時間：2024-02-07 14:50:49
序論：在您撰寫戰略管理實踐時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
一、戰略管理在企業管理中的重要作用
（一）為企業的發展指明方向
在一個企業發展的初期就需要有明確的戰略指導方案，戰略指導方案包括企業發展的規模、企業的運營方式、企業的資金配置、企業的人員分配等等，戰略管理就包括以上的所有部分，企業只要有了完備的戰略管理方案，那么就有了發展的前提，才能為未來的發展指明方向，從而贏得更好的經濟效益和社會效益。戰略管理的具體內容分為企業的發展方向、企業的具體管理能力以及企業的生產效率，三者緊密相連，不可分割。企業的管理能力是企業的發展方向和生產相率相乘的結果，所以從這個關系我們可以看出一個企業的戰略管理的重要性，尤其是企業發展方向的重要性。所以在制定企業發展方案時要充分考慮到影響其發展的各個要素。
（二）對企業內部資源進行優化
企業的成本是企業發展的關鍵所在，對企業內部資源的利用方式會直接影響企業的成本使用狀況，所以在競爭中要充分合理地對內部資源進行配置，盡可能地在不影響生產質量的情況下降低企業的生產成本，從而提高企業的經濟效益。首先，企業內部管理人員要對市場情況進行深入了解，將自身企業進行準確定位，明確企業發展的方向。在對內部資源進行配置時要分為長期的資源配置和短期的資源管理，這樣才能讓企業的資源進行有效的利用，從而提高企業內部資源的合理利用率，使每一部分資源都能得到有效的配置，使企業的整體效應得到提高。
（三）使企業的核心競爭力增強
企業要想在激烈的市場競爭中得以發展就需要提升自己的核心競爭力，對于一個企業來說，核心競爭力就是相似企業中，自身擁有的與其他企業不同的獨具特色的資源，企業在制定發展戰略時可以充分考慮企業的競爭優勢，對優勢部分進行宏觀的把握，從而對其進行不斷地發掘，在發展中就應該把注意力集中在這些地方，強化企業的核心競爭力，不斷彰顯自己發展的優勢，用獨特的優勢來引領整個企業的發展，凸顯企業的核心競爭力。
二、企業戰略管理的實踐分析
企業的戰略方向對企業的運營模式、企業的成本配置、企業發展的著力點有著重要的決定意義，只有首先明確了方向才能開展接下來的任務和工作，才能配置和優化企業資源，提高企業的經濟效益和社會效益。
（一）制定合理的戰略管理計劃
一個企業的戰略管理計劃是企業發展的前提，在制定計劃時首先要明確企業的發展目標和發展方向，切不可盲目地照搬其他企業的計劃方案，而且要明確經濟效益不是最終的和唯一的指導方針，贏得市場才是關鍵。所以計劃就有了約束企業內部操作流程的能力，讓管理人員意識到不能因為一時的誤解而采取急功近利的方式來進行經營，否則就會將企業推到失敗的邊緣。所以在制定戰略方案時，相關的管理人員應該對自己企業有一個明確的定位，戰略要突出企業的核心競爭力，明確戰略目標和戰略發展階段，以及戰略對策等，而且要將其與自身的資源進行綜合考慮，以免產生不協調的發展狀況。
（二）搭建完善的戰略管理體系
隨著企業的不斷發展，企業的戰略管理系統并不是一成不變的，而是應該隨著市場的不斷發展而不斷更新和完善，企業的戰略管理并不是簡簡單單地將原有的戰略要素進行重組和拼湊，而是要對內部的各個要素進行創新和完善，從而適應市場的需求。因此，在管理人員進行企業的戰略管理時，首先要了解市場的發展動態，在市場反饋后仔細研究反饋信息，積極地進行分析，從而將分析數據進行很好地研究，結合企業內部原有戰略系統和具體的發展狀況進行整理，提交到上級部門再由專家進行進一步地整改，這樣就能夠在扎實的基礎上制定出較為完善和健全的戰略管理系統，從而為企業贏得更好的競爭能力。
（三）配備高素質的企業員工
企業的員工也是企業取勝的核心競爭力，優秀的員工可以為企業贏得很多隱形的收益，所以，在戰略管理中，配置優秀的企業管理人員和員工都是企業成功的關鍵。企業員工應該具備以下的專業素質，首先，要有長遠的戰略發展眼光，能夠洞察企業發展的未來趨勢，為企業的發展制定有效的計劃；其次，要有協調企業內部資源和外部資源的能力，能夠進行統籌安排，維護企業的整體利益；再次，要對企業發展中遇到的突發狀況進行很好地遇見，能夠及時預見問題并很好地解決問題。
一、創新戰略管理體系
（一）強化法人治理組織機構的作用
健全完善的組織機構與職責分工。邯鋼戰略管理體系的組織機構與法人治理結構相一致，從而建立了以決策層為核心的戰略管理機構。（1）股東（河北鋼鐵集團有限公司）負責批準公司戰略及戰略規劃方案。（2）董事會作為公司戰略管理的決策機構，負責制訂公司戰略及戰略規劃方案。（3）戰略管理委員會是董事會下設的專門委員會，負責制定戰略編制原則、組織評審戰略及戰略規劃草案。（4）戰略管理辦公室是戰略管理日常管理機構。負責制定戰略管理制度和工作流程，組織相關部門進行信息收集、戰略分析，起草總體戰略、組織職能規劃制定，實時監測、評估和改進。（5）各職能戰略小組參與總體戰略的制定，負責相關信息收集和分析，參與戰略研討，編制和實施推進職能戰略規劃。
（二）規范制度，全面控制戰略管理過程
制定了《戰略管理制度和工作流程》，對邯鋼戰略管理的組織機構、職責、管理內容和管理流程等做出明確規定。制定《戰略管理委員會工作細則》，緊緊圍繞影響和制約公司長遠發展的重大戰略問題進行研究，為決策層提供決策參考。
戰略制定過程包括信息的收集和整理、戰略分析、戰略方案制訂、戰略方案選擇和確定、審議和批準等。（1）信息選擇：各職能部門對內外部信息廣泛收集，并認真匯總、分析。（2）戰略分析：根據公司使命、愿景、價值觀和長短期發展方向，采用PEST（宏觀環境分析模型）、KSF（關鍵成功因素分析法）、波士頓矩陣、波特五力分析模型、頭腦風暴法等分析工具，組織分析、研討。（3）方案擬定：召開戰略研討會，制訂出戰略方案。共同對戰略方案進行詳細、全面的論證。（4）戰略選擇：戰略管理委員會組織反復修改審定，提出審定意見。董事會確定戰略方案，并提交股東批準。
二、運用多種工具和模型，科學地進行戰略分析
（一）廣泛全面的信息調研
公司積極拓展信息調研渠道，對宏觀環境、市場環境、行業環境、競爭環境等外部信息和內部信息廣泛收集和研究。定期編制《決策參考》《邯鋼信息》《邯鋼簡報》《督查專報》《調研報告》等；開展“我為十二五獻一計”活動，倡導職工群策群力，建言獻策；聘請權威專家，定期（如星期六黨校）就宏觀經濟形勢、市場走勢、行業發展趨勢等進行專題授課和交流。
（二）運用多種工具進行環境分析
在制定公司“十二五”戰略時，進行分析。
