產過程的投入品從來不可能僅僅是外部資源 本身，投入品只可能是外部購入資源和專有 資源的結合體———生產性活動.
動力能力理論更加注重整合企業專有資 源的組織慣例與管理過程。除此之外，動力能 力學派還認為經濟是不斷進化的，所以企業 能力的創新更加重要，而這種能力的創新來 自不斷地學習。因此在動力能力理論中，企業 被定義為多邊形式下的產物，是有且只有一 個指揮動作中心的具有廣泛分權組織模式 的，并充滿了各種各樣行為和學習模式的集 合體.
1.2利潤的來源 對于企業利潤的來源，三種理論也是各 持己見。競爭位勢理論認為只能通過戰略性 投資，如投入新產品開發(產品差異化戰略)、 擴大生產規模(低成本戰略)，以此提高行業壁 壘和打擊競爭者，從而獲得壟斷利潤。而資源 基礎理論認為，企業專有資源具有特定的租 金性質，是專有資源為企業帶來價值。由于資 源“異質化”的不同，使得各企業的獲利程度 不同，擁有優勢資源的企業能夠獲取超出平 均水平的收益，因此產生這種租金的表現結 果是效益差異。能力理論則更上升了一步，認 為實質的市場競爭不是價格的競爭而是創新 特別是能力創新是企業利潤的真正源泉.
1.3成長的動因 企業如何成長問題也是三種理論爭論的 焦點。競爭位勢理論認為對租金的不斷追求 是企業成長的動力。它強調企業必須不斷地 增加戰略性投資來維護其壟斷地位，同時在 壟斷利潤逐漸趨向零的現實下，企業又不得 不選擇新的發展領域，實行多元經營。在資源 基礎理論中，企業成長的動因被認為是企業 本能的一種反映。在企業行政管理框架下，生 成性資源在使用過程中與企業專有資源結合 產生生產性活動，而生產性活動發揮作用的 過程則推動企業經營知識的積累，為企業造 就更多的專有資源打下基礎，從而獲得更多 的利潤，企業有了內在成長動力。動力能力理 論擺脫了“資源”分析的定勢，認為企業的成 長動因是企業類似于“人”的主觀能動反映. 動力能力理論同樣贊成資源基礎理論的企業 內生動力觀，但因為經濟不斷進化，本能的反 映是遠遠不夠的，外部環境的不斷變化迫使 企業必須不斷地進行能力創新。因此，環境的 壓力和企業的能動學習，使企業不斷獲得創 新租金，這成為企業成長的動力.
2對我國企業發展的啟示 通過對三種理論的回顧與比較分析，對 于我國企業的發展而言，可以得出幾點啟示: 2.1企業發展應兼顧戰略性與經濟性 戰略管理理論的發展過程實質上是企業 管理的戰略性與經濟性相互爭論的過程，競 爭位勢理論強調戰略性，而能力理論強調經 濟性。對于企業而言，市場競爭其實有兩類: 一類是自然競爭;一類是戰略競爭。自然競爭 是緩慢、漸進的過程，按照“優勝劣汰、適者生 存”的規律進行著。因此企業只有滿足經濟性 要求，才能在自然競爭中獲得永久發展;而戰 略競爭是指企業主動地集中優勢資源、搶占 先機、壓縮自然競爭時間，迅速改變力量對 比，因此戰略性比重大一些。但自然競爭是一 切競爭的基礎，也就是說只有“優等企業”才 能長久生存下去，戰略競爭應建立在自然競 爭的基礎之上。因此，戰略管理的戰略性和經 濟性都是企業戰略的兩個重要內容，但經濟 性應該更是基礎。對于我國企業，過分地強調 市場占有和競爭位勢，各大企業競相挑起價 格戰，以圖以短期的損失獲得長遠壟斷優勢 的做法，雖然可以按照優勝劣汰的市場規律 淘汰掉劣勢企業，但優勢企業也會被拖垮。我 國彩電行業過去的狀況就是一個十分恰當的 例子。因此，企業戰略應兼顧戰略性與經濟 性，以經濟性為本.
2.2企業要增強制度與技術創新能力 資源基礎理論告訴我們企業的競爭位勢 是在專有資源與共公資源的結合后，由企業 “異質化”的不同產生的。而專有資源的不易 模仿和高效在這一過程中具有關鍵的作用.
同時，動力能力理論闡明了企業成長的動因 是類似于人的主觀能動反映。因為經濟是不 斷發展的，市場環境隨著經濟的發展時刻發 生著變化，企業必須主動地不斷學習以滿足 市場的需要。只有這樣，企業才能不斷地獲得 創新傭金。對于我國企業來說，加入WTO后 面臨著越來越激烈的市場競爭。在新的形式 下，為了獲得持久競爭優勢，就必須通過技術 創新、制度創新。技術創新和制度創新是企業 在市場競爭中主觀能動性的表現，通過技術 創新、制度創新，企業才可獲得更多的戰略性 資源，才能更加充分地保持競爭力對市場環 境的敏感性，這也正是企業長久發展的主要 動力.
2.3注重樹立優良的企業文化 通過對戰略管理理論的比較分析，我們 知道企業市場競爭力在機制上主要表現為對 資源的整合，對要素的協調與組織。對于我國 企業來講，一方面要側重于組織協調、整合的 技術與方法;另一方面要側重于調適、權衡、 整合人們的價值追求和責、權、利關系，即要 注重企業文化的建設。企業的很多資源之所 以能夠整合起來，一方面固然有組織規劃、戰 略安排，但很重要的一條是擁有優良的企業 文化。企業文化是企業戰略資源的重要組成 部分，優良的企業文化可以培育和增強員工 的忠誠度。成功的企業都理解一個規則:企業 的發展戰略要同員工的人生價值追求結合起 來。如果不能把企業追求的目標同員工的目 標整合起來，就很難實現員工的忠誠度。反 之，如果員工與企業二者的追求目標越一致， 企業在競爭中獲勝的機會就越高.
參考文獻 [1]Teece D·J，Pisano G，Shuen A:Dynamic Capabilities and Strategy Management，Strate－ gy Management Journal，1997，18，(7).
