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關鍵詞：企業；戰略管理；人為因素；措施
中圖分類號：F272文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2016）04（B）-0000-00
人為因素主要是人的思維、人的行為對企業的發展戰略產生影響，特別是一個企業的領導者，在其中起到關鍵作用。企業多是以領導者核心文化發展的，所以說，企業在發展過程中應認識到人為因素的重要性，這樣才能提升企業的戰略化管理。
1 企業戰略管理中人為因素的影響
（1）管理者自身素質的影響
第一，企業管理者具有良好品質，能夠在企業經濟發展形式上為消費者提供較好服務，并能夠以高質量產品回饋客戶，從而根據企業發展的實際情況制定發展中的戰略思想。但如果一個企業管理者自身沒有良好的道德修養，在企業經濟發展基礎上，只是以自身利益出發，在這種發展程度上，不僅會降低消費者的消費信心，還能使企業在社會發展中失去有利的競爭趨勢。第二，企業管理者自身的管理經驗也會影響企業的戰略管理工作[1]。因為企業管理者自身獲得的經驗是經過長期積累、總結獲得的，通過自己獲得的經驗能夠提高自身的工作能力。所以，企業在建立管理戰略期間，要實現管理水平與企業管理者經驗的正比關系，這樣才能使企業管理者利用自身經驗解決企業發展中遇到的風險問題，從而保證企業戰略管理工作的全面發展。第三，企業管理者的高水平文化對企業戰略管理產生的影響。因為高水平文化能促進企業的合理規劃、解決其中遇到的問題、實現企業較高的辦事效率。所以說，一個優秀的企業，要建立一種高水平、高質量的戰略管理，就要提高企業管理者的文化水平。第四，企業管理者的管理能力對企業戰略管理形成的影響。企業管理者的自身能力主要對企業的管理能力、對員工的管理能力，所以，企業管理者在企業進步與發展中，應發揮其及時性以及敏感性，并抓住發展商機，這樣才能促進企業實現較高的經濟效益。
（2） 企業員工個人因素的影響
企業員工的能力對企業戰略管理產生的影響，因為企業中的很多員工大部分都是剛剛畢業的學生，雖然掌握合理的理論知識，但在實際工作中缺乏一定的創新能力以及實踐能力，從而降低了企業的戰略化管理[2]。所以，企業在對員工進行選擇期間，就要對員工的實踐能力、創新能力、事件的處理能力等方面進行選擇，這樣才能對企業的戰略化管理實現積極影響。企業員工的自身心態也能對企業的戰略管理形成一定影響，因為員工的工作進度與工作效率都受員工自身心態的影響。一個心態良好的員工不僅在工作能力上比較強，在工作中的心態也比較好，這樣才能使企業管理工作實現戰略性發展。相反的，如果一個員工在工作中沒有體現積極性，盡管在比較優秀的團隊中，都會影響企業的整體戰略發展。
2 企業戰略管理中人為因素的優化管理
（1）提高企業管理的個人素質
其一，對企業中的管理人員進行培訓。為了提高企業管理人員的能力，企業要制定相關計劃，并以相關決策對管理工作進行處理[3]。如：使管理者掌握企業的運行模式、實現崗位輪流方式，對一些特殊性崗位，還要提高事物的處理能力，并使企業中的管理人員能在實際中提高自己的能力。
其二，對企業管理者實現外部培訓。企業在長期發展中可以建立一種教育培訓機構，不僅要實現理論性學習，還要鍛煉管理者在實踐中的應用能力，在這種培訓過程中，不僅能實現企業培訓工作的規范性，還能使企業管理者的理論修養得到有效提高。
其三，對企業管理者實現內部內部工作。企業要定期或不定期實現短期培訓以及專題培訓工作等，期間，要形成較強的針對性，從而提高管理者的專業能力以及應用技巧。
其四，不斷提升企業管理人員的自身修養。企業管理人員自身修養的形成并不是在培訓教育工作中就能積極提高的，其中包括的基本素質、基本專業能力等都需要依靠自己不斷學習才能有效實現。所以，在提高企業管理者個人素養期間，應以自身的發展能力，不斷加強其道德、業務形式上的修養變化，從而形成一種獨立學習的形式，以形成自我素養水平提升的積極進步[4]。
（2）提高企業員工的個人素質
其一，提高企業員工的職業道德素養。其中，主要在兩方面進行改善。一方面，要提高企業員工道德素養，企業在發展形式下，以多種解決對策在全方位提高員工的職業素養，以促進企業員工形成較高的思想道德水平。另一方面，還要有針對性的培養企業員工的思想教育，使他們在工作中養成一種團隊精神、敬業精神以及奉獻精神等，從而提高自身的職業道德。
其二，提高企業員工的勞動技能素質。因為企業的戰略化管理工作的積極建設中的核心影響因素就是企業勞動力技能水平的提高。所以在該技能提升過程中，首先，應對企業員工進行崗前培訓工作，以安全教育知識、實際工作標準為相關原則積極掌握，并使自身能實現其完善性。然后，提高企業員工在實際工作中的操作技能，期間，不僅要為員工的工作提供一個良好的工作環境，還要提高自身的崗位技能，從而為企業實現良好的就業勞動率。最后，對企業中比較有前途的員工進行專門培訓。企業可以實現集中化培訓方式，將相關員工派遣到外地進行學習。在這些教育培訓形式上，不僅能提高員工的勞動技能，還能促進企業戰略化的積極建立[5]。
其三，提升企業員工的文化素質。因為員工的文化素質能促進企業的積極發展，所以，首先，企業要不斷吸引先進人才以及有文化、有素質的人才，不僅要對原來的員工體現的知識結構進行優化，還要提高企業員工的整體素質。然后，對企業員工的文化水平進行培訓，在管理崗位上，對企業員工進行深層次的教育與培訓工作。最后，激發企業員工的自學能力，為他們的職業進步與文化創造創建不同的自學形式，以形成積極的工作氛圍。
3 總結
根據以上人為因素對企業戰略管理產生的影響，企業在日常工作中，要正確認識到人為因素在其中所起的重要性，并根據企業在社會中的發展情況，利用有效措施積極管理，這樣不僅能提升企業的戰略化管理，還能促進企業的長期發展。
參考文獻
[1] 詹華.企業戰略管理中的人為因素探究[J].管理觀察，2014（34）：86-88.
[2] 趙森.論企業戰略管理中的人為因素及優化措施[J].中國商貿，2015（17）：61-62.
