時間：2024-01-15 15:12:31
序論：在您撰寫商業模式的底層邏輯時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
本刊推出的“第六屆中國最佳商業模式”評選，聚焦于商業模式創新中密集出現的“反周期創新：跨界與融合”。越來越多的產品讓我們無法按照沿革了數十年的產業劃分去定義。小米手機屬于手機制造抑或互聯網行業？多利農莊算作農業還是服務業更準確？通過手機商城向城鄉農民販售日雜，應該稱作SP還是零售業？
數字技術就像一場波及深廣的海嘯，陸續地沖一個個海岸——零售、金融、制造、消費電子、物流、文化、傳媒、旅游。在沖擊中，原先的楚河漢界被弭平，高墻圍欄被沖垮。眾多過去被認為隔行如隔山的兩家公司，突然之間彼此成為競爭對手；那些原先風馬牛不相及的行業，可能一夜之間便瓦解了你所在行業的地基。變動不羈的時代下，一些以往被認為缺乏市場聚焦的行為，而今卻成為必不可少的舉動。
而恰恰正是生于這些邊界消失的地方，成為了這些商業模式創新的沃土。
所謂“商業模式”，核心要素由三個問題構成：你賣的到底是什么？為什么是你賣而不是別人賣？你如何從這種客戶價值創造當中尋找到一種盈利的方程式？每個新的商業模式，都源于對這三個問題的行業通行答案的不滿。而跨界者和融合者，可謂是對傳統行業邊界和行業假設最為徹底的顛覆者。
當電器零售巨頭蘇寧提出要做“沃爾瑪+亞馬遜”，變身為同時擁有線上、線下兩個渠道，銷售包括家電、日化、百貨等全品類產品的無邊界零售商，幾乎無人相信傳統和線上這兩種文化氣質迥異的業務模式能夠在一家公司身上兼容。但在蘇寧看來，傳統零售業早已有無店鋪銷售的直郵和電視購物形態，電子商務作為一種成本更低、信息溝通更為高效的無店鋪銷售渠道，能夠提升客戶的購買和服務體驗，在此基礎上的任何大膽“跨界”，本質上，都是圍繞“以服務為唯一產品”這一理念的“分內之舉”。
優秀的跨界型商業模式創新，最終目的定非簡單的“舊市場＋新市場”式吞并。跨界型商業模式創新的生命力，在于在這些“打破”和“顛覆”行為中，是否能夠根據客戶自身的需求的細微變化，對它進行還原。
1Cadence：EDA360愿景
1.1 蘋果商業模式
近年來，商業模式的競爭是一浪高過一浪，許多知名公司都紛紛推出新的商業模式來競爭，而這些商業模式的競爭都是基于用戶的心理需求，比如蘋果的iPAD，就催生了網絡時代娛樂新模式，也就是可以隨身攜帶的娛樂模式，從而獲得了更多人對蘋果品牌的本身關注，讓蘋果品牌在世界范圍內都有著廣泛影響力。作為IC設計業的基礎支柱產業，EDA行業在這場競爭中也不甘寂寞，著名的Cadence公司提出了以商業模式創新為基礎的EDA360愿景。
Cadence設計系統公司資深副總裁兼首席營銷官John Bruggeman首先為大家簡要回顧了蘋果公司的商業模式奇跡。蘋果公司的iPhone為什么特別受歡迎？不是因為功能多或外觀好，而是因為iPhone新穎：第一，它有很多不同的應用，你可以不斷去使用新的應用；第二，iPhone介紹了一種新的商業模式，通過這種商業模式可以吸引和留住用戶。舊的商業模式是你這個公司要產生收入的話，只有你賣一個手機或者再賣其下一代給這個用戶，這是離散性的舊有商業模式。這種離散性的商業模式對手機也還行得通，因為手機的生命周期約18個月，這樣手機廠商每一年半就可以有點兒收入。但如果對像汽車或者是電視等耐用消費品，它們的生命周期非常長，汽車可能15年左右才換，這種15年才能產生一次收入的方法對商家不太好，這就不是一種很容易持續的商業模式。
蘋果公司推出了一種新的商業模式：即通過應用客戶去購買應用，或者是應用相關的內容來不斷地產生營業收入。這種新的模式是一種持續的收入模式。這樣對公司來說是比較有發展是很有好處的。
蘋果和運營商談判的時候，他們通常會說：所有喜歡iPhone的用戶都是我的用戶，而不是你的用戶；盡管在使用你的網絡，但他所有的東西都是在我的網上下載的。其實，無論是電腦、手持終端，蘋果都有很強的客戶掌控能力，所以蘋果在與運營商合作中會很強勢。而這種對客戶的掌控能力，其核心是基于產品的差異化定位、技術的創新和商業模式的創新，并且永遠領先一步，從而形成對產業鏈的話語權和掌控力。蘋果通過APP Store開放平臺，讓用戶在上面付費下載各種音樂和應用，蘋果再跟內容提供商和應用開發商分成（所得收入與合作方3:7分成），建立利益驅動的合作伙伴共贏機制，形成正向反饋，既為用戶提供越來越多更具吸引力的應用和服務，也為合作伙伴和自身帶來收入的快速增長。此模式中，蘋果在價值鏈上的影響力和話語權同樣很強大，其掌握了價值鏈的兩端，上游是自由軟件的開發者、音樂廠商，下游就是用戶。蘋果iPhone模式之所以成功就在于：基于產品的差異化定位、技術上的不斷創新和商業模式的不斷創新，永遠領先競爭對手一步，形成對客戶掌控力，從而形成對產業鏈的話語權和掌控力，從而在合作中贏得主動，獲得快速且長期可持續的發展。
1.2 半導體公司面臨轉型
對于半導體公司，也同樣可以從蘋果公司的創新中汲取經驗。例如三星不僅是一個電視廠商，也在推廣應用，所以也是一個應用軟件的公司。華為正在追趕Cisco，不僅提供網絡交換機，也是要成為一家應用型的公司。這些整機公司在轉型，對半導體器件公司來說也需要有轉型，需要半導體公司不僅提供半導體器件，也要提供相應的一些軟件服務，像固件（fireware），甚至驅動軟件等底層軟件?？v觀世界前20、30大半導體公司當中，其投入大約有超過50%是在軟件方面，所以軟件已經成為半導體公司非常重要的一個營收模式。所以這些軟件工程師他們也面臨很多新的問題――對這些半導體公司來說，因為他們傳統只是設計硬件，現在還要設計軟件。
1.3 EDA業的挑戰
在回顧了電子行業的幾個精彩的商業模式創新案例之后，Cadence設計系統公司資深副總裁兼首席營銷官John Bruggeman先生開始言歸正傳，談起了EDA行業的創新。他指出：對于軟件來說，重要的一點就是怎樣在硬件實現之前能同時開發這個軟件；另外是怎樣去發現Bug。Bug到底是在軟件當中，還是在firmware、硬件或者軟硬件交互中出現的？除此之外，芯片設計師還面臨傳統問題，諸如怎樣遷移到一個更新的工藝，以及低功耗、硬件設計等問題。對芯片設計公司來說，不僅要應對傳統的半導體硬件設計方面的問題，還要增加一些新的在應用軟件方面開發方面的一些新的挑戰。所以EDA公司需要轉型，幫助芯片公司來應對這些新挑戰。
為此，Cadence把新的EDA轉型稱作EDA360。EDA360希望幫助半導體公司解決三個層次的問題：1）系統實現，包括早期的軟件開發，系統級的驗證和糾錯；2）SoC（系統芯片）實現，幫助客戶去解決SoC中像fireware的問題等底層軟件的開發，以及與器件相關的軟件開發；3）硅實現層次，主要解決傳統問題，包括低功耗等。EDA360不僅是Cadence一家公司，還需要整個產業的合作，甚至包括Cadence的EDA同行們的合作。具體來看，因為現在的半導體公司無論大小，用到的EDA工具往往不只是一家的，所以傳統上都是用一些點工具來組成的設計流程。但現在需要更強的交互，需要有一些通用的API（應用協議接口）或數據庫等。
1.4 競合與轉型
John指出，EDA行業也是像傳統軟件廠商在五年前發生的事情一樣，需要有一個比較大的一個轉變，就是既要跟競爭對手角逐，同樣也需要和商業對手合作，甚至和開源軟件廠商競合。在競合中又要能盈利，這是一個非常大的挑戰！EDA行業在目前的產業環境、商業模式和成本的競爭壓力之下，需要做出這樣的一個轉變。
