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序論：在您撰寫商業模式的基本邏輯時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
商業模式的提出最初是基于這樣的觀察：兩家企業經營著完全類似的產品，但技術、資本、人才，甚至管理水平處于弱勢的企業有時候卻能取得更好的經營業績，這究竟是為什么呢？人的思維總是習慣于從點到面，再從面到體。最初，人們以為某些方面領先的企業一定能獲得更好的業績，比如某個企業如果在技術、專利、資金、人才等某個方面或幾個方面處于絕對優勢，那么就認為這家企業就一定能獲得市場的優勢地位。但事實卻并非如此，有些在個別要素上并不具備優勢的企業卻能取得市場的領先地位，原因何在？原因在于它們具有更優秀的商業模式，即它們更善于組合市場要素。商業模式就是市場主體間的關系組合模式，為了向最終消費者提供價值，需要從事研發、設計、生產、銷售、服務、傳播等商業職能的市場主體之間的分工與協作，這些市場主體間可以形成不同的關系模式，每一種關系模式就是一種商業模式。企業間的競爭本質上不是個別企業間的一對一的直接競爭，而是企業參與的商業模式之間的競爭。
企業通過向消費者提供價值，與消費者進行價值交換實現自己的價值，每個參與商業模式的市場主體的根本目標也是獲得價值回報。因此，商業模式的本質是價值關系，也就是不同的市場主體為了共同的價值目標而結成一個系統，通過向最終消費者提供價值滿足而實現自己的價值目的。商業模式包括三大子系統，即價值目標子系統、價值載體子系統和價值創造子系統。
系統都是由簡單向復雜演化的，正如高等動物復雜的機體都是由單細胞演化而來的一樣，商業模式系統也不例外，下面，我們以手機產業為例說明這個演化過程。最初，某家企業率先發現了新的客戶價值，這種價值就是對“移動通話”的需求，相對于固定電話而言，“移動通話”成為市場未被滿足的“核心價值”。接著，企業需要設計產品來滿足核心價值，此時，作為“價值載體”的產品，僅僅需要基本的移動通話功能即可，不需要復雜的其他功能，因為市場僅僅處于核心價值訴求階段。接下來，為了提品，需要組織設計、供應、生產、銷售等環節去滿足客戶“移動通話”這一價值訴求，這個從設計、供應、制造到銷售的“價值創造”環節形成一個縱向的“價值鏈”。這種“核心價值—產品—價值鏈”的系統模式就是商業模式的最初形態，即鏈狀形態。
接著，客戶價值開始延伸，出現了諸如對維修、零部件、信號穩定、便于購買等消費過程中的服務性需求，這叫做“過程價值”。 企業就必須組織相關市場主體去滿足這種需求，于是維修機構、零部件生產商、配送企業、廣告商等企業也加入到了原有的價值鏈中。這樣一來，原來的縱向“價值鏈”就擴展演化成為了一個縱橫交錯的“價值網”，此時的價值載體也由原來的單純的實體產品，即手機，演化為了一個圍繞“移動通訊”的“服務”體系，“產品”演化為了“服務”。這種“過程價值—服務—價值網”的系統模式就是商業模式的第二階段形態，即網狀形態。
接下來，客戶不僅僅滿足于產品的基本功能，也不僅僅滿足于一般的服務，開始對手機的游戲、音樂、攝像、影視等功能以及其他應用提出了要求，這些價值給客戶帶來了不同的體驗，不同的品牌在客戶心目中形成了獨特的“體驗價值”。為了滿足客戶的體驗價值，企業需要整合游戲開發、音樂等媒體供應、工業設計等眾多的內容產品提供商加入到體驗價值的創造系統中來，不斷豐富客戶的體驗價值。這樣一來，原來的“價值網”又不斷擴充、生長，最后演化發展成為了一個復雜的商業“生態系統”，體驗滿足的價值載體也從“服務”演化為了一個“品牌”概念。這種“體驗價值—品牌—價值生態系統”的模式就是商業模式的最高階段，即商業價值生態系統形態。
商業模式就是這樣從簡單到復雜不斷進行著演化。開始階段的系統簡單，具有活力，但系統不穩定，所以中小企業大多靈活，但抗風險能力較差，很容易被取代。隨著系統的演化，商業模式也越來越穩定，越來越成熟，但也越來越失去了活力。最后，當新的“價值”被發現，原有的商業模式由于過于復雜，穩定性太強而不能適應變化，被新商業模式取代。從系統演化的角度看，沒有一種商業模式能夠持久具有競爭力，所以，成功的商業模式是那些能夠自我取代的模式。
參考文獻：
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基金項目：本文為江蘇省教育廳哲學社會科學課題“產業升級背景下商業模式創新的系統機制研究”（項目編號：2012SJB630031）研究成果之一。
作者簡介：
基金項目：本文為江蘇省高校“青藍工程”項目資助 （sponsored by Qing Lan Project）；南京工業職業技術學院科研基金項目“基于系統視角的商業模式內生機制研究”階段性成果（YK12-05-02）
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A
內容摘要：本文分析了傳統規模經濟背景下企業利潤創造的內在邏輯，即“產量中心”、“成本中心”邏輯，以及與之適應的商業模式設計的市場基礎。同時，分析了個性化市場條件下利潤創造的邏輯，即“客戶中心”、“價格中心”的邏輯。文章指出傳統規模經濟的市場基礎正在逐步消失，個性化需求市場正逐步形成，企業必須轉變商業模式設計的基本范式才能適應市場的要求。
關鍵詞：利潤創造 規模經濟 個性化 商業模式
創造利潤似乎是一件簡單的事情，只需要增加收入、降低成本即可。但是，簡單的利潤公式中蘊含著“如何增加收入”，“如何降低成本”這樣的關鍵問題?？梢哉f，在商業領域，問題的關鍵不在于做什么，而在于如何做，即關鍵在于商業模式的問題。兩家在產品、服務、市場及其他要素方面完全相同的企業，盈利能力可能完全不同。這里的關鍵就在于創造利潤的方式之間存在差異，而造成這種差異的根本原因則在于經營者“解構”利潤公式方式的不同，對利潤公式的不同“解構”方式代表了不同的利潤創造思維。
規模經濟背景下利潤創造的邏輯
傳統經濟時代，企業通常按照如下方式“解構”利潤公式：
P=R-C =AP×Q-(VC+FC)= AP×Q-（Q×UVC+FC）= AP×Q-Q×UVC-FC = Q×（AP-UVC）-FC
式中：AP為平均銷售單價；Q為產量或者銷量；FC為固定成本；VC為變動成本；UVC為單位變動成本。
根據這一解構方法，利潤創造的邏輯也就隨之而出。首先，銷售價格（AP）方面，由于人們的收入水平相對較低，價格比較敏感，提高價格往往導致銷量下降，因此，通過提高價格增加銷售收入未成為企業關注的焦點。提高銷量（Q）就成了企業優先考慮的增收方法。傳統經濟時代，市場基本處于短缺狀態，增加產量并未遭遇太大的銷售阻礙，產量基本能夠與銷量平衡，銷量的提升顯著地增加了企業的利潤；其次，成本方面，企業發現隨著產量的提高，單位變動成本（UVC）會顯著下降，同時由于分攤效應，固定成本（FC）也被攤薄，產品的平均成本（AUC）就能降低?？梢?，增加產量不僅能夠增加銷售收入，還能降低成本。這樣，企業利潤創造的根本任務就在如何增加產量上了。
上述利潤創造邏輯遵循的就是所謂的規模經濟原理。規模經濟原理的內在邏輯是：隨著產量的增加，一方面，工人的熟練程度增加，效率提高，制造費用顯著下降；同時，由于可以共享生產設施和其他資源，新增產量所需投入降低，管理成本下降；另一方面，由于批量采購，企業原材料、零部件等資源也容易獲得數量方面的折扣，從而降低產品單位變動成本，這樣一來，產品平均成本就會明顯下降。低成本使得企業可以進一步降價，降低又會刺激需求的增加，需求增加反過來刺激產量的提高，產量提高進一步促使成本下降，如此，企業進入擴張的良性循環（見圖1）。“市場份額增加，利潤隨之而來”是傳統經濟時代企業經營者比較常見的思維方式，擴張規模、提高市場份額成為經營者的使命，也是評價企業成功與否的標志。
個性化需求背景下利潤創造的邏輯
規模經濟原理的基本假設有兩條：一是成本隨產量下降，二是產量等于銷量。我們需要對這些假設做出一番審視，以便檢驗它們是否還能適應當前的市場環境。
（一）成本隨著產量下降解析