【關鍵詞】民營企業 社會責任 戰略管理
民營企業作為我國國民經濟的重要組成部分，在改革開放三十多年來，為我國經濟的飛速發展做出了巨大的貢獻。我國民營企業要想在經濟全球化進程加快的背景下參與國內外競爭、謀求可持續發展，就必須站在戰略的高度考慮社會責任問題，建立健全企業社會責任戰略管理體系，從而最終實現企業經濟效益、社會效益和生態效益的共贏。
一、基于戰略的企業社會責任基本內涵
企業社會責任的基本內涵。企業社會責任源于社會公眾和利益相關者對企業的期望和要求，內容涉及到社會生活的方方面面，我們可以將企業社會責任理解為：企業應該對員工、股東、消費者、采購商、投資者、政府、社區、環境等利益相關者負有的經濟、法律、倫理和慈善等維度的責任。
基于戰略的企業社會責任基本內涵。本文所指的基于戰略的企業社會責任就是將企業社會責任提升至戰略的高度，使其作為企業戰略管理的重要內容，是為了更好地滿足企業利益相關者和社會公眾對企業社會責任的期望，創造企業競爭優勢，實現經濟效益、社會效益和生態效益的共贏，在有關社會責任問題上的定位、實施、控制和評價。
二、我國民營企業履行社會責任現狀
中國社會科學院在2013年11月14日的《企業社會責任藍皮書（2013年）》顯示，中國企業社會責任發展指數為26.4分，整體處于起步者階段，其中國企社會責任指數平均得分為43.9分，整體處于追趕者階段；民企平均得分16.6分，整體處于旁觀者階段；外企平均得分18.6分，首次超過民營?？梢钥闯觯壳拔覈駹I企業在履行社會責任方面的表現不僅落后于外企，還遠遠落后于國企，那么民營企業履行社會責任存在哪些方面的問題呢？
誠信缺失。目前我國民營企業存在的生產假冒偽劣商品，違約毀約，欺詐客戶等一些極不負責的行為，引起了社會公眾的強烈不滿。這些不道德的商業活動不僅使消費者權益受到了嚴重的侵害，更嚴重干擾了正常的市場經濟秩序。
員工權益保障不到位：勞動合同不規范。有些民營企業有意不與職工簽訂勞動合同或者在合同里加上明顯違反法律法規的條款。雇方在雇傭職工時常以“試用期”為借口任意延長試用期，在試用期將滿時又以種種借口解雇職工，使職工很難拿到應得的報酬。延長勞動時間、降低勞動成本。目前，一些民企經營者和管理人員無視員工的工作條件和安全保障，通過壓低勞動力價格，延長勞動時間，降低勞動力成本等方式降低經營成本，增加營業利潤，嚴重損害了職工的權益。生產環境差。有的民企工作環境十分惡劣，對安全生產很不重視，嚴重缺乏勞動保護，有相當一部分民企沒有建立和完善安全生產各項管理制度和崗位操作規程，由于安全生產管理不善，火災、爆炸、肢體外傷等事故頻頻發生。勞動社會保障弱。一些民營企業無視其在社會保險方面應承擔的責任，逃避稅收以及社保繳費，參保人員只停留在企業管理人員、股東等層面上，一線的職工參保很少。而對職工實行醫療保險、失業保險的企業則更少。結果，企業節省了成本，卻把社會責任成本轉嫁給了社會。
環境污染問題嚴重。目前我國民營企業的環境保護意識還非常淡薄，一些民企缺乏治理污染的實力、經驗和技術，為了降低生產經營成本，不顧國家對于企業生產廢料排放的有關規定，很多廢料不經過處理，就任意排放到大氣、土壤和水體中，對地球生態環境造成了不可彌補的污染和破壞。
三、我國民營企業社會責任戰略管理體系的構建
民營企業社會責任戰略目標的設定。民營企業應根據自身情況，設定合理的企業社會責任戰略目標。首先，民營企業需要對企業所處的內外環境、資源和戰略能力、利益相關方期望做一個全方位的分析；其次，需要準確識別責任風險（企業社會責任風險是指由于企業沒有或不當承擔社會責任而導致企業遭受損失的不確定性），預先識別責任風險中的可變部分，從而進行有效管理；最后，民營企業社會責任戰略作為企業整體戰略的一部分，必須高度契合于企業整體戰略。
民營企業社會責任戰略的實施。企業社會責任戰略實施的主旨在于落實戰略決策，是企業社會責任應用到操作層面的具體體現，對企業的發展至關重要。民營企業社會責任戰略的實施，需要有相應的組織機構、管理制度和監控體系。
首先，在組織結構上，可根據資源條件設立社會責任管理的專門機構，在管理體系中融入社會責任意識，并積極引導企業及其員工的行為活動；其次，企業應制定相應的管理制度來保障社會責任戰略的實施，對資金管理、項目選擇、社會責任報告等涉及社會責任實踐的諸多事項做出明確規定；最后，民營企業社會責任戰略管理的實施過程需要企業內外部監控的有效配合，建立健全來自企業、社會和政府三方面的監督和約束機制。
民營企業社會責任戰略的控制及評價。對民營企業社會責任戰略的實施過程及結果進行有效的控制，不僅有利于實現企業社會責任戰略與發展戰略的深度融合，更有利于改善企業將來的社會責任活動。對民營企業社會責任戰略的控制可以著重從企業社會責任戰略的實施過程、企業社會責任戰略的管理過程和企業的日常生產經營活動等方面來進行。
此外，實施企業社會責任戰略還需要明白企業目前的社會責任表現，可以通過設定恰當的評價標準來對企業社會責任戰略目標的實現情況以及企業對自身和對社會取得的效益進行全面、綜合和動態地衡量。對民營企業社會責任戰略的評價可以借鑒徐光華、陳良華和王蘭芳（2007）在企業共生理論指導下構建出的包括財務績效、經營績效和社會績效三個方面的企業共生競合戰略績效評價體系。
參考文獻：
[1]尹曉敏.社會責任之船駛向何方—企業社會責任戰略論析[J].經濟研究導刊，2013，（10）.