關鍵詞：企業發展；環境變化；柔性企業管理理論；戰略調整；可持續發展
一、前言
自我國八十年代開始逐步推行社會主義市場經濟體制以來，逐漸結束了以前計劃經濟的管理模式，是我國經濟得到的空前的發展。而世界貿易組織的加入又為我國經濟帶來了新的機遇與挑戰?？v觀改革開發的近30多年，我國的經濟體系不斷成熟與完善，利用我國人力成本低的優勢吸引了大量的外資獨資及合資企業，我國國家財政收入逐年提高。分析我國企業與外資企業的經營模式及管理體系，其管理的理念與方式存在較大的差異。尤其是對市場的預測與判斷能力，我國企業還有明顯的不足。企業發展戰略的生存之法在于與瞬息萬變的市場相適應?；谌嵝缘钠髽I發展戰略管理理論講究以一種動態的思維應對變化，逐漸被越來越多的企業采用。柔性的企業發展管理理論代替了原靜態的剛性理論，是目前主流管理學中企業發展戰略理論的發展方向，越來越受到學者及企業經營者的關注。這說明了柔性戰略管理對企業發展的重要性。
二、企業發展戰略理論發展歷程及概論
自20 世紀60 年代以來，國內外的專家學者不斷地研究企業管理的理論，以應對不斷不斷變化的市場。新技術的出現與人們需求水平的不斷更新，必然導致變革。企業為了生存與發展，必然需要順應市場趨勢及需求，必然導致戰略管理思想的變化。
20世紀60年代起，人們關注的企業發展戰略研究理論主要包括以下方面。首先，企業發展戰略必須適應市場環境的不斷更新。環境是人類生存的基礎，人類的物質生活與精神需求必須從自然環境與人文環境中獲取。企業的發展以適應人類的需求為基準。因此，企業只能順應環境的變化與規律，才能生存和發展。再者，企業之間存在競爭，誰能更好更快的適應市場，誰就可以更好的生存。達爾文適者生存的理論研究同樣適用于目前企業的戰略管理。企業發展戰略要適應環境變化，滿足市場需求，獲得市場占有率。因此，企業的戰略目標其核心是提高企業產品在市場中所占的比例，形成規模效應，這樣才有利于企業發展。
20世紀80年代市場出現了巨大的變化，同類企業逐漸增多，生產成本與利潤逐漸降低，然而市場需求并未得到很大的提高，必然導致產品的增長速率與市場的增長速率成反比。相關企業之間為爭奪市場，不惜損壞個人及他人利益。因此，在這樣的環境下，競爭理論逐漸成為了該時期企業生存的主要理論。企業戰略的首要任務是利用自身優勢獲取市場競爭優勢。例如選擇新型的、高利潤的朝陽產業，相比較要比選擇夕陽產業更有利于獲得較高的利潤與機會。并且，在同一個產業中，不管產品利潤大小，具有競爭優勢的企業要比其他企業具有獲利的可能性。
20世紀90年代以后，各項新技術不斷推進，企業戰略管理理論主要強調利用各種專利技術的擁有程度以及企業自身資源的管理與利用能力獲取行業優勢。換句話說，假設企業所擁有的不同的資源在企業間自由流動，擁有獨有的資源且其它企業無法獲得的企業比沒有這類資源的企業更具有競爭優勢。這些資源已經成為企業一種獨有的財富。這一理論要求企業要仔細分析自身資源及能力優勢，利用自己的優勢從事相關產業的經營活動，避免有些企業盲目投資導致虧損，使企業失去核心競爭力，以至于破產。
三、關于柔性的企業發展戰略理論成因分析
市場的不斷變化與顧客需求的多樣化，導致以前的企業戰略理論逐漸落伍。同時，技術革新、市場變化導致環境的不確定性越來越高，市場競爭越來越激烈。在這種情況下，剛性的企業戰略管理理論由于其認定靜態的發展理論具有局限性，將企業的決策或執行置于想象的空間中使企業失去最佳的發展時機。因此，探索新的企業管理理念是必然趨勢。
柔性的企業發展戰略，是指企業為實現目標，在動態變化的環境中，適應變化、并利用變化提高自身競爭能力而制定的可選擇的、可持續的戰略方案。從戰略角度講，這種發展戰略更符合當前的市場變化需求。
四、關于實施柔性企業發展戰略，提高企業核心競爭力的幾點思考
企業的管理核心在于人，管理層是企業重要的管理人員。管理層的綜合素質高低直接與企業發展戰略的制定與實施的程度相關。因此，提高企業管理層的戰略發展思維能力必然有利于柔性企業發展戰略的制定與落實。戰略思維能力與一般的觀察、分析、預見、處理問題的能力大不相同，其層次更好，對人員的綜合素質及能力要求更嚴。首先經營及管理者需要準確的掌握足夠的信息，及時了解市場及企業內部的變化，分析、判斷其發展趨勢，思考對本企業的影響，主動用發展的眼光思考解決方案。同時，企業在發展過程中，面對不斷變化的市場所采用的發展戰略及經營方針并不是完全一致的，因此，需要管理者根據變化做出調整與判斷，就需要經營管理者具有獨特的判斷力及決策力。也只有這樣順應變化不斷的市場需求才能使企業穩定、快速成長。
員工是企業最主要的資源。企業的相關決策必須要企業員工才可完成。因此，提高全體員工對企業戰略的響應能力和執行力是企業實施柔性發展戰略的根本。首先，需要企業員工在思想及態度上積極響應，如果員工沒有這種意識，企業成長就是一句空話。其次，光有好的態度，執行能力差也是不成的。執行能力強不僅指員工的工作能力強，更要求企業內部的協調能力強。各部門以至領導之間都可能產生矛盾和沖突，不能進行好的協調必然導致目標相一致，容易形成內耗，導致執行力低下，更不能準確判斷外界和內部的變化，使企業失去競爭力。因此，提高員工的執行力及響應能力是實施柔性企業發展戰略的基礎。只有具備了這種基礎才能使企業健康發展。
一人強并不是真正的強，團隊強才是真的強。提高團隊的組織學習能力將會在實施柔性企業發展戰略中發揮重要作用。核心發展戰略的實施是企業整體水平與形象的反映。當環境越來越復雜，變化越來越快時，加強團隊組織學習能力有助于增強企業核心競爭力。學習能力不僅只是對新事物的認知接受能力，還包括處理問題的邏輯思維及解決能力等。經營企業的眼光不能僅限于企業的內部，更應在全國甚至全球內考慮，通過加盟合作等形式實現企業發展。換句話說，實施企業柔性發展戰略，組織學習能力強，對內對外均可以實施柔性戰略，易于企業成長。
五、結語
綜上所述，目前國內及國際市場瞬息萬變，而企業的生存與發展又必須依賴并順應于市場的變化。采用柔性的企業發展戰略有助于企業更加準確的掌握市場的變化趨勢，正確判斷未來產品的走向；有利于企業更快，更準的做出決策；有益于企業適應市場環境，提高企業的核心競爭力，促進企業長久的生存與發展。（作者單位：青島科技大學經濟與管理學院）
參考文獻：
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一、 市場經濟與競爭優勢
市場經濟是開放經濟，市場經濟更是競爭經濟。競爭是市場經濟的必要條件，沒有競爭就沒有市場經濟。這就決定了企業在市場競爭中必須具有競爭優勢，或通過各種途徑獲得競爭優勢，否則企業將被淘汰。企業通過市場競爭優勝劣汰是市場經濟的基本規律。市場競爭由企業內在物質利益動力和外在競爭壓力所決定。受市場經濟競爭的不完全性、企業競爭戰略動機和企業物質利益或利潤最大化動機的影響，具有較少競爭優勢的企業總是試圖尋求并擁有更多競爭優勢。