從經濟學和管理學角度，成本可以分為內部成本和外部成本，前者主要包括制造成本、管理成本和財務成本等傳統成本會計核算科目，后者則包括客戶尋找、市場交易、風險承擔等市場風險成本項目。這種關于成本類型的劃分方法與傳統的成本會計對成本的劃分是不同的。根據成本與產量之間的關系，傳統成本會計將成本分為變動成本和固定成本兩個基本項目，這種劃分方法是以制造為核心的成本管理范式，是典型的“產品中心”式的思維方式，即主要從企業內部出發考察成本問題，將外部成本內部化。在計量不容易確定的外部風險成本時，成本會計主要采用壞帳損失、或有損失等方法處理，這樣的會計方法在處理外部成本時均存在明顯的技術性缺陷，容易被人為操控，無法從根本上管理外部成本。規模經濟原理就是遵循這樣的成本劃分邏輯，奉行 “產品中心”的成本管理思想，對外部成本的關注不夠深入，更沒有轉變為以“市場中心”的方式對待成本問題。
傳統經濟時代，市場基本處于短缺狀態，企業不需要花大量的精力去尋找客戶、研究市場需求、開展合同談判等，企業的外部成本較低，外部成本在整個成本構成中只占很小的比例，顯然，獲取利潤的關鍵就在如何降低內部成本上了。傳統的“產品中心”成本劃分方法適應了這樣的市場環境，比較準確地反映了當時企業的成本狀況。規模經濟原理正好反映了隨著產量的增加，企業內部成本降低這一規律，所謂的規模經濟效應主要是指生產上的“內部生產的規模效應”而已。
關鍵詞: 商業模式;設計;利益相關者;關聯
中圖分類號:C936 文獻標識碼:A 文章編號:1671-7597(2012)0910056-01
商業模式被定義為利益相關者之間價值交易的關系模式,是商業主體之間的關聯方式,而管理模式則是企業內部的要素配置方式,二者存在顯著區別。傳統的企業管理理論過分注重技術與管理模式的創新研究,忽略了商業模式創新的價值和作用。當今,包括技術在內的要素創新及管理創新都不能形成絕對的競爭優勢了,企業之間的競爭已經超越了企業單體層面,而達到了企業參與的價值網絡之間競爭的高度,從本質上講企業之間的競爭就是其參與的價值網絡之間的競爭,而不僅僅是企業單體之間的競爭,企業經營管理思維的邊界已經超出企業內部而著眼于整個協作的價值網絡,因此,如何設計和構建具有競爭力的商業模式成為企業能否持續經營的關鍵。
1 商業模式的基本邏輯
商業模式的關鍵詞有兩個,一是“價值”,二是“關聯”模式。從“價值”角度出發,企業及其相互關聯的主體,即利益相關者之間按照圖1形成了一體化的價值結構。圖1揭示了商業模式的基本邏輯,在該結構中,目標消費者的需求構成商業模式的起點,因此,挖掘消費者深層次需求,發現消費者的價值訴求是商業模式根本的目標。而產品及服務只是作消費者價值實現的載體存在。為了創造價值載體,實現價值交易,研發、生產、銷售、咨詢等利益相關者必須進行合作,形成緊密的關系,他們共同創造價值。因此,商業模式包括三個部分,一是目標消費者的價值主張,二是價值載體的組合模式,三是利益相關者之間的關系模式。
從“關聯”角度出發,商業模式的內涵是商業要素之間的關聯模式,特別是利益相關者之間的關聯模式。根據系統論,要素作為“原子”,是構建系統的材料,系統則是元素之間的聯結模式。元素之間如果缺乏聯系,沒有形成“關系”,不能相互作用,那么,元素即使在空間上相互接近,也不能構成一個系統。比如,一堆碎石就不能構成系統,因為碎石之間完全缺乏內在聯系,彼此完全是機械孤立的。但,當加入水、砂子、水泥等“聯結劑”并加以攪拌后,碎石就形成了一個系統,即混凝土,混凝土內部的元素是高度關聯的,元素之間的關系非常密切。由設計、生產、供應、銷售、配送、廣告、金融服務等利益相關者構成價值網絡,它們之間的關聯程度如何,關聯模式如何,決定了價值網絡的系統屬性。在傳統商業時代,這些利益相關者之間基本是獨立的,彼此之間的聯系非常松散,協同度低。它們構成的網絡還不能稱為商業模式,企業往往只關注自己內部的管理,而不重視彼此關系的構建。隨著競爭的加劇及商業的發展,價值網絡中的利益相關者開始關注彼此的合作問題,越來越注重彼此間的“關聯”模式的設計和選擇問題了。當這種趨勢出現后,商業競爭就進入了商業模式競爭時代。因此,利益相關者之間的“關聯”模式是商業模式的最為核心的部分。
企業在設計和選擇商業模式時可以參照圖1的邏輯進行,不管商業模式如何變化多端,基本的原理一定符合圖1的邏輯,商業模式的創新也是在這個邏輯下展開的。
2 商業模式設計的流程與方法
根據商業模式的基本邏輯,企業在設計自己的商業模式時,可以按照如下流程展開:
首先,明確自己的價值主張,也就是市場定位。本質上講,企業之間的競爭就是爭奪消費資源的競爭,商業模式中不同的利益相關者緊密合作,相互依存,共同滿足消費者價值,并與其他商業模式展開競爭。因此,商業模式的價值主張是否獨特,與其他商業模式的價值主張相比是否具有競爭力將會決定商業模式的成敗。尋找獨特價值主張(USP)的根本任務在于洞悉消費需求,以及發現競爭商業模式的不足,這樣就為設計具有競爭力的商業模式奠定了基礎。
其次,設計價值載體組合模式。價值主張只是商業模式的目的,而產品與服務是實現目的的手段,如何組合價值載體(產品與服務)關系到價值主張的實現效率。比如,打印機與墨盒都是滿足消費者價值的載體,但是它們之間的組合模式的差異卻會導致完全不同的交易效率,“打印機高價+墨盒高價”與“打印機低價+墨盒高價”的組合模式的市場效率顯然是不同的。產品之間必須組合,而不能孤立對待,要形成系列化、互補化,并賦予產品以主打、利潤、周轉、誘導等市場角色與功能,才能充分發揮價值載體的作用。因此,設計價值載體組合模式是商業模式設計的重要內容。
第三,設計利益相關者之間的關聯模式。這是商業模式設計的核心內容,也是最復雜的一環。根據系統原理,要素之間的組合模式不同,系統的屬性與功能就不同,比如,同樣由碳原子組成的金剛石和石墨兩種物質,由于碳原子的排列方式不同,形成了不同的結構,導致金剛石和石墨的屬性與功能天壤之別。利益相關者之間的組合方式也存在這樣的系統效應。因此,如何組合利益相關者之間的關系模式是商業模式設計的關
鍵與核心。下面詳細討論。
1)設計利益相關者之間的關聯模式。根據結構形式的不同,利益相關者之間可能形成鏈式模式,比如設計、生產、批發、零售等前后連接的價值鏈形式;平臺模式,如淘寶、當當網等電子商務企業作為眾多銷售商的平臺將它們連接起來;居間模式,企業作為中間商將生產、流通、消費等價值環節連接起來;網絡模式,利益相關者之間沒有核心,彼此相互交易,共享各種資源。還有其他的結構形式存在,企業應該在分析所在產業、行業及企業自身條件的基礎上,設計、選擇適合自己的關系模式。
2)設計利益相關者之間的關聯內涵。只有結構形式而缺乏內在聯系的商業模式是不可能具有持久競爭力的。商業模式的核心就在于利益相關者之間的內在聯結方式上,比如同樣是價值鏈式模式,利益相關者之間可以采用彼此參股的方式實現聯結,也可以通過合同形式進行連接,還可以采用管理進行連接。不同的連接方式體現出來的關系是完全不同的,競爭力也是不同的。利益相關者之間的關聯內涵主要體現在以下幾個方面:
① 角色與功能。利益相關者在商業模式中的角色,如主導者、組織者、聯絡者、控制者等。
② 控制方式。利益相關者之間的價值控制方式,如股權、債權、契約、口頭協議、臨時關系等方式。
③ 信息溝通方式。利益相關者之間的信息溝通方式,如網絡、軟件、電話、正式文件與報表等。
④ 交易方式。利益相關者之間的價值交易方式,如買斷、租賃、、抵押等資產交易方式。
⑤ 聯結紐帶。利益相關者之間的價值聯結紐帶,如技術紐帶、利益紐帶、文化紐帶、情感紐帶等。
商業模式是一個有機的價值系統,應該從價值的視角,遵循價值交易及系統的關聯邏輯進行商業模式的構思、設計和選擇,對以上內容進行精心設計,構建具有競爭力的商業模式。
基金項目:本文為南京工業職業技術學院科研基金重點項目“基于系統視角的商業模式內生機制研究”研究成果之一,項目編號:YK12-05-02。
參考文獻:
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[3]魏煒、朱武祥,發現商業模式[M].北京:機械工業出版社,2009.