關鍵詞：企業戰略 人力資源管理核心 三大效率
現在很多企業在經營管理中發現，從戰略視角來看待人力資源管理，會使企業不僅僅對于人力資源管理本身會起到事半功倍的效果，更能夠將企業戰略通過人力資源貫徹到整個企業的管理當中。
從戰略視角來談人力資源管理，更能揭示公司的運行本質，更能把握體系建設的關鍵命脈、解決組織發展過程中困擾企業家的核心問題，相對從技術層面和專業層面來說，更有深度、視野更寬?？铝炙购团乃拐J為，一個好的公司遠景應包括兩個部分:核心信仰(core Ideology)與未來景象(Envisioned Future)。前者包括核心價值(Core Value)和核心使命(Core Purpose)，用以規定企業的基本價值觀念和存在的原因，是企業長久不變的東西；后者包括要10到30年努力來實現的宏大遠景目標(Big，Hairy Audacious Goals，記作BHAG)和對它的鮮活描述(Vivid Descriptions)，它們是企業期望去變成、創造、并需要重大改變和進步才能獲取的東西，其作用是激發變革與進步，在戰略指導下的人力資源管理可以保證企業這一遠景的實現。在企業戰略視角下的人力資源管理主要是解決三大效率：結構效率、作業效率、創新效率。我們以H房地產公司的人力資源管理為例，來分析和探討這個問題。
一、人力資源管理結構效率
人力資源管理結構效率，就是從人與崗位的適配性出發，即如何找到合適的人并安排到合適的崗位。要根據企業發展戰略的要求分析崗位特點，再看準備任職者的素質和技能是否滿足崗位的要求。漢高祖劉邦在闡述白己的成功之道時說：“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮國家，撫百姓，給饋餉，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。三人皆人杰，吾皆用之，此吾所以取天下者也?！币簿褪钦f，無論是治理國家還是管理企業，我們要講究人與崗的匹配性。但我們在H公司調研過程中，發現該公司適崗率非常低，“以次充好”的現象嚴重，能力強的人很難找，即使招到了也因為公司的原因很快流失，一般外聘的高級管理人員沒有超過1年的。企業管理人員流失后，短期內找不到合適的人，就只能找一些在職位上匹配能力較低的人擔當?！皼]驢拉車，用狗拉”是導致人員適崗率低的主要原因。還有一些當初和老板一起創業過來的人員，曾為公司做出重大歷史貢獻，由于公司的高速發展，卻難以承擔企業現階段管理上的重任，成為公司經營管理的一大軟肋。該公司總經理班子成員和各項目部負責人中，長期保持著80%以上的這些人員。同時，公司也沒有一套完整的招聘體系，招聘隨意性很強，老板一直相信自己的親信和內部員工推薦的人員，認為這樣進來的人不會出什么大問題，不管能不能勝任工作，只要以前做過類似的工作，又是介紹的，都能錄用。最后，導致崗位的任職要求與個人能力基本脫節，崗位的匹配性更值得懷疑。所以，在人員招聘、選拔和培訓時需要對個體和崗位要求進行合理科學的分析，從企業戰略角度來考慮崗位結構的合理性，考慮崗位配置效率，尋找到合適人員，進行合理匹配，以提升組織的效能。
二、人力資源管理作業效率
是指如何讓任職者充分發揮價值。組織有效率一方面是表現在人力資源管理政策執行上的有效率，另一方面，表現為對于組織目標的實現和組織戰略成功完成等方面的有效率。也可以說，組織效率是一種在既定投人水平之下的最大化產出，代表了組織各方面的滿意水平。一個有效率的組織就是在企業戰略指導下的組織，人力資源管理作業效率就是組織實現這一目標的基本方法。要想使任職者充分發揮價值，完成組織效率，從具體的人力資源管理上看，就是要建立高效的作業管理機制，包括導向機制、動力機制、提升機制、管控機制，從而提高組織效率。
1、導向機制。主要是指要站在戰略管理的高度上確立組織對員工的期望，牽引員工的行為，包括企業的價值主張，工作、行為標準，經營目標等。在H房地產公司，每季度都召開經營分析會，每月底召開項目銷控會，分析每季度、每月目標的完成情況，讓每個員工都感知到公司項目開況、經營情況的變化，以及下一階段公司對每位員工的要求。這一點做得非常好。但公司就企業戰略發展方向、價值主張、工作行為標準等方面的問題，一直以來就沒有體系化，致使員工無法正確理解企業目標和管理要求，這些管理要求就很難有效地被執行，甚至執行走樣。
2、動力機制。通過考核和報酬策略激發任職者的工作熱情，使其發揮最大價值，同時識別出不符合職位要求的人，進行淘汰或調崗。報酬是員工為組織工作而獲得的各種他認為有價值的統稱，包括經濟報酬（薪酬）和非經濟報酬（組織中內部的地位和層次，甚至員工個人價值實現的程度）。對于H公司來說，薪酬與考核一直是困擾企業人力資源管理多年的問題，給薪要素的模糊以及薪酬調整的隨意性等，都給員工的價值發揮帶來重要的影響。公司成立10余年來，一直沿用當初的薪酬與考核體系。薪酬都是老板說了算，沒有一個固定的、公開的、公平的工資計算方法；考核也是只有形式，沒有內容，更沒有明確的考核指標，類似360度考核方法，中層以上由公司所有高層打分，一般員工由全體公司人員打分，最后取平均分。在我們的調查過程中，就有人明確地說，“有些員工都沒有見過面，讓我怎么打分？打與不打都是不負責的表現?！?人緣好但不做實事的人往往得高分，平時不說話但圓滿完成工作任務反而分數不高。這樣的績效考核結果在一定程度上嚴重傷害了員工的積極性。在考核和經濟報酬上做不到公正，就更不要說在非經濟報酬上的公正了。呼喚一種科學合理的報酬制度并與之進行的企業戰略相配套，建立人力資源管理的動力機制，對于H公司的人力資源發展來說，是取之不盡用之不竭的財富。
3、提升機制。企業戰略包括企業基本經營戰略和企業的發展戰略。企業在經營過程中，要根據企業和外部環境變化調整自己的企業戰略，同時也要有針對性、分階段地提升員工素質，使員工素質能夠滿足企業各階段持續發展的要求。但在H公司，往往根據實際要求情況來培養和提升員工，沒有將員工的職業規劃融入企業戰略發展當中。培訓和提升也是業績導向性的，對于一線工程管理人員、銷售人員，倒是非常重視，經常有可操作性的培訓等等來促進他們的提升，甚至形成一定的職業發展通道。但對后勤和各職能部門人員卻什么都不管，培訓也是一片空白，更別談職業發展通道了。長久以來，后勤和辦公室等職能部門人員怎么能勝任工作，跟上公司的發展呢？制定一個長遠的、有效結合企業戰略目標的人才培養規劃，是H公司迫在眉睫需要解決的問題。