第一，外部環境分析：運用PEST分析法對宏觀環境進行分析，識別出機會和威脅。對政治法律環境因素、宏觀經濟環境、社會文化環境、技術環境進行分析；運用波特五力模型對行業環境進行分析；利用EFE矩陣法，識別出公司當前面臨的關鍵機會和威脅。
通過以上分析，識別出關鍵機會：01：GDP經濟平穩較快發展。02：積極的貨幣政策和積極的財政政策。03：行業進入壁壘提高，新增產能得到嚴格控制，行業集中度有所提高。04：政府加大對循環經濟的重大項目和技術示范產業化項目的支持力度。05：國家提出七大戰略性新興產業發展規劃。06：鋼鐵工業生產技術圍繞高附加值產品研發、低碳環保及清潔生產等方向發展。07：鋼材需求結構發生重大改變。新興產業、造船、汽車、鐵路等行業鋼材需求增高。08：河北鋼鐵集團成立，為公司發展提供了重要的戰略支撐。09：市場缺少冷軋窄鋼帶、熱軋薄板、熱軋薄寬鋼帶等精品鋼材。
關鍵威脅：T1：嚴格控制對“兩高”行業和產能過剩行業貸款。人民幣適度升值。T2：國家明確提出東北和華北保持現有產能不變。T3：國家對環保、安全衛生和社會責任的要求更加嚴格、具體。T4：鐵礦石談價能力差，資源量逐年趨緊，淡水河谷、力拓和必和必拓等巨頭生產集中度高，處于壟斷地位。國內供給能力不足。T5：煤炭等資源短缺，運輸等成本加大。T6：國內鋼材消費將由高速增長轉入低速增長。
第二，用KSF（關鍵成功因素）分析法對公司內部環境及業務組成進行分析。通過咨詢機構評價和內部訪談法的方法，識別出公司關鍵成功因素為人力資源、裝備設備等環節，運用KSF（關鍵要素分析法），對公司的人力資源、裝備設施、信息化、財務等方面進行綜合分析。通過波士頓矩陣分析業務組成；運用IFE矩陣識別出公司內關鍵的優勢和劣勢。
通過以下分析，識別出關鍵優勢：S1：能快速掌控現代化設備和技術。S2：良好的融資渠道的融資能力。S3：積累了豐富的管理經驗和管理創新能力。積極進取的企業文化。S4：依托河北鋼鐵集團優勢，擁有穩固的上下游協作關系、采購銷售渠道和市場掌控能力，以及海外資源的利用渠道和能力。S5：具備鋼鐵技術革新和鋼鐵生產過程的延伸、拓展能力。研發技術、裝備等達到國內同類型企業一流水平。S6：整體裝備實現了大型化、現代化，達到了國內領先、國際一流水平，具備了參與高精類產品市場競爭的能力。S7：為循環經濟建設積累豐富的經驗和技術基礎。S8：與省政府簽訂《推進邯鋼工業區建設框架協議》，并給出一系列優惠政策。
關鍵劣勢：W1：高層次領軍人才數量相對較少。W2：在研發投入和研發人員配置上和寶鋼等企業相比還存在一定差距。W3：無明顯的原材料采購地域優勢，物流成本較高。W4：營銷模式與寶鋼比，尚有差距。W5：項目建設和達產達效交叉進行，生產經營、建設發展各項任務繁重。
第三，根據以上分析，利用SWOT矩陣確定邯鋼“十二五”戰略方案選項。
三、慎地進行戰略決策
戰略委員會組織公司領導、主要職能部門及外部咨詢機構，多次召開各戰略方案論證會，擬定了SO、WO、ST、WT等多個戰略方案。經公司董事會審議，最終采用SO戰略：主業做精、功能拓展?！爸鳂I做精、功能拓展”戰略，符合國家經濟增長方式轉變的要求，順應了行業發展規律，支撐了公司的愿景實現，承載了公司的責任和使命，發揮了裝備、文化、管理、政府關系等競爭優勢，抓住了建筑、機械、汽車、造船、鐵路行業發展的大好機會，規避克服了威脅和劣勢。
關鍵詞：中小企業；戰略管理；問題；對策
中圖分類號：F2 文獻標識碼：A 文章編號：16723198（2013）18001703
1 中小企業存在的必要性分析
1.1 中小企業存在原因的理論分析
中小企業常被人們譽為“最活躍的經濟細胞”，這是因為中小企業隨處可見、數量眾多，雖然企業規模較小，但其作用機制較為靈活，并在國民經濟和社會發展中起著至關重要的作用。無論是發達國家還是發展中國家，中小型企業的數量在企業總數中已經超過80%以上，產值占國民生產總值的50%以上。
（1）中小企業有助于緩解我國的就業問題。根據我國工商聯合會的統計，在政府沒有采取扶持中小企業發展政策的情況下，下崗職工中只有60%能夠再就業，而其中超過50%的人將就業于非公有制中小企業。中小企業在我國工業化進程中為農村剩余勞動力提供了4-5億個就業崗位，極大的緩解了我國的就業和社會穩定問題。中小企業不管是在過去、現在還是未來，都是提供就業機會最多的場所。
（2）中小企業促進行業專業化分工水平。小而精的企業是現代化生產的重要基礎，現在的大型企業大都是由優質的中小企業發展而來，可以說，沒有優質的中小企業，就沒有優質的大型企業。同時，中小企業具有小而優、小而專等優點，可以進行集中主要優勢進行專業化生產，促進社會分工，為大型企業專業化生產提供基礎，有利于整個市場的產業結構升級和調整。沒有中小企業最為基礎，會嚴重制約我國企業以及國家的國際競爭力，社會主義現代化建設也會困難重重。
（3）中小企業有利于產業結構的調整。中小型企業的大規模增長和大規模消亡，是發達國家經濟結構調整和產業結構升級的主旋律，極大的活躍了發達國家的市場經濟。中國的“第九個五年計劃”剛剛確定支柱產業不到6個月，就引發了一場尋找一個新的經濟增長點的激烈討論。這就意味著，原來的產業結構和產業政策已經不能適應現代化建設的需要，需要找到新的方法和手段來解決產業調整和結構升級問題。在需求約束型的經濟環境中，對未來社會的需要是難以準確預知的，或者說對這種情況的預測準確率不高。只能希望通過制度，將資源運用到最有效的地方。通過中小企業的此消彼長，以及中小企業家的開拓意識和冒險精神，不斷優化資源配置，活躍市場經濟，促進產業結構調整和升級。
（4）促進中小企業技術創新和科技進步。中小企業的技術創新優勢表現在中小企業的領導能力較強，并能夠根據市場環境的變化較快的做出創新性的對策。中小型企業寬泛的管理環境，有利于創新活動開展，表現為中小企業的人才隊伍常常得益于大型企業的技術創新研究“溢出”的科技研發人員；中小企業將技術創新作為企業的核心競爭力，相對于大型企業而言，中小企業更善于抓住創新機會，即使是那些小的、不太重要的創新活動，中小企業也表現出極大的熱情。由于以上這些原因，相比大型企業，中小企業技術創新無論是在數量或質量上往往反映了一個相當高的水平。
1.2 中小企業戰略管理的必要性
和某些大型企業相似，中小型企業在其成長和發展的過程中也會面臨許多直接關系到公司前途的戰略選擇，在整個經營過程中都存在著戰略管理的問題。中小型企業的管理人員，特別是高級管理人員在規劃整個企業的經營和發展的過程中，需要有先見之明，高瞻遠矚地思考并作出合適的選擇。中小企業家的戰略選擇選擇會關系到到企業的長期發展和整體利益，所以中小企業家只有作出正確的戰略選擇才能有效的指導公司的發展。因此，中小企業的戰略管理必要性主要體現在以下四個方面：
