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論文摘要：知識經濟的到來，使戰略管理成為現代企業管理的中心。而財務管理是企業戰略管理的核心戰略，在企業戰略管理中具有舉足輕重的地位。這就要求企業的財務管理必須具有戰略管理思想，支持和服從于企業戰略管理的要求。
財務管理做為企業戰略管理的核心戰略，隨著外部經濟環境的不斷變化，其在企業戰略管理中的地位越來越顯得舉足輕重，所以，現代企業必須具有戰略管理思想，支持和服務于戰略管理的要求。
一、企業財務管理戰略化的目標
以往，我們在財務管理上，通常把股東財富最大化作為自身的目標，其不足之處一是只考慮了硬資源而忽視了軟資源；二是在資源配置上只追求狹隘的自身利益，只考慮股東的利益而忽視了其他相關利益者的需要和所要承擔的社會責任；三是在傳統的財務管理目標指導下，只注重財務指標的評價，而忽視了非財務指標的評價。在市場經濟環境下，企業的財務主體朝多元化方向發展，財務主體不僅包括股東、經營者與員工、政府、顧客，還包括社會公眾、環境保護組織、消費者權益保護組織及所在社區，這些利益相關者及其財務要求都是戰略型財務管理的主要內容。
1 各相關利益主體的利益最大化。即不僅追求財務資本所有者的資本增值最大化、債務人的償債能力最大化、政府的社會經濟貢獻最大化、社會公眾的社會經濟責任和績效最大化的財務管理目標，更要追求人力資本所有者收入的最大化。
2 有關的社會責任。在知識經濟時代，知識資源與物資資源之間的一個明顯差別是知識資源具有可享性、增值性和可轉移性，使得企業與社會的聯系更加廣泛而深入，企業對知識的要求和應用，更取決于社會對知識形成和發展所做出的貢獻，從而也就要求企業更加重視其社會責任，如維護社會公眾利益、維護生態平衡、防止公害污染、支持發展社區的文教和福利事業以及贊助社會的慈善事業等，這不僅有助于實現其經營目標，而且可在社會大眾中樹立良好的形象。
二、什么是戰略型的財務管理觀念
1 人本化理財觀念。在泰羅制為代表的傳統管理中，由于機器大生產是以機械為中心的，工人只是機器系統中的配件，因此，人被異化為物，管理的中心是物。隨著人類社會的發展，特別是知識經濟時代的今天，要求管理的中心由物轉移到人。20世紀末，聯合國的發展觀認為，發展是人類的最終目標，人是發展的動力和最終體驗者，從而把人類發展提到了經濟和社會發展的中心地位。重視人的發展與管理，是現代管理發展的基本趨勢，也是知識經濟的客觀要求。科技創新活動本身就是人的活動，企業的每一項業務活動又都是由人操作和管理的，其結果也是取決于人的知識智慧和努力程度，因此，戰略型財務管理應貫徹“人本化理財觀念”，增加人力資源投資，圍繞人的價值管理來展開財務管理活動，協調以財務關系為表現的人的關系，充分調動人的積極性、主動性和創造性，提高財務人員的整體素質，這是最終實現戰略型財務管理目標的根本保證。
2 競爭與合作相統一的理財觀念。在知識經濟時代，信息傳播、處理和反饋的速度以及科學技術發展的速度越來越快，必然加劇市場競爭的激烈程度，誰在信息和知識上領先一步，誰就可能獲得競爭的優勢。因此，戰略型財務管理要求財務人員在作出財務決策和日常管理中，必須善于抓機遇，靈活地處理和協調企業與其他企業之間的合作伙伴關系，促進競爭與合作相統一，使各方的經濟利益達到和諧統一。
3 風險理財觀念
(1)信息傳播、處理和反饋的速度明顯加快。如果企業的內外部對信息的披露不充分、不及時，或者企業的管理當局對來源于企業內外部的各種信息不能及時、有效地加以選擇和利用，均會進一步加大企業的決策風險。