關鍵詞：互聯網;進化邏輯;媒介平臺;商業模式
一、 引言
信息時代，蘊藏在媒介背后的技術對媒介平臺的商業模式存在著至關重要的影響。自1994年互聯網接入中國以來，迄今已有二十多年的歷史，二十多年來，在不同互聯網邏輯的主導下，國內媒介平臺的商業模式也處于不斷演進與創新的過程中。理解互聯網技術的進化與媒介平臺商業模式創新之間的邏輯勾連，對于指導互聯網媒體的商業模式創新實踐具有重要性和必要性。
二、 媒介平臺商業模式的概念界定與研究視角
目前學界關于商業模式的概念多達幾十種甚至上百種，然而由于不同學者的研究維度和視角不同，至今尚未形成統一的定義，有學者對這些定義進行了梳理，認為大體可以分為經濟類、運營類、戰略類和整合類四種類型（原磊，2007），但從根本上講，商業模式反映的是企業價值創造的邏輯（秦志華、王永海，2013），是一個經過深思熟慮而設計的開放性價值網絡，進而將企業與利益相關者緊緊連接（陳道志、王平華、宋遠方，2016），而如何定義價值、創造和傳遞價值以及獲取價值，應該成為完整理解商業模式概念的基點（王雎、曾濤，2011）。也正因為此，從價值維度解讀商業模式已成為近年來商業模式研究中的一項重要內容。
基于以上分析，本文將從價值視角切入，借鑒波特的價值鏈理論，將媒介平臺的商業模式定義為一種由價值定義、價值創造系統、價值獲取的多維網絡體系（如圖1）。
其中，價值定義指向媒介產品的需求端，即目標受眾的需求及其滿足方式，反映媒介平臺的市場定位，是媒介平臺商業模式研究的核心;價值創造系統指向媒介產品的生產端，強調媒介平臺如何通過建立關系協調機制，進而將所能調動的資源轉化為媒介產品并將其傳遞給受眾的過程，這一過程是互聯網媒介戰略研究的終點;而價值獲取則指向盈利模式，是指媒介平臺如何通過媒介產品盈利，作為一種以媒介產品流通為主要功能的平臺，媒介平臺價值獲取的潛在方式貫穿生產端與需求端，其中“客戶需求是商業模式的利潤源泉”、“產品或服務是商業模式的基本支撐點”（孫永波，2011），因而，“價值定義”、“價值創造系統”共同定義了媒介平臺“價值獲取”方式的可能，而三者共同構建起完整的商業模式體系。
三、 互聯網邏輯與媒介平臺商業模式的演進路徑
毋庸置疑，互聯網對傳媒的影響是內在的與革命性的，互聯網時代的三個基本邏輯――“連接”的邏輯、平等的邏輯、“免費”的邏輯――構成了當今時代傳媒經濟的前置條件。其中，“連接”意味著開放，這是互聯網的本質，有學者認為，互聯網的演進也是“連接”的演進（彭蘭，2013）;“平等”意味著“去中心化”，背后隱含著傳播權力的深層次轉移;內容“免費”是互聯網時代的顯著特征和應有之義，“產品（信息）生產幾乎近于零的邊際成本”，“大量使用‘虛擬資源’無需繳納任何費用”（李海艦、田躍新、李文杰，2014），也正是在“免費”的邏輯下，共享成為互聯網精神的重要內容。
互網的這些潛含邏輯，不僅構成了傳媒經濟宏觀性的背景要素，互聯網技術的具體演進也在重構著媒介平臺相關主體、要素之間的內在關系模式。而商業模式本身就是“建立在許多構成要素及其關系之上”（Osterwalder，2005），因而，媒介平臺的商業模式與互聯網的內在邏輯存在著密不可分的關系。
1. “新聞門戶”：需求滿足方式的悄然改變。Web1.0時代，互聯網技術的本質是聚合、聯合、搜索，其聚合的對象是巨量、蕪雜的網絡信息（Capriotti、Carretón、Castillo，2016），這種聚合、聯合催生了新聞門戶網站。對于互聯網來講，一個門戶實際上是進入網絡世界的一個入口點，門戶網站通過提供基于web瀏覽的用戶界面，為用戶提供所需要的新聞信息。“新聞門戶”主要是指新浪和搜狐，“新浪”的戰略目標是“為全球華人提供新聞與內容服務”，而搜狐則將自身定位為“中文社群傳媒帝國”。
從“價值創造系統”來看，與傳統媒體時代一樣，新聞信息的生產依然為專業媒體所掌握，網站及代表它們的網絡編輯對傳統媒體新聞內容的“搬運”與加工整理，而后推送到門戶首頁和對應的各個“子門戶”。新浪和搜狐為了增加互聯網的點擊率，將新聞內容作為重中之重，其中新浪網甚至建立起強大的新聞編輯隊伍，二十四小時更新門戶網站內容，以對突發事件進行及時有效的報道，這與傳統媒體的新聞生產遵循著相同的邏輯。
發生改變的是媒介產品的需求端，互聯網環境下，受眾不再是“被動”的，而是成為主動尋求感興趣領域信息的主體，媒介平臺基于受眾需求“自覺滿足”的特征，對傳統媒體的各種信息進行整合分類，建立起各個子門戶，迎合受眾的主動特性。這種轉變也帶來了廣告投放方式的改變，門戶網站開發出了彈出窗口、強迫廣告、浮動廣告等多重廣告手段，廣告被較為精準地投放，且廣告流量的監測更為細化與準確，這是Web1.0時代媒介平臺與傳統媒體顯著而重要的不同。盡管此時的門戶網站已經創造出了包括技術服務、在線旅游在內的多元化收入模式，但由于巨大的訪問量以及精準可測的廣告投放方式，廣告收入是“新聞門戶”價值獲取的主要來源，新浪在2008年的廣告收入達到1.111億美元，而搜狐的廣告收入在其總收入中也占據大部分比例（劉輝，2009）。
從價值視角來看，相較于傳統媒體，這一階段的“新聞門戶”，盡管也是“廣告支撐型”的盈利模式，但由于受眾需求滿足方式轉變為“主動尋索”，其實質卻發生了悄然改變。若以“價值三角形”邏輯概括的話，“新聞門戶”的商業模式為“自覺尋索+專業生產+付費廣告”。
2. 社交媒體：“分享滿足”與生產主體的轉移。社交媒體是Web2.0時代的產物，借助于Blog、Tag、SNS、RSS、Wiki等應用，互聯網搭建起以人為核心的關系體系，其典型特征在于最大程度發揮“人民群眾”的創造力（王偉軍、孫晶，2007），個體用戶的價值得到了最大的體現。隨著移動互聯網的快速發展，“平臺”、“社交”成為這一時代的主題詞，社交媒體隨之興起，博客、微信、微博、開心網、人人網等以關系為核心的媒介平臺成為主流，其中微信、微博至今影響力巨大。
這一階段，社交媒介平臺的運作機制發生了徹底的變化，商業模式也產生革命性的更新，無論是“價值定義”還是“價值創造系統”，抑或是“價值獲取”機制，與Web1.0時代都截然不同。
最為顯著的是“價值創造系統”的改變，新聞信息的生產主體出現了轉移，媒介平臺不再生產新聞信息，而只是擔任信息載體提供者的角色，“僅提供基本的平臺功能與開放式的接口”（竇毓磊，2014），信息的生產權被讓渡，形成了包括職業傳播主體、民眾個體傳播主體、非民眾個體的組織傳播主體的“三元”傳播主體結構（楊保軍，2013）。媒介平臺將新聞內容生產權讓渡出來，媒介平臺成為一個可以由用戶自主設置和定義的平臺，而這導致了新的盈利方式――增值服務――的產生，以微信公眾平臺為例，開放了包括語音識別、客服接口、OAuth2.0網頁授權、生成帶參數的二維碼等九大高級接口，通過開放接口，為商業主體提供更為便捷的服務，同時收取增值服務費用，這樣一來，既能讓企業用戶能夠在公共平臺發揮更大的空間，也能更大程度地方便個人用戶（傅瑜、隋廣軍、趙子樂，2015）。