（1）實施戰略管理是中小企業實現準確定位的需要。隨著社會生產力的不斷發展和進步，市場供給和需求之間的關系發生了變化，從過去的供不應求轉變為供過于求，中小企業“船小好掉頭”的自身優勢在日趨激烈的市場競爭中已逐漸消失。中小型企業的生存，不僅要考慮當前的壓力，更要考慮未來長期的環境影響。因此，中小企業必須把戰略管理提上議事日程，在認真分析企業內部環境和外部環境的基礎上，進行準確的市場定位和行業定位，不斷優化企業治理結構和改善公司的發展戰略，不然中小企業的生存的空間將會被大企業侵占的越來越小，中小企業的生存和發展也將越來越困難。中小企業必須抓住市場上的空當，結合自身擁有控制的資源，制定具有自身特色的經營戰略，才能在激烈的市場競爭中不被大型企業排擠和吞并。
（2）實施戰略管理是中小企業實現科學管理的前提。中小企業往往是大型企業發展起來的基礎，大型企業都是中小企業經過精心設計自己的發展戰略，定位準確，正確的投資方向，使得原來的中小企業得到不斷的發展。只有制定正確并且符合中小企業本身特點的戰略，才能使得中小企業能夠穩步持續的發展。中小企業往往因為沒有明確、精細的經營戰略，而導致企業只能在市場競爭中隨波逐流，不能有效的規避市場風險，在遇到特殊困難時就會蒙受損失甚至倒閉。實踐表明，在中小企業發展的過程中，戰略管理是最重要的管理工作，中小型企業只有抓住企業發展戰略，才能在其發展的道路上做出正確的戰略選擇。
（3）實施戰略管理是中小企業提高核心競爭力的關鍵。企業的核心競爭力是企業在日益激烈的市場競爭中取勝的關鍵，中小企業要想在許多大型企業的攻擊下贏得了生存，一個別人無法比擬的、獨特的核心競爭力是必要的，而戰略管理就是發揮中小企業核心競爭力的有效途徑。企業的經營戰略就是企業根據市場形式并結合自身特色而制定的長期經營計劃，是企業自身優勢和市場利基的完美結合和充分體現。沒有企業的戰略管理，企業擁有的各種資源就不能得到合理有效的整合，形同散沙，不能發揮其應有的作用，就更談不上核心競爭力了。只有在戰略管理思想的指導下，中小企業才能集中優勢資源，合理配置人力、財力和物力資源，不斷加強創新活動，形成具有自主知識產權的核心技術，以提高企業的核心競爭力。
（4）實施戰略管理是中小企業不斷創新的基礎。創新是一個國家、一個民族發展的靈魂，一個企業也是這樣，沒有創新就不能在日益激烈的市場競爭中與競爭對手抗衡，更談不上保持持續的競爭優勢。伴隨著高新技術產業的崛起和以知識為基礎的經濟體的產生，世界經濟已經進入了一個嶄新的時代。在傳統管理模式等傳統行業面臨挑戰和層出不窮的新的業務領域的經濟形勢下，中小企業只有創新，才能立于不敗之地。在新的經濟形勢下，中小企業要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，必須以經營戰略管理為指導思想，發揮人力、財力和物力的優勢資源，在生產經營、技術產品開發、服務和生產工藝等方面不斷的尋求創新。
2 中小企業戰略管理現狀及問題分析
近年來，我國中小企業發展總體來說取得了一定的成績，但在肯定成績的同時，也應該清醒地看到面臨的一系列問題和困難。導致這些問題的原因來自多個方面，筆者從企業戰略實施成功的途徑進行分析，主要是實施戰略管理基礎薄弱，戰略管理思維局限，管理的長效機制不健全等問題。
2.1 實施戰略管理基礎薄弱
很多中小企業從表面上看是十分輝煌的，但深入其內部會發現在企業的實際管理過程中一些基礎性工作沒有做好。當一些基礎問題暴露出來之后，更多的問題隨之而來。由于長期重發展、忽視內部管理，導致大多數中小企業缺乏戰略管理基礎條件，主要表現在以下四個方面：
（1）在管理方式上，中小企業的人治色彩較為濃重。很多中小企業是由企業家創業而建立的，中小企業這樣發展特點決定，中小企業家在企業中的地位舉足輕重，掌握著絕對權力。因此在公司的治理方式上，往往靠企業家個人權威維持企業的日常生產經營，體現出濃厚的“人治”色彩。
（2）財務管理不到位，融資渠道單一、籌資管理效率低。由于中小企業規模小、實力弱、信用差等原因，中小企業很難從金融市場籌集到資金，企業融資主要來源于民間借貸，融資渠道過分單一；同時，在籌措到資金后，缺乏專門的人才進行管理，資金使用率較低。
（3）人力資源管理不完備。大多數中小企業缺乏一套系統的、行之有效的、成熟的人力資源管理方法，更有甚者沒有組建人力資源部門，并且企業管理層變動頻繁，這些對中小企業的長遠發展是十分不利的。
（4）在組織管理架構方面，中小企業的組織機構變更較為頻繁。中小企業組織管理跨度較大，組織結構過于扁平化，企業領導者往往可以控制所有部門，并且組織機構之間分分合合，跌宕起伏。
2.2 戰略管理思維帶有局限性
在創業的起步階段，中小企業通常是從抓住一個產品或尋找到一塊市場空白，甚至只是憑借一時的膽大而進入市場，獲得了資本的原始積累，在一定程度上取得了成功。而后，中小企業家往往把主要的時間和精力放在追求更高的發展速度和擴大規模上來，而對于企業發展的長期戰略規劃缺乏考慮。長期來看，市場機會只留給那些充分準備的人，所以，當中小企業取得快速成功之后，企業家往往會把成功經驗當作戰無不勝的寶典，這會阻礙中小企業進一步發展壯大，也不利于戰略管理行為的產生。主要表現有以下三個方面：
（1）傳統保守文化的影響。一個方面，在創業的初級階段，中小企業的創業者往往抱有一種“什么賺錢做什么”、“撈一把就走”等浮躁的投機心理，當始料未及的利潤進入口袋之后，往往就不知所措了。另一方面，“怕露富”、“小富即安”的小農經濟思想更是限制了許多中小企業經營者施展其才能，導致中小企業缺乏發展的內在動力和創造力。如果中小企業經營者無法根除傳統保守文化陰影的束縛，就不可能提出適合企業發展的戰略規劃，哪怕是一個短期的發展目標，恐怕也要勉為其難了。
（2）制度安排的影響?！盀檎l生存”是企業在發展過程中必須回答的一個問題，中小企業亦是如此，但是很多中小企業家沒有仔細考慮這個問題。企業做大做強，結果是為了誰？如果我們無法突破從理論到實踐過程中的一些“雷區”，就不可能創造出促進企業發展和成長的良好環境。在西方國家，尊重和保護私人財產激發了企業家對資本的狂熱追求，是西方公司成長和發展的內在驅動力。從我們國家的現實角度來看，在國有企業中普遍存在的“59歲現象”，這種現象從側面給了我們一個警示：即使有一個清晰的業務發展戰略和良好的戰略實施條件，法律和制度的空缺可以讓這一切前功盡棄。此外，為了有更好的仕途發展，國有企業的領導者往往會不顧一切地將企業的長遠利益轉變為短期既得利益，有的甚至為了自己的利益而不擇手段，甚至撒手不管，這些現象也深深的影響著中小企業家。