John強調說，Cadence系統級解決方案就是要解決硬件設計之前的整個系統開發的一些問題，甚至是你的硬件還根本沒有開始設計時。因為在系統級設計做驗證時效率會更高一點，所以在做系統級設計驗證方面，第一步就是要有一個模型建模，怎樣去為你的硬件建模，為操作系統/Linux建模，為CPU/處理器建模，為連接的邏輯去建模，這是一個非常復雜的問題。Cadence首先與合作廠商去開發這些建模的工具。
其實現在已有一些建模的方式，但基本上是專有、封閉的模型（model），所以一方面你很難去獲得這些模型，另外一方面即使你拿到了這些模型，也很難去做二次開發，或者是做一些更改來適應你自己的設計。因此Cadence來提倡一種新的方式，來幫助大家去獲得標準的模型。
第二步要做一個虛擬化，把已有的開放式的模型做一個虛擬化的設計、開發，虛擬化設計應該有三個層次，第一層在，我們叫虛擬原型（prototyping）的技術，其運行的仿真速度非常快，甚者達GHz，可以與軟件運行速度相比擬，但不是很精確；第二個層次我們叫emulation（硬件仿真），它基于周期精確的模式，速度比虛擬原型技術慢，但是比第三個層次――FPGA原型技術快；FPGA原型技術的優勢是更精確。
當客戶做這個應用開發時，要涉及到應用軟件和底層的驅動軟件、固件，然后再加上硬件，所以需要不同的精度和速度去為你的不同設計開發階段做一個匹配。
現在的虛擬化技術不能舍棄以上三部分的某一個部分去做，所以這個虛擬化平臺不是有三個解決方案，或者三個軟件組成，它應該是基于同樣的一個內核來實現這三 個不同層次的。這樣整個模型都是基于同樣的一個內核，整個開發的移植性會更好，做開發仿真時在一致性方面會更好，可同時能滿足不同的需求。
2Mentor Graphics：利用本土優勢，
推動中國IC設計產業發展
明導（Mentor Graphics）公司亞太區技術總監Andrew Moore博士認為中國IC設計業區有些本地特點：
（1）優勢。中國本地的優勢是現在中國和亞洲有很多foundry，所以可使中國本地的半導體設計的從業人員非常方便地和這些foundry溝通。這樣可提高效率，這也是其他國家的半導體工業羨慕的一件事。
（2）劣勢。中國可選的IP（知識產權）供應商數目不如歐美多，導致中國fabless可使用的IP種類有限。但隨著中國fabless設計市場越來越興旺，這種狀況會逐漸改變。但劣勢并不代表中國本土企業就設計不出有競爭力的產品。盡管中國客戶也許不能在第一時間選擇出最適合的IP，但本土客戶可以自己設計或沿著這個方向走――這也許會花更多的時間。但中國也有很多優勢，本地市場，眾多Foundry，國家標準等。因此本土客戶還是有機會設計出一流產品的。
因此，Mentor 1997年就開始和TSMC進行直接的合作。作為EDA公司，Mentor的策略和foundry不只是合作，甚至比合作還更高級。Mentor從來沒有把foundry當成一般的客戶，即Mentor想賣給foundry產品，或者從foundry身上獲取利益。事實上，Mentor在foundry上進行了很多投資，使foundry能為客戶提供很多Mentor相關的資源，然后很多客戶就會去參考foundry的方案，或者客戶會關心foundry在用哪些EDA工具。Mentor很早就看到這方面的機會，投入非常大的力量在于foundry合作與支持方面。
當我們問到Andrew Moore博士：“您對Cadence公司的EDA360有何看法”時，Andrew Moore博士微笑著說：“我們樂觀其成?！?/p>
3Synopsys：更快、更好、
成本更低地實現設計目標
Synopsys首席營運主任及總裁陳志寬先生也參加了ICCAD 2010年年會。他指出：“目前設計業面臨著三個嚴峻的挑戰：一是設計成本越來越高，而且最大的成本支出來自于軟件和認證，這需要EDA供應商、Foundry等一起來解決；二是從芯片設計到仿真、到驗證再到流片，軟件和驗證的時間占了流程的一大半，這方面需著力提升；三是低功耗設計?！?/p>
談到中國大陸IC設計行業，陳志寬介紹說：“中國大陸IC設計業面臨三個方面的挑戰，一是需要好的IP，二是讓上市時間更快，三是成本更低。”陳志寬告訴記者：在設計時要一是注重IP核應用，2010年是IP產業發展最快也是最重要的一年，IP可降低設計成本，縮短上市時間。二是未來芯片將有50%是存儲器，25%是IP，其他25%則是Fabless自主設計的，而50%的存儲器代表有很多軟件，因此需要軟硬件協同設計和驗證。而進行軟硬件協同設計需要越來越多的軟件，以減少驗證時間。同時，以前的IP是從功能入手，不是從減少驗證時間入手，IP供應商要幫忙解決這一問題。三是注重功耗。
編者按：商業電影《小時代》豪取電影票房，引爆輿論爭議，《大西洋月刊》義憤填膺，怒斥這部電影空洞矯情，物化女性，而節節攀升的票房收入造成了批判話語與商業現實的巨大落差。風起于青萍之末，在市場的精巧操縱下，種種隱匿的亞文化和被忽視的青年群落，突兀地躍現在我們面前，并憑借其消費能力，正切割、消解乃至試圖重塑我們的文化和精神生活；尤其是借助互聯網新媒介的特質——去中心化和再圈層化，商業與文化的交變已經成為新經濟的重要面向。有鑒于此，本期筆談希望能從“動靜內外”的立體角度去切入探討這一大時代之中的新現象。
周安安的文章非常有力量地分析了郭敬明的成功史與商業模式，動態地把握其商業成功的每一步所隱含的內在張力，例如郭敬明精準地切中當代青年的情感邏輯，敏銳發現情感邏輯背后所隱匿的物質焦慮，然后很小心地掩蓋殘酷的現實，而以青春文學有的理想、純潔來重新包裝。通過這一包裝，等級制之上的虛榮繁華，被蒙蔽了等級制，叢林競爭之上的個人成就，被蒙蔽了叢林競爭，責任義務之上的個人欲望，被蒙蔽了責任義務，一句話，凡是不能簡化的，都蒙蔽掉。
從靜態電影文本的分析切入，蔡騏細致地解讀這一電影文本與社會變遷之間的內在關聯，并分析該影片的受眾解讀和參與行為，指出消費主義文化與青春期文化的時代性碰撞吹響了新的亞文化族群崛起的號角，消費與文化合流的新經濟，即體現為粉絲經濟。
Abstract：Integrated management of Enterprise Business Model Innovation can greatly decline the level of risk in the process of innovation， and promote the success of Business Model Innovation. This paper analyzes three dimension of Business Model Innovation and constructs intergrated risk management in the Business Model Innovation process. Moreover， it discusses the evaluation of integrated management level of Business Model Innovation taking use of Fuzzy-AHP method. Research results show that time dimension accord with risk dimension on the risk management function in the process of Enterprise Business Model Innovation. The Enterprise Business Model Innovation completely analyzes risk factors in different stages and provides constructive suggestion on improving Business Model Innovation.