(2)知識更新的速度大大加快。有專家估計，人類可運用的知識有90％尚未創造出來，而今天的大學生到畢業時所學的知識就有60％～70％已經過時?？梢姡髽I更需要的足創新型人才，如果一個企業及職工不能隨著社會知識水平及結構的變化而相應地調整其知識結構，就會處于被動地位，就不能快速適應環境的發展變化，從而也會進一步加大企業的風險。
(3)產品的壽命周期不斷縮短。目前，一般產品的壽命周期已縮短為5年左右，而像電子、計算機等高科技產業，其產品更新周期更短。這不僅加大了存貨風險，而且也會加大產品的設計、開發風險。
(4)“媒體空間”的無限擴展性以及網上銀行的興起和電子貨幣的出現，使國際間的資本流動加快，資本決策可在瞬間完成，使得貨幣的形式及本質發生變化，如從有形形態演化為無形形態，從直接價值演化為間接價值，這些均有可能進一步加劇貨幣風險。
(5)無形資產投入加快，變化加大，且給企業帶來很大的不確定性，從而使投資風險進一步加大。所以，為使企業在追求不斷創造發展與有效防范、抵御各種風險及危機中取得成功，企業財務管理人員必須樹立正確的風險觀。
4 信息理財觀念。知識經濟時展最快的是信息產業，信息技術已成為經濟發展的主要手段和工具，在當今國內生產總值(gdp)中已有2／3以上的產值與信息行業有關。市場中一切經濟活動必須以快、準、全的信息為導向，信息成為市場經濟活動的重要媒介。而且隨著科學技術的發展，數字化技術成為先導，信息的傳播處理和反饋的速度加快從而使交易決策可在瞬間完成，經濟活動的空間相對變小，出現了所謂的媒體空間和網上實體。
5 知識化理財觀念。知識是知識經濟時代最主要的生產要素，是經濟增長的主要源泉。因此，企業財務管理人員必須牢固樹立知識化理財觀念。
參考文獻：
關鍵詞：企業；財務管理；戰略性
財務管理做為企業戰略管理的核心戰略，隨著外部經濟環境的不斷變化，其在企業戰略管理中的地位越來越顯得舉足輕重，所以，現代企業必須具有戰略管理思想，支持和服務于戰略管理的要求。
一、企業財務管理戰略化的目標
以往，我們在財務管理上，通常把股東財富最大化作為自身的目標，其不足之處一是只考慮了硬資源而忽視了軟資源；二是在資源配置上只追求狹隘的自身利益，只考慮股東的利益而忽視了其他相關利益者的需要和所要承擔的社會責任；三是在傳統的財務管理目標指導下，只注重財務指標的評價，而忽視了非財務指標的評價。在市場經濟環境下，企業的財務主體朝多元化方向發展，財務主體不僅包括股東、經營者與員工、政府、顧客，還包括社會公眾、環境保護組織、消費者權益保護組織及所在社區，這些利益相關者及其財務要求都是戰略型財務管理的主要內容。
1 各相關利益主體的利益最大化。即不僅追求財務資本所有者的資本增值最大化、債務人的償債能力最大化、政府的社會經濟貢獻最大化、社會公眾的社會經濟責任和績效最大化的財務管理目標，更要追求人力資本所有者收入的最大化。
2 有關的社會責任。在知識經濟時代，知識資源與物資資源之間的一個明顯差別是知識資源具有可享性、增值性和可轉移性，使得企業與社會的聯系更加廣泛而深入，企業對知識的要求和應用，更取決于社會對知識形成和發展所做出的貢獻，從而也就要求企業更加重視其社會責任，如維護社會公眾利益、維護生態平衡、防止公害污染、支持發展社區的文教和福利事業以及贊助社會的慈善事業等，這不僅有助于實現其經營目標，而且可在社會大眾中樹立良好的形象。