從“價值定義”角度來說，用戶的需求滿足機制既不是被動的輸入，也不是主動的尋索，而是分享式的滿足，社交平臺上各式各樣的信息，基本都是基于“強關系”或“弱關系”的分享信息，人被定義為“分享的動物”，媒介平臺越發像是一個有著固有規則的良性生態系統，“平臺型商業模式”漸漸成型。媒介平臺將包括游戲、電商、廣告在內的“盈利性產品”巧妙嵌入“生態系統”，商業主體、新聞內容生產主體、用戶被深度整合，“多邊群體之間的關系是競合而不是競爭”（王千，2014），媒介平臺的“價值獲取方式”也愈發多元。
以此看來，誕生于Web2.0邏輯的社交媒介平臺的商業模式是典型的“平臺型商業模式”，而基于“分享滿足”的需求滿足機制的誕生與新聞信息生產主體的轉移，是“平臺型商業模式”產生的重要因素。
3. “算法媒體”：“自動滿足”與“生產補貼”機制。以今日頭條、一點資訊、天天快報為代表的“算法媒體”的出現，某種程度上意味著Web3.0時代正在到來。建立在1.0時代和2.0時代基礎之上的Web3.0時代既要實現個人“碎片化資源”的深度整合，又要實現更加“智能化的人與人和人與機器的交流功能”（徐璐、曹三省、畢雯婧等，2008），還要實現“物與物相連”、“人與物相連”的智慧網絡（高鋼，2010）。
“算法媒體”是大數據技術、人工智能技術發展的結果，其背后潛含著“技術至上”的哲學邏輯，相較于Web2.0時代具有劃時代的意義。從價值定義的角度來看，“算法媒體”的需求滿足機制有了新的變化，受眾既不主動尋索信息，也不依賴分享獲取信息，其信息需求以一種“自動”的方式得以滿足。媒介平臺引入智能分發機制，受眾將觀看新聞的選擇權部分讓渡給了技術，用戶歷史點擊行為和點贊行為會被技術自動識別，技術以此為依據判斷用戶的偏好和興趣，并進行后續的推送，技術某種程度上替代了用戶自我選擇機制。
而從“價值創造系統”來講，“算法媒體”采取了“生產補貼”機制，以增強其新聞內容的競爭力，這種“生產補貼”機制大體分為兩部分，一是針對優質內容的補貼，一是針對優質內容生產者的補貼。針對優質內容，“算法媒體”同樣引入智能機制，某條信息被點贊和轉發的比率會成為其后續被推送與否、推送多少的關鍵性要素，信息的點贊率越高、被轉發率越高，會被平臺推送給更多的用戶，而這類信息中攜帶的廣告所產生的費用，會以提成的方式分發給內容創作者;針對優質內容生產者，會有專門的補貼，以“今日頭條”為例，其下設有“千人萬元計劃”、“百群萬元計劃”，與優質內容生產者簽訂合同，從而獲取優質內容的首發權。
“算法媒體”依賴優質的內容及針對性的需求迎合機制，迅速吸引了大批用戶，形成了新一代具有影響力的媒介平臺。從“價值獲取”的視角來看，以今日頭條為代表的“算法媒體”的盈利方式主要在于廣告，個性化、精準化、智能化的廣告被巧妙植入媒介平臺，形成了良好的效果。當然，除了廣告之外，傭金、電子商務也是其盈利體系中的組成部分，其中傭金是指媒介平臺作為其他APP營銷渠道，當用戶通過媒介平臺發生購買行為時，需要與之進行利潤分成（陳卓，2016）。以此來看，需求滿足機制的“自我滿足化”和對內容生產者的補貼機制是“算法媒體”商業模式的顯著特征。
四、 媒介平臺商業模式創新的可能性方向
從“新聞門戶”，到社交媒體，再到“算法媒體”，媒介平臺的商業模式經歷了從“廣告型商業模式”到“平臺型商業模式”再到基于算法的新一代商業模式，在媒介平臺商業模式的演進過程中，始終存在著互聯網技術邏輯進化的身影，而技術的進化，主要從“價值定義”與“價值創造系統”兩個方面推動著媒介平臺商業模式的演進，“需求滿足方式”與“新聞內容生產機制”的變遷，構成了媒介平臺商業模式演進的主要索。
當然，互聯網的進化并不是相互取代的關系。由于互聯網的開放性、包容性和多元性特征，使得不同歷史階段衍生出的媒介樣態不但不會消亡，反而會接納新的技術特性，進行新一輪的“互聯”，與蓬勃新生的媒介平臺共存，甚至相互競爭，這種情況下，媒介平臺商業模式的演進會在以往商業模式的基礎上進行新一輪創新，商業模式也會越發復雜化、深刻化。
以歷史的視角來看，Web2.0技術的運用還有極大的空間，Web3.0也不過是剛剛興起，因此，媒介平臺商業模式的創新只是剛剛開始，從Web3.0的特性來看，媒介平臺商業模式向前演進的可能性突破路徑在于：
1. 新聞內容的生產主體發生改變。人的主體地位繼續受到挑戰，人工智能技術大踏步前進，形成“人機共創”的信息生產局面。這種信息生產權的再度轉移，毫無疑問會造就全新的商業模式。事實上，人工智能正在進行，包括谷歌、騰訊等互聯網企業正在嘗試“機器人”寫作模式，新聞內容生a主體的再度轉變的存在著較大可能性。
2. 對人的需求機制的深度挖掘。這種思路本質上在于對人的不同定義，以新浪為代表的“新聞門戶”充分認識到人的“主動性”、以微信公眾平臺為代表的社交媒體的將人的本質定義為“分享”、以今日頭條為代表的新興媒介平臺認識到“技術可能比人更了解自己的新聞需求”，均導致了媒介平臺商業模式的演進，因而，未來對個體心理結構與需求滿足機制的深度發掘，形成新的關于“人”的定義，也是媒介平臺商業結構演進的可能路徑。
3. 媒介終端的形態演進。當今的互聯網媒介平臺的依托媒介主要是PC、手機、平板等終端，技術不斷進化的情況下，媒介終端將進一步演化，從而重新構建人與人、人與世界的連接方式，社會經濟生活中各要素連接機制的改變，會構建起全新的商業模式。
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基金項目：國家自然基金項目（項目號：71302065）;教育部人文社會科學研究資助項目（項目號：13XJC630010）。
關鍵詞：商業模式；投資項目；決策；經濟評價；經濟效益
中圖分類號：F830.59 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-0-02
一個成功的商業模式可以提高公司業務的核心競爭力、可以重構價值鏈，甚至改變競爭規則。因此，商業模式對一個公司獲取有利的市場競爭地位、實現良好的經濟效益并長遠可持續發展至關重要。
本文將結合商業模式的基本概念和關鍵因素來分析投資項目經濟評價過程中提前思考設計商業模式的重要意義，設計出成功的商業模式需要考慮到的關鍵因素，以及如何和經濟評價相結合，從而獲得更為準確的評價結果和更好的運營效果。
一、商業模式的基本概念和創新形式理解
簡單來講，商業模式就是關于做什么、如何做、怎樣賺錢的問題，貫穿于企業資源開發、研發模式、制造方式、營銷體系、市場流通等各個環節。關于商業模式的定義有很多，比如哈佛大學教授約翰遜（Mark Johnson）、克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰寧（Henning Kagermann）共同認為商業模式是一個三維立體模式，包括“客戶價值主張”（指在一個既定價格上企業向其客戶或消費者提供服務或產品時所需要完成的任務）、“資源和生產過程”（即支持客戶價值主張和盈利模式的具體經營模式）和“盈利公式”（即企業用以為股東實現經濟價值的過程）。