Keywords：Business Model Innovation；Integrated risk management；Fuzzy-AHP；Estimated mode
0 引言
互?網、大數據為代表的新技術迅猛發展帶來新技術經濟范式，深入地影響著傳統的經營理念，為了獲取持續競爭優勢和實現利潤的增長，企業之間的競爭方式逐漸由產品服務競爭轉向商業模式創新，促使企業進行商業模式的創新[1， 2]。商業模式創新也獲得了政府的政策支持，國家已明確提出：“積極推進商業模式創新，破除限制新商業模式發展的不合理障礙”。創新商業模式成為國家創新戰略實施不可或缺的組成部分，是有效推動企業持續發展的動力[3]。與此同時，由于商業模式創新環境的復雜性、企業自身資源能力局限性與企業價值網絡中利益相關者關聯的多元性，使得在商業模式創新過程中的客戶價值主張、價值創造和價值獲取等環節都面臨不同的風險，企業商業模式創新成功與否面臨極大的不確定性。如何平衡商業模式創新和風險之間的矛盾，對商業模式創新風險進行有效管理，正成為學術界與企業界關注的重點。
通過分析影響企業商業模式創新的因素，有效地辨識商業模式創新環節中的各種風險及其組成，從集成的視角構建商業模式創新風險集成化管理模型，提出企業實施商業模式創新的風險管控對策。既可豐富商業模式創新的風險管理研究，也可對企業實施商業模式創新提供科學、可操作的建議，有助于降低企業創新風險，促進企業商業模式創新的成功。
1 集成管理視角下商業模式創新風險的“三維”研究框架
1.1 商業模式創新風險研究綜述
從企業經營的邏輯角度來認識商業模式，主要涉及顧客價值主張、創造價值和傳遞/獲取價值三個基本方面，并將其看成是一個商業模式概念化模型[4]、商業模式構成的三個基本要素[5]和商業模式創新基本步驟[6]。由此，構成企業經營的價值三角形[7]：① 價值主張不僅要與目標顧客的期望相符，還必須得到價值創造伙伴的認同；② 價值創造是企業通過建立和協調與商業伙伴之間的關系，把各方資源轉化為顧客價值的過程。③ 價值傳遞/獲取是企業通過某種方式或渠道將企業創造價值傳遞給客戶，并從創造出的經濟價值中取得一定份額的過程。三者間相互關聯且彼此影響，價值主張對價值創造、傳遞與獲取的產生重要的影響，價值創造與價值傳遞、獲取高度相關，企業只有為客戶創造了價值才有可能獲取價值。
商業模式創新是一種組織層面的系統變革，將涉及對原有商業模式的構成要素、內容以及架構進行局部或者大范圍的調整和更改[8]。據以上分析，商業模式創新則是對企業價值主張重新定位、價值創造過程優化、價值傳遞有效性和價值獲取能力提升的全面塑造，是一種企業生產經營的新模式。企業商業模式創新具有創新性、積極性與承受風險性的特點，風險性是商業模式創新的基本特性[9]。國外關于商業模式創新風險的研究主要分為兩類[10]：一類是針對商業模式創新的體系結構、驅動要素等方面的風險分析。對創新體系結構面臨的風險進行探究[11]；從商業模式組成要素來評價商業模式創新風險[12]；對商業模式創新的子要素進行的風險分析[13]。另一類是對商業模式創新的實施過程和效果的風險評價。如從價值鏈角度對新商業模式中的制造和銷售過程的風險進行了測評[14]；從經濟計量角度提出年度損失預期的商業模式風險分析法[15]。國內已有的研究中，以當前經濟發展為背景，對企業技術創新風險和商業模式創新的研究較多，對于商業模式創新風險，有為數不多的研究，有以互聯網經濟為背景，結合某個行業的商業模式創新提出風險識別、評估和應對策略的一般性研究[10，21]，也有從多個方面對創新效果評估和結合商業模式的協同、創新、風險等特征對設計出的商業模式進行預評[16]。而對商業模式創新風險的研究相對較少，僅有少數從某個角度或層面進行分析。從集成視角對商業模式創新風險管理的研究更顯得不足，進行測評的定量分析方法的文獻還不多見。
1.2 集成視角下商業模式創新風險管理三維結構
集成是指為了更大程度地提高整體功能，將2個及以上的單元（要素、子系統）集合成一個有機整體系統的過程[17]。風險集成管理是對面臨各種風險進行綜合分析，運用風險處理的技術，有效整合各類投入風險管理的資源，實現以最小的風險管理成本獲得最大的安全保障的目標。集成理念下的企業商業模式創新風險管理實質上是將集成思想應用于商業模式創新的風險管理活動中。1969年，美國人霍爾提出了系統工程的三維結構，論述系統工程問題的三個維度：時間（階段）、邏輯（步驟）及所需專業（知識），時間維表示系統工程活動的時間安排；邏輯維表示研究某個問題的步驟，專業維指解決一個系統工程問題，所需要的相應專業知識[18]。本文借鑒霍爾的三維結構和集成管理思想，結合商業模式創新風險的特性，構建商業模式創新風險集成管理的三維結構模型，如圖1所示。該結構涵蓋了商業模式創新風險的過程維、對象（風險源）維和風險管理功能維：
①理論界普遍認同商業模式創新涉及洞察價值提出價值主張、運營模式創造價值、營銷模式傳遞價值、盈利模式獲取價值這四個環節[19]。商業模式創新的三個階段即價值主張、價值創造、價值傳遞/獲取會產生不同的風險，由此構成商業模式創新風險的時間域的三個維度；
②“客戶、供應商、合作伙伴、政府等”構成了企業價值網絡，在創造網絡價值實現“共贏”同時也會產生風險，是風險的主要來源，結合企業自身共同構成了風險的對象域（風險源）；
③功能域是實施風險管理的基本邏輯思維，主要包括識別風險、估測風險和處理風險等。該模型既對商業模式創新風險整體水平把控，又對商業創新不同實施階段的每種風險對象（類型）所面臨的各種風險因素進行識別、?u價和處理，使時間域、對象域與功能域實現充分耦合，提升商業模式創新的風險管理的整體效率。并以此作為構建商業模式創新風險集成管理評價的理論框架。
2 商業模式創新風險的評價模型的構建
由于各類風險存在于在各個創新階段中并由各種風險對象所致，商業模式創新風險集成管理需要綜合考慮不同風險對象在創新不同階段所面臨的各類風險及其組成。商業模式創新風險集成管理本質是利用系統管理的理論、方法對各階段的各個風險對象、各類風險進行整合，實施集中管理的過程，即建立基于過程維和對象維集成的商業模式創新風險管理層次模型。由于風險描述的模糊性和商業模式創新風險的復雜性，商業模式創新風險集成管理的評價具有模糊性。本文以上述商業模式創新風險集成的三維模型為理論框架，建立商業模式創新風險集成管理層次評價模型，并提出采用模糊綜合評價方法進行評價。