二、 市場綜合競爭優勢概念、作用機理
1. 市場綜合競爭優勢概念。市場綜合競爭優勢（MCCA），亦稱市場綜合競爭力，是一個企業競爭優勢的綜合和擴展，但它并不是企業各競爭優勢的簡單加總，而是企業各項競爭優勢的函數，包括所有權優勢、區位優勢、內部化優勢、速度優勢、共享優勢、起飛優勢以及其他優勢等。這些具體的競爭優勢是自變量，市場綜合競爭優勢是因變量。具體競爭優勢既可以成為一國企業并購別國企業可利用的優勢，也可以成為一國企業被并購從而可獲取的優勢。但從總體來說，一個企業通過并購或被并購實現優勢相互融合，就會在原有競爭優勢的基礎上產生新的更大的競爭優勢，即“企業整體擴展和升華優勢”，這是并購后兩企業間協同效應的結果，進而使并購整合后的新企業變成在激烈市場競爭中的巨大的“航空母艦”。
MCCA=f（O，L，I，E，S，F，An）
O――所有權優勢；
L――區位優勢；
I――內部化優勢；
E――共享優勢；
S――速度優勢；
F――起飛優勢或強化優勢；
An――其他優勢。
（1）企業所有權優勢O（Ownership）。指企業特定優勢，它不僅難以創造，而且容易以低成本轉移到新的地區，約翰?鄧寧稱之為“所有權特定優勢”。正是由于市場存在不完全性，一些跨國公司才獲得特定優勢。這些特定優勢帶有壟斷因素，最主要的是以技術和知識為主的無形資產。利用和獲取所有權優勢是企業跨國并購的重要動因。企業所有權優勢的構成相當復雜，但歸納起來大體上由靜態動態協同優勢、市場力量所有權優勢、技術優勢、規模經濟優勢和服務業所有權優勢等五部分組成。
（2）企業區位優勢L（Localization）。包含兩層含義：一是指東道國不可移動的要素稟賦所產生的優勢，如自然資源豐富、地理位置方便、市場廣大、人口眾多等；二是指可移動的區位優勢，如東道國的政治經濟制度、政策法規靈活優惠而形成的有利條件等。區位因素直接影響著跨國公司在哪里并購及整個國際化生產體系的布局。區位優勢是跨國公司國際生產活動的關鍵因素，而被并購資產及其所處的經營環境對并購企業競爭優勢和競爭戰略的提升程度，成為最關鍵的區位決定因素。
（3）企業內部化優勢I（Internalization）。指企業試圖通過跨國并購將外在過多的市場交易成本內部化組成新的企業從而降低交易成本的優勢。它主要是針對企業所擁有的無形資產，認為只有選擇把無形資產的優勢通過對外直接投資的形式將其內部化，才能充分利用這些無形資產，因為無形資產是很難通過市場定價的。
（4）企業共享優勢E（Enjoying Together）。指企業通過跨國并購實現資源共享，從而導致顯著的成本優勢。如果一項價值活動涉及營運成本或資產的很顯著的一部分，而且共享能降低完成這一活動的成本，則共享會導致顯著的成本優勢。共享內容包括資源、技術、信息、商譽、品牌等。通過跨國并購兩個企業合而為一，不僅實現內部化而具有內部化競爭優勢，而且也實現兩個業務單元間的資源共享，從而使得共享規模敏感或學習敏感的某一企業可以抵消僅在一個業務領域中具有高市場份額另一企業的成本優勢。
（5）企業速度優勢S（Speed）。跨國并購投資比新建投資具有速度優勢，特別是對那些后來者或高新技術公司，跨國并購提供了一種迅速趕超的模式。兼并提供了迅速增長的方式，而跨國并購又為這一迅速增長增加了一個全新的視野，跨國并購代表了獲得意愿目標的最優方式。
（6）企業起飛優勢F（Flying）?？鐕①從軌颢@得比跨國創建更大的加速能量，使企業跨國并購獲得起飛時的助跑加速度，從而具有起飛優勢或強化優勢。這項優勢是促使市場綜合競爭優勢形成的加速條件，其結果將導致各具體競爭優勢組合后產生新的合力，使原來各個體競爭優勢在協同的基礎上得到擴展和升華，從而使并購重組后的企業成為市場競爭中的強大“航空母艦”。
（7）企業其他優勢An（Another）。主要有：有形關聯競爭優勢，即一個企業具有潛在可能與企業內的其它組織共同參與任何價值活動，包括基礎性和輔的活動；無形關聯競爭優勢，即通過獨立價值鏈間的技術轉讓導致競爭優勢。技術轉讓可以任何方向進行，轉讓技術往往改變技術接受方的競爭方式，并增強它的競爭優勢；互補產品產生的競爭優勢，即大多數產業都在一定程度上受到互補產品的影響，一種產品的銷售會促進另一互補產品的銷售；產品差異產生的競爭優勢，即基于該競爭優勢而導致的并購，往往表現為由于一國國內市場小，已有良好聲譽產品的公司，可能會面臨外國競爭者對本國市場的進入問題。
2. 市場綜合競爭優勢作用機理――企業競爭優勢雙向轉移。企業市場綜合競爭優勢的形成是通過企業間競爭優勢的相互轉移或雙向轉移來實現的。
（1）企業客觀存在比較優勢是企業實現競爭優勢相互轉移的動因。20世紀70年代中期，日本小島清教授在其代表作《對外直接投資》一書中從國際分工原則出發，系統地闡述了他的對外直接投資理論，即比較優勢理論。小島清認為，日本對外投資活動之所以能取得成功，主要是日本對外投資企業能利用國際分工原則，充分發揮自己的相對競爭優勢或說比較優勢。它們將生產基地遷移到國外的企業，一般都是在日本國內生產已失去比較優勢的部門，為了繼續維持這些企業的生產規模，就需要到比較優勢更大的國家和地區進行投資，以建立新的出口工業基地。而在日本國內可以集中發展那些具有比較優勢的產業，使國內的產業結構更趨合理。因此，日本對外直接投資實際上是通過獲得國外企業競爭優勢進而補充日本企業比較優勢的一種手段。小島清否定了海默壟斷優勢因素在促進對外直接投資中的作用，從企業比較優勢的變遷來說明對外直接投資的決定因素。
由此可見：第一，企業跨國競爭的優勢具有相對性，而非絕對化。企業的競爭優勢由多方面因素構成，并且總是相對于同一市場中同一行業的其他企業而言的。在世界范圍內，從不同國家的總體企業實力對比看，發達國家企業具有明顯的優勢，但如果深入到具體行業看，不同國家的企業則可能各有所長，從而各自具有自己的相對優勢。因此，不論是投資國還是東道國都不需要有絕對壟斷或寡頭壟斷市場，而在于比較優勢，這就肯定了發展中國家對外投資的可能性。第二，跨國企業的競爭優勢具有動態性，原來優勢有可能喪失，新的優勢也有可能產生，即企業不可能永遠保持自己的競爭優勢，它必須不斷創造、吸收、尋求新的競爭優勢，而跨國發展的過程本身就是使企業獲得和增加新的競爭優勢的過程。大凡進行對外直接投資的企業，總是有可能獲得原先在國內所無法取得的某種有利的經營條件等等。這些只有通過直接投資才能取得的經營條件，實際上增加了跨國企業相對于國內企業原有的競爭優勢。第三，對外投資企業與東道國的技術差距越接近越好。這樣容易在海外、特別是發展中國家找到立足點并占領當地市場。第四，盡管規模大的企業在跨國并購中具有更大優勢（這是一般規律），但不否認中小企業在某些行業投資比大企業更占優勢，因為中小企業轉移到東道國的技術更適合當地的新要素結構，為東道國創造更多的就業機會，而且，中小企業能夠小批量生產，經營靈活，適應性強，很受東道國歡迎。這也從另一個側面說明了發展中國家企業特別是中小企業參與跨國并購的可能性，或稱“蛇吞象”現象。