為了更清晰準確地說明商業模式的含義，從闡明商業模式關鍵因素和其間邏輯關系的角度出發，個人將其總結為一個公司在組織其可利用的各種資源（資金、原材料、設備設施、人力資源、品牌和知識產權等）選擇、生產并銷售服務和/或產品的過程（生產或/和服務方式、營銷方式、客戶關系管理等）中為客戶創造獨特價值并使公司獲得最大限度經濟效益的方式。
要解剖、分析一個商業模式，就必須分析清楚這個公司的經濟效益產生過程中各種關鍵因素及其整體邏輯，包括選擇提供的產品或/和服務、組織生產的方式、營銷方式、收費方式等等。通常人們提到的商業模式創新，均以經濟效益增加為目的，既指整體邏輯的創新，也指其中各種關鍵因素的調整創新。比如，通常比較常見的商業模式“餌與鉤（Bait and Hook）”模式（也稱為“剃刀與刀片”模式，或是“搭售”模式）就是“營銷方式”這一關鍵因素的創新。此種模式出現在二十世紀早期，在這種模式里，基本產品的出售價格極低，通常處于虧損狀態，而與之相關的消耗品或是服務的價格則十分昂貴，如打印機（餌）和墨盒（鉤）等。下圖有助于理解一個商業模式的各種關鍵因素和整體邏輯。
二、投資項目決策過程中設計商業模式的重要意義
從以上分析可以看出，投資項目決策評價過程中要重點考慮的一些因素，比如投資建設項目的目標產品/服務、需要建設的設施和購買的設備、建設期融資方式與成本、原材料獲取方式與價格、生產或/和服務的成本、銷售價格等均也是商業模式設計中的關鍵因素。按照通常的經濟評價方法，對這些只是進行市場行業情況分析從而做出預測，沒有或很少和未來可能采取的商業模式相結合。但是，如果這個項目的商業模式及其整體邏輯不能確定，則在經濟評價模型中輸入的相關數值準確性就有待進一步提高，肯定會影響經濟評價結果的準確度，從而會影響項目決策的質量。
對一個企業和公司來講，在持續發展過程中，提到商業模式的創新時，通?？紤]的是某些關鍵因素的創新。因為在固有商業模式之下，整體邏輯創新是非常困難的，這將是一個系統性的工程，在創新過程中，不可避免地會與各個利益相關方進行競爭，大多數情況下創新出來的價值增值就是對方的利潤來源。但是，對一個準備新建的投資項目來講，在項目設計之初就充分結合行業競爭情況，充分分析各個關鍵環節和關鍵因素，提前思考設計商業模式，不僅會提高項目決策的準確度，也會為項目盈利創造先機。
如果不提前設計商業模式并且和項目決策及建設相結合，項目一旦建成投產，整體商業模式中的大部分關鍵因素已被固定下來，比如產品和服務的種類、需要建設或購買的設備設施的型號和生產能力、組織生產的方式、原材料獲取的方式等，后期可以調整的空間就比較小。一旦發現項目盈利能力下降，可以采取的措施也將非常有限。
三、投資項目決策過程中設計商業模式需要考慮到的關鍵因素
1.投資項目產品類型和產能的確定要與商業模式設計相結合
一個投資項目首先要解決的問題就是將來提供的產品和/或服務類型及產能規模。這是投資建設生產和/或服務能力的基本目標。從商業模式的角度來講，選擇產品及產能時，要考慮到產業價值鏈定位、市場定位和市場規模三個問題。
關于產業價值鏈定位，要重點考慮目標投資項目處于什么樣的產業鏈條中，在這個鏈條中可能處于何種地位，企業結合自身的資源條件和發展戰略應如何定位。目標投資項目準備進入的行業不能有產業鏈主存在，即不能有價值鏈的龍頭存在，因為優秀的商業模式應當具有發展成為龍頭和鏈主的最大可能性，而不是在一開始發展就受制于別人。
關于市場定位，核心是否能夠尋找到一個差異化的市場，為這個市場提供獨有優勢的產品。確立好的市場定位的關鍵是細分市場，并尋找到能夠利用自身優勢來滿足該細分市場所需要的產品和服務。需要考慮三個最基本的問題：（1）是否進行了差異化的市場分析？（2）目標投資項目是否為目標市場和顧客創造了獨特價值？（3）目標投資項目與競爭性產品是否有明顯差別？
關于市場規模，關系到目標投資項目的產能規模的確定，在一個成功的商業模式里，最需要關注的是這樣三個問題：（1）目標市場規模是否足夠大？（2）是否能保證高速增長？（3）如何保證持續性的增長？
2.投資項目經濟性分析要與商業模式設計相結合
產業價值鏈定位、市場定位和市場規模三個問題解決之后，產品及產能規模即可確定，接下來就要結合需要建設或購買的設備設施進行經濟性分析了。在一個投資項目經濟評價過程中，無論采用哪種決策衡量指標，如內部收益率、凈現值、投資回收期等，都要以項目生命周期內各年的凈現金流量為基礎來測算。圍繞這個基礎，需要充分分析影響凈現金流量的各個因素。總體來講，可以分為現金流出和現金流入兩個方面。
現金流出包括的因素有資本性投入、各年生產成本、各種稅費等，涉及到融資方式與成本、原材料獲取方式與價格、生產或/和服務的成本等各個方面。
資本性投入，在項目經濟評價過程中是指項目建設期的支出。通常這部分資金數額會較大。從商業模式設計的角度考慮，應該是選擇一種有效的“資本模式”。資本模式是指企業獲得資本的方式以及資本運行的方式，這是整體商業模式的支撐體系。
項目建成投產后，各年的生產成本是指項目每年的運營費用，包括原材料獲取方式與價格、生產或/和服務的成本等，需要設計出高效的“運營模式”，達到運營最有效、費用最小化的目標。運營模式是指企業內部人、財、物、信息等各要素的結合方式，這是商業模式的核心層面。每一個環節都需要以實現最大經濟效益為目的來精心考慮與設計。如果缺乏合理有效的運營模式，即使再高效的銷售模式也會由于缺乏持續而優質的產品服務供應而變得空心化。
現金流入包括的主要是銷售價格，與商業模式中的“銷售模式”和“收入模式”緊密相關。銷售模式是指產品或服務的銷售方式，這是商業模式的最基本體現，是商業模式的實現通道。缺乏有效的銷售模式，看起來再好的商業模式也沒有用。麥當勞的連鎖銷售方式、安利的無店鋪直銷方式、微軟的客戶捆綁銷售方式、攜程的網絡銷售方式等均為比較典型的成功銷售模式?！笆杖肽Ｊ健笔侵羔槍Ψ蘸彤a品收費的策略，比如利潤乘式模式是指從單一產品獲取最大利潤提升到重復多次利用這個產品盈利。
以上分析基本是圍繞“業務選擇、融資模式、運營模式、營銷模式和收入模式”這個主鏈條開展的，遵循了現金流入轉化為產品、產品流出轉化為增值的現金這個基本線路。任何一個投資項目的決策及建設要考慮的主要因素也基本依照以上主要流程展開，因此，結合商業模式進行分析、設計、決策十分有必要。除了針對以上各個關鍵因素進行單獨考慮之外，還必須深入研究它們之間聯合優化的可行性，把它們作為一個整體予以仔細推敲，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環。
參考文獻：
[1]Mark Johnson＼Clayton Christensen＼＼Henning Kagermann. 商業模式創新白皮書.