2.1 企業商業模式創新的風險組成
企業外部環境和企業內部因素均對商業模式創新活動帶來沖擊，商業模式創新風險應由內部及外部風險構成。內部風險指企業自身存在的風險；外部風險指由于市場或其它利益相關者變化而出現的產業環境風險和由政府政策變化引發的宏觀環境風險[20]。三種風險按風險產生對象不同組成：①產業環境風險主要包括消費者風險、合作者風險、競爭者風險、供應商風險。消費者需求變化或支付意愿會影響企業商業模式創新。合作者風險控制能力弱或對新商業模式不認同而產生退出合作的風險；競爭者競爭力及模仿能力會促使企業商業模式創新或削弱創新企業的競爭優勢；供應商議價能力影響企業成本，導致利潤水平波動或下降的風險。②外部宏觀環境變化風險指政策風險，主要包括政府監管和支持力度，較大程度上會影響企業商業模式創新成本和創新成功率。③企業內部風險包括企業自身的財務風險、技術風險、管理風險、人力資源風險等。其中，財務風險主要指企業的融資能力和盈利能力，影響企業商業模式創新是否成功。技術成熟度、技術選擇水平等因素易造成企業的技術創新風險[21]。企業自組織能力和企業文化與領導者精神構成管理風險，管理水平與商業模式創新息息相關。管理者和技術人才隊伍是企業商業模式創新的首要資源，人力資源風險包括研發人員素質和管理人員管理水平[22]。具體如表1所示。
2.1.1 顧客價值主張階段風險組成
價值主張是企業通過其產品和服務向消費者提供的價值，商業模式創新首先向目標顧客展示其新價值主張[23]。從產業環境分析，商業模式創新源于對顧客需求的洞察，企業需要洞察顧客需求的變化，通過發掘顧客潛在需求來吸引新顧客、創建新市場[24-26]。因此，商業模式創新的價值主張來源于不斷變化和多樣性的顧客需求，價值主張要體現充分滿足顧客需求且為顧客創造需求。其次，促使企業實施商業模式創新的重要因素是日益激烈的市場競爭壓力[27]。從宏觀環境分析，政府對商業模式創新給予鼓勵與保護是十分必要的，在商業模式創新實踐領先的美國，政府通過授予專利等形式保護商業模式創新。目前，我國正在研究商業模式等新形態創新成果的知識產權保護辦法。因此，企業價值主張的創新還需關注并積極運用相關政府政策，結合行業發展趨勢和市場需求，來確定新客戶價值主張。從企業自身來分析，企業家的洞察市場、挖掘顧客潛在需求能力以及創新精神對價值主張創新尤其重要。埃森哲公司的Lindqr和Cantreu（2000）通過對來自不同行業的70家企業CEO的問卷調查顯示，企業內部領導者是企業商業模式創新的主要推動力，企業家精神的本質就是創業精神和創新意識[28]。同時，企業的創新文化也形成創新價值主張的良好氛圍。企業融資能力高低會影響價值主張定位，融資能力強的企業相對而言，會對顧客帶來更大的價值。
由以上可知，在客戶價值主張階段所面臨的風險：宏觀環境包括政策風險中的政府監管力度和支持力度；企業自身方面包括財務風險中的融資能力，企業管理風險中的企業文化與領導者因素；產業環境方面的消費者需求變動風險、競爭者的競爭強度風險。
2.1.2 價值創造階段的風險組成
此階段是顧客解決方案制定并實施，企業專注于如何以某種方式創造價值來實現客戶價值主張，企業及其合作伙伴如何給顧客提供的解決問題或滿足需求的產品或服務的過程。實現價值創造的基礎和手段有兩個方面：一是企業具有的獨特價值性和難于模仿性的關鍵資源，二是可持續管理和可重復活動特性的關鍵流程。在此階段，通過建立獨特的資源、資產或具有競爭優勢的地位，協調與合作者的關系，運用關鍵流程轉化為顧客價值傳遞給顧客。在實踐中企業運用的新技術或企業投入資金自主研發，嵌入價值創造活動中，生產和提供高附加值的新產品和服務。另外，充分運用各類價值網絡資源，強化供應鏈建設，提高合作者的風險控制水平等，密切關注消費者需求的變化，開展企業內部的各種職能活動如運營、營銷、財務等，為客戶創造價值。在此過程中，商業模式創新過程中還會面臨外部宏觀環境如政府頒布政策、法律法規出臺等的影響，有些地方政府還發揮服務中心作用，更好地解決企業資金不足問題，這些會不同程度地影響創造價值的效果。
由此可見，在價值創造階段所面臨的主要風險：企業自身會產生如技術風險、財務風險、管理風險和人力風險；產業環境因素如消費者、合作者和競爭者都會不同程度地影響價值創造。宏觀因素如政府管制風險等。
2.1.3 價值傳遞/獲取階段風險組成
商業模式創新的最終目的是使企業及其利益相關者獲取更多利益。盈利模式是商業模式創新的重要組成部分，價值傳遞和獲取是實現這一目標關鍵環節。企業獲取價值的關鍵：一是如何拓展收入來源，二是如何控制成本支出。企業通過產品組合重構改變和優化營銷渠道等業務形式，增強客戶體驗，傳遞產品價值給顧客，提高其付費意愿，以合理的定價獲取收入；成本結構包括商業模式運營所引發的所有成本的構成，主要有融資成本、原材料成本和運營管理成本等，融資成本仍是企業面臨的主要成本。借助互聯網和大數據技術，企業逐步實現了供貨、庫存、銷售等數據的融合，精準營銷提高價值傳遞效率，企業的學習能力和協調能力全面提升，降低了運營成本。合作者的利益訴求和競爭者的定價水平也會不同程度地影響到企業贏利狀況。商業模式創新過程中所包含的知識、信息產生的溢出效應，政府政策支持則會進行補償，從而降低企業商業模式創新的成本支出，且政府對所支持產業的產品服務的宣傳，加速新商業模式價值傳遞，為企業創造更大的價值。
由此可見，在這一階段，企業內部會產生由于融資成本而產生的財務風險、管理風險則包括組織協調能力和學習能力所影響到的營銷、庫存成本，產業環境風險的消費者付費意愿程度、供應商成本高低、合作者利益訴求和競爭者價格策略等因素，都會不同程度地影響價值獲取。政府政策會影響企業商業模式創新的成本支出。