（2）企業競爭優勢雙向轉移的一般描述。企業競爭優勢的存在是企業并購產生的基礎，企業并購的動機是為了實現競爭優勢在企業間的轉移。從競爭優勢的角度分析企業并購，可發現并購可以迅速實現競爭優勢的雙向轉移：一方面，并購企業的競爭優勢向目標企業轉移；另一方面，目標企業的競爭優勢向并購企業轉移。并購的目的即在于推動和促進這種競爭優勢在兩個企業間的相互轉移――或者以發揮并購企業自身的競爭優勢為目的；或者以獲取目標企業的競爭優勢為目的；或者兩者兼而有之。由此可見，企業并購的動機在于將自身的競爭優勢“送出去”，或者將其他企業的競爭優勢“拿進來”，兩方面都以鞏固和提高并購企業的競爭能力為目的，以實現企業長期利潤的最大化為最終目標。
競爭優勢的雙向轉移可以解釋相當多的企業并購行為的內在動機。例如，以進入新行業或新市場為目的的并購，實際上是為獲取目標企業在該行業或市場中的競爭優勢；以買殼為目的的并購，實際上是為獲取目標企業的上市公司資格及相應的在資本市場上進一步融資的能力這一競爭優勢；以籌資為目的的并購，則是為運用企業在資金方面的競爭優勢。
企業并購的動機除了在于推動競爭優勢在兩個企業間相互轉移之外，還在于通過兩個企業的合并產生新的更大的競爭優勢，這是對市場競爭優勢雙向轉移的擴展和延伸――實質上形成了企業的市場綜合競爭優勢。合并后新的競爭優勢產生于兩企業之間的協同效應。某些并購行為的動機，如擴大生產規模、實現經驗共享與互補、獲得穩定的供銷渠道、提高市場份額以及多角化經營等是不能單靠競爭優勢雙向轉移來解釋的，還必須對競爭優勢雙向轉移后產生的新優勢加以明確，這實際上體現了并購企業為謀求新的更大競爭優勢所做的努力。謀求新的更大競爭優勢的并購動機使基于競爭優勢對并購動機所作的解釋更加完整。
（3）企業競爭優勢雙向轉移的圖解描述。在市場經濟中，任何國家的任何企業都客觀存在競爭優勢和競爭劣勢，對并購國企業而言，它看重目標國企業的真正優勢或“正優勢”，也注意到目標國企業的劣勢，但劣勢會成為并購國實施跨國并購目標國企業可以充分利用的有利條件。不過，一旦并購成功，又會給并購方留下整合以及再發展的比較大的難度，如果整合不暢，文化融合度不高，還有可能倒致并購最終失敗。即使如此，目標國企業的劣勢由于成為并購國企業并購成功的有利因素而變成并購國企業想獲取的“負優勢”。由此可見，市場競爭優勢從廣義說，既包括“正優勢”，也包括“負優勢”。競爭優勢雙向轉移就是建立在這一客觀存在基礎之上的。即：一國企業想獲取另一國企業的正優勢和負優勢，而另一國企業則可獲得該國企業的負優勢和正優勢。需要指出的是，一個企業的正優勢和負優勢是相對而言的，對一國企業是正優勢，對第三國企業可能變成負優勢。同時，正優勢和負優勢本身也會隨著時間的發展而變化，甚至相互轉化。兩企業的正優勢和負優勢都是兩者相對而言的比較優勢，不是絕對優勢。市場競爭優勢雙向轉移實際上就是優勢互補、相扶相長，如圖1。
由圖1可知，通過A國企業并購B國企業，A國企業正優勢就會轉移到B國企業，并緩解或抵消B國企業的負優勢，而這也正是B國企業想獲取A國企業的正優勢；A國企業負優勢轉移到了B國企業，且被B國企業正優勢緩解或抵消；A國企業正優勢與B國企業正優勢相互融合，形成更大的正優勢；A國企業負優勢與B國企業負優勢相互融合而且由于被相應正優勢緩解或抵消從而負負得正，變成了小的正優勢。這樣形成大小兩個正優勢，使并購后的企業具有更加強大的市場綜合競爭優勢，從而使企業成為強大的“航空母艦”。
以美國企業并購中國企業為例：美國企業技術雄厚、管理先進為正優勢，市場相對狹小為負優勢；中國企業市場廣大為正優勢，技術水平和管理水平相對落后為負優勢。美國企業并購中國企業后，通過成功整合，技術和管理強的正優勢緩解中國企業技術和管理弱的負優勢，并同中國企業市場廣大的正優勢相結合形成更大的正優勢；美國企業市場狹小的負優勢被中國企業市場廣大的正優勢所緩解，由此，兩企業的負優勢分別得到沖減而負負得正形成小的正優勢；大小正優勢疊加，形成了優勢互補、強弱聯合、強強相增的具有更大市場綜合競爭優勢的大企業，成為一艘強大的“航空母艦”。
由此可見，跨國并購在于實現這些競爭優勢的相互轉移，取長補短，重新組合，構建更大優勢，提高企業市場競爭力。跨國并購是各國企業面向國際市場實現市場競爭優勢相互轉移和重新組合的有效方式。
3. 企業核心競爭優勢選擇。企業經營戰略的關鍵在于培養和發展能使企業在未來市場居于有利地位的核心競爭優勢。事實上，若企業并購脫離了核心競爭優勢，盲目追求企業規模，這樣的并購不僅起不到預期效果，反而會給企業帶來不必要的拖累，甚至將企業拖垮。作為以企業核心競爭優勢培養為導向的企業并購行為，在選擇本企業核心競爭優勢時要考慮以企業核心資源為導向、并購后競爭要素的整合、剝離不相關業務、通過并購發展和更新核心競爭優勢等方面的內容。值得特別注意的是，由知識要素形成的競爭優勢將更多成為企業并購的核心競爭優勢。
4. 市場綜合競爭優勢理論評價。市場綜合競爭優勢理論MCCAT是對約翰?鄧寧OLI范式理論的繼承與發展，其思想源于約翰?鄧寧，但卻更多地注入了并購的因素。以這一理論對跨國并購做解釋，雖算不上一種獨辟蹊徑的理論，但它將各種因素特別是競爭優勢諸要素綜合在一起，對清晰地觀察和分析全球并購浪潮的軌跡以及對企業跨國并購活動發揮指導作用等，具有重要理論意義和現實意義。
同發達國家公司相比，發展中國家的部分公司可能沒有什么所有權優勢，但是這已經不那么重要。市場綜合競爭優勢理論認為，發展中國家可以通過全球企業接管市場，可以很快獲得一個發達國家的公司，從而獲取它的所有權優勢，以至于該公司迅速地變成跨國公司。所以，市場綜合競爭優勢理論在某種程度上突破了所有權優勢理論的局限，這在實踐上可能極為重要，尤其對于發展中國家來說。在過去的理論中，總是有意無意地沒有對發展中國家向發達國家直接投資以及跨國并購給予充分重視。也正因為如此，市場綜合競爭優勢理論可以對中國企業制定開放經濟中的發展戰略，積極構建、利用和獲取競爭優勢參與跨國并購，以及促進形成國際競爭力等發揮一定指導作用。
三、 中國企業發展戰略選擇
1. 企業獲取競爭優勢的途徑。企業競爭優勢的獲得，無非兩條途徑，一是通過自我發展從企業內部培育競爭優勢；二是從企業外部獲得，主要通過兼并收購其他企業而擁有某種所需要的優勢。必須注意到，著眼于強化企業內部資源和能力，固然是培育競爭優勢的重要途徑，但在經濟全球化迅速發展的今天，如果單純依靠競爭優勢的內部培養必然是成本很高、速度很慢、效率很低。而從“外部拿來”往往成為獲取競爭優勢的一個絕好途徑。在外部獲取競爭優勢的途徑中，兼并收購是目前最普遍、最常用的一種方法，特別是在發達國家企業之間。對于那種企業所需要的某種知識和資源而又專屬于另一企業的情況，兼并收購就成為企業獲得這種知識和資源的主要途徑。