（3）企業經營者素質缺陷。中小企業經營管理者大多數都是白手起家，沒有經過系統的理論學習，缺乏一定的專業知識。同時在企業的發展過程中，缺乏有效的鍛煉平臺，戰略管理思維很難形成。絕大多數中小企業家甚至沒有企業管理相關方面的經驗，更別說有效進行企業戰略策劃的能力和眼光了。雖然中小企業管理者面臨著激烈的市場競爭環境，企業存在隨時倒閉的危機，使他們具有積極的使命感和責任感。但往往也是因為這樣的使命感和責任感，再加上一種與生俱來的盲目沖動，從而導致多數中小企業曇花一現的現象。中小企業戰略管理需要企業家能夠站得高看得遠，從企業的長期利益出發，為公司制定全方面的企業發展戰略計劃。但在實際管理中，中小企業家由于自身素質不足，經營管理行為容易出現短視，這對中小企業的長遠發展是十分不利的。
2.3 管理的長效機制不健全
目前，我國企業普遍存在只注重戰略管理形式，忽視管理機制這樣一個現象。大量實例表明：許多上市公司首次公開募股時，按照相關規定向公眾披露了公司的發展計劃，或者說是企業戰略，但沒有幾家企業真正按照《上市公告書》和《招股說明書》所描述的戰略規劃去實施。這一問題在中小企業中尤為突出，主要表現在以下幾個方面：
（1）企業戰略規劃的制定大搞面子工程。很多中小企業制定戰略規劃是為了爭取銀行貸款、應付上級主管部門的審查，或是為了迎合所在地區的一些形象工程。戰略規劃的制定通常是從學?；蚴茄芯吭核堃恍皩＜摇薄ⅰ皩W者”，用幾個晚上的時間就可以拼湊出一個企業的愿景。這樣應付的做法，不可能將企業引導上輝煌的道路，結果只會背道而馳，給企業帶來災難性的打擊。
（2）中小企業缺乏戰略管理制度化平臺。目前，很多中小企業戰略管理出現人治化、非制度化現象，這主要是尤其自身發展特點和實力決定的。企業決策往往由企業家一人負責，整個企業的生產經營缺乏完善的制度保障，往往同一個問題，會有不同的標準對待，加大了企業的內耗。
（3）中小企業員工執行力差，缺乏配套的績效評價體系。執行力差困擾著中小企業的長遠發展，在企業經常有這樣一種現象，領導者制定出目標，企業員工要么是反應慢半拍，要么往相反的方向走，做不到“指哪打哪”。同時，中小企業激勵制度欠缺，缺乏與企業戰略配套的績效評價體系，激發不起員工的積極性和主動性。
3 中小企業戰略管理對策
3.1 完善中小企業戰略管理基礎
中小企業由于其經營戰略靈活多樣、人力總成本較低、組織結構扁平化、決策管理效率高等優勢在市場競爭中取得了一些優勢，但這些優勢是在企業管理基礎牢固的基礎上建立的，沒有堅實的管理基礎，中小企業不可能取得戰略上的成功。從企業戰略管理理論出發，結合中小企業的實際情況，筆者認為中小企業戰略管理的基礎包括：人力資源管理、生產管理、財務管理和研發管理四個方面。中小企業做好這四項管理工作，并不意味著企業經營一定會取得成功，但卻是中小企業戰略管理的基礎性工作，有利于中小企業戰略管理的成功實施。
3.2 提升企業家的戰略管理能力
企業家的才能，是一個相對抽象的概念，但是能夠與資本、土地、勞動力提升到同等層面，成為企業發展的四項基本要素、四種內部資源，充分體現了企業家對于企業的持續健康發展的越來越重要的地位。較大型企業相比，企業家才能對于中小企業尤為重要，這主要是由以下幾個方面決定的。首先，中小企業往往都是由企業家建立的，在中小企業的發展過程中扮演著掌舵人和決策者的重要角色，企業的生產經營決策大部分是由企業家做出的；其次，中小企業的組織結構趨于扁平化，企業的大部分員工可以直接接觸企業家，企業家的言行對員工行為的影響重大。最后，中小企業日常管理制度還不完善，很大程度上是靠企業家權威進行的，一旦企業家權威發生動搖，員工軍心渙散，將給企業帶來毀滅性的災難。因此，提高企業家管理才能，尤其是提升企業家的戰略管理能力對中小企業的持續穩定發展意義深遠。結合企業家戰略管理理論和中小企業實際情況，可以通過提高企業家素質和才能、為企業家創造良好的成長環境和重點培養企業家的戰略思維等方面提升企業家的戰略管理能力。
3.3 培育有助于戰略成功的管理機制
企業管理機制是把企業的內部資源，如人力資源、資金、廠房設備等要素，科學合理的組合到一起并使企業的內部資源發揮最大作用的方式。管理機制是企業正常生產經營必不可少的先決條件，也是企業戰略成功實施的重要保障。隨著改革開放的發展和市場競爭的加劇，越來越多的企業開始重視管理機制的作用并逐步在企業內部建立完善的管理機制。中小企業培育有助于戰略成功的管理機制，可以從建設制度化平臺、組建決策體系、提高執行力、建立績效評價體系四個方面進行。
3.4 培育符合企業戰略要求的企業文化
企業文化是企業的軟實力，看不見、摸不著，但卻影響著企業生產經營的每一個環節。隨著企業文化理論研究的日漸成熟，很多大型公司意識到企業文化的重要性，并在公司積極推進企業文化建設。相較于大型公司，中小企業的文化建設參差不齊，很多中小企業的企業文化形同虛設、缺乏特色，這些都不利于中小企業的長遠發展。企業文化建設不是一蹴而就的，需要腳踏實地、穩步推進：提煉具有企業特色的文化體系、加強企業文化創新活動、推進企業文化落地建設。
參考文獻
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關鍵詞：物業；戰略；管理
中圖分類號：C93文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）07-0061-01
1 我國物業管理行業存在的問題
1.1 產權關系模糊，體制機制不順
根據有關機構在2006年的統計，我國現有物業管理企業兩萬多家，在這些行業中大多數是從原房管所（處）轉變而來，或開發商自己成立的物業管理企業，管理水平參差不齊。大多數物管企業不同程度地存在產權關系模糊、體制不順、機制不活、內部管理薄弱混亂等問題，影響到企業的生存和發展，也影響總體服務水平的提高。
1.2 法制建設滯后于行業發展
近年來國家和地方相繼出臺了一系列規范物業管理的法規、政策，但由于缺乏大法和行政法規，致使物業管理中大量的矛盾糾紛得不到及時的解決，司法機關對日益增多的物業管理案件也缺乏法律依據難以及時處理。
1.3 開發管理專業分工不明確
由于大多數物業企業尚未從開發商的售后服務中專業化地分離出來，大多數開發單位對物業管理認識不足，缺乏物業管理的前期介入，使得相當多的開發項目在規劃設計，施工階段留下較多的問題，建管脫節造成物業管理先天不足。