按照上述風險集成管理三維模型的思路，建立評價層次模型，如圖2所示。風險集成管理評價模型從下至上，依次分為三級層次：第一層次，對商業模式創新實施不同過程的風險對象分別進行風險評價。首先，確定不同過程中不同風險對象可能導致的各種風險，再建立模糊評價矩陣，對風險進行識別和衡量。商業模式創新風險類型一般分為六種，分別表示為：R1是政策風險，R2是企業技術應用和研發的風險，R3是財務風險，R4是管理風險，R5是人力資源風險，R6是消費者需求和供應的風險因素，R7是競爭強度風險因素，R8是合作者的風險因素，其中，R1是宏觀環境風險，R2～R5是企業風險因素，R6～R8是產業環境風險。第二層次，對實施階段分別進行商業模式創新風險集成管理評價，即對不同實施階段的風險對象進行集成。第三層次，對不同實施過程中的商業模式創新風險進行綜合評價，建立基于過程-對象集成管理的總風險評價，評價的結果按計算的分值確定風險級別。不同層次的風險水平表示如圖2所示。圖中各層次中的元素用“H”標記出來。
2.2 商業模式創新風險集成管理模糊綜合評價[29，30]
2.2.1商業模式創新風險集成各層次權重確定
采用層次分析法確定各層次諸要素的權重，權重確定方法可表示為：構造判斷矩陣，表示因素i相對j相對目標重要性），且具有以下性質： ；
； 。相對權重可表示為：
根據企業商業模式方面專家和企業管理人員的打分結果，采用層次分析法進行權重，各層次的權重分別為：相對商業模式創新風險集成管理整體水平，價值主張、創造和獲取階段的權重分別表示為，對于價值主張階段的政府、企業和利益相關者三個風險因素的權重分別為，同理，價值創造階段的三個風險因素的權重分別表示為 ，價值獲取階段的風險因素權重分別為，對風險因素導致的風險事件的權重按風險因素的權重和風險事件的排列序號依次分別表示，如價值主??階段的宏觀因素所導致的風險1，分別表示為 ，依此類推。
2.2.2 模糊一致性判斷矩陣構造
根據商業模式創新風險狀況，選擇若干個評價級組成一個評價集，即：U={安全、較安全、一般、較危險、危險、很危險}。采用專家評分法進行，具體過程是：首先每位專家在綜合考慮風險類型所包含的具體風險組成的基礎上，對各具體風險組成指標數值實行標準化處理，保持指標同向性，為負向指標。運用已有的研究成果或層次分析法對風險類型包含的具體風險重要性進行確定，即明確各具體風險組成對相應風險類型的影響程度。其次，對不同類型風險程度從五個等級打分，打分范圍在區間（0～1）之內，且打分總和為“1”。根據專家的打分，采用清晰集合構造模糊集合法分別確定各風險類型（最底層）的隸屬度Rijk，表示第i個商業模式創新過程中的第j個對象的K種風險類型隸屬級別的模糊判斷矩陣。運用清晰集合構造模糊集合確定隸屬度，詳細過程參照文獻[16]。
2.2.3求各層次的評價矩陣
逐層計算各層次的評價，首先建立同一商業模式創新過程中不同類型風險的單因素評價Bij=Wijk?Rikj，再分別建立商業模式創新同一生產過程中的風險因素的綜合評價矩陣Bi=Wij?Rij，并進行歸一化處理。
2.2.4建立目標矩陣
建立基于商業模式創新過程的風險集成目標矩陣B=（B1T，B2 T，…，BI T）T，其中“T”表示轉置矩陣。
2.2.5 模糊綜合評價
進行整體的模糊綜合評價，得到模糊綜合評價結果集，即權重向量W與模糊矩陣B的合成所得的模糊子集S為：S=W?B
由S=W?B得到商業模式創新風險集成管理水平的評估值，從而可以確定該商業模式創新風險管理水平值，為企業商業模式創新管理決策提供參考依據。
2.2.6 商業模式創新風險管理集成水平評估分值
商業模式創新風險評估值可表示為：
在實際中根據評價結果，按隸屬度最大原則，確定商業模式創新風險管理整體水平，且可進一步確定，在商業模式創新的三個環節中，每個環節的安全級別，從而由果溯因，從“企業、產業環境、宏觀環境”風險對象角度分析，逐一確定，在商業模式創新環節中是哪種風險類型促使某個環節出現風險，形成創新風險的重要原因。根據形成創新風險的重要風險類型，對風險組成內容明確的來源及時采取相應的風險防范措施。因此，在實踐中，企業應針對商業模式創新不同的階段的風險因素進行分析，找準導致企業商業模式創新風險的主要原因，整合企業現有的核心資源，有針對性地對重點風險類型進行管控，降低企業商業模式創新風險，提高企業商業模式創新風險管理水平，為企業商業模式創新的成功提供保障。
3 結論
3.1 構建了企業商業模式創新風險集成管理的“三維結構”模型
該結構涵蓋了客戶價值主張、價值創造和價值傳遞/獲取過程所構成的時間域、“政府、企業、產業環境”三方所構成的對象域和風險管理程序的功能域三個維度，實現企業商業模式創新時間域和風險對象域在功能域上的充分耦合，實現企業商業模式創新風險管理有效整合，有效地提高企業商業模式創新風險管理的效率。
三大業務包的調整方向比較明確，就是順應網絡資費不斷下調，互動、關聯、定制服務不斷強化的大趨勢，增加公益服務、充實基礎收費頻道，并跟隨新媒體腳步不斷開發擴展業務。單向與雙向結合，各取所長CMMB手機電視在發射點建設完畢之后，具有良好的視音頻信號下傳能力，能夠保障流暢的收視效果，而雙向互動才是新媒體的本質特征，與電信運營商深度合作、發展雙向傳播、培育增值服務，是應對流媒體手機電視競爭的重點，也代表了手機電視發展的大趨勢。但就目前的帶寬和流媒體技術而言，最能體現電視特質的視頻直播還無法以流媒體普遍實現，根據體驗和調查，無論是在桌面網站如中國網絡電視臺、悠視網還是家庭平板網絡電視上播放流媒體電視直播都還比較困難。在筆者所做的用戶深度訪談中得出這樣結論：單向手機電視具有傳統電視長期培育形成的較為牢固的收視習慣，頻道資源雖不及流媒體豐富、選擇性好，但操作簡捷、視聽效果好，而且原有頻道和欄目具有較強的用戶粘性。一言蔽之，單向和雙向分別代表了被動和主動兩種傳播需求，各有所長，因此CMMB手機電視發展更應揚長不避短，把握市場節奏，做好直播，以直播積累用戶規模，同時積極與電信運營商合作探索雙向傳播業務。