【關鍵詞】商業模式；戰略；價值創造；競爭優勢
隨著國內外對商業模式研究的深入，商業模式與競爭戰略的關系問題日益突出（李東，2010）。二者關系的模糊，使管理者在經營管理中對使用戰略還是使用商業模式感到困惑。有的管理者撇開戰略，在沒有任何戰略意圖的情況下單獨使用商業模式，這給企業經營帶來了很大危險（Mansfield and Fourie，2003）。所以厘清商業模式與戰略的關系變得非常重要。對商業模式和戰略的關系的深刻揭示也有助于對商業模式本質及其相關理論的理解。文章借助已有的理論或研究結論，在對商業模式形成過程進行案例說明的基礎上，分析和揭示了商業模式與戰略的具體關系。
一、文獻回顧與總結
（一）商業模式的概念
Morris，Schindehutte and Allen（2003）通過對30個商業模式定義的歸納，認為，商業模式的定義可分為三個層面：經濟（盈利）層面、運營層面、戰略層面。經濟層定義將商業模式描述為企業的經濟模式或盈利模式，其本質內涵為企業獲取利潤的邏輯；運營層定義把商業模式描述為企業的運營結構，重點說明企業通過何種內部流程和基本構造設計來創造價值；戰略層定義把商業模式描述為對不同企業戰略方向的總體考察，涉及市場主張、組織行為、增長機會、競爭優勢和可持續性等。模式應該揭示經營系統如何協調凝聚起來的本質，于是Morris， Schindehutteb and Allen提出了一個整合性的概念，商業模式是一種簡潔的表述，旨在說明企業如何對企業戰略、運營結構和經濟邏輯等方面一系列具有內部關聯性的變量進行定位和整合，以便在特定的市場上建立可持續競爭優勢。
本文使用Morris等的整合性定義，不過為使該定義表述得更全面和確切，對運營結構的描述應從內部流程擴展到外部，包括與外部的交易和合作流程，并將運營結構改稱為“運營邏輯”。從戰略層面的定義和變量可以看出，戰略層包含了運營邏輯甚至經濟邏輯。為了避免內容的重復，本文用“戰略方向”來表達戰略層面的內容，并規定它僅包含戰略原則（包括使命、戰略目標、定位、競爭戰略、核心競爭力等），這并不影響商業模式概念及構成要素的完整性。所以，商業模式包括三個層面的邏輯，即經濟邏輯、運營邏輯、戰略方向。
（二）戰略的概念
希特等（2009）認為，戰略就是設計用來開發核心競爭力、獲取競爭優勢的一系列綜合的、協調的約定和行動。
（三）商業模式與戰略的關系
研究商業模式與戰略關系的文獻較少，且僅限于淺層次的探討，尚未對兩者的關系本質和結構進行深入揭示。
1.商業模式與戰略是高度一致的。梁曉雅、陸雄文（2009）通過系統分析中國本土企業商業模式創新及路徑選擇，指出商業模式是對戰略的具體化，兩者高度一致。
2.商業模式和戰略是相近和互補的。Mansfield and Fourie （2003）認為商業模式與戰略非常接近，但戰略的很多內容是商業模式所缺少的，兩者必須結合使用。商業模式描寫價值創造的邏輯，而戰略內容中也包含了對價值的創造的策略，比如波特的價值鏈模型就是對價值創造過程的描述，同時他們認為戰略的資源基礎觀點也非常接近于商業模式的概念，資源基礎觀點認為企業通過內部資源和能力創造價值并獲得競爭優勢。Casadesus-Masanell and Ricart（2010）通過研究發現，在簡單的競爭環境中，戰略和商業模式是一一對應和難以區分的概念，環境變化時，變革戰略是商業模式所不具備的。
二、商業模式與戰略的關系研究
很多文獻在研究商業模式與戰略的關系時，將戰略理論等同于戰略內容，或將戰略原則等同于全部戰略內容，與商業模式相比較，于是得出了片面的或錯位的結論。所以，有必要將戰略理論和戰略內容區分開，本文也將從理論和內容兩個層次上對商業模式和戰略的關系進行研究。
（一）案例說明與模型構建
本部分，首先通過案例說明商業模式的形成過程，由此提出商業模式與戰略的關系，并構建關系模型。在商業模式概念出現之前，企業主要依據戰略安排所有的價值活動。當商業模式概念出現后，研究人員開始對成功企業的價值活動方式進行研究，并歸納成某種所謂的商業模式。具體商業模式形成過程通過圖1和案例來說明。
從圖1可以看出，首先，企業按照戰略理論制定出具體戰略內容；然后，研究者通過對企業已實施的戰略措施體系的分析和比較，歸納出三種商業模式（只針對前六家企業），即商業模式A、B、C。
圖1商業模式形成過程
在商業模式概念尚未應用于企業管理，以及國美電器具有較大市場影響力之前，我們從未提及國美具有某種商業模式，而國美自身也從未依據商業模式構建自己的價值活動，它只是運用戰略工具規劃、安排自己的活動。可以審視一下國美的戰略制定過程。第一步，制定戰略目標，即國美在家電銷售零售行業的領導地位以及為利益相關者帶來的預期利益或收益。第二步，國美通過SWOT分析和戰略定位，認為中國經濟的持續發展將增加消費者對電器的需求。八、九十年代，家電主要由百貨大樓銷售，購物缺乏便利性。國美電器于是發現了這個難得的機會，開始自建連鎖商店，方便顧客購買，由此給顧客帶來更高的價值，國美的戰略定位是家用電器的便捷傳遞者和服務者。第三步，選擇業務競爭戰略。通過對家電產品特點的分析，發現家電產品的差異性很小，零售經營過程也很難實施可持久的差異化，而且自身的經營成本比百貨大樓低，所以業務競爭戰略必須采取低成本戰略。第四步，對價值鏈進行分析，發現核心競爭力來源，并構建競爭優勢。國美認識到零售行業最大的競爭優勢就是終端（渠道）控制，于是，國美通過密布的連鎖賣場建立起了強大的競爭優勢，使其在價值鏈中處于主導地位。第五步，圍繞業務戰略和競爭優勢構建具體的職能戰略。采購和供應上，它采用信息化和整合的供應鏈，與外部利益相關者合作，這些都降低了經營成本；銷售上，采用低價策略、標準化的服務；財務上，將收入來源定位于場位費、銷售返利、房產增值等，并高效利用對供應商的延遲付款帶來的財務資源（案例來源：根據作者長期對零售業的考察并結合參考文獻[7]整理而成）。以上戰略措施經過實施，構成了國美電器價值活動方式。當國美發展成行業領導者時，人們開始關注國美的經營模式，研究的焦點集中于這些具有可視性的價值活動方式即職能戰略措施體系，歸納出其所包含的經濟邏輯、運營邏輯及其所體現的戰略方向等，并把這些內容稱為國美模式。實際上，我們往往簡單地把以上戰略措施稱為國美模式。
因為只有（職能）戰略措施直接表現為企業的價值活動方式，使命、戰略目標、定位、競爭戰略、核心競爭力等只是指導戰略措施的構建，并不直接表現為價值活動方式，所以，本文將這些戰略內容歸為戰略原則。因此，戰略內容包括戰略原則和戰略措施體系兩部分。
圖2 商業模式與戰略的關系模型
（二）商業模式與戰略的聯