4、管控機制。在企業戰略目標的指導下它解決兩個方面的問題：一是在人力資源體系中根據不同管理層級設置內部管控要點，二是人力資源管控與業務管控的協調，它隨著組織規模的成長而日益凸顯其重要性。但在H公司，老板的集權是管理層永遠埋怨的話題，大事、小事老板一人負責，誰也不信任，誰也不授權。該公司在進行的人力資源管理咨詢的過程中，每次要開高層交流會總要約三、四次，不是臨時來了客戶，就是在外面還沒有回來等等原因，讓我們感覺到H公司老板總是疲于奔命。其實，集權的管理不好說是否有利弊之分，但基于該公司目前的情況，最大的問題就是沒有根據其企業戰略和企業狀況，在人力資源體系中設置不同的管理層級有效地內部管控要點，導致管理效率低下，同時管理層自身能力也得不到提高，永遠是處在被服從層面，說什么你去做就行了，根本沒有獨立決策和思考的機會。對各級管理層來說，造成自主決策意識的弱化，也增加對老板的過分依賴，最后形成敢于主動決策和承擔責任者越來越少，管理效率也就更加低下了。該公司目前已經是一個有著幾個在開發項目、年銷售額幾個億的地方性大型房地產公司，下面也成立了許多事業部，但總部、事業部在項目開發、項目工程管理、成本控制、人力資源管理、企業異動等方面的管理界面一直處于模糊地帶，沒有明確的分工，大家互相推諉，最后導致有些項目由于手續不齊被政府罰款，甚至于部分項目上新來的一線員工半年也沒有辦理勞動合同事宜，被相關部門查處。
三、人力資源管理創新效率
人力資源管理創新效率就是解決人力資源體系與企業戰略調整、行業競爭、組織發展階段等相適應的問題。
人力資源管理的創新是一個動態過程，體現了人力資源體系本身對環境變化的響應能力。但在H公司看來，公司的戰略調整、事業部的成立和新項目開發導致組織結構越來越復雜，對相關崗位人員素質技能的要求也發生了改變，人力資源與相關部門協調事務增多，但是如何通過人力資源管理體系和管理職能的創新來培育公司的核心競爭力，如何通過更新調整組織架構使之更加適應企業發展需求等，卻沒有同步思考，這些都形成了現階段影響該公司快速發展的瓶頸?，F在，隨著我國房地產行業成為關系國計民生的重要問題，國家對房地產行業調控越來越頻繁，各級政府出臺的政策對企業的影響也更加突出，分析把握好房地產行業組織演化的規律，把握好每個演化階段的特點，從而進行相關的人力資源策略的選擇等等，都是人力資源管理創新的重要課題。
總體上來說，人力資源結構效率是優于作業效率的，因為與企業同行的人比你更知道哪里更重要，而創新效率則是貫穿于人力資源管理的整個過程。只有在企業戰略視角下分析人力資源管理，把握好、解決好人力資源管理的這三大效率問題，這樣的人力資源管理體系對于完善企業戰略發展目標，建立企業核心競爭力會起到決定性的作用。
參考文獻
[1]Collins JC，Porras J I. Building your Company’s vision. Harvard Business Review，1996(5):P65-77
[2]趙曙明.《人力資源戰略與規劃》，中國人民大學出版社，2002年版
【關鍵詞】 企業;人力資源;管理;分析
一、結構效率
從人與崗位的適配性出發,來闡述管理中存在的問題,包括兩方面:一是如何找到合適的人,二是如何使人匹配崗位。談到人與崗的匹配性,即將合適的人安排到合適的崗位上去,任職者的素質和技能滿足崗位的要求,但在企業調研過程中,發現該企業適崗率是非常低的,“以次充好”現象嚴重,能力強的人很難找,即使找到了但由于企業本地文化的原因也會很快流失。由于企業的高速發展,卻難以承擔企業持續發展的重任,成為企業經營管理的一大軟肋,企業也沒有一套完整的招聘體系,招聘隨意性很強,一直相信企業內部員工推薦的人員,認為這樣進來的人不會出什么大問題,不管能不能勝任工作,只要以前做過類似的工作,又是同事介紹的,都能錄用,最后導致崗位的任職要求與個人能力基本脫節,崗位的匹配性也就更值得懷疑。在人員招聘、選拔和培訓時需要對個體和崗位要求進行合理科學的分析,從而進行合理匹配,以提升組織的效能
二、作業效率
1.導向機制。主要是指確立組織對員工的期望,牽引員工的行為,包括企業的價值主張,工作、行為標準、經營目標等;對于企業來說,每季度都召開經營分析會,每月底召開營銷大會,分析企業每月,每季度目標的完成情況,讓每個員工都感知到企業情況的變化,以及下一階段企業對每位員工的要求。就企業的價值主張、工作行為標準等方面,企業領導時有在大會上強調,可惜一直以來沒有體系化,在一定程度上也就很難有效的之執行甚至執行走樣的情況。
2.動力機制。通過考核和薪酬策略激發任職者的工作熱情,發揮最大價值,識別出不符合職位要求的人,進行淘汰或調崗;對于企業來說,薪酬與考核一直是困繞多年的問題,給薪要素的模糊、以及薪酬調整的隨意性等,都給員工的價值發揮帶來重要的影響;薪酬與考核是一對凄美的夫妻,薪酬的命運如此,考核豈能例外;考核也是只有形式,沒有內容,沒有明確的考核指標,類似360考核方法,中層以上由企業所有高層打分,一般員工由全體企業人員打分,最后取平均分;在訪談的過程中,就有人明確的說,“有些員工都沒有見過面,讓我怎么打分,打與不打都是不負責的表現”,這樣的績效考核結果是可想而知,在在一定程度上也嚴重傷害了員工的積極性,人緣好但不做實事的人往往得高分,平時不說話的但圓滿完成工作任務反而分數不高;呼喚一種科學合理的薪酬分配制度是與之配套,對于企業的人力資源發展來說,是取之不盡用之不竭的財富。
3.提升機制。有針對性、分階段的提升員工素質,開辟職業發展通道,使員工素質能力滿足業務持續發展的要求。在領導心里,始終是業績導向;經常操作性的培訓等等來促進他們的提升,甚至形成一定的職業發展通道,對于后勤職能人員來說,就好像是撿來的孩子一樣,什么也不管,培訓一片空白,更別談職業發展通道;長久以來,后勤職能人員缺少培訓得不到提升,又怎么能勝任工作,跟上企業的發展?制定一個長遠的、有效結合戰略目標的人才培養規劃,是企業迫在眉睫需要解決的問題。