二、什么是戰略型的財務管理觀念
1 人本化理財觀念。在泰羅制為代表的傳統管理中，由于機器大生產是以機械為中心的，工人只是機器系統中的配件，因此，人被異化為物，管理的中心是物。隨著人類社會的發展，特別是知識經濟時代的今天，要求管理的中心由物轉移到人。20世紀末，聯合國的發展觀認為，發展是人類的最終目標，人是發展的動力和最終體驗者，從而把人類發展提到了經濟和社會發展的中心地位。重視人的發展與管理，是現代管理發展的基本趨勢，也是知識經濟的客觀要求?？萍紕撔禄顒颖旧砭褪侨说幕顒?，企業的每一項業務活動又都是由人操作和管理的，其結果也是取決于人的知識智慧和努力程度，因此，戰略型財務管理應貫徹“人本化理財觀念”，增加人力資源投資，圍繞人的價值管理來展開財務管理活動，協調以財務關系為表現的人的關系，充分調動人的積極性、主動性和創造性，提高財務人員的整體素質，這是最終實現戰略型財務管理目標的根本保證。
2 競爭與合作相統一的理財觀念。在知識經濟時代，信息傳播、處理和反饋的速度以及科學技術發展的速度越來越快，必然加劇市場競爭的激烈程度，誰在信息和知識上領先一步，誰就可能獲得競爭的優勢。因此，戰略型財務管理要求財務人員在作出財務決策和日常管理中，必須善于抓機遇，靈活地處理和協調企業與其他企業之間的合作伙伴關系，促進競爭與合作相統一，使各方的經濟利益達到和諧統一。
3 風險理財觀念
(1)信息傳播、處理和反饋的速度明顯加快。如果企業的內外部對信息的披露不充分、不及時，或者企業的管理當局對來源于企業內外部的各種信息不能及時、有效地加以選擇和利用，均會進一步加大企業的決策風險。
(2)知識更新的速度大大加快。有專家估計，人類可運用的知識有90％尚未創造出來，而今天的大學生到畢業時所學的知識就有60％～70％已經過時?？梢?，企業更需要的足創新型人才，如果一個企業及職工不能隨著社會知識水平及結構的變化而相應地調整其知識結構，就會處于被動地位，就不能快速適應環境的發展變化，從而也會進一步加大企業的風險。
(3)產品的壽命周期不斷縮短。目前，一般產品的壽命周期已縮短為5年左右，而像電子、計算機等高科技產業，其產品更新周期更短。這不僅加大了存貨風險，而且也會加大產品的設計、開發風險。
(4)“媒體空間”的無限擴展性以及網上銀行的興起和電子貨幣的出現，使國際間的資本流動加快，資本決策可在瞬間完成，使得貨幣的形式及本質發生變化，如從有形形態演化為無形形態，從直接價值演化為間接價值，這些均有可能進一步加劇貨幣風險。
(5)無形資產投入加快，變化加大，且給企業帶來很大的不確定性，從而使投資風險進一步加大。所以，為使企業在追求不斷創造發展與有效防范、抵御各種風險及危機中取得成功，企業財務管理人員必須樹立正確的風險觀。
4 信息理財觀念。知識經濟時展最快的是信息產業，信息技術已成為經濟發展的主要手段和工具，在當今國內生產總值(GDP)中已有2／3以上的產值與信息行業有關。市場中一切經濟活動必須以快、準、全的信息為導向，信息成為市場經濟活動的重要媒介。而且隨著科學技術的發展，數字化技術成為先導，信息的傳播處理和反饋的速度加快從而使交易決策可在瞬間完成，經濟活動的空間相對變小，出現了所謂的媒體空間和網上實體。
5 知識化理財觀念。知識是知識經濟時代最主要的生產要素，是經濟增長的主要源泉。因此，企業財務管理人員必須牢固樹立知識化理財觀念。
參考文獻：
一、財務管理環境下企業財務戰略中的問題
1.思想認識落后，缺乏對新技術的利用