營銷（1）營銷契機經典營銷理論將營銷概括為4Ps（product，price，place，promotion），即以有競爭力的價格、方便的渠道、良好的傳播，將優質的產品送達顧客，但營銷契機不容忽視，它是營銷活動發起的時間、地點、事件、社會心理等因素的最佳啟動點。2006年國家手機電視CMMB標準公布，經過兩年時間的籌備，2008年北京奧運CMMB手機電視正式亮相，并借奧運事件契機，引爆營銷。2009年是中國3G標準正式元年，2009年“中廣集團”與“中國移動”簽訂聯合推廣協定，2010年5月18日，河南“晴彩”TD-CMMB手機電視開通，借電信日時間契機以及廣電與電信戰略合作契機，引爆河南手機電視營銷。2010-2012年間，以上利用營銷契機的手法在延續中日臻成熟，在南非世界杯、倫敦奧運會等重大體育事件及新學期、電信日等時間節點，CMMB手機電視都會進入城市廣場、禮堂、校園等開展營銷活動。（2）廣告投放：傳統媒體與手機媒體相得益彰營銷4Ps中的promotion（促銷）亦稱營銷傳播（marketingcommunication），即將產品的品牌形象、品質、性價比、銷售渠道等信息傳遞給潛在顧客。廣告作為營銷傳播最常規手法，隨著新媒體的發展已發生了很大變化，傳統媒體廣告造聲勢、樹品牌，新媒體廣告做精準、重反饋，二者結合相得益彰。借歐洲杯和倫敦奧運契機，2012年7、8月間“中廣”在河南電視臺、《東方今報》等傳統媒體集中進行廣告投放，在新媒體與精準廣告投放方面，河南移動對全省持機但未訂購用戶發送抽獎促銷活動短信，總計102萬用戶，并在CMMB“晴彩中原”手機電視頻道播發宣傳片。（3）價格與商業模式價格是傳統經濟最為敏感的商業要素。新經濟的價格大戰仍在延續，如2012年8月京東商城、蘇寧易購的電商大戰，但從本質上講，電商價格大戰并非簡單地薄利多銷，而是為了吸引眼球、積累用戶規模、培育使用習慣，最終以差別定價、廣告、（延伸）增值服務收入來支撐電商的運營成本。目前的電商業戰類似當年商業門戶網站的“跑馬圈地”，因為勝者通吃的網絡經濟規律正強烈地刺激著電商的神經，應該說這是一種新商業模式基礎上的價格戰。商業模式（businessmodel），其一般性含義早有使用，但在上個世紀90年代末，它在電子商務、Web經濟崛起之際成為網絡界頻繁使用的詞匯，通常認為以蒂莫爾（P.Timmer,1998）為最早，切撒布魯夫（HenryChesbrough，2002）、喬納斯（JonasHedman，2003）、莫里斯（M.Morris，2005）等都提出了商業模式的理論框架，國內管理學界也對商業模式進行了專項研究。目前，學術界關于商業模式的觀點不一，或者不做商業模式的概念界定而直接使用，實務界則常常直接提出盈利的、具體的商業模式類型，如2011年4月新浪總裁曹國偉就提出，新浪微博未來可能的6種商業模式類型———互動精準廣告、社交游戲、實時搜索、無線增值服務、電子商務平臺以及數字內容收費。2在大量的文獻梳理與現實觀察之后筆者認為，商業模式（businessmodel）理論產生的底層原因在于新經濟產業組織方式與盈利方式的改變，即以合作為主流的產業組織方式和以間接性為特征的盈利方式。商業模式理論作為新經濟的經營管理理論與傳統營銷理論，在研究對象、視角以及產生的年代上各有不同，因此理論的邏輯架構也有所不同，而商業模式理論對傳統營銷理論最大的突破就在于4Ps中的價格（price），它常常免費提供基礎服務，積累用戶規模，以廣告和增值服務來支撐整個運營成本并獲得盈利。
扼要地講，新經濟商業模式突破了傳統經濟一買一賣的簡單性和直接性，具有間接性和復雜性。商業模式的復雜性與間接性，決定了商業模式理論框架與現實中具體的商業模式并無定式。概括地講，目前新媒體商業模式的主流形式就是免費+廣告+增值服務，具體而言，廣告是展示型、內容嵌入型、互動型還是精確投放，以及增值服務的具體內容、數量、種類、價格、收費契機等等，要因具體業務進行設計考量，免費啟動，規模用戶和粘性用戶為王，富于創造性的間接盈利模式是主流商業模式的基本邏輯。CMMB手機電視沒有采取新浪、騰訊當初免費提供、跑馬圈地的桌面互聯網商業模式，而是繼承了傳統電視商業模式，即購買中國移動G3手機，免費收視央視新聞頻道，每月6元收視其他6-7個頻道，由于收視付費與流量付費相抵，仍較易接受。CMMB手機電視由于雙向互動功能的限制，增值業務短期還難以形成，目前這種傳統的直接收費的商業模式算是一種權宜之計，該商業模式實質上直接把競爭的焦點指向內容和流暢體驗，這就要求傳統電視頻道和CMMB自辦“晴彩”頻道要有精品意識，增加用戶的必看性。據資料顯示，2012年CMMB已覆蓋人口8億，成為世界上最大的移動廣播網絡，而其手機用戶僅有1000多萬，3如果按這個數字測算，經過4年發展的CMMB手機電視的滲透率還很低，用戶規模增長爆發力明顯不足，目前收費雖然不高，但在免費網絡消費盛行的今天，價格仍是一個非常敏感的要素，加上CMMB手機電視本身有設備終端門檻，二者可能是阻礙用戶爆發增長的主要原因。解決終端門檻，依靠與電信運營商、終端制造商的合作，而解決價格敏感要素，則需要傳統商業模式向新媒體商業模式的轉軌。目前CMMB正在加緊與電信運營商合作，完善上行通路、開發增值業務，屆時將實現廣播網與電信網的深度融合。是等待還是放手一搏？廣電系量入而出的傳統經營理念占據了主導，而現在放手免費，迅速實現用戶規模爆發，待增值業務技術條件具備時，直接進入收入黃金期，這種節約時間成本的方法也許不失為一種選擇。在全國一盤棋的推廣格局下，地方手機電視在經營上受到了一定的限制，但也不排除地方充分發揮自身能動性，在自辦手機頻道上及與地方電信運營商合作上有所突破，沿著合作、第三方支付、間接盈利的思路，大膽進行商業模式的創新。（4）渠道渠道（place）在網絡經濟中已經不局限于具體的地理概念，而是商品或服務呈現到用戶面前的方式。CMMB手機電視的渠道是CMMB芯片———手機———電信網絡———商店———用戶，詳細分解，這一線性渠道中仍有精耕細作的余地。目前中興、華為等國產手機是主要的終端供貨商，中國移動網絡是排他性的合作網絡（根據雙方協議），有實體和網店銷售，學生是主要營銷對象，如2011年8、9月間，河南中廣在新學期之際在8所高校舉辦主題為“暢享無流量收視樂趣”大型促銷活動。未來的渠道拓展中，CMMB芯片及插件供應商、手機終端供應商、電信網絡仍有深度合作的余地，比如目前銷量最大的蘋果手機、三星手機都沒有成為CMMB手機的主要供應商，中國電信、中國聯通被排斥在外（2012年3月中廣與中移動協議期滿之前），這就在很大程度上限制了CMMB手機電視的目標用戶選擇，目前情形（國產低價手機較多）實際上使CMMB手機電視更多地面向于中低收入群體以及重實用輕時尚群體，對他（她）們的營銷仍需發力。