2. 跨國并購時代中國企業發展基本思路。回顧中國以前國有企業改革歷程，很多是“苦練內功”，是在相對“封閉”的大環境中繞彎子、轉圈子。加入WTO后，在經濟全球化背景下，中國企業在國際市場不過是“滄海之一粟，江河之一滴”。因此，必須把企業改革放入經濟全球化這個大環境中重新定位，相應調整和改革，進而創新企業制度和運行機制，以適應市場經濟和開放經濟的要求。一句話，中國企業改革必須“跳出框框，放眼世界，內外優勢，相得益彰”。
開放經濟中，中國企業改革的著力點應是面向國際市場構建企業自身的競爭優勢，打造企業綜合競爭力。具體說，就是以“內部培育優勢為主、外部獲得優勢為輔”向“內部培育優勢和外部獲得優勢并駕齊驅”過渡。這是縱觀世界發達國家發展軌跡后獲得的寶貴經驗。通過跨國并購，將企業外部優勢內部化，不僅比內部培育優勢具有較大的成本優勢，而且具有明顯的速度優勢。中國是世界最大的發展中國家，要追趕發達國家，就必須具有較快的發展速度。因此，中國企業應以構建市場綜合競爭優勢為目標，大力促進外資并購中國企業和中國企業并購外國企業，即把“引進來”和“走出去”相結合，實現內外優勢互補，相得益彰。進一步講，中國還必須以中國企業構建市場綜合競爭優勢為契機，努力打造產業國際競爭力，塑造和提升國家競爭力。
3. 跨國并購時代中國企業發展戰略選擇。
（1）中國企業發展戰略目標――提高企業競爭力。利潤最大化是任何市場競爭主體所追求的首要的、根本的目標。企業只有在盈利的前提下才可能有必要的資金來源進行企業的技術改造，研究開發新產品，投資于新的項目以及對外進行規模擴張，才能從根本上扭轉中國企業與跨國公司競爭的劣勢。目前，中國企業的獲利能力普遍較低，有不少企業之間的并購只是政府意志下的“拉郎配”，可能并購后并未使企業的盈利產生實質性的增長，反而使企業陷入困境。因此，中國企業必須以提高企業競爭力特別是提高企業國際競爭力、增強盈利能力作為自己的戰略目標，切實做好制度創新和機制轉換，實現跨越式發展。
高端餐飲企業的外部環境分析
(一)宏觀環境分析
1.政治環境。在我國，政策環境構成政治環境的主要因素，政策廣泛影響著高端餐飲企業的經營活動。2012 年以來，中央先后頒布的八項規定和六項禁令，導致以公務消費為主的高端餐飲企業的營業收入迅速下滑，出現負增長狀況。2014年1 1 月商務部和國家發改委聯合的內容摘要：高端餐飲企業因其精致的菜品，奢華的環境和周到的服務，在行業中占據重要地位。2012 年后受政策因素影響，高端餐飲企業遭遇了前所未有的困境。高端餐飲企業要及時實施戰略調整，積極應對市場變化。本文從高端餐飲企業的外部環境、行業環境和內部條件分析入手，應用S W O T 分析法，對當前高端餐飲企業的優勢、劣勢、機會和威脅進行了深入剖析，得出中國高端餐飲企業的發展戰略，即集中差異化、同心多元化、整體多元化、集中成本領先和后向一體化戰略。
《餐飲業經營管理辦法(試行)》正式實施，明確規定禁止餐飲經營者設置最低消費，違反者最高可處三萬元罰款。對高端餐飲企業是帶來較大影響。2014 年5 月商務部的《加快發展大眾化餐飲的指導意見》，明確了未來發展團餐、特色正餐等10 種大眾化業態將成為我國餐飲市場發展的主流，份額將達到85% 以上。
2.經濟環境。經濟環境分為宏觀經濟環境和微觀經濟環境。從宏觀經濟環境看，我國國民經濟在新常態下運行總體平穩，2014 年上半年，國民經濟保持7.4% 的增速，比2013 年同期的7.6% 增速下降0.2個百分點。2014 年1-10 月全國餐飲收入累計實現22591 億元，同比增長9.7%。增速較2013 年同期上升0.7%，限額以上單位餐飲收入累計達到6595 億元，同比增長2.0%，比2013 年同期提高了3.7%。經濟下行壓力大，餐飲市場雖呈現上升態勢，但表現為高端餐飲低迷、大眾餐飲勢頭強勁。從微觀經濟環境看，餐飲企業將持續延續五高一低現象：能源成本高，占企業營業額的10-15%;人力成本高，占營業額的20-30%;物業成本高，占營業額的10-25%;原材料成本高，占營業額的40-50%;企業稅費負高，占營業額的8 - 1 3 % ;利潤率低，平均水平已經不足5%。在北京，高端餐飲企業平均每天每平方米房租在6 至7 元，每天的房租費用、員工工資、原材料成本等平均到每個餐位每天要賣到200 元以上才能保本。
3.社會環境。人口數量是決定餐飲業市場規模的一個基本要素。隨著城市化進程加快、城市人口數量增加。421 的 家庭結構，使可支配收入不斷增加及消費模式不斷改變，導致居民用在外部以價值體現為目的餐飲需求不斷加強。而且，隨著人口年齡結構出現歷史性的拐點，勞動者收入水平的提高，消費增長點主要會出現在中低端消費升級和健康餐飲方面。因此個人消費的高端餐飲市場容量會越來越大。目前，個人支付消費實際已占全行業餐飲市場的 80% 以上，而萎縮的公務消費只有不到20%的市場(史俊等，2013)。高端餐飲企業在挖掘民間市場的需求、培育新市場上仍然具有發展潛力。特別是隨著高收入人群對品牌形象、價值主張和個性化服務的需求不斷提高，他們需要能最大限度滿足自己心理需求的個性化、差異化的高端餐飲產品。這樣，文化元素就成為餐飲企業產品的重要組成部分。企業檔次超高，文化在企業產品中的成分超高，越能滿足他們的需求。
4.技術環境。隨著智能化、自動化和機械化技術的發展，餐飲企業廚房生產設備大大得到了提升。洗菜、切肉等廚房設備能實現加工機械化，煎、炒、烤、蒸等廚房烹調設備能實現控制自動化，點菜、傳菜等餐廳服務能實現智能化。這都為企業降低成本、提高效率提供了技術支持。隨著移動互聯網的發展，信息技術滲透到餐飲企業的多個方面。一些餐飲企業利用網絡和社交媒體進行廣告宣傳、營銷調研和推銷商品，為企業開拓了新的市場;一些餐飲企業正在加強E R P 和C R M 等系統平臺建設，對餐飲企業進行流程再造;一些餐飲企業正在對大數據的深入應用進行調研?；ヂ摼W將全方位改變傳統餐飲企業的經營理念。為企業管理水平提升發揮積極的作用。
專家訪談，應用關鍵因素評價矩陣(EFE)分析，構建了宏觀環境要素評價模型。通過宏觀環境要素評價模型分析發現，高端餐飲企業所在宏觀環境關鍵要素的總加權分數為2.0，由此可見其所處的宏觀環境較差。
(二)行業競爭環境分析
在現有的餐飲行業中，五種基本競爭力量的狀況及綜合強度，決定了高端餐飲企業的行業競爭能力，決定著行業競爭激烈程度，最終決定著高端餐飲企業保持高收益的能力。