4.管控機制。隨著組織規模的成長日益凸顯其重要性,解決兩方面的問題:一是人力資源體系內部管控要點在不同管理層級的設置,二是人力資源管控與業務管控的協調。其實,集權的管理,不好說利弊之分?；谄髽I目前的情況,最大的問題就是導致管理層自身能力不能提高,永遠是在被服從層面,說什么你就按照去做行了,根本沒有獨立決策和思考的機會,這對各管理層來說,也是一種自主決策意識的弱化,也增加對創業者過分依賴,最后形成敢于主動決策和承擔責任者也越來越少,管理者越來越不力,效率也越來越低下,這也是企業高層跟不上發展,適崗率低的又一原因,總部和事業部在招聘、考核、薪酬、異動等方面的管理界面一直處于模糊地帶,沒有明確的分工,大家互相推諉,最后導致有些新來的一線員工半年也沒有辦理勞動合同事宜,被相關部門查核。
一、企業人力資源管理特點
對于企業而言，人力資源戰略管理，主要就是將資源作為基礎，根據企業人力資源特征，站在戰略角度中考慮各類問題，以此提高企業的持久競爭能力，達到預期的管控目的。對于企業而言，可以將其資源分為三類，為：人力資源、物力資源、財力資源，其中，最為重要的是人力資源，是企業生產操作與創新的核心體系，可以提高企業的市場競爭優勢，提高其工作成效，?p少實際工作中存在的各類問題。具體為以下幾點：
1.人力資源價值性特點
在企業發展中，人力資源可以作為主體實現經濟價值，屬于企業的重要資源，其價值就是可以為企業帶來經濟效益，降低企業的生產造價，提高企業的經濟水平。例如：職工在實際工作期間，可以降低產品生產中的廢品率，提高生產質量，節約各類資金。企業在與職工建立合作關系之后，可以更加公平的對待職工，提高其積極性，使其在創新工作形式的基礎上，為企業帶來更多的價值。由此可見，企業需要重視人力資源開發與管理工作，做好價值分析工作，完善人力資源管控機制，吸納更多的現金人才，在一定程度上，可以提高企業人力資源管理工作成效，優化其工作體系，減少各類問題，提高企業的核心競爭能力。
2.人力資源稀缺性特點
在市場激烈競爭的情況下，企業人力資源具有一定的稀缺特點，從經濟學角度而言，就是人力資源有限，一方面，企業人力資源存在顯性的稀缺問題，在一定時間之內，勞動力市場中缺少某一方面的人才，難以為企業提供充足的專業人才，導致出現“挖墻腳”的現象，如果企業無法利用科學的人力資源管理方式開展相關工作，將會導致出現人才流失的現象。另一方面，是人力組員隱形稀缺問題，就是在企業發展中，人力資源具有非均質性特征，難以有效提高其工作成效，且在市場化判斷期間，很難利用人力資源培訓與開發的方式對其進行處理，導致企業的人力資源管理工作存在差異，由此引發稀缺問題。
在企業發展中，人力資源稀缺問題會影響企業的經濟效益，無論是顯性稀缺還是隱形稀缺，都會導致企業人力資源水平逐漸降低，難以提高其工作成效，甚至會影響企業的長效競爭能力。
3.人力資源難以模仿特點
企業人力資源管理工作的開展，具有難以模仿的特點，屬于企業的競爭優勢，但是，如果企業競爭對手可以模仿人力組員形式，將會導致競爭能力逐漸降低。因此，需要利用人力資源開發與培訓的方式，建立獨立的人力資源形式，對人力資源進行難以描述與隱性處理，以此提高其難以模仿程度，減少各類工作問題。同時，在企業人力資源管理期間，勞動市場存在完善問題，在市場混亂的基礎上，無法提高企業的競爭能力，且在人力資源管理期間，可以創建良好的文化氛圍，根據人力資源管理工作要求與特點，對其進行全面的控制，減少其中存在的問題。
二、人力資源戰略管理在提高企業競爭力中的作用
在企業實際發展期間，人力資源戰略管理較為重要，企業需要予以足夠重視，利用科學的管理方式對其進行處理，具體作用為以下幾點：第一，如果企業人力資源無法體現出營業價值，將會導致其競爭力降低，無法滿足相關要求，這就需要利用人力資源戰略管理方式，利用科學的管控方式開展相關管理工作。其次，企業人力資源在稀缺性影響之下，經常會出現競爭問題，因此，需要制定完善的戰略管理方案，按照相關規定開展相關管理工作，利用科學方式提高人力資源管理工作水平。第三，企業在人力資源管理中，戰略管理工作較為重要，可以在提高企業短期競爭力的情況下，促進企業的長效發展。第四，企業傳統的人力資源管理工作難以滿足相關要求，無法提高企業的經濟效益，然而，在應用戰略管理方式之后，可以有效提高企業的經濟效益與競爭能力，達到預期的管控目的。
三、企業人力資源戰略管理措施
1.重視人力資源開發工作
企業需要對人力資源進行開發，使其具備一般技能與特殊技能。對于一般技能而言，主要是有利于企業經濟發展的技能，例如：員工在實際工作期間，可以具備一定的認知能力與管理能力，掌握專業知識與外語知識，保證可以為企業帶來一定的經濟價值。對于特殊技能而言，主要就是企業具備的價值，可以根據企業的發展需求，按照競爭對手與政策特點等，全面開展人力資源管理活動，以此提高企業的核心競爭能力，達到預期的管理目的。一方面，企業需要制定完善的管控方案，根據企業實際發展需求等，對其進行全面的創新處理，使其可以向著更好的方向發展。另一方面，需要企業人力資源管理機構可以提高員工的就業能力與工作能力，使其掌握先進的工作技能，利用良好的薪資管理方式，減少人才流失問題。
企業要想提高長效競爭力，就要重視員工特殊技能的開發，以免出現競爭對手模仿的現象，提高員工的市場轉化能力，培養其工作技能，達到預期的人力資源戰略管理目的。
2.營造良好的文化氛圍
企業需要針對人力資源戰略管理工作要求，營造良好的文化氛圍，創造人才條件，按照企業發展要求等，建設高素質人才隊伍，提高企業的長效競爭力。同時，企業在人力資源戰略管理期間，需要制定完善的人才管理方案，對人才進行全面的管理，提高其薪資管理水平，及時發現其中存在的改動現象，利用科學的工作方式開展相關處理工作，在提高人才薪資水平的情況下，減少人才流失問題。
3.人力資源系統管理措施
企業在對人力資源進行系統化管理的過程中，需要制定完善的管控方案，按照人力資源選擇、評估與獎勵等要求開展相關活動，利用科學的人力資源管理方式，提高其工作價值。一方面，企業在人力資源管理期間，經常會出現與政策沖突的現象，需要企業利用科學的戰略管理方式對其進行處理。另一方面，需要提高企業競爭對手的識別能力，按照相關要求創新工作形式，以此提高企業的競爭能力。
4.利用人力資源提高經濟效益
企業在人力資源戰略管理期間，需要科學應用人力資源提高其經濟效益，減少其中存在的問題。一方面，需要培養職工的敬業精神與創造能力，使其在實際工作中可以為企業的經濟發展做出貢獻。另一方面，需要站在長遠發展的角度對人才進行分配，在人力資源開發與規劃管理的情況下，提高其工作水平。