1.4 業主與物業管理企業雙向選擇的機制尚未有效建立
在傳統的房屋管理體制下，房管所是管理者，住戶總體上處于比較被動的地位。物業管理行業產生初期，一度強調業主至上，把業主與物業管理企業之間視為主仆關系，沒能確立平等的民事主體關系。對業主和業主委員會的行為也缺乏有效的約束。隨著行業的發展，迫切需要建立在平等互利基礎上的雙向選擇的新型契約合同關系。
1.5 物業管理服務內容有待明確
在物業管理發展初期，我們一度片面強調一體化管理，全方位服務。這樣做不僅加大了人員開支，增添了自身負擔，也引發了一些投訴，帶人受過，甚至成為被告。
1.6 收費標準有待規范
物業管理是企業的經營行為，它一方面提供服務，另一方面也理應獲得合法的利潤，因此，必須要收取服務費，關鍵的問題是質價相符。
2 我國物業企業可實施的戰略管理策略
2.1 基本競爭戰略
（1）成本領先戰略：該戰略被稱為企業競爭戰略中的第一戰略。其特點在于能使一個處于低成本狀態下的企業獲得比其所在產業一般水平更高的收益，其成本優勢可以使企業在與對手的競爭中得到保護。成本領先戰略通常和規模經濟密切相關。但是我國物業管理企業數量過多，個體規模卻很小，另外由于物業管理行業的規模經濟效應不顯著的特點，我國現在的物業管理企業缺乏采用成本領先戰略的條件。
（2）差異化戰略：企業采用差異化戰略，就是要設法使自己的產品或服務同其他企業相區別，在行業中樹立別具一格的經營特色，從而在競爭中占據優勢地位。物業管理市場的發展趨勢：一方面，越來越成熟的業主將不會認可不得要領的抄襲；另一方面，企業名稱品牌會越來越重要。這種趨勢使得物業管理企業越來越重視根據自己的定位來生產自己的特色物業管理服務產品。于是，差異化戰略將成為物業管理企業所最普遍采用，因而也就成為最重要的一種戰略。
（3）專一化戰略：是指企業通過選擇，以行業中的一個細分市場或一組細分市場為其主攻目標的戰略思想。目前我國很少有物業管理企業實施專一化戰略，僅體現在集中管理服務高檔商品房或經濟適用房上。隨著經濟的發展，房地產開發商將進一步分化，逐步走上功能細分與經營細分的道路。
2.2 擴張性戰略
（1）市場滲透戰略：即物業管理企業在現有的市場上盡量保持現有物業管理服務的原有客戶，并大力爭取新的客戶。要達到這一戰略目的，有許多途徑，主要是：適當降低物業管理服務的價格。通過各種優惠去吸引競爭者的客戶；提供優質的售前和售后服務等。
（2）產品開發及創新戰略：物業管理企業可以通過聯合開發商對舊式商品房進行更新換代，在物業管理服務的系列中增加新的品種，或直接開發新的管理服務流程來實施這個戰略。
2.3 多樣化戰略
（1）中心多樣化戰略：它指企業利用原有的生產技術條件，生產并經營市場上需要的其他產品的戰略。因為這種戰略是從同一圓心向外推展業務經營的范圍，故稱中心多樣化戰略。
（2）混合多樣化戰略：指企業不但把業務經營范圍擴展到與原有業務相關的行業中，而且還擴展到與其業務無關的行業中去的戰略?；旌隙鄻踊瘧鹇砸话闶怯蓪嵙π酆竦拇笃髽I來實施，采用的方法一般是通過收購或兼并其他行業企業，或者直接投資于其他行業，把業務擴展到其他行業中。
2.4 合資戰略
國外企業要直接參與國內物業管理市場的競爭中，往往會通過兼并收購優秀開發企業，或與國內實力較強的企業合辦物業管理企業等途徑。更多的是采用通過物業管理咨詢顧問的方式進入，通過這樣的合作方式，國內物業管理企業與國外物業管理企業可將國外的先進管理經驗與國內物業管理企業熟知本地市場的優勢進行最佳的互補，從而使合資戰略取得勝利。目前，有一定勢力基礎的物業管理企業可以采用合資戰略，在努力培育自己的核心競爭力的同時，吸取國際先進經驗。
3 對我國物業管理企業進行戰略實踐的思路
（1）伴隨房地產金融的發展，與金融企業形成戰略聯盟，將是物業管理企業向物業資產管理企業升級的重要機遇；（2）在管理區域應該更著眼于引進優質的服務商家來提高區域物業的人氣和商業景氣，從而提高區域物業的價值；（3）與大型房地產中介企業形成戰略聯盟，更有效率的在“二手房屋”租賃市場發揮更多的作用；（4）與保險企業形成戰略聯盟，規避物業資產管理企業的風險，并分享未來保險企業的份額；（5）與廣告企業形成戰略聯盟，形成直接面對特點消費層次的廣告終端提供商；（6）與教育產業企業形成戰略聯盟，興辦社區學校（針對不同的業主需求實施特色教育服務）；（7）與文化娛樂健身飲食服務產業形成戰略聯盟，豐富社區服務；（8）可以有訂單式物業管理服務的概念，由于物業管理企業對業主個性特點和物業管理公共區域特點可以進行調和，可以進一步從融入多個單一消費者的資金，轉而向房地產設計商提出設計要求，然后直接向建筑商發出整個物業區域建設的訂單。這樣建成的物業從硬件上就可以解決目前開發商的遺留問題，從環境上規避了業主之間的不和諧行為。
4 對我國物業管理企業進行戰略實踐的建議
物業管理企業成為“常青基業”重在品牌建設，在自己基本業務讓客戶非常滿意的前提下（企業初期，可以犧牲一些經濟利益，要注重社會效益，并要和區域的政治環境吻合，去贏得長期穩定的客戶資源），然后可以控制上游（開發商），控制下游（各種專業企業），成為房地產產業鏈條上針對使物業保值增值的各種服務鏈的集成商?？梢砸詫嶋H介入或資本介入的形式影響上下游，打造優質品牌，另外可以發展物業管理管理咨詢業務以及物業管理監理業務（對業主委員會與物業管理企業之間關系進行調和的專門監理機構），通過這些形式就可以相互促進企業的主業，副業，最終建立一個強大的物業管理品牌，從而進一步通過物業管理企業的努力，實現區域內業主生活品質的提高，并營造和諧環境，更好的服務消費者。
參考文獻
關鍵詞：監理企業；建設工程；戰略管理；創新實踐
現代企業面臨的環境更加復雜多變，制定和實施戰略管理變得更為必要?，F代監理企業的戰略管理是指企業的高層決策者根據企業的特點，以對內外部環境分析為依據，以企業的可持續發展為目標，確定企業的總體目標和發展方向，謀劃和實施企業自身經營管理方式發展的動態過程，強調創造性和實用性。只有這樣，才能使現代企業在千變萬化的市場競爭環境中得以生存和發展。
一、現代監理企業離不開戰略管理及創新
建設工程監理是指監理企業接受建設單位的委托，依據施工承包合同，通過計劃、組織、控制協調、激勵等手段，促使承包合同雙方履行各自的義務，最終完成工程項目?，F代監理企業的工作特點是獨立公正性，現代監理企業的基本特征是社會化、專業化和高度市場化。市場經濟條件下，現代監理企業離不開戰略管理。企業的經營就好像一場博弈，其管理者如同一個帶兵打仗的將軍，不僅僅要運籌帷幄，還要統籌兼顧，在團隊協調上實現合理部署，從而戰勝對手，贏得市場競爭主動權?，F代監理企業同時也離不開戰略管理創新。戰略管理創新是指企業采取全新的經營管理方式，改變以往的競爭法則，重新設立新的規則、新的制度。戰略管理創新的原動力是市場機制的倒逼，任何形式的戰略管理創新都不開顧客的需求變化，離不開市場機制的約束。