1.現有競爭者。就高端餐飲企業來說，有兩個維度可以衡量其競爭力的強弱。一是目標市場結構是否多元化。目標市場結構多元化程度越高，企業競爭力越強。公務團體消費客戶占的比例越大，則受市場影響越大，企業競爭力越差。二是產品是否有吸引力。企業產品擁有自己的特色，菜品、服務、環境的性價比越高，則越能吸引新的客戶和保留原有客戶。以公務消費為主的企業缺乏特色與創新，這些企業產品吸引力差，企業競爭力也差。面對市場變化、面對知名品牌的西餐廳和中餐廳的競爭，許多企業采用了轉型大眾化策略，加入中低端餐飲的競爭。而堅守高端市場的餐飲企業則運用各種手段(價格、質量、體驗、服務等)，力圖在市場上占據有利地位和爭奪更多的消費者。
2.潛在進入者。高端餐飲企業不但具有規模大、品牌知名度高、地理位置優越、裝修高檔、運行費用高、資金需求大的特點，對潛在進入者形成了較高的進入壁壘，而且企業的技術和管理團隊、生產經驗和信息管理技術還對行業進入者形成了資源壁壘。特別是高端餐飲市場的縮減使得潛在的市場進入者望而止步。
3.替代品。替代品威脅在餐飲業不同的客戶群體中具有差異性。高端消費群體追求飲食文化，關注就餐體驗，一般不會選擇替代品，這主要是沒有滿意的替代品來滿足其需求。就目前而言，高端餐飲企業的替代主要發生在本行業內。精致講究的菜品、豪華舒適的就餐環境、周到細致的服務與高雅悠久的飲食文化是其他餐飲企業無法替代的。
4.供應商討價還價能力。高端餐飲企業的供應商中，餐具、飲料、農副產品為主的原材料供應商可控性較高，供應商的談判能力較弱，使餐飲企業對其具有較高的控制性。農副產品以外的原材料供應商，特別是海鮮等菜品原料特定的供應商可控性較差。這些供應商都具有較強的議價能力。數據顯示，2013 年國內餐飲酒店業食材成本以及設備成本有近兩成的上升，而行業利潤率卻上升了不到5% 。
5.顧客討價還價能力。從個體顧客來看，個體消費者選擇某家餐飲，通常表示默認接受企業制定的價格。但是團體顧客議價意識一般比較強，在針對團體顧客議價時，餐飲企業必須根據不同的目標市場、價格需求彈性和感知價值來確定具體的價格。對于高端餐飲企業來講，在團體顧客減少的條件下，要穩定零散的個人客戶，力爭獲得團體客戶。
高端餐飲企業的內部條件分析
(一)企業資源狀況分析
企業資源是指能夠給企業帶來競爭優勢的要素。企業資源通常分為有形資源、無形資源和人力資源。企業有形資源包括財務資源、實體資源和組織資源。高端餐飲企業投資大，生產和銷售時都占有大量的流動資產，企業信用等級高?？梢姼叨瞬惋嬈髽I的財務資源較好。高端餐飲企業面向高端消費群體，企業裝修豪華而富有特色，設施設備配套齊備，規模大，固定資產投入多，企業擁有龐大的實體資源。許多高端餐飲企業的單店投資在千萬元以上，有的超豪華店面的投資甚至超出億元。高端餐飲企業的組織結構優化，規章制度健全，企業的運作方式超前，組織資源具有優勢。
無形資源主要包括企業的商譽、技術和文化三部分。高端餐飲企業注重產品的品質和企業良好的口碑。隨著產品和技術之間的差異度越來越小，高端餐飲企業在消費者心中的信譽度越高，越可以為企業帶來高于同行業水平的獲利能力，企業就擁有較高的市場占有率。高端餐飲企業精湛的烹飪技術、特色菜肴的配方及制作工藝構成企業重要的無形資源，這些技術具有先進性、獨創性和獨占性，形成企業最重要的資源，是企業創新的源泉。文化資源是高端餐飲企業發展過程中提煉的文化內核，是區別于普通餐飲企業的特征之一。文化資源為高端餐飲企業提供了強大生命力、創造力和凝聚力，是企業發展的內在驅動力。
高端餐飲企業重視對專業人才的引進及培養，故高端餐飲企業擁有專業的生產、服務和管理團隊。他們經驗豐富、開拓創新，團隊隊員之間溝通能力強。能創建合乎市場規律的經營模式、管理體制和服務流程。激勵機制上，高端餐飲企業對管理層采用股票期權、管理股份和技術股份激勵管理團隊。對于普通員工，采用物質和精神雙重激勵，以期充分調動員工的積極性。例如，北京宴投資500 多萬打造職工之家，創造北京宴親情的家和文化。這種溫馨和人性化的投入，能激發員工的主人翁意識，鞏固企業的競爭優勢地位，提升企業的核心競爭力。
(二)企業能力分析
能夠把企業的資源加以統籌整合以完成預期的任務和目標的技能稱之為企業的資源轉換能力，簡稱為能力。高端餐飲企業在管理上大都借鑒了先進的管理方法，在服務流程、店面管理、產品生產等環節實行了標準化，有的高端餐飲企業還引入信息技術，實現了企業管理的科學化，高效化。高端餐飲企業大都重視產品的創新及研發，制定有相關的研發激勵機制，既保證了企業的產品創新及發展活力，又保證了企業的核心競爭力。高端餐飲企業都有一支具有高度執行力的營銷管理團隊，致力于其市場細分以及產品、服務、渠道等方面的營銷。高端餐飲企業打破市場僵局，獲取競爭優勢的重要途徑需立足企業的能力。
通過與業內專家訪談，運用 VRIO 模型對高端餐飲企業內部環境的優勢能力進行分析，可以得出以下結論：高端餐飲企業在人力資源、財務管理、企業文化、烹飪技術與研發能力、有形資產擁有能力上具有較強的競爭力。高端餐飲企業以其獨特的企業文化帶動企業發展，展現企業的核心競爭力。
高端餐飲企業S W O T 分析
通過對高端餐飲企業發展過程中的內外環境分析，得出了高端餐飲企業的SWOT 矩陣分析表。結合企業的優勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成了高端餐飲企業的SO(增長性戰略)、ST(多種經營戰略)、WO(扭轉型戰略)、WT(防御型戰略)戰略。根據SWOT 矩陣分析表，高端餐飲企業應該以ST 戰略為主，并輔之于S O 、W O 、W T 戰略。S T 戰略是一種發揮企業內部優勢與規避外部威脅的戰略。當企業具有特定方面的優勢，而外部環境較差，為發揮這種優勢而回避環境威脅時采取的戰略。ST 戰略是高端餐飲企業利用較高的品牌知名度、雄厚的資金實力、先進的生產技術與產品研發優勢、優秀的管理與服務隊伍、獨特的餐飲文化、創新經營觀念，實施差異化、層次化、多元化和多角化經營的戰略。
高端餐飲企業的發展戰略
高端餐飲企業應在發揮品牌效應，滿足市場需求戰略目標指導下，把企業的創新發展、科學發展、綠色發展作為規劃重點。以品牌經營為核心，以餐飲服務為依托，以人才專業化、作業信息化為支撐，以多元化經營拓展市場，以技術研發與現代生產占領市場，實施品牌擴張與資本運作相結合的策略。本文根據SWOT 分析，設計出高端餐飲企業發展的競爭戰略。
(一)集中差異化戰略固守高端，突出企業自身特色。
企業的經營活動集中于高端餐飲市場，通過企業向市場提供與眾不同的產品或服務，滿足顧客的特殊需求從而形成競爭優勢。高端餐飲企業主要目標市場群體是公務消費、商務宴請和個人消費群體。公務消費雖然被壓縮，但商務宴請市場還存在，個人高端消費群體在增長。