關鍵詞：企業戰略 人力資源管理核心 三大效率
現在很多企業在經營管理中發現，從戰略視角來看待人力資源管理，會使企業不僅僅對于人力資源管理本身會起到事半功倍的效果，更能夠將企業戰略通過人力資源貫徹到整個企業的管理當中。
從戰略視角來談人力資源管理，更能揭示公司的運行本質，更能把握體系建設的關鍵命脈、解決組織發展過程中困擾企業家的核心問題，相對從技術層面和專業層面來說，更有深度、視野更寬。柯林斯和拍斯認為，一個好的公司遠景應包括兩個部分:核心信仰(core ideology)與未來景象(envisioned future)。前者包括核心價值(core value)和核心使命(core purpose)，用以規定企業的基本價值觀念和存在的原因，是企業長久不變的東西；后者包括要10到30年努力來實現的宏大遠景目標(big，hairy audacious goals，記作bhag)和對它的鮮活描述(vivid descriptions)，它們是企業期望去變成、創造、并需要重大改變和進步才能獲取的東西，其作用是激發變革與進步，在戰略指導下的人力資源管理可以保證企業這一遠景的實現。在企業戰略視角下的人力資源管理主要是解決三大效率：結構效率、作業效率、創新效率。我們以h房地產公司的人力資源管理為例，來分析和探討這個問題。
一、人力資源管理結構效率
人力資源管理結構效率，就是從人與崗位的適配性出發，即如何找到合適的人并安排到合適的崗位。要根據企業發展戰略的要求分析崗位特點，再看準備任職者的素質和技能是否滿足崗位的要求。漢高祖劉邦在闡述白己的成功之道時說：“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮國家，撫百姓，給饋餉，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。三人皆人杰，吾皆用之，此吾所以取天下者也?！币簿褪钦f，無論是治理國家還是管理企業，我們要講究人與崗的匹配性。但我們在h公司調研過程中，發現該公司適崗率非常低，“以次充好”的現象嚴重，能力強的人很難找，即使招到了也因為公司的原因很快流失，一般外聘的高級管理人員沒有超過1年的。企業管理人員流失后，短期內找不到合適的人，就只能找一些在職位上匹配能力較低的人擔當。“沒驢拉車，用狗拉”是導致人員適崗率低的主要原因。還有一些當初和老板一起創業過來的人員，曾為公司做出重大歷史貢獻，由于公司的高速發展，卻難以承擔企業現階段管理上的重任，成為公司經營管理的一大軟肋。該公司總經理班子成員和各項目部負責人中，長期保持著80%以上的這些人員。同時，公司也沒有一套完整的招聘體系，招聘隨意性很強，老板一直相信自己的親信和內部員工推薦的人員，認為這樣進來的人不會出什么大問題，不管能不能勝任工作，只要以前做過類似的工作，又是介紹的，都能錄用。最后，導致崗位的任職要求與個人能力基本脫節，崗位的匹配性更值得懷疑。所以，在人員招聘、選拔和培訓時需要對個體和崗位要求進行合理科學的分析，從企業戰略角度來考慮崗位結構的合理性，考慮崗位配置效率，尋找到合適人員，進行合理匹配，以提升組織的效能。
二、人力資源管理作業效率
是指如何讓任職者充分發揮價值。組織有效率一方面是表現在人力資源管理政策執行上的有效率，另一方面，表現為對于組織目標的實現和組織戰略成功完成等方面的有效率。也可以說，組織效率是一種在既定投人水平之下的最大化產出，代表了組織各方面的滿意水平。一個有效率的組織就是在企業戰略指導下的組織，人力資源管理作業效率就是組織實現這一目標的基本方法。要想使任職者充分發揮價值，完成組織效率，從具體的人力資源管理上看，就是要建立高效的作業管理機制，包括導向機制、動力機制、提升機制、管控機制，從而提高組織效率。
1、導向機制。主要是指要站在戰略管理的高度上確立組織對員工的期望，牽引員工的行為，包括企業的價值主張，工作、行為標準，經營目標等。在h房地產公司，每季度都召開經營分析會，每月底召開項目銷控會，分析每季度、每月目標的完成情況，讓每個員工都感知到公司項目開況、經營情況的變化，以及下一階段公司對每位員工的要求。這一點做得非常好。但公司就企業戰略發展方向、價值主張、工作行為標準等方面的問題，一直以來就沒有體系化，致使員工無法正確理解企業目標和管理要求，這些管理要求就很難有效地被執行，甚至執行走樣。
2、動力機制。通過考核和報酬策略激發任職者的工作熱情，使其發揮最大價值，同時識別出不符合職位要求的人，進行淘汰或調崗。報酬是員工為組織工作而獲得的各種他認為有價值的統稱，包括經濟報酬（薪酬）和非經濟報酬（組織中內部的地位和層次，甚至員工個人價值實現的程度）。對于h公司來說，薪酬與考核一直是困擾企業人力資源管理多年的問題，給薪要素的模糊以及薪酬調整的隨意性等，都給員工的價值發揮帶來重要的影響。公司成立10余年來，一直沿用當初的薪酬與考核體系。薪酬都是老板說了算，沒有一個固定的、公開的、公平的工資計算方法；考核也是只有形式，沒有內容，更沒有明確的考核指標，類似360度考核方法，中層以上由公司所有高層打分，一般員工由全體公司人員打分，最后取平均分。在我們的調查過程中，就有人明確地說，“有些員工都沒有見過面，讓我怎么打分？打與不打都是不負責的表現?！?人緣好但不做實事的人往往得高分，平時不說話但圓滿完成工作任務反而分數不高。這樣的績效考核結果在一定程度上嚴重傷害了員工的積極性。在考核和經濟報酬上做不到公正，就更不要說在非經濟報酬上的公正了。呼喚一種科學合理的報酬制度并與之進行的企業戰略相配套，建立人力資源管理的動力機制，對于h公司的人力資源發展來說，是取之不盡用之不竭的財富。
3、提升機制。企業戰略包括企業基本經營戰略和企業的發展戰略。企業在經營過程中，要根據企業和外部環境變化調整自己的企業戰略，同時也要有針對性、分階段地提升員工素質，使員工素質能夠滿足企業各階段持續發展的要求。但在h公司，往往根據實際要求情況來培養和提升員工，沒有將員工的職業規劃融入企業戰略發展當中。培訓和提升也是業績導向性的，對于一線工程管理人員、銷售人員，倒是非常重視，經常有可操作性的培訓等等來促進他們的提升，甚至形成一定的職業發展通道。但對后勤和各職能部門人員卻什么都不管，培訓也是一片空白，更別談職業發展通道了。長久以來，后勤和辦公室等職能部門人員怎么能勝任工作，跟上公司的發展呢？制定一個長遠的、有效結合企業戰略目標的人才培養規劃，是h公司迫在眉睫需要解決的問題。