在我國，企業財務戰略管理研究起步較晚，財務新型戰略的提出還是一個較為新鮮的概念，國內大多數企業對財務戰略管理還沒形成正確的認識，針對我國企業財務管理問題的解決對策少之又少，較為深遠的陳舊思想使新型戰略管理策略制定受到傳統思想觀念的影響，現有的財務戰略管理已不能滿足新時代的企業管理要求。通過調查發現，現代企業管理市場競爭環境復雜，財務管理工作繁重，對人工進行財務戰略造成的錯誤率較高，很容易受到周圍環境以及落后技術的影響，具有一定的滯后性，所以，企業的財務管理戰略急需改進。
2.財務戰略管理理論與實踐不相符
當前，企業財務管理在戰略制定上缺乏嚴謹的理論基礎，在開展企業財務管理活動中不能對實踐起到指導作用，相對應的財務管理機制以及戰略管理在實踐過程中缺乏針對性，導致企業財務管理實施效果不理想，這也使企業領導層對財務管理信心不足，較低的重視程度使財務戰略管理新策略的理論基礎與實踐過程不相符，引發一定的惡性連鎖反應。相對于國外企業財務戰略管理的成功案例，我國財務戰略管理策略在實施過程中，缺乏實用性，導致企業在實施新型財務戰略管理過程中困難重重。
3.企業財務新型戰略管理中缺乏風險控制措施
財務風險控制對企業管理來說至關重要，在實際企業經營管理活動中，風險無處不在，而這些風險對財務管理的影響也較為嚴重，風險的組成受財務管理大環境影響，財務新型戰略的制定和實施需要將這些風險控制在一定范圍內，才能保證財務戰略管理的有效性和實際性。在企業經營發展中，投資風險是最難把握的一種風險，會受到諸多因素的影響，而忽視風險控制的后果，從而導致企業財務管理活動混亂，也使財務戰略管理不能發揮真正的潛能。
二、財務管理大環境下企業財務新型戰略的強化建議
1.提升企業財務戰略管理的實施力度
當前，企業要想取得財務戰略管理實施的有效成果，就需要制定完善的戰略管理實施機制，完善的財務戰略管理機制不僅能保證企業財務管理活動的順利開展，同時也能提升企業的市場競爭力，穩固企業在市場環境中的地位。只有加強財務戰略策略的實施力度，才能在企業出現財務管理矛盾時保證戰略管理策略的順利實施，因此，在新的財務管理大環境下，企業實施新型財務戰略管理的關鍵就是提升戰略管理的實施力度，強化制度和機制的執行能力，這樣才能保證企業提升自身實力。
2.強化企業的風險控制機制
企業在制定財務新型戰略管理策略時，需要綜合考慮各方面因素，不僅要從影響企業財務管理活動的方面進行考慮，還應細致到企業的采購業務、合同簽訂業務、物資驗收業務以及資源的保管、資金的使用等各方面有可能產生的風險，全面綜合考慮才能強化財務風險，才能使財務戰略管理的職能發揮出最大效果。強化企業對風險的控制是降低企業日常經營產生隱患的關鍵，因為重大的財務風險會直接影響企業的生存發展，全面強化財務戰略管理的風險控制功能，使企業在良性的循環運作中提升市場競爭力，間接提升財務管理質量。
3.在信息化技術背景下培養專業財務戰略管理團隊
當前信息技術的發展會影響企業的經營管理活動，使用現代信息化技術進行財務戰略管理是企業在激烈的市場競爭中立足的根本，尤其是無紙化的辦公條件是使財務戰略管理效率更高、更實時、更精準的前提，打破了傳統企業管理理念，實現了信息化管理。另外，在信息化技術背景下，打造專業的財務戰略管理團隊是當前企業一直無法突破的難題，主要是因為新型財務戰略管理的實施離不開優秀團隊的努力，優秀的技術管理人才不僅能有針對性地實施財務戰略活動，同時也能豐富財務戰略管理的理論知識，培養財務戰略管理的核心力量。