二、創新現代監理企業戰略管理的具體實踐
2010年以來，我公司圍繞可持續發展實施戰略，結合公司人力、技術、市場等資源，大力推行觀念、管理、業務、服務四大方面創新。一是組織對全體中高層管理人員進行“創新思維與創新工具”為主題的觀念創新培訓，讓領導層充分意識到加強創新意識的重要性。二是以重點項目為龍頭，積極探索片區管理，開展項目互助互查，將重點項目作為人員培訓、人才儲備基地，創建學習型項目部來帶動全員培訓。改變以往傳統的總監例會，改為總監分組現場交流形式，突出提升總監解決問題的現場服務能力。同時加強了緊缺人才與復合人才的儲備工作。三是在做好施工階段監理，同時向前期咨詢、設計階段監理、項目后期的服務咨詢延伸。四是在立足省內市場同時，積極向省外拓展，拓展薄弱項目和潛力地區的業務，承接各地標志性建筑，提高公司的美譽度和影響力。通過以上舉措，公司近年產值穩步上升，綜合排名位居全省前列，同時進入全國百強監理企業行列，嘗到了戰略管理創新帶來的收獲。
（1）觀念創新。對于現代的監理企業來說，觀念的創新是其實現戰略創新的關鍵所在，而監理企業觀念創新的主要是通過人的思想意識的改變來體現。[1]因此，在迅速發展的時代背景下，監理企業必須要樹立起牢固的顧客觀念、科技觀念以及市場觀念，促使監理企業的員工的敢為人先、以人為本等意識得到有效加強，力求企業創新性的觀念能夠深入人心，并將這種觀念的創新性充分體現在每一個員工日常的工作和生活過程中。作為企業的監理人員，我們應當跟緊時代的發展步伐，樹立自己終身學習的理念，做到始終保持觀念的創新。實踐中有兩條要求很關鍵，近年來我公司一直在認真組織實施。其一，監理人員要重視學習當今發展迅速的新工藝、新技術，建立了以“總監負總責”為核心的全年學習培訓制度，并嚴格執行。其二，監理人員要注重學習同行業先進的戰略管理知識以及國外先進的戰略管理經驗，做到隨時都能夠準確把握工程建設監理行業的發展趨勢，緊跟發展潮流，爭取將自己所在的監理企業發展成為同行業的先進者。
（2）管理創新。有效的管理是企業研究員工并激勵員工，以企業的發展目標為核心，建立決策、組織、協調與控制機制，促使企業形成最佳的時間、人力、財力、物力、技術、信息等資源配置，幫助企業獲取最好的效益。現代監理企業要想實現戰略管理創新，就不能忽視其在管理方面的創新。實踐中我們的具體做法主要有八種：其一，有效融合危機管理與正常管理?，F代監理企業在實際的運營過程中不僅僅要加強正常的管理，還要做到未雨綢繆，對企業潛在的風險、危機等做出準確的預測，制定出反風險反危機的管理方案，一旦風險或者危機降臨，就能夠及時做出應對，盡量降低甚至是消除風險和危機給監理企業帶來的損失。其二，有效結合非工作管理與工作管理。監理工程師長期野外作業，遠離城市，生活單調，所以不能忽視企業自身的親情管理，尤其是一些管理相對松散的、遠離本部的項目監理部，更不能忽視對他們的親情關懷和人文關心。其三，有效結合控制與積極性的調動。監理企業不僅僅要將監理工程師的工作積極性充分調動起來，還要給予適當的控制、約束，做到收放穩妥恰當。其四，有效結合無形資產管理與有形資產管理。企業的無形資產主要包括品牌和信譽，監理企業也一樣。因此，要切實做好無形資產管理，特別是分公司管理、業務分包等業務活動，要注重品牌和公司集體榮譽，不能放任自流，以至損壞公司名聲。其五，有效結合被管理者與管理者。目前，我國建筑行業的一線施工人員大都來自農村，他們在行為方式及生活習慣上大大區別于城市，所以監理企業在監理工程師的安排方面不能忽視被監理者的特殊因素，即便是監理企業內部也是一樣的，要充分考慮被管理者與管理者之間的組合、層次，創立和諧的工作環境。其六，根據監理企業實際情況，部分有條件的企業要實現戰略轉型，向高端咨詢企業發展。其七，全面推進監理行業和企業技術進步，大力實施信息化管理手段，逐步實現依靠現代化技術、現代化手段和現代化程序管控施工階段質量安全，而不是長期停留單純依靠人力現場監督簡單的工作方式上。其八，創新人力資源和績效考核方法。加大人才引進力度，完善人才培養和崗位培訓機制。對不同崗位實行不同薪酬體系和激勵機制，績效考核和績效薪酬掛鉤，讓有高素質、熟悉國際市場運作的人才去開拓國際市場。
（3）業務創新?，F代監理企業在業務方面的創新具體是指監理企業應重視開拓全新的業務范圍和市場領域。當下，我國的大多數監理企業所監理的對象都局限于工程建設的施工階段，甚至有很大一部分監理企業實際上只是對工程項目的質量進行控制，并沒有做到真正的監理。所以，作為現代監理企業，應當牢牢把握發展機遇，充分發揮出自身的優勢，積極將監理的業務范圍擴大。其一，可以充分利用現有的基礎和條件，將前期咨詢、設計階段監理、招投標、審核預決算以及項目評估等咨詢工作的業務范圍擴大。其二，監理企業應主動開展一些工程項目管理。例如，全方位、全過程的代業主管理工程，從而極力創新現代企業的業務。其三，立足國內監理市場，借助國家對外建設工程、基礎設施等投資的戰略選擇，主動跟蹤項目建設，自覺接軌國際通行做法，既要推行自己的成熟做法，也不排斥善學善用，師人長技，自信積極地參與國際市場的競爭。
（4）服務創新。工程建設在監理服務上的創新是指工作內容上提供給建設工程單位更全面更完善的服務。[2]其一，在建設單位做出委托的范疇內，監理企業應當充分發揮自身成熟的工程管理經驗以及自身在專業技術方面的特殊優勢，致力于嚴格把控工程項目施工的進度、造價、質量以及安全等工作，為建設單位順利實現建設目標提供幫助，促使建設單位認可監理企業提供的服務，進而產生物有所值的感覺。其二，監理企業在提供服務方面要做到積極、主動，不僅僅要將監理規范以內的工作內容完成好，還要重視對建設單位在建設施工環節遇到的突出問題、重點問題等進行了解，主動為他們出謀劃策，提出切合實際的解決建議，幫助建設單位體驗監理企業所提供的增值服務，為業主提供更多高品質、高質量服務，創造更大、更多經濟價值與社會價值。樹立監理企業在行業中的良好口碑，為今后的健康發展打下基礎。
三、結語
在高度競爭的市場環境下，監理企業只有在戰略管理上追求不斷地創新，才能夠充分調動企業人員的積極性，最大限度滿足建設單位的具體需求，有效提升自己的市場競爭力，實現監理企業的持續發展。監理人員只有保持自身業務水平的優秀，致力于為企業的戰略創新出力，才能夠為建設單位提供優質的監理服務，為企業塑造良好的監理口碑，最終為監理企業核心競爭力的提高奠定基礎。