4、管控機制。在企業戰略目標的指導下它解決兩個方面的問題：一是在人力資源體系中根據不同管理層級設置內部管控要點，二是人力資源管控與業務管控的協調，它隨著組織規模的成長而日益凸顯其重要性。但在h公司，老板的集權是管理層永遠埋怨的話題，大事、小事老板一人負責，誰也不信任，誰也不授權。該公司在進行的人力資源管理咨詢的過程中，每次要開高層交流會總要約三、四次，不是臨時來了客戶，就是在外面還沒有回來等等原因，讓我們感覺到h公司老板總是疲于奔命。其實，集權的管理不好說是否有利弊之分，但基于該公司目前的情況，最大的問題就是沒有根據其企業戰略和企業狀況，在人力資源體系中設置不同的管理層級有效地內部管控要點，導致管理效率低下，同時管理層自身能力也得不到提高，永遠是處在被服從層面，說什么你去做就行了，根本沒有獨立決策和思考的機會。對各級管理層來說，造成自主決策意識的弱化，也增加對老板的過分依賴，最后形成敢于主動決策和承擔責任者越來越少，管理效率也就更加低下了。該公司目前已經是一個有著幾個在開發項目、年銷售額幾個億的地方性大型房地產公司，下面也成立了許多事業部，但總部、事業部在項目開發、項目工程管理、成本控制、人力資源管理、企業異動等方面的管理界面一直處于模糊地帶，沒有明確的分工，大家互相推諉，最后導致有些項目由于手續不齊被政府罰款，甚至于部分項目上新來的一線員工半年也沒有辦理勞動合同事宜，被相關部門查處。
三、人力資源管理創新效率
人力資源管理創新效率就是解決人力資源體系與企業戰略調整、行業競爭、組織發展階段等相適應的問題。
人力資源管理的創新是一個動態過程，體現了人力資源體系本身對環境變化的響應能力。但在h公司看來，公司的戰略調整、事業部的成立和新項目開發導致組織結構越來越復雜，對相關崗位人員素質技能的要求也發生了改變，人力資源與相關部門協調事務增多，但是如何通過人力資源管理體系和管理職能的創新來培育公司的核心競爭力，如何通過更新調整組織架構使之更加適應企業發展需求等，卻沒有同步思考，這些都形成了現階段影響該公司快速發展的瓶頸。現在，隨著我國房地產行業成為關系國計民生的重要問題，國家對房地產行業調控越來越頻繁，各級政府出臺的政策對企業的影響也更加突出，分析把握好房地產行業組織演化的規律，把握好每個演化階段的特點，從而進行相關的人力資源策略的選擇等等，都是人力資源管理創新的重要課題。
總體上來說，人力資源結構效率是優于作業效率的，因為與企業同行的人比你更知道哪里更重要，而創新效率則是貫穿于人力資源管理的整個過程。只有在企業戰略視角下分析人力資源管理，把握好、解決好人力資源管理的這三大效率問題，這樣的人力資源管理體系對于完善企業戰略發展目標，建立企業核心競爭力會起到決定性的作用。
參考文獻：
[1]collins jc，porras j i. building your company’s vision. harvard business review，1996(5):p65-77
[2]趙曙明.《人力資源戰略與規劃》，中國人民大學出版社，2002年版
關鍵詞:“事轉企”企業 人力資源戰略管理 應對策略
“事轉企”企業在體制、機制改革之初困難重重，企業的運作模式發生了翻天覆地的變化，對于“事轉企”企業來說，在激勵的市場競爭環境下要贏得競爭優勢的關鍵就在于，建立以人為本的人力資源戰略管理體系，改革現有人力資源管理體制，優化人力資源管理平臺，采取有效措施深入激發員工的積極性，充分發揮員工的主觀能動性和創造性，從而增加員工的滿意度，提高企業的競爭力，為實現企業的戰略目標提供強有力的人力資源保障。
一、內外部環境分析
環衛企業最早成立于1956年，是以城市環境保障服務為主業的公益性和準公益性的政府服務型企業。環衛企業歷經集體企業、事業單位和“事轉企”為企業，企業發展階段已由初創期步入成熟期，再到特殊的轉型期。目前業務范圍涉及上海城區生活廢棄物、渣土、工業廢物的水陸運輸、衛生填埋處置、污泥收運、水域保潔和應急處置、醫療廢物收運以等。但傳統生活廢棄物處理方式受到新型減量化、節約型焚燒、生化處理的挑戰。為積極應對外部環境的變化，確立了“一流效率，一流裝備，一流形象，一流隊伍，一流環境”的戰略目標。以下筆者對該“事轉企”環衛企業所處的內外部環境分析：
1.機會：隨著上海城市化進程和經濟社會文化發展的加快，上海環衛企業的內外環境都發生了深刻的變化，環衛服務從源頭保潔、廢棄物收運一直到末端處置的每一個環節，作業裝備在貫徹 “環保、低碳”要求中升級換代，作業流程在技術和工藝的創新中改進生效。
2.威脅：隨著“事轉企”，環衛行業事權下放和市場壟斷的打破，國外資本和技術的涌入，帶來了廢棄物焚燒、生化處理等先進處置方式，環衛企業由原來政府委托的獨家經營，到必須參與激勵的市場競爭，企業的體制機制、運作模式發生了根本性的變化，同時還承載外部先進技術和管理模式的沖擊。
3.優勢：作為多年一直專業從事生活廢棄物收集、中轉運輸、末端處置的老牌環衛企業，積累了一套適合上海廢棄物處置的工藝流程、管理標準，以及培養了一批具有高超技術的生產工人和懂管理、懂經營的管理團隊。
4.劣勢：“事轉企”環衛企業與新興的合資、獨資企業相比較，存在員工隊伍龐大和臃腫，員工隊伍結構分布不盡合理；薪資級差較小，缺少必要的激勵因素；懂的參與市場競爭的綜合型人才較少。與企業轉型時期的特定發展要求相比，人力資源的管理水平卻相對滯后，在人力資源管理上出現了一系列與企業發展階段和經營戰略要求不相匹配的狀況，制約了企業的可持續發展。
二、人力資源管理存在的問題
為適應內外部環境的變化和企業所處的轉型和發展階段要求，對企業發展戰略做出了重大調整，由原先的穩定型戰略轉向擴展型發展戰略。由于穩定型戰略和特定的事業單位體制導致“事轉企”企業人力資源管理體制理念相對滯后、管理職能單一，在一定程度上制約了企業轉制后參與市場的競爭和可持續發展，主要存在以下幾方面的問題：1．人力資源管理理念落后及職能單一；2．缺乏戰略導向的優秀人才選拔機制；3．培訓的短期效應，制約可持續發展；4．激勵體系尚不完善，員工士氣不高；5．企業勞動關系管理存在僵化的局面；6．企業文化的凝聚力有待進一步強化。