三、結束語
經濟社會的快速發展，使全球一體化經濟形勢愈加明顯，企業新型財務戰略管理的實施需要在不斷復雜的環境下力爭上游，通過對現有企業財務管理中存在的問題進行分析，在財務管理環境下強化財務新型戰略措施，對企業的可持續發展具有重要現實意義。
作者:戴永興 單位:永興特種不銹鋼股份有限公司
參考文獻：
關鍵詞：財務管理環境;企業財務;新型戰略;管理
一、前言
作為企業管理的一項重要組成內容，企業財務管理在成本控制、利潤提升方面有著重要意義。研究財務管理環境下的企業財務新型戰略管理，能夠更好地提升企業財務管理的水平。本文從介紹企業財務管理的任務著手本課題的研究。
二、財務管理環境下企業財務管理的主要任務
（一）科學規范管理，規避風險
新形勢下企業財務管理的首要任務是引導企業順利地規避風險。要引導有關方面認真學習和嚴格執行有關政策規定，準確地掌握和運用各項政策規范，要加強預測和分析工作，充分發揮財務信息的專業優勢，對收益與風險進行動態權衡，并采取有效措施控制和分散風險，使企業能夠面對復雜的競爭順利地規避風險，實現預期目標。
（二）依法合理籌集資金，保證企業生產經營的正常進行
（1）合理確定資金的需要量。要求在大量調查研究、分析論證的基礎上，根據生產任務和其他條件，按照節約使用資金的要求，較為準確地確定在正常情況下資金的最低需要量和經常需要量，并對特定情況的出現及其資金需求規模進行預測。
（2）科學組織資金來源。財務部門必須有效地對不同的籌資方案進行可行性研究，注重定性研究和定量分析相結合，選擇適合本企業生產經營需要、資金成本最低、收益最大的籌資結構和籌資渠道。
（3）倡導勤奮工作，愛崗敬業，運用現代化管理方法和手段，及時搜集籌資情報資料，向領導者提供資金運動有關信息，為領導決策服務。根據實際情況向領導提出有關維護企業信譽和優良形象的建議，優化企業籌資環境。
三、企業財務新型戰略管理的方法
（一）要建立一支符合現代企業發展的會計隊伍
這支隊伍既要有現代企業的管理觀念，又要有現代企業管理的知識，還要有管理現代企業的才能。在此基礎上確定新的財務管理思路，激勵財務人員參與全過程的經營管理，進行全過程的經濟監督，開展全過程的經濟服務，把財務管理滲透到企業經營的全過程。
（二）以預算為主體牽頭，實行全面預算管理
在社會主義市場經濟體制下，資源配置將變得復雜化，管理功能多樣，只有實行全面預算管理，才能實施有效控制，其主要工作是：第一，編制企業經營預算。第二，進行有條不紊的預算管理，包括對預算執行情況的跟蹤、分析、評價和考核。第三，搞好月度、季度的結算和年度決算。通過預算控制，避免浪費和損失，增產節約、增收節支，確保企業經濟效益的實現。
（三）進行資金管理，提高資金使用效率
資金是社會化大生產和市場經濟運行的“血液”。資金運動不暢或短缺，社會活動就會受到阻礙。以資金管理為中心，加強資金管理，加速資金運轉，提高資金的增值能力，利用效果，是市場經濟對現代企業經營活動的客觀要求。
四、企業財務管理工作中存在的問題
（一）財務預算管理人員素質較低
財務管理部門是企業進行財務預算管理的重要部門，如果財務預算管理人員的素質較低，財務預算管理的效果就會大打折扣。由于財務預算涉及的信息量大，環節較多，橫跨財務、會計、管理等多學科的知識，大多數企業財務預算管理人員不能完全適應財務預算管理的需要。如果缺乏針對相應人員的定期培訓，使其無法與先進的理論知識同步，必定會影響到企業的財務預算工作，不利于企業的發展。