1．商業模式與戰略具有相同的本質。Elliot（2002），Magretta（2002）和Chesbrough（2010）等認為商業模式與戰略是不同的，它們的區別主要在于，商業模式是“價值創造”導向，戰略是“建立競爭優勢”導向。然而，從商業模式概念的遞進過程可以看出，這兩種導向應是相互依存和不分割的。Morris,Schindehutte and Allen（2003）認為，從經濟層面到運營層面再到戰略層面，定義的綜合性是遞進的。目前來看，國外對商業模式的定義大部分屬于戰略層面（原磊，2007）。
“價值創造”導向是基于經濟層面和運營層面的定義而對商業模式的定位，其中經濟層面描述的是對企業價值的創造（包括成本控制和收入來源），運營層面描述的是對顧客價值的創造。這兩個層面的定義未強調所創造的價值必須具有獨特性、不可模仿、不可替代，由于缺乏這三個特點的價值是不可持續的，這樣的商業模式無法持久（Mansfield and Fourie ,2003），是不值得研究的。所以商業模式的概念進一步發展，出現了戰略層面的商業模式定義，即商業模式是符合以上三個特點的價值創造邏輯，能為企業建立競爭優勢?？梢姡瑧鹇詫用娴纳虡I模式的本質，是對能夠獲得競爭優勢的價值創造活動的描述（經濟邏輯、運營邏輯、戰略方向分別描述了價值活動開展方式及其所遵循的戰略原則）。盡管Mansfield and Fourie后來又提出了整合性定義，但其與戰略層定義實質是相同的，只是在內容描述上顯得更飽滿些。戰略是通過對企業行為的謀劃獲取競爭優勢（希特，2009），而競爭優勢來自于企業價值鏈的某些環節（波特，1985），這些環節能夠創造獨特的、不可替代的、不可模仿的價值，可以看出，戰略的本質是通過對符合以上三個特點的價值創造活動的規劃，為企業贏得競爭優勢。由以上分析可知，商業模式和戰略的本質是相同的，從價值活動實施前的角度定義，它們都是對能夠獲得競爭優勢的價值創造活動的規劃或設計；從實施后的角度，它們就成了對帶來了競爭優勢的價值創造活動的描述。
2．商業模式是對已實施的戰略的描述，與戰略在內容上高度一致。商業模式的內容可以通過其構成要素或三個邏輯層面來描述，構成要素和三個邏輯層面是完全一致的，它們可以歸入不同的邏輯層面。
（1）商業模式是對已實施的戰略的描述。我們將價值鏈上的價值活動方式作為中介（中間變量），來對商業模式和戰略的內容進行比較分析。價值活動方式包含了價值創造過程中所有的價值活動、結構及價值璉中的伙伴關系。首先，經濟邏輯和運營邏輯是對戰略措施體系的描述，它們是等價的。價值鏈各環節由企業的各種職能構成，職能戰略是對價值鏈上所有價值活動的具體規劃，實施后的（職能）戰略措施體系直接表現為企業價值璉上的價值活動方式。根據商業模式的定義，運營邏輯和經濟邏輯是對價值活動方式的描述，所以它們實際上就是對已實施的戰略措施體系的描述。正如前面案例和圖1所示，運營邏輯和經濟邏輯是從已實施的戰略措施體系（價值活動方式）中歸納而來，是戰略措施體系本身所具有的。需要說明的是，經濟邏輯描述了企業在價值璉環節上的盈利方式，而盈利實際上是對企業價值的體現或回報，所以經濟邏輯可以看做是對企業價值的創造過程。經濟邏輯和運營邏輯包含了企業價值和顧客價值創造方式，是對戰略措施體系的全面描述，所以它們是等價的。其次，（商業模式中的）戰略方向描述了戰略原則。因為商業模式來自于對價值活動方式的描述和分析，商業模式中的戰略方向必然從價值活動方式中得到。盡管價值鏈活動方式是對戰略措施體系的直接體現，但企業戰略、業務戰略、核心競爭力又體現在戰略措施體系上，所以可以通過可視的價值鏈活動來察覺這些戰略原則。通過對價值活動的分析可能無法察覺所有戰略原則，但這并不影響戰略方向與戰略原則的高度一致性。
（2）商業模式和戰略在內容上高度一致。因為商業模式是對戰略的描述，兩者在內容上必然一致。下面結合案例進行說明。Morris，Schindehutte and Allen（2003）經過對19個文獻中提到的商業模式構成要素的匯總分析，認為能夠獲得競爭優勢的商業模式，包含三個方面的八個要素：價值定位（產品或服務內容、目標顧客、基本市場競爭戰略）；價值創造和傳遞系統（資源和能力、價值創造過程、價值鏈中的定位）；價值獲?。ㄊ杖雭碓础⑵髽I經濟）。根據前面的案例，國美電器的采購、供應、銷售、人力資源管理等職能戰略措施，都屬于價值活動方式，它們構成了“價值創造過程”。國美在“價值鏈中的定位”是通過控制終端而占據價值鏈中的主導地位；“產品和服務內容、目標顧客、基本市場競爭戰略、資源和能力”等要素可在國美的戰略定位、低成本戰略、核心競爭力等戰略內容中完全體現；“收入來源、企業經濟”指國美在財務上的收入和運作方式?？梢钥闯?，商業模式的構成要素與戰略內容一一對應且高度一致。
3．商業模式理論屬于戰略理論范疇。既然商業模式與戰略在本質和內容上是一致的，商業模式理論必然屬于戰略理論范疇。明茨伯格等（2002）將戰略理論歸為十大學派。其中學習學派將戰略視為一種模式，模式是對已實施的戰略的描述。學習學派認為戰略無法提前設計，只有根據變化的環境及不斷的試錯，即經歷持續的學習過程，才能得到一個有效的模式。這些觀點，將商業模式理論與學習學派聯系了起來。由于競爭的強化和新技術的不斷涌現，新的商業模式層出不窮，為了建立有效或更好的商業模式，不斷的試錯或學習也是不可避免的。然而，隨著商業模式理論的發展，更多的戰略理論，如核心競爭力，市場定位等被其吸納了進來，這些都是為了設計具有競爭優勢的商業模式的需要，在直觀的經濟邏輯、運營邏輯基礎上增加的。這使得商業模式理論與設計和定位學派等更多的學派產生了聯系，并逐漸顯示出與這些學派的理論的趨同?？傊?，所有商業模式理論內容均可從戰略理論中尋蹤溯源。
（三）商業模式與戰略的區別
1．商業模式理論與戰略理論研究的側重點不同。由于新技術（如互聯網）、新觀念（如價值網絡）的不斷涌現，企業在制定戰略措施體系時可以有更多選擇，于是很多別具特色的（職能）戰略措施體系出現了。這引起了人們對戰略措施體系及其所呈現的商業模式的研究的興趣，商業模式理論的主要研究對象或側重點就是這些別具特色的戰略措施體系。從圖1可以看出，商業模式理論從戰略制定的結果處開始研究，著重于對特定（屬于某個企業的）戰略措施體系的分析，歸納出其包含的各種內在邏輯特別是價值創造邏輯，不同的邏輯呈現出不同的商業模式。商業模式所包含的邏輯關系對企業構建具體的戰略措施具有很好的指導作用，這是戰略理論所欠缺的。戰略理論從戰略制定的源頭開始研究，主要研究戰略制定方法及形成過程，缺少對具體戰略措施的研究。因為戰略理論缺少對具體戰略措施體系內在邏輯的研究，人們并沒意識到運營邏輯和經濟邏輯是戰略措施體系本身所包含或應該包含的，所以往往認為商業模式和戰略是兩回事。