堅守高端市場的企業要研究市場，對高端餐飲市場進行細分，確定企業的高端市場定位。要集中企業資源專做某一細分市場，從菜品、服務、環境三方面形成自己的產品特色，滿足消費者對服務價值、菜品價值和整體氛圍價值的追求。與其它高端企業產品形成差異化，保持企業的競爭優勢。有些企業將高端婚慶喜宴市場作為開拓突破口，提升企業在婚慶喜宴方面的營業額，甚至專注于婚宴的接待，形成婚禮主題餐廳。如上海知名餐飲企業紹興飯店，將一個門店做喜宴中心后單店營業額近億元，成功實現轉型。有些企業關注和挖掘個人高端消費市場。如我國臺灣王品集團逆勢推出兩個新的高端餐飲品牌花隱懷石料理和LAMU 慕新香榭鐵板燒，繼續開拓國內高端餐飲市場。有些企業開拓國外高端中餐市場，走國際化道路。如上海小南國在大陸地區以外的區域成功經營。所以特色化的高端餐飲企業仍具有發展空間。
(二)同心多元化經營戰略發揮優勢，拓展品牌影響力
高端餐飲企業對餐飲市場進行細分，充分利用現有的品牌等餐飲服務資源，為高、中、低端市場提供餐飲服務，拓展大眾化市場，滿足不同細分市場的需求，提升品牌的整體影響力。
1.品牌多元化，實行差異化經營。高端餐飲企業要發揮其高端餐飲品牌優勢，一方面，滿足民眾高端飲食消費需求，開發商務宴請市場。另一方面，進行差異化經營，布點高、中、低端不同業態餐飲市場，創建大眾消費的餐飲品牌，實行多品牌戰略。不同品牌的餐飲企業構建成餐飲集團，相互支撐，共同發展，共同抵抗市場風險。如小南國集團，在高檔正餐慧公館、小南國品牌之外，推出更為輕量化新品牌南小館、小小南國。目前小南國集團營業收入中個人消費比例已超過50%，商務宴請占30%，其他占20%。多品牌、多價格、跨區域的運作，增加了企業抵御市場風險的能力，經受了市場的考險，成為高端餐飲企業成功化解風險的典型案例。
2.產品多元化，實現層次化經營。市場發生改變，企業的營銷策略也要進行調整，高端餐飲企業需要在保留精品，滿足高端市場需求的同時，創新多元化產品，主動接納中端人群來消費，面向中高和中低端大眾市場。高端餐飲企業可根據自身的硬、軟件情況，分區域設立不同市場定位的消費區(如高檔、中高檔、中低檔)，以適應多層次消費者的需求。企業要減少燕、鮑、翅、野味等高檔原料菜品的供應，增加大眾化菜品的比重，推出物美價廉的菜肴，在保持菜品品質的前提下，降低成本，降低菜品價格。利用企業多年建立的品牌優勢，進行促銷活動，吸引大眾化顧客消費。例如，太原的海世界海鮮廣場實行了同樓多體的營銷體制。在同一棟酒樓里出現了高、中高、中低三種檔次的經營場所，一樓為海鮮產品選購區，二、三樓為大眾化的中低檔多功能區，四、五層是中高檔的包間區，六層是豪華包間區，滿足了不同層次顧客的消費需求，拓寬了市場，搞高了上座率和營業額。
(三)整體多元化經營戰略分散風險，實現多角化發展
企業向與原產品、技術、市場無關的經營范圍擴展。此戰略需要充足的資金和其它資源，故為實力雄厚的大公司采用。以公務消費為主體目標市場的高端餐飲企業，依賴的是公務團體消費，屬于關系型消費。面對市場的急劇變化，此類高端餐飲企業的基礎和管理模式就失去了競爭優勢。如果企業具有多種業態，就能從其他業態中獲得增長，否則，就只能放棄高端餐飲市場，轉戰大眾餐飲或其他行業。高端餐飲企業利用自己的商譽、資金、人才、技術和信息優勢，實施多元化經營戰略，可達到分散風險的目的。高端餐飲企業形成餐飲多業態、產業多元化的企業結構，可使企業躍升到低風險、高成長的多業態、多元化發展階段，進一步提升高端餐飲企業的優勢地位和品牌影響力。如湘鄂情為應對市場變化，果斷地將不盈利的13 家店面關掉，將餐飲業務劃分為正餐事業部、快餐事業部、團膳事業部及食品工業事業部四個事業部。湘鄂情在餐飲業上向大眾化市場轉型，實施多業態擴張的同時，還實施了多元化經營，投資了環保產業，進軍了影視產業，共建了網絡新媒體及大數據聯合實驗室。湘鄂情已基本構建起餐飲、環保、影視和互聯網四大主業的業務結構，實現了多角化經營轉型。
(四)集中成本領先戰略建立中央廚房，創新企業經營業態
高端餐飲企業的菜品分為特色菜、標準菜和地方菜。高端餐飲企業可利用企業優勢，建設高端餐飲企業的標準菜中央廚房，利用云計算和移動互聯網實現無店面營銷和管理，實現無店鋪銷售轉型。企業一方面為高端餐飲企業配送高端菜品的半成品、成品，獲取批零差價，降低其標準菜的成本;另一方面，為高端消費者提供高端菜品的上門服務，獲取直銷零售利潤。中央廚房對原材料統一采購，對菜品實施工業化生產，然后將半成品、成品配送到一線高端企業，一線企業只需簡易加工就可以上桌。這種新型的生產方式不僅能實現高端菜品生產的標準化、工業化，提高勞動效率，保證食品安全，同時又縮減了一線企業廚房的面積，讓企業擁有更多的營業面積，而且降低了被配送企業一線廚師的技能要求和使用數量，降低了人工成本。中央廚房的最大優勢就是通過集中大規模采購降低原材料成本，通過集約化生產來降低人工成本，通過場所的選擇節約租金成本。成本的下降必然帶來中央廚房出品的低價，中央廚房在獲取批零利潤的同時也給被配送的高端企業帶來了更多的利潤。
為高端消費者提供高端菜品的直銷服務包括兩層意思，一是將高端菜品的半成品、成品配送到指定地點，指導消費者簡單加工后直接食用;二是派廚師和服務員攜帶高端菜品的半成品到指定地點提供烹飪和餐桌服務，滿足消費者的個性化需求。在銷售中，利用移動互聯網時代的社交媒體，實現企業營銷的網絡化。網絡化營銷可為顧客節約時間，為企業積累客史檔案，方便無店鋪企業開展針對營銷、提高顧客的忠誠度。網絡化營銷一方面可加強團購、會員卡、天貓商城等傳統電子商務渠道的開拓力度，另一方面可加強手機訂餐應用和微營銷平臺的開發。如顧客在家就可以選擇預訂菜品，通過第三方完成買單結算。消費者只憑一個手機短信就可以在家坐等用餐。眉州東坡啟動包括400熱線電話、網上點餐、App 手機客戶端在內的美食速遞系統，取得了良好的效果。這種電子商務營銷模式的創新將給高端餐飲企業的轉型發展帶來巨大推動力。
(五)后向一體化戰略參與原料供應，物流管理出效益
一、大慶油田電力集團SWOT矩陣分析
SWOT分析法最早由Leamed等人于1965年提出；20世紀80年代初，美國舊金山大學的威里克教授使之在管理學中得到了系統應用和完善。所謂SWOT分析法，又稱為態勢分析法或優劣勢分析法，是戰略規劃研究的一種分析技術，是指將與研究對象相關的內部優勢、劣勢，機會和威脅等，通過調查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后動用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出相應帶有決策性的結論。其中，S代表內部的優勢，W代表劣勢，O代表外部的機會，T代表威脅。SO戰略：增長型戰略，即依靠內部優勢，利用外部機會；WO戰略：扭轉型戰略，即利用外部機會，彌補內部劣勢；ST戰略：多種經營戰略，即利用內部優勢，規避外部威脅；WT戰略：防御型戰略，即減少內部劣勢，規避外部威脅。
以下為大慶油田電力集團SWOT分析。
（一）機會分析