作者：于正凱
這是這一邏輯，驅使中國互聯網行業突然進入了“開放年”。騰訊、百度、新浪、360、搜狗等互聯網業各路巨頭紛紛齊聲高唱開放，業內一下列出了20多個開放平臺。在互聯網用戶增長“人口紅利效應”減弱、企業自身擴張邊際漸顯之后，開放成為了新的最優發展方式。
平臺布局戰
入局的平臺搭建者們正各憑優勢努力吸附用戶，招徠合作方。
眼下，新浪微博的開放平臺已有了2億用戶，第三方目前已經引入約3500個第三方開發的應用，還有約七八千個應用正在申請進入開放平臺。
新浪CEO曹國偉還特地概括過這個平臺的六大商業模式，即互動精準廣告、社交游戲、實時搜索、無線增值服務、電子商務平臺和數字內容收費。
騰訊開放平臺7月底向本報透露的數字顯示，這個集結了朋友網、騰訊微博、QQ游戲、QQ空間及Q+的平臺目前已有活躍用戶超過1.2億人，擁有超過8萬名注冊開發者，審核過4萬多種應用，其中個體應用單月最高分成已超過1000萬元。
奇虎CEO周鴻祎稱，從去年到今年360做了一件事情，就是不斷創新開放，包括推動各個開放平臺的建立。眼下，360已先后推出安全桌面、極速瀏覽器、團購、游戲等開放平臺。有數據顯示，360安全瀏覽器一季度月度活躍用戶數達1.92億，用戶滲透率達48%。
也有繞開互聯網用戶層應用，一頭扎向底層的。不久前，盛大在線提出了學習亞馬遜，提供底層公有云計算資源平臺的計劃。
各家開放平臺齊齊鋪開，自然也會引發各類競爭。譬如新浪微博和騰訊微博的競爭，又如360甚至要搶在老冤家騰訊之前半個月開個開放平臺大會。
艾瑞咨詢CEO楊偉慶認為，相比過去的產品線競爭，未來用戶平臺爭奪未來會更加激烈，也會上升到新的層面。
易觀國際CEO于揚則表示，實際上開放平臺恰恰凸顯了今天這些互聯網大型企業的野心。
平臺化動機
騰訊的轉身是觀察平臺化動靜的典型樣本。
此前多年，它憑借QQ客戶端匯聚的海量用戶群為依托，它們塑造出一個集結各種盈利模式、貫穿各類互聯網業務的商業平臺，成為了中國最成功的互聯網企業。
它的模式一直被諸多互聯網企業自覺或不自覺地所沿用，其本質是企業憑借原有基礎業務積累的資金、流量、用戶資源導向其他業務板塊，或橫向擴張拓展業務形態，或縱向進入產業鏈上下游環節進行垂直整合。
不過，現在騰訊遇到了一些煩惱。上周，騰訊公布的今年二季報顯示，利潤環比下降18.8%。而此前數季，它的業績盡管仍一路增長，但應收增幅也持續收窄。
此前的發展方式看來已經失速，這就是“類騰訊模式”的邊界。用戶增長的“互聯網人口紅利”衰弱，加上激烈競爭致使行業高度擁擠的結果會使得擴張效率走向邊際遞減。
自然擴張受限邊際，但互聯網公司盡量挽留用戶駐留時間，爭奪互聯網流量入口的欲望不會熄滅，于是開放平臺的方式就成了新的最優選擇。通過這一方式，他們可將解決戶需求的多樣性和企業自發擴張有限性之間的矛盾。
這也是互聯網企業商業模式構成的一次調整，一眾平臺商此前多以面向C端業務為主，而今后將會增加不少B2B業務的戲份，進而整合成B2B2C業務模式。
新規則待建
新的生長方式出現，但如何界定"裁判員"和"運動員"的邊界，平臺級公司如何設定自身的為與不為，則成為了行業的新命題。
本周舉行的互聯網大會上，騰訊CEO馬化騰表示，在互聯網向傳統行業滲透之際，如傳統媒體和電子商務，垂直和娛樂領域有很多機遇，“企業要認清哪些能做，哪些不能做;哪些開放，哪些需要變革?！?/p>
他給出的答案是占騰訊50%以上收入的游戲業務很多營收是來自于合作伙伴，騰訊只是提供平臺；對于電子商務，影視娛樂等，也在合作之列。
曹國偉也表示，新浪微博不可能介入電子商務或移動互聯網所有的產業鏈。
不過，即便是一片高調的開放聲中，亦有諸多紛爭。的6月，多玩CEO李學凌公開炮轟騰訊封殺YY語音聊天IM軟件按；5月，人人網被指封殺在社區、團購領域的競爭對手點點網、美團網。
境外的平臺商如facebook、蘋果等，面對開發者均自持角色，不與其同業爭利。在競爭規則不明晰、弱肉強食見慣的中國互聯網業界，弱勢開發者如何面對強勢平臺令人擔憂。
有開發業者表示，眼下平臺林立，彼此之間尚有制衡，除了產品被盜版抄襲，暫時還不必太過擔心。他表示，在一家平臺上發展取得成績后，可以考慮跨平臺合作，“不要把雞蛋都放在同一個籃子里”。實際上，此前過度依賴facebook的Zynga近日入華與騰訊合作，也同樣是基于這一邏輯。
三大業務包的調整方向比較明確,就是順應網絡資費不斷下調,互動、關聯、定制服務不斷強化的大趨勢,增加公益服務、充實基礎收費頻道,并跟隨新媒體腳步不斷開發擴展業務。單向與雙向結合,各取所長CMMB手機電視在發射點建設完畢之后,具有良好的視音頻信號下傳能力,能夠保障流暢的收視效果,而雙向互動才是新媒體的本質特征,與電信運營商深度合作、發展雙向傳播、培育增值服務,是應對流媒體手機電視競爭的重點,也代表了手機電視發展的大趨勢。但就目前的帶寬和流媒體技術而言,最能體現電視特質的視頻直播還無法以流媒體普遍實現,根據體驗和調查,無論是在桌面網站如中國網絡電視臺、悠視網還是家庭平板網絡電視上播放流媒體電視直播都還比較困難。在筆者所做的用戶深度訪談中得出這樣結論:單向手機電視具有傳統電視長期培育形成的較為牢固的收視習慣,頻道資源雖不及流媒體豐富、選擇性好,但操作簡捷、視聽效果好,而且原有頻道和欄目具有較強的用戶粘性。一言蔽之,單向和雙向分別代表了被動和主動兩種傳播需求,各有所長,因此CMMB手機電視發展更應揚長不避短,把握市場節奏,做好直播,以直播積累用戶規模,同時積極與電信運營商合作探索雙向傳播業務。