（二）內控制度不健全
在現代化社會主義市場經濟中，建立現代企業管理制度是非常有必要的，而內部控制制度是現代企業管理制度中的一個重要組成部分。內部控制不僅能夠有效的保證會計信息的真實性、完整性，而且還能有效的協調各部門運轉。在考核方面，由于工作的考核標準不健全，考核指標不完善，其衡量出來的結果也不公正;在內部審計方面，由于財務監管人員沒有完成本職工作，再加上企業領導的不重視，企業內部審計往往流于形式，無法發揮應有作用。從以上兩點可以看出內部控制制度有待完善。
（三）忽視預算管理組織機構的完善
在大多數企業中，雖然能對財務預算進行有效的編制，但是還沒有建立起完善的預算管理組織機構，使得預算執行及監督等工作很難展開。由于多數企業尚未具備真正有效的法人治理結構，企業負責人在財務預算編制過程中的參與程度較低，加之對有無必要開展財務預算管理這一問題的認識并不十分清楚和統一，財務預算的編制和調整工作都落在財會部門或預算小組，致使財務預算管理缺乏權威性和前瞻性，難以有效發揮財務預算管理的作用。
（四）只重視靜態管理，忽視動態管理
在預算編制方法的選擇上，多數企業仍采用傳統的固定預算、定期預算等編制方法，所有的預算指標在執行過程中都保持不變，運行結束時將結果直接與預算指標進行比較。當企業銷售量、價格和成本等因素變化較大時，靜態預算指標就表現出盲目、滯后和缺乏彈性，難以成為考核和評價員工的有效基準。
五、推進企業戰略性財務管理的對策建議
（一）提高企業領導的重視程度，夯實財務管理工作基礎
首先，企業的領導要認清現有社會發展形勢，并結合企業自身發展形勢，來思索財務管理事宜，并將這種重視程度切實提高。如此，企業發展中的財務管理才能具備戰略意識、大局意識才能真正武裝領導頭腦，使他們能夠在現實工作中尋找方向感。其次，推進戰略性財務管理進程，還需要企業領導切實提升自己的管理知識水平。如此，企業領導的知識儲備才能滿足企業發展目標，他們的管理能力才能與企業財務工作目標更好地契合。
（二）理性對待人員招聘工作，為企業吸納優秀人才
企業財務管理事關重大，其管理工作人員的素質不是必然在上崗后加以強化。相反，在源頭工作，即招聘環節就要給予應有的關注。這樣，能夠彰顯企業的理性招聘心理，也能夠使應聘者理性對待企業的招聘工作，進而全面考慮企業的崗位性質、工作職責等因素，并做好充分準備，為自己爭取有利機會。其次，在招聘工作完成后，企業的人事管理部門應當及時將招聘結果反饋給企業領導。企業領導也要及時針對新員工進行理性全面的考核與定位，做出準確定位和判斷，使應聘者能夠全面了解企業的一些情況，促使他們能夠以更加從容的心態去工作。
（三）大力完善財務管理制度，彰顯制度現實執行力
在財務管理制度的構建過程中，要充分結合企業單位的自身基礎、各項管理工作情況、發展目標、未來前景等因素，將財務管理的合理性彰顯出來。如此，財務管理才不會眼高手低，才不至缺乏執行力。當然，企業還要兼顧其他業務的財務管理信息，以便做好對比工作，展示自身經營的特色，給自身發展帶來更多的機會，使企業的各項工作都能夠在財務管理的支撐下實現順利進行。
六、結束語
通過對財務管理環境下的企業財務新型戰略管理的相關研究，我們可以發現，企業財務管理的主要任（下轉第頁）（上接第頁）務要求有更好的管理方法來應對。有關人員應該密切結合企業管理的客觀實際，研究制定最為優化合理的財務新型戰略管理方法。
參考文獻：
[1] 歐少冠.淺談金融危機下中小企業財務管理[J].中國商界（下半月），2011.