一是油田發展帶來的機遇。大慶油田作為中國最大的陸上油氣生產企業，雖然進入高含水開采期，但近年來，為保障國家能源安全，油田確保持續穩產，油田用電負荷將持續增長，油田全面推進實施專業化、一體化管理模式，行業優勢、專業優勢將更加彰顯，油田電力服務保障空間廣闊。
二是區域經濟發展帶來的機遇。隨著城市建設進一步發展，經開區、工業園、房產開發的用電用熱需求持續增長，為擴大油田熱源和電網規模帶來了機遇。
三是外拓市場為企業發展帶來了機遇。大慶油田已明確提出實施市場開發戰略，水、電、信業務要加快“走出去”步伐。近年來，電力集團積極依靠技術和管理闖市場，在國內外電力市場打造了“大慶電力”、“大慶燃機”品牌，贏得了信譽，為集團外拓市場奠定了堅實的基礎。
四是國家能源產業政策帶來的機遇。國家鼓勵“熱電聯產”、“上大壓小”的能源產業政策，為電力集團擴大電廠裝機規模，上馬宏偉熱電廠“上大壓小”工程帶來了機遇；夏季油田部分天然氣排空，為集團建設燃氣分布式能源電站項目帶來了機遇；隨著近年來新能源的推廣和應用，為集團開展風電、太陽能光伏光熱開發技術的研究應用帶來了機遇。
（二）威脅分析
一是受經濟形勢和國家政策影響較大。目前，黑龍江省呈經濟下行趨勢，尤其是工業電量增長乏力，南送電量同比也略有減少，導致全省發電供大于求，以及發電裝機容量持續增加，國家鼓勵風電水電大上，限發火電等政策影響，爭取理想的發電指標難的問題短期內難以解決，將直接影響電力集團發電生產。
二是投資與成本變化影響企業創效能力。因中油集團進一步壓縮非油氣業務投資，大慶油田電力集團擴大電熱生產規模面臨著更大的困境。近年來，煤炭、鐵路運費、天然氣、排污費、外購電及原材料價格持續上漲，內部經營成本大幅上升，遠高于同期電價上漲增幅，造成企業利潤缺口進一步增大，創效能力面臨嚴峻挑戰。
三是安全生產風險極高。隨著油田廠網長周期運行，部分設備超過了設計使用年限，電網網架結構日趨復雜，配網改造滯后，化工企業用電品質要求極高，極端氣候影響以及外力破壞造成輸電線路非計劃停運屢有發生，廠網運行整體安全形勢依然嚴峻，風險不容忽視。
四是供熱風險極大。電力集團承擔著對東、西城區30多萬戶居民的采暖以及大慶石化、大慶煉化等石油化工企業的工業供熱，集團所屬熱電廠均已滿負荷運行，且無備用熱源，電廠設備的任何波動都會影響供熱安全和質量，供熱風險居高不下，供熱責任和壓力十分巨大。
（三）優勢分析
一是電熱主業協調發展產業鏈優勢。擁有集發電、供電、供熱、電力工程設計與施工、電力營銷、電器設備修造、生產技術服務上下游一體化的產業鏈優勢。各業務板塊相互協調、相互統一，管理體制和運行機制較為完善，電熱生產能力、安全保障能力和生產效率持續提升。
二是雄厚的科技優勢和人才優勢。掌握了電網安全經濟調度、帶電作業、高壓設備檢修試驗等核心技術，特別是在熱電聯供機組、燃氣蒸汽聯合循環機組的運行管理、檢修和調試等方面居于國內前列。初步形成了核心人才隊伍，擁有各類高水平專業技術人才和高技能崗位操作人才，培養了一批中油集團、油田公司級的技術專家和技能人才。
三是形成了精細化、標準化的管理優勢。經過多年的發展，電力集團建立了具有油田電力特色的“三維節點”精細化管理模式，管理水平持續提高。
四是“星火精神”為品牌的服務優勢。形成了諸如“在崗一分鐘，負責六十秒”等一大批具有鮮明行業特色的優良傳統和優秀企業文化，開展“為油保電、優質服務”星火行動，用戶綜合服務滿意度在油田保持較高水平。
（四）弱勢分析
一是機組裝機容量小、效率低。電力集團現有發電機組與全國發電機組水平相比，電力集團機組裝機容量小、效率低。按照國內發電機組高參數、大容量、高效率、低排放的發展趨勢，電力集團在市場競爭中處于不利位置。
二是行業政策制約始終是困擾大慶油田電力集團的最大問題。電力集團作為企業自備廠網，受行業政策因素制約多，直接影響著集團的權益和效益。比如，配網經營權受到制約，由于沒有政策支持，電力集團始終未辦理《供電營業許可證》，民用轉供電不享受躉售價格，平買平賣，每年政策性虧損上億元，所以需要與國家行業主管部門積極溝通，力爭享受民用電量優惠價格，扭轉民用電虧損局面。
三是總體冗員和結構性缺員并存。隨著電熱業務的不斷發展壯大，隊伍結構矛盾逐漸凸顯，輔助和后勤服務人員多、生產一線人員少，前后線比例失調，特別是主專業人員缺口大，未來難以滿足穩內和拓外兩個方向的人才需求；員工年齡偏大的多、新生力量少，主要生產單位普遍存在著員工年齡接近、年齡結構不盡合理的問題。
四是環保施工改造帶來的影響巨大。根據集團公司《“十二五”污染減排工作方案》，按計劃完成電力集團燃煤電廠低氮燃燒改造和脫硫脫硝改造。環保施工直接影響發電生產任務的完成，并容易帶來安全隱患，另外，環保設備運行維護也成為集團近幾年的難點。
二、大慶油田電力集團發展戰略研究
根據上述的SWOT分析，對大慶油田電力集團來說，當前是機遇與挑戰并存、困難與希望同在，需要結合深化電力體制改革、服務油田穩產、區域用電需求等因素，在充分發揮自身所具有優勢的基礎上，利用好外部的機遇。建議電力集團采用增長型戰略，建成國內一流、行業領先的現代電力企業集團。以下為電力集團發展戰略內容。
（一）推進廠網升級
充分利用國家“上大壓小”節能減排政策，建設大容量、高參數熱電聯產發電機組，改善電源結構，擴大規模，提高效率。按照油田優化產量結構的總體規劃，同步配套供電系統，持續擴大電網覆蓋，加強供電網絡的新增和擴容，提升電網科技水平，提高安全平穩的供電配套保障能力。
（二）整合業務結構
優化產業布局，堅持集團化運作和集約化發展，持續推進專業重組、資源整合，完善管理體制和運行機制，實現企業整體協調發展。“十二五”末期，重點實施“兩步走”推進宏偉三期工程，繼續爭取享用調峰氣價政策，以及做大做強廠網技術服務、電力工程施工、電器設備修造等業務。
（三）實施低成本戰略
嚴格成本管理，突出以成本標準化管理為重點，采取優化生產運行、推進技術進步、嚴格激勵約束等綜合性措施，實施成本剛性管理，強化過程控制，開展對標管理，加快費用標準化體系建設，嚴格控制非生產性支出，強化資金集中管理，保證資金運營安全，實現穩健經營。
（四） 加快市場開發
堅持“穩內拓外、進退有序、安全與效益并重”的市場開發原則，繼續瞄準三個目標市場，依托油田公司市場平臺，抓牢中石油市場疆域主線以及發揮電力特色技術和良好的品牌優勢，自主開發優質商務項目“走出去”，拓展新的市場和效益增長點。
（五）加強隊伍建設
著力加強具有戰略眼光、市場開拓精神、管理創新能力和企業責任感強的經營管理人才、掌握電力發展前沿技術、具有較強科技創新能力和善于解決電熱生產技術難題的專業技術領軍人才，以及專業技能和職業素質過硬的高技能生產操作人才“三高”人才隊伍建設。建立科學的人次培養選拔機制，強化激勵約束，促使各類人才快速成長，為建設一流電網、一流企業提供堅強的人才保證和智力保障。