營銷(1)營銷契機經典營銷理論將營銷概括為4Ps(product,price,place,promotion),即以有競爭力的價格、方便的渠道、良好的傳播,將優質的產品送達顧客,但營銷契機不容忽視,它是營銷活動發起的時間、地點、事件、社會心理等因素的最佳啟動點。2006年國家手機電視CMMB標準公布,經過兩年時間的籌備,2008年北京奧運CMMB手機電視正式亮相,并借奧運事件契機,引爆營銷。2009年是中國3G標準正式元年,2009年“中廣集團”與“中國移動”簽訂聯合推廣協定,2010年5月18日,河南“晴彩”TD-CMMB手機電視開通,借電信日時間契機以及廣電與電信戰略合作契機,引爆河南手機電視營銷。2010-2012年間,以上利用營銷契機的手法在延續中日臻成熟,在南非世界杯、倫敦奧運會等重大體育事件及新學期、電信日等時間節點,CMMB手機電視都會進入城市廣場、禮堂、校園等開展營銷活動。(2)廣告投放:傳統媒體與手機媒體相得益彰營銷4Ps中的promotion(促銷)亦稱營銷傳播(marketingcommunication),即將產品的品牌形象、品質、性價比、銷售渠道等信息傳遞給潛在顧客。廣告作為營銷傳播最常規手法,隨著新媒體的發展已發生了很大變化,傳統媒體廣告造聲勢、樹品牌,新媒體廣告做精準、重反饋,二者結合相得益彰。借歐洲杯和倫敦奧運契機,2012年7、8月間“中廣”在河南電視臺、《東方今報》等傳統媒體集中進行廣告投放,在新媒體與精準廣告投放方面,河南移動對全省持機但未訂購用戶發送抽獎促銷活動短信,總計102萬用戶,并在CMMB“晴彩中原”手機電視頻道播發宣傳片。(3)價格與商業模式價格是傳統經濟最為敏感的商業要素。新經濟的價格大戰仍在延續,如2012年8月京東商城、蘇寧易購的電商大戰,但從本質上講,電商價格大戰并非簡單地薄利多銷,而是為了吸引眼球、積累用戶規模、培育使用習慣,最終以差別定價、廣告、(延伸)增值服務收入來支撐電商的運營成本。目前的電商業戰類似當年商業門戶網站的“跑馬圈地”,因為勝者通吃的網絡經濟規律正強烈地刺激著電商的神經,應該說這是一種新商業模式基礎上的價格戰。商業模式(businessmodel),其一般性含義早有使用,但在上個世紀90年代末,它在電子商務、Web經濟崛起之際成為網絡界頻繁使用的詞匯,通常認為以蒂莫爾(P.Timmer,1998)為最早,切撒布魯夫(HenryChesbrough,2002)、喬納斯(JonasHedman,2003)、莫里斯(M.Morris,2005)等都提出了商業模式的理論框架,國內管理學界也對商業模式進行了專項研究。目前,學術界關于商業模式的觀點不一,或者不做商業模式的概念界定而直接使用,實務界則常常直接提出盈利的、具體的商業模式類型,如2011年4月新浪總裁曹國偉就提出,新浪微博未來可能的6種商業模式類型———互動精準廣告、社交游戲、實時搜索、無線增值服務、電子商務平臺以及數字內容收費。2在大量的文獻梳理與現實觀察之后筆者認為,商業模式(businessmodel)理論產生的底層原因在于新經濟產業組織方式與盈利方式的改變,即以合作為主流的產業組織方式和以間接性為特征的盈利方式。商業模式理論作為新經濟的經營管理理論與傳統營銷理論,在研究對象、視角以及產生的年代上各有不同,因此理論的邏輯架構也有所不同,而商業模式理論對傳統營銷理論最大的突破就在于4Ps中的價格(price),它常常免費提供基礎服務,積累用戶規模,以廣告和增值服務來支撐整個運營成本并獲得盈利。
扼要地講,新經濟商業模式突破了傳統經濟一買一賣的簡單性和直接性,具有間接性和復雜性。商業模式的復雜性與間接性,決定了商業模式理論框架與現實中具體的商業模式并無定式。概括地講,目前新媒體商業模式的主流形式就是免費+廣告+增值服務,具體而言,廣告是展示型、內容嵌入型、互動型還是精確投放,以及增值服務的具體內容、數量、種類、價格、收費契機等等,要因具體業務進行設計考量,免費啟動,規模用戶和粘性用戶為王,富于創造性的間接盈利模式是主流商業模式的基本邏輯。CMMB手機電視沒有采取新浪、騰訊當初免費提供、跑馬圈地的桌面互聯網商業模式,而是繼承了傳統電視商業模式,即購買中國移動G3手機,免費收視央視新聞頻道,每月6元收視其他6-7個頻道,由于收視付費與流量付費相抵,仍較易接受。CMMB手機電視由于雙向互動功能的限制,增值業務短期還難以形成,目前這種傳統的直接收費的商業模式算是一種權宜之計,該商業模式實質上直接把競爭的焦點指向內容和流暢體驗,這就要求傳統電視頻道和CMMB自辦“晴彩”頻道要有精品意識,增加用戶的必看性。據資料顯示,2012年CMMB已覆蓋人口8億,成為世界上最大的移動廣播網絡,而其手機用戶僅有1000多萬,3如果按這個數字測算,經過4年發展的CMMB手機電視的滲透率還很低,用戶規模增長爆發力明顯不足,目前收費雖然不高,但在免費網絡消費盛行的今天,價格仍是一個非常敏感的要素,加上CMMB手機電視本身有設備終端門檻,二者可能是阻礙用戶爆發增長的主要原因。解決終端門檻,依靠與電信運營商、終端制造商的合作,而解決價格敏感要素,則需要傳統商業模式向新媒體商業模式的轉軌。目前CMMB正在加緊與電信運營商合作,完善上行通路、開發增值業務,屆時將實現廣播網與電信網的深度融合。是等待還是放手一搏?廣電系量入而出的傳統經營理念占據了主導,而現在放手免費,迅速實現用戶規模爆發,待增值業務技術條件具備時,直接進入收入黃金期,這種節約時間成本的方法也許不失為一種選擇。在全國一盤棋的推廣格局下,地方手機電視在經營上受到了一定的限制,但也不排除地方充分發揮自身能動性,在自辦手機頻道上及與地方電信運營商合作上有所突破,沿著合作、第三方支付、間接盈利的思路,大膽進行商業模式的創新。(4)渠道渠道(place)在網絡經濟中已經不局限于具體的地理概念,而是商品或服務呈現到用戶面前的方式。CMMB手機電視的渠道是CMMB芯片———手機———電信網絡———商店———用戶,詳細分解,這一線性渠道中仍有精耕細作的余地。目前中興、華為等國產手機是主要的終端供貨商,中國移動網絡是排他性的合作網絡(根據雙方協議),有實體和網店銷售,學生是主要營銷對象,如2011年8、9月間,河南中廣在新學期之際在8所高校舉辦主題為“暢享無流量收視樂趣”大型促銷活動。未來的渠道拓展中,CMMB芯片及插件供應商、手機終端供應商、電信網絡仍有深度合作的余地,比如目前銷量最大的蘋果手機、三星手機都沒有成為CMMB手機的主要供應商,中國電信、中國聯通被排斥在外(2012年3月中廣與中移動協議期滿之前),這就在很大程度上限制了CMMB手機電視的目標用戶選擇,目前情形(國產低價手機較多)實際上使CMMB手機電視更多地面向于中低收入群體以及重實用輕時尚群體,對他(她)們的營銷仍需發力。