參考文獻：
關鍵詞：戰略管理會計 現代管理會計 實踐 分析
現代企業正面臨國內和國際兩個市場的競爭挑戰，尤其是在信息時代和管理現代化的今天，企業管理者的行為時時刻刻要涉及到戰略問題。傳統管理會計的重點是成本問題，已不能適應企業制造環境的變化。戰略管理會計應運而生和發展成為了一種必然的趨勢，而且在現代企業競爭戰略的實施過程中起著越來越重要的作用。
一、 戰略管理會計的內容
戰略管理會計站在企業發展戰略的高度看企業內外部環境的變化，根據企業戰略管理的需要，從企業的戰略目標選擇、組織重構、管理體制到內部業務重組、價值鏈分析、企業績效評價以及產品市場的優勢地位、銷售核算及優化等各個方面提供具體的決策信息，從而幫助企業獲得持久的競爭優勢。
1.戰略管理會計體系結構
戰略管理體系結構核心內容可分為三個不同層次，即企業戰略層次、企業動作層次、市場能力層次。管理會計在企業戰略層次的主要作用是通過企業內外部環境的分析，幫助企業決策者確定企業的發展戰略；在企業動作層次戰略管理會計主要實現的功能是管理層次與管理方式的確定、預算管理、價值鏈分析、績效評價、生產組織、成本優化等，這與企業核心能力的建設密切相關；市場能力層次對管理會計的運用，主要針對競爭對手的選擇、市場占有分析、消費群體的特性、消費傾向分析等內容，這決定了企業的短期競爭力。
2.實施戰略管理會計的意義
由于科技迅猛發展，現代管理會計已不能滿足企業在競爭環境下的信息需求，它所提供的信息與企業戰略決策缺乏相關性。為此，管理會計學者在如何使管理會計能夠適應戰略管理的需要，為企業戰略管理提供適當的信息和有效的控制手段等方面進行了大量的研究。這些研究拓展了傳統管理會計的研究領域，結合對競爭者的分析來考察本企業的競爭地位，從戰略的高度審視企業的組織機構設置、產品開發、市場營銷和資源配置，并據此取得競爭優勢而提供內部和外部的、財務的和非財務的、定性的和定量的會計信息，為企業發揮優勢、利用機會、克服
弱點、回避威脅提供信息，創造條件。因此，實施戰略管理會計，有利于企業在市場激勵競爭中立于不敗之地。
二、我國企業在實施戰略管理會計實踐中存在的問題
戰略管理會計在我國的應用仍然處于一種漂浮狀態，總體應用水平較差。主要表現在以下幾個方面：
第一、戰略管理會計理論普及程度不高。戰略管理會計是伴隨戰略管理的出現而產生的。我國對戰略管理會計的理論是從1997年開始才陸續在專業期刊上介紹引進的，距現在不過10年左右，所以一直處于理論研究和探索之中，至今仍未形成統一、完整的理論體系，也未得到有效的普及。
第二、戰略管理會計應用對企業環境要求較高。企業環境影響著戰略管理會計的應用狀況、方法體系、運行機制、工作內容及范圍等有關方面。在企業所有權形式基礎上建立的企業生產經營機制是決定戰略管理會計應用狀況的根本因素。但目前企業內部的管理模式還難以適應市場經濟的要求，尤其是在國有企業和國家控股的股份制企業，由于所有者虛偽，不能形成足夠的產權歸屬明晰條件下的委托-監督-激勵的機制。在這種情況下的委托關系實質上是一種行政利益關系。
第三、部分經營管理者缺乏正確的價值取向。戰略管理會計作為一種新興的方法、觀念，在企業的經營管理活動中能否起到作用，能起什么樣的作用，歸根結底取決于使用這種方法手段的人，即企業的經營管理者。某些經營管理者比較注重短期利益，不注重長期利益。而戰略管理會計遵循長期性的原則，立足長遠，從長遠利益來分析、評價企業的各種管理策略，注重長久、持續的競爭優勢。于是，一些經營管理者明知戰略管理會計能幫助企業建立長期的競爭優勢，但為了短期利益，根本不重視。
第四、缺乏高素質的管理會計師。戰略管理會計是企業經營戰略的產物，為適應外界環境及企業組織機構的變化，其應用方法較傳統管理會計有很大變化。所以，新型管理會計人員就總體素質而言，不僅應熟悉本企業所在行業的特征，而且更要精通經濟領域其他各個方面，乃至了解心理學、行為學等相關的社會科學知識，具有戰略的頭腦、開闊的思路、高瞻遠矚的謀略和敏銳的洞察力以及準確的判斷力，善于抓住機遇，從整體發展的戰略高度來認識和處理問題，是一種具有高智能、高創造力的人才。
三、 促進戰略管理會計的建議
1. 加強戰略管理會計理論和方法的系統研究
我國的戰略管理會計應定位于有利于建立社會主義市場經濟，促進現代企業制度的發展，密切結合中國企業實際情況的基礎上。要加強對現有的理論體系重新評價，其中不合理的假設，拋棄過時的技術方法，不要僅僅追求高深莫測的理論與數字模型，不要生搬硬套那些無法操作的名詞、概念與方法，而要強調行為的研究與應用，便于廣大會計人員、管理人員操作運用。應該設置一個專門機構來研究和指導管理會計工作，展開管理會計的系統研究；創辦專門管理會計刊物，促進各種學術或職業組織將管理會計列為其重要的研究課題；拓展管理會計的研究領域，兼顧企業內部管理信息和企業外部市場信息，加強有針對性的系統研究，建立有中國特色的戰略管理會計理論和方法體系。
2. 大力普及戰略管理會計的理論知識
現階段我國的戰略管理會計理論知識普及程度還不夠，經營管理人員及會計人員的素質都有待提高。目前，高等院校會計專業一般開設了管理會計課程，但其他經濟管理專業大部分沒有開設。我們認為高等院校非會計專業的經濟管理專業也應該開設管理會計課程，并且要求在開設管理會計課程時，一定要注重對戰略管理會計等新知識的講解介紹。另外，要加強企業管理層與財會人員的學習和培訓，樹立其戰略管理會計意識，提高管理會計應用水平，因為只有建立和培養一支高戰略管理會計隊伍，才能促使戰略管理會計理論的建立、創新以及在實踐中的廣泛應用。
3. 努力營造一個適合戰略管理會計運用的良好環境
現代企業制度的最大特點是企業所有權和經營權的分離，企業的激勵機制和自我約束機制健全，從制度上引導企業經營者的價值取向與企業根本利益趨向一致，只有當企業經營者能切實地承擔起對企業的受托經營責任，才能對包括戰略管理會計在內的經營管理科學產生發自內心的需要。為此，應優化市場環境，實現國有企業產權的多元化，塑造清晰的國有產權主體，促使企業經營機制的改變，為戰略管理會計的應用創造良好的經濟環境。遵循我國會計人員愿意應用法律制度規范會計行為的慣例，政府可制訂指導性的管理會計制度，為企業應用戰略管理會計提供示范的法律制度環境。同時，應繼續強化企業的市場觀念、風險觀念、人本觀念、時間價值觀念、競爭觀念等在市場經濟機制作用下企業應具備的觀念，建立適應市場機制的企業文化，為戰略管理會計的良性動作創造一個良好的企業文化氛圍。