三、人力資源戰略管理的對策思考
基于對以上問題的戰略思考，“事轉企”環衛企業必須盡快實施人力資源管理體制的創新變革，引入科學的管理理念，全面構建人力資源管理的戰略體系，使人力資源管理部門，作用逐步由事務性的工作轉向為企業的發展戰略服務，角色應由救火隊員轉變成為支持企業實現遠大發展目標的戰略合作伙伴，為企業保持強勁的生命力和競爭力提供人力資源和核心人才支持，全面提升企業核心競爭力。
1．戰略性人力資源管理流程再造
組織的變革導致企業人力資源管理流程的變化和再造。“事轉企”前傳統的人力資源管理工作往往更多的與許多繁瑣的事務處理聯系在一起，因此人力資源管理流程再造的目標為：（1）把人力資源管理工作中一些必要的、常規的程序進行流程化、標準化，把人力資源管理人員和部門從繁瑣的事務性解脫出來，把主要精力放在考慮戰略性的、高附加值的人力資源管理工作上，為企業的轉型和發展提供更多的服務和支撐；（2）運用先進的人事信息管理系統，處理常規的事務工作，提高相關決策的速度和精度，給員工提供及時、一致和高質量的服務；（3）企業職能部門（事業部）組織架構隨著企業發展戰略目標的變化進行整合和調整，使之與企業的戰略目標相匹配。
2.戰略性人力資源招聘與配置
（1）構建具有戰略導向的人才選拔體系。通過對企業文化以及企業發展戰略的分析，明確實現戰略目標所需的人力資源特征，繼而設計出能夠吸引、識別戰略性人力資源的招聘流程和方法，以確保獲取有助于提升企業業績的人力資源隊伍。在招聘、選拔中高級管理人員和核心人才時，除了要關注應聘者與職位的匹配性之外，更要關注應聘者個性持征、價值觀、管理理念等與組織的匹配性。
（2）做好未來發展的戰略性人才儲備。企業要實現戰略目標，就必須采取人才隊伍建設的前瞻策略，在企業發展戰略的基礎上，以科學預測為前提，通過對現有人才隊伍的深入分析，明確人才需求的數量、質量和結構，有計劃、有組織、有目的地吸引與開發人才，將人才儲備作為企業人才發展的戰略問題看待，使企業在激烈的市場競爭中贏得人才優勢。
3.戰略性人力資源培訓與開發
（1）建立全面的人力資源培養體系，實現人力資本增值。為有效緩解因人才流失和人才隊伍斷層對企業發展造成的不利影響，高層管理者必須從根本上轉變管理理念，改變僅重設備和技術改造投資、忽略人力資本投資的做法，從企業發展階段和經營戰略要求出發，建立全方位、立體化的人力資源培養體系。通過組織、任務和個人三方面的培訓需求分析，將員工的職業生涯規劃與企業的戰略發展目標相結合，制定有針對性的人才開發計劃，持續深入地推動人力資源培訓與開發工作的實施。
（2）與高校密切合作，共同培養符合戰略要求的未來人才。與高校合作不僅可以有效地節約培訓成本，更能通過統一授課、集中師資的方式，提高培訓質量，保證經營理念、專業知識、管理技能的傳授更加系統化、專業化。為此，企業通過與同濟大學、東華大學等大中專院校的聯合辦學、委托培養、建立見習基地等方式，積極尋求與高校的合作機會；同時，企業還開展“實習生計劃”，在企業內部為學生提供不同崗位的實踐機會，并從中選拔、培養具有發展潛力的優秀畢業生成為企業員工，為實現企業的戰略目標，提前進行人才儲備。
4.完善激勵機制，提高企業核心競爭力
（1）增強激勵的針對性。在不同的國家、不同的企業、不同時期以及企業中不同的員工，他們的需求不僅是不同的，而且是動態變化的。 因此，企業應改變以往“一刀切”的激勵方式，經常性地開展員工需求調查，把握員工的需求類型及變動趨勢，設計滿足員工不同層次需求的激勵機制，針對不同員工設定績效標準和獎勵方式，有效激勵員工的積極性。
（2）物質激勵要和精神激勵相結合。在員工的物質性收入達到較高水平后，物質激勵的作用會逐漸減弱，而精神激勵的作用會越來越大。精神激勵對鼓舞員工士氣起著至關重要的作用。因此，企業必須把物質激勵和精神激勵結合起來，綜合應用多種激勵方式，如成就激勵、能力激勵、事業激勵和靈活的福利等，最大限度地發揮員工的主體能動性和創造性。
5.戰略性改善員工管理，將勞動關系管理改變成員工管理
（1）以人為本，建立勞動者是第一資源的理念。員工是否得到尊重決定了和限制了員工的創造性及工作的主動性，勞動關系的管理視勞動者為機械的生產工具，從法律的底限規范勞動關系，缺少對員工的溝通、愛護和關愛，而員工管理將員工本身融入企業生產經營中，視勞動者為第一資源，從員工價值觀引導、職業生涯規劃、充分授權、工作豐富化等方面進行改善，提高員工對企業的認同，從“勞動契約”轉化為“心理契約”，讓職工真正體會到是企業的主人，是企業不可或缺的資源。
（2）改善用工形式，建立核心技能人才隊伍。勞務工的使用對企業管理帶來了用工靈活，規避勞動風險，降低了企業成本的便利，但同時也不利于提高勞務工對企業的歸屬感、責任感和忠誠度，不利于企業建立和諧的勞動關系，表現為人員流動性較大，勞務工技能素質總體偏低。進一步完善和規范勞務用工，特別是核心技術崗位的勞動用工應打破短期行為，建立穩定，具有歸屬感的員工隊伍，通過加大培訓力度，提高員工技術技能，真正成為企業的核心人才。
6.加強企業文化建設，增強企業對員工的凝聚力
（1）尊重人才，樹立“合作伙伴關系”的管理理念。培育“以人為本”的企業文化，樹立企業與員工“合作伙伴關系”的管理理念，對員工實行“人性化”管理。企業要把尊重人才置于管理的首位，營造尊重員工的良好氛圍。
（2）建立共同愿景，增強企業對員工的凝聚力。通過建立企業與員工之間的共同愿景，形成有凝聚力的企業文化，充分發揮企業文化的凝聚功能和融合功能。企業要將企業目標與員工個人需要適當地結合起來，提高企業目標與員工個人目標的相關程度，通過目標激勵，進一步增強企業對員工的凝聚力和患難與共的伙伴意識。
四、結論
隨著經濟社會的發展，“事轉企”企業面臨的經營環境和經營模式的變化，客觀上對人力資源管理工作提出了新的挑戰和要求。建設一支結構合理、素質較高的人才隊伍，努力打造企業核心競爭力以積極應對新形勢下的挑戰，已成為“事轉企”企業發展的重中之重。人力資源管理部門應順應形勢，迎接挑戰，深入實踐、不斷探索，通過實施人力資源管理體制的創新變革，加速推進人力資源管理的戰略轉變，從而為企業實現遠大的戰略目標提供有力的支持和保證。
參考文獻
[1] 張文賢等. 高級人力資源管理師. 北京：中國勞動社會保障出版社，2010.1