企業一旦建立財務戰略聯盟，能否獲得成功并持續下去就成了企業財務戰略管理關注的焦點。據實際資料表明，許多企業所建立的財務管理聯盟運行得并不成功，而且壽命也不長。原因很多，其中大部分與財務戰略聯盟的協調有關。因為建立財務戰略聯盟的企業管理者來自于不同的企業，甚至不同的國家，有著不同的企業文化和社會文化背景，在結盟初期，往往不太協調，甚至發生沖突，因此協調就成了財務戰略聯盟成功的關鍵。企業財務戰略聯盟要想取得成功，一般應遵循以下原則；
l、選擇并確定合適的聯盟伙伴。聯盟伙伴的選擇并不是一件輕而易舉的事。弱弱聯盟的效果一般不理想，強弱聯盟成功的比例也只有30％，強強聯盟相對來講效果要好一些。關鍵是聯盟雙方要能做到取長補短，真正實現優勢互補、協調發展。
2．有明確的財務戰略目標。企業應該對結盟要取得什么成果心中有數，即要有明確的財務戰略目標。但聯盟雙方的目標有時可能并不一致，甚至相互沖突。因此，聯盟時應該對財務戰略聯盟的任務及性質制定明確的規范和協議，為結盟后財務管理的規范化運作打下基礎。
3、建立良好的伙伴關系。要減少企業財務戰略聯盟各方之間的矛盾，必須建立一種和諧、融洽、平等的關系。這是一項艱巨但必須要做的工作。由于聯盟企業在財務戰略目標、管理風格、文化背景、人員素質等方面的差異性，有時又難免會產生矛盾。因此，合作伙
伴除了加強正式溝通之外，還應當加強非正式溝通，以便增進友誼，增強信任。
4、聯盟各方要保持必要的彈性。這里的彈性是指參與財務戰略聯盟各方都必須隨時能對市場和伙伴的變化作出反應。市場變化了，聯盟各方也應當變化；茶聯盟企業變化了，其他各方也應變化。企業財務戰略聯盟需要有明確的規劃和目標，但也需要有各自的獨立空間和回旋余地。因此在制定財務戰略聯盟的發展規劃時，除了要詳細規定各方的責任、權力和利益外，還應當考慮一些大家需要隨機應變的問題。
5、堅持競爭中的合作。企業財務戰略聯盟各方彼此平等、相互信任是必要的，但決不是無原則遷就對方或向對方提供一切。聯盟伙伴之間的關系實際上具有雙重性：既合作，又競爭。在競爭中加強合作，才能真正實現財務戰略聯盟的價值。
二、企業財務戰略聯盟的內部管理
企業財務戰略聯盟失敗的重要原因之一就是內部管理有問題。對財務戰略聯盟的管理要比建立財務戰略聯盟更加重要，也更加具體。財務管理人員應當對以下幾方面的管理工作予以高度重視：
l、確保財務戰略目標一致。若想把企業財務戰略聯盟管理好，各聯盟伙伴的長期財務戰略目標應該是協調一致的。但隨著時間的推移，會出現聯盟伙伴之間財務戰略目標的不一致和沖突，這就要求聯盟伙伴經常進行財務協調，消除目標差異和矛盾，確保財務戰略聯盟的平穩運行。
2、職權明確。企業財務戰略聯盟的內部財務管理人員的職責與職權不僅應該是明確的，而且應該是對等和一致的。如果財務管理者沒有職權，沒有財務戰略管理權，那么就會失去許多獲利機會；反之，如果各聯盟企業的財務管理人員在任何地方都可以指手畫腳，發號施令，那么財務戰略聯盟也必將陷入混亂。
3、確保財務控制。與一般企業中的財務控制相比，財務戰略聯盟中的控制缺乏明確的職權系統，管理層次也不是那么明確，因而容易導致目標的分散。企業財務戰略聯盟的財務控制不能僅僅依靠所有權和控制手段來維系，而是依靠聯盟企業的共同努力，相互協作，為了共同的財務戰略目標的實現。