2．商業模式和戰略在概念表述上不同。由于理論研究的側重點不同，造成它們在概念表述上不同。商業模式從戰略措施層面著手研究，所以在概念表述上，除了戰略方向，還包含從戰略措施體系中得到的經濟、運營邏輯，這與戰略的概念表述區別很大。特別是經濟層面或運營層面的商業模式定義，不包含戰略方向，讓人覺得商業模式無任何戰略意圖。
3．商業模式理論擁有戰略理論所不具備的特點。由于難以歸類，商業模式常常通過案例來描述，比如國美模式、京東模式等，這賦予了商業模式理論的具體性和形象性特點。這些特點使商業模式理論對管理者更具指導性，更易于接受和產生興趣。企業可以借鑒這些具體的模式來構建自己的戰略措施。另外，由于商業模式的直觀性，基于對商業模式的分析和創新可以更好地尋找企業核心競爭力來源。
4．戰略理論的很多重要內容是商業模式理論所不具備的。比如波士頓矩陣、SWOT分析等分析工具，并未出現在商業模式理論中，另外很多戰略學派的重要戰略理論或觀點也是商業模式理論所未涉足的。由于以上區別，戰略制定過程中，應將商業模式理論與戰略理論相結合。理論側重點的不同，并不影響商業模式與戰略在內容上的一致，只是內容的形成方法不同而已。
本文使用理論研究方法并結合案例對商業模式和戰略的關系進行了深入揭示，所形成的各種結論或觀點對于戰略理論和商業模式理論的發展具有重要的啟發作用。盡管本文是以商業模式的最初形成過程為基礎展開的論述，但所得結論在商業模式重塑或創新情況下也是適用的。這是因為，商業模式的重塑或創新可以視為新的戰略措施體系的構建，這基本重復了商業模式的最初形成過程，唯一不同的是，新的戰略措施體系的構建需要商業模式理論與戰略理論相結合，但這并不影響本文中所得出的各種結論。
參考 文 獻
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【關鍵詞】商業模式；模式創新；價值創造
當今社會日新月異，科學技術迅猛發展。科技的創新與發展，促進了企業的發展和人類社會的不斷進步。然而，僅憑科技創新來取得進步還遠不能滿足新時期企業發展的新需要。因此，企業要在追求技術進步的同時，尋找符合新技術、新產品的組織、流通和管理的新路徑，也就是要尋求商業模式的創新（business model innovation）。進入新世紀以來，企業商業模式的創新，已經引起學術界和企業界的廣泛關注。
一、商業模式的提出及界定
商業模式一詞最早是出現于20世紀70年代的計算機雜志上，是被用來描寫資料與流程之間關聯與結構的。但商業模式正式作為一個獨立領域引起學者們的廣泛研究，卻是1999年以后的事情。進入20世紀90年代中期，全球互聯網開始在商業領域中普及應用?；ヂ摼W的出現改變了基本的商業競爭環境和規則，一批基于互聯網的新型企業應運而生。雅虎、ebay、亞馬遜等純粹的電子商務企業的興起，對大量的傳統企業產生了深遠影響。自此，“商業模式”（business model）開始流行，常被用于描述以網絡為基礎的電子商務型企業是如何獲取收益的。
美國學者Timmers于1998年第一次對商業模式概念進行了系統定義。他指出商業模式可以作為由產品、服務和信息構成的有機系統，是一個產品、服務和信息流的框架，其基本要素包括產品、服務、信息、商業參與者、價值以及收入來源等。瑞士學者Dubosson等（2002）認為，商業模式是企業為進行價值創造、價值營銷和價值提供而形成的企業結構及合作伙伴網絡，從而產生有利可圖并得以維持收益流的客戶關系資本。之后，Osterwalder等（2005）又對商業模式做了進一步的概括，即企業創造價值、傳遞價值和實現價值的基本原則。類似地，美國經濟學家Teece（2010）認為，商業模式是企業價值創造、傳遞和獲取機制的架構，它通過價值鏈傳遞給顧客，把顧客的支付轉化為利潤。
我國眾多學者也對商業模式的概念作出了界定。羅珉教授（2009）認為，商業模式應當至少包括三個層面的含義：其一，任何組織的商業模式都隱含有一個假設成立的前提條件，如經營環境的延續性，市場和需求屬性在某個時期的相對穩定性以及競爭態勢等等，這些條件構成了商業模式存在的合理性。其二，商業模式是一個結構或體系，包括了組織內部結構和組織與外界要素的關系結構，這些結構的各組成部分存在內在聯系，它們相互作用形成了模式的各種運動。其三，商業模式本身就是一種戰略創新或變革，是使組織能夠獲得長期競爭優勢的制度結構的連續體。魏煒和朱武祥教授（2009）認為，一個完整的商業模式體系應當包括定位、業務系統、關鍵資源能力、贏利模式、自由現金流結構和企業價值六個方面。這六個方面彼此間相互影響，構成一個有機的商業模式體系，其本質是指利益相關者的交易結構，即魏朱商業模式模型。
雖然國內外不同的專家、學者對于商業模式的內涵的界定各有不同，但其定義都表達了這樣的觀點：商業模式的基本含義就是企業創造價值的核心邏輯，即企業在一定價值鏈或者價值網絡中如何向客戶提品和服務并獲取利潤。通俗地說，商業模式就是指企業是如何賺錢的。這一核心邏輯以顧客價值主張作為起點，以價值創造作為過程，以財務數據作為運行結果。
二、商業模式創新的內涵及動力
（一）商業模式創新的內涵
商業模式創新是指把新的商業模式引入社會生產體系，并為客戶和自身創造價值，即企業價值創造的基本邏輯的創新變化。通俗地說，商業模式創新就是指企業新的并且有效的賺錢方式。也可以理解為，商業模式創新實際上是對企業模式的重新設計。在商業模式創新過程中，要對行業中的已有模式進行分析，找尋新模式的存在可能性，這是一個認知發展的過程。無論是新創模式還是在既有模式下的創新，其核心都在于發現并尋求新的模式創新的機會能否成立。實際上，企業的商業模式既不神秘，也不新鮮。無論企業置身于何種行業，都在使用這樣抑或那樣的商業模式，只不過企業本身對其商業模式并沒有清楚的認識。因此，能夠在多變而復雜的環境中，抓住并突出至關緊要的經濟特征及競爭的關鍵因素，并由此構建出新的商業模式，就成為當今企業實施經營活動的一種重要而便捷的手段。
（二）商業模式創新的動力
商業模式創新是在一定的動力驅動下進行的一種創新活動，主要有以下三個動力。
1．新技術的市場化。要將新技術轉化為適應市場的產品與服務，企業就必須應用與之相適應的商業模式。因此，新技術的市場化是商業模式創新的動力之一。相比于持久性技術，作為技術創新的突破性技術較為激進，難以在原有的商業模式中將其市場化。因此，企業為了使應用突破性技術的產品實現市場化，就必須采用一種與新技術相適應的全新的商業模式。此時，新技術的市場化就成為了商業模式創新的動力。盡管新技術的市場化要依托新的商業模式，但反之，技術創新也是企業商業模式創新的動力之一。