4.認真總結戰略管理會計應用的成功案例
戰略管理會計應該說在我國的少數企業中已得到了成功應用。如杭州百大集團根據自身情況，采用了財務和非財務相結合的業績評價指標體系，有效地調動了職工完成責任指標的積極性，提高了企業經濟效益。河南油田采油八隊在業績考評中，把崗位責任制、按勞計酬等傳統做法與戰略業績評價的平衡記分卡等新方法有機結合起來，有效地控制了生產成本。湖南韶峰水泥集團有限公司，在市場競爭異常激烈的情況下，實行“水泥散裝優勢”戰略，有效地擴大了韶峰水泥的市場。邯鄲鋼鐵公司通過戰略定位選擇了低成本的競爭優勢，通過價值鏈分析、成本動因分析來降低成本，建立并保持競爭優勢，創造了我國冶金行業一流的佳績。我們應對企業運用戰略會計實踐中涌現出的典型案例和重要的經驗進行總結并加以推廣，這樣就可使一些企業少走彎路，促進戰略管理會計的廣泛應用。
5.積極建立戰略管理會計信息庫
戰略管理會計的資料主要來源于財務會計，但受財務會計報告的影響，不能及時取得相關資料，使得管理會計信息的及時性、相關性大打折扣。另一方面，大多數企業的會計電算化僅限于記賬、算賬、報賬等工作，內部網絡信息也僅限于一般的管理通知，管理手段的現代化并沒有能夠提升企業的綜合管理能力，造成了企業資源的嚴重浪費。為充分利用企業資源和及時提供戰略性信息，有必要建立企業的戰略管理會計信息庫，培養自己的戰略管理會計人才。平時收集、整理來自各方面的多樣化信息，包括本企業和競爭對手的各類資料、行為分析報告、政府政策及統計公告、國際市場行情、國際經濟發展動態、重要的新聞報道以及其他有價值的信息。在戰略決策時，戰略管理會計師則運用一定的方法，對戰略信息庫中的信息進行加工、分析和處理，及時提供給決策當局，為企業決策提供信息支持。
總之，在經濟全球化與全球管理會計實踐逐步趨同的背景下，我國管理會計實踐的國際差距及其改進問題應引起實務界和理論界的重視。有關各方應充分發揮各自的比較優勢，來共同推動我國管理會計實踐的改進，以提升我國企業的管理水平，增強企業的國際競爭力。
參考文獻：
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關鍵詞 中小型企業 戰略管理 問題 發展戰略
中圖分類號：F279 文獻標識碼：A
中小型企業是社會經濟發展的重要力量，國家一直提倡和保護這些企業，它很好的解決了就業率，增加了人們的個人收入。但是受經融危機的影響，我國許多的中小型企業面臨著經營困難的問題。文章具體分析了當前我國這些企業存在的問題，并且針對這些問題提出了具體的發展戰略，以此來提高企業發展水平，促進我國經濟的快速發展。
一、我國中小型企業的戰略管理問題
雖然國家保護中小型企業，注重其發展，但是在市場經濟的宏觀調控下，仍然存在許多嚴重的問題。這些都不容忽視，下邊具體闡述：
（一）規模小，資金缺乏。
大部分中小型企業都是個體經營，產業規模比較小，沒有雄厚的資金。這就很大程度的限制了企業的發展，當面臨經濟危機時沒有足夠的資金去挽救，不敢冒大風險去投資，甚至在技術創新方面都沒有足夠的資金。規模小，資金不足，使得企業在發展過程中受到很大的束縛，很難做強、做大。
（二）缺乏戰略思想，短期行為嚴重。
許多的小企業忽略戰略問題，有的經營人都不清楚怎么制定戰略管理計劃，甚至根本不懂戰略管理計劃具體是什么。大部分經營者采用“輕戰略，重戰術”的方法，只要能夠促進企業的發展，只要能夠掙錢就可以，并沒有充分考慮企業今后的發展前景。同時經營者在經營中存在嚴重的盲目性和隨機性，缺乏長期性和科學性。管理者缺乏科學的決策分析，使企業管理效率很低。
（三）定位不準，脫離實際。
許多中小型企業的經營管理者并不是根據自身的實際情況出發，而是效仿其他企業的經營方式進行管理和發展，這樣嚴重背離了自身發展的戰略部署，阻礙了企業的發展，注定了最后走向失敗。大部分企業雖然制訂了相應的發展戰略，但是只是主管想象，并沒有立足于企業發展的現狀和實事求是，這樣背離了企業發展的客官方向，總是處于被動的狀態，經濟效益越差越模仿，到最后形成惡性循環。
二、我國中小型企業的發展戰略方法
由于中小型企業的盲目性、自發性等特點，許多經營者對于戰略發展的認識很模糊，甚至無暇顧及戰略發展這些問題，但是中小型企業為了適應激烈的競爭，就必須要結合自身的特點來制定相應的發展戰略，以此來促進其自身的發展。
（一）實事求是，明確戰略發展方向。
企業要根據自身的實際經濟狀況來進行發展，不能盲目跟風，這樣存在很大的風險性，并且管理者要著手企業情況來制定戰略計劃，明確戰略發展方向。中小型企業經濟實力比較薄弱，因此無法經營多種產品來應對市場風險，企業可以實行“小而精，小而?！钡膽鹇园l展方向，這樣同樣可以再市場經濟中站穩腳跟，避免過大的風險，同時也有利于企業做大做強，對于中小型企業來說，這種發展戰略很大程度地避免了金融風險。
（二）相關多元化發展戰略。
在進行經濟發展的同時，企業必須要采取開放、積極吸收的發展戰略。市場是一個開放的密切聯系的整體，企業在發展中，除了注重自身的專業化發展銷售，同時也要尋找多元化的合作伙伴，多元化發展相對來說比較安全、簡單，可以使這些中小型企業避免一定的風險。
（三）注重品牌經營戰略。
在當前經濟快速發展的時代，想要在市場上有一席之地，就必須要有自己的品牌。對于一個企業來說，品牌是最重要的部分，是必不可少的。企業在發展中，要樹立自己的品牌，許多大型的企業，在發展之初就創立了自己的品牌，并且在國內外市場中做足了品牌宣傳，中小型企業要想快速發展就必須有自己的品牌，經營者首先要樹立品牌意識。
（四）尋找市場空隙。
中小型企業規模比較小，經營者可以根據自身“船小好掉頭”的特點，尋找一些大企業不愿意發展的行業，這樣在市場中有很小的競爭力，企業可以把它做強、做大；及時失敗了企業也很容易撤出資金，不會有太大的風險。這樣的發展戰略對于中小型企業來說是難得機會。企業經營者要有高效的信息系統，抓住機會才生產自己特有的產品。
（五）加強制度建設，促進戰略管理。
中小型企業都是民營或者私營的，企業中存在大部分的家族成員，這樣家族式經營模式很大程度上阻礙了企業的經濟發展。因此，企業要盡量避免家族式經營模式，在戰略管理上積極吸收優秀的年輕人，管理階層必須要具備足夠的技能，這樣才有利于戰略的發展。
三、總結
中小型企業在我國市場經濟中的地位日益凸顯，但是其自身盲目性、自發性等特點阻礙了企業的戰略發展，要進行戰略改革以此來推動其經濟的發展，才能在日益激烈的市場競爭中站穩腳跟。
（作者單位：蘇州大學東吳商學院工商管理專業2011秋3班）
參考文獻：