4、加強信息溝通。加強聯盟伙伴財務管理人員之間的信息溝通，可以促進財務管理人員相互學習，提高財務管理人員對財務戰略聯盟的興趣，求得對聯盟的支持。當然信息溝通也有一定的風險，特別是當聯盟破裂之時。
5、端正合作態度。相互信任和友善是非常重要的，它對于聯盟起著一種穩定作用，還可以加強合作伙伴之間的整體溝通。端正合作態度與財務戰略聯盟的成功有著密切關系。
6、善于解決糾紛。企業財務戰略聯盟是由不同企業財務管理人員組成的聯合體，而各企業的財務管理者又有不同的目標、文化背景和價值觀。在財務戰略聯盟的運行過程中難免出現矛盾和糾紛。大家要本著團結的愿望，及時解決工作中的矛盾和沖突。
三、企業財務戰略聯盟的風險防范
一、戰略型財務管理的內涵及意義
以戰略型的思維及角度，對企業財務經濟活動進行管理，這就是戰略型財務管理的主要內涵。戰略型財務管理，能夠幫助企業提高自身的發展高度，綜合考慮企業所處的環境以及現狀，在發展戰略的基礎之上，制定完善的戰略型財務管理的目標，利用各種財務手段集合企業資源，對企業執行戰略型財務管理，達到戰略型財務管理的理想化目標。隨著現代化不斷的發展，企業的管理方式也在不斷更新，信息化時代的企業，急劇多變的市場環境再加上急劇膨脹的財務信息，使得企業在治理財務活動時，顯得力不從心。大部分的企業，多數時并沒有重視企業財務管理，無法從戰略型的角度去處理、去規劃財務管理活動，在新形勢發展背景下難以適應財務管理需求。為了適應新形勢下的企業財務管理，需要用戰略性的角度、思維進行戰略型財務管理，填補企業財務管理與戰略管理之間的空缺。以戰略的角度呈現于管理者面前，為企業管理者提供有利決策依據，助力企業在多變、復雜的市場環境中，做出有利于企業發展的財務抉擇。
二、分析現代化企業戰略型財務管理的主要內容
( 一) 戰略型運營資金的管理分析
企業的運轉主要依靠資金，充足的資金才能夠有效保證企業在市場總立于不敗之地，而這也是實施戰略型財務管理的基本前提。將戰略型財務管理的思想理念融入于企業經濟活動的，是至關重要的。企業資金成本的高低，主要是依靠企業資金管理能力的高低來決定的。財務管理失誤將會造成企業陷入資金困難中。因此，加強企業財務管理是企業當下以及未來發展的必然途徑，完善企業資金管理，分析、評價對企業各項經濟活動，是實施戰略型財務管理的前提。對企業資金管理來說，具有動態調整、種類繁多、創新性強以及高效務實等特點。企業財務管理經過戰略型思維的不斷滲透，構建現代化財務管理體系，才能進一步保證企業資金能夠充分有效利用，從而提高企業資金抵御風險的能力，建立評價體系，這對于企業來說，是管理資金中最關鍵的指標，通過對指標的辨析，從而形成一個監測資金運轉管理的信息系統，構建信息系統，將會助力于發揮企業的不同層次作用。比如，綜合管理企業資金運營指標，可以通過關注資金流動負債比率、資產現金回收率來實現;建設應收賬款周轉率、應收賬款客戶跟蹤平臺、應收賬款賬齡分析臺賬等關鍵指標來實現對應收賬款的管理，并進行有效的績效評價。
( 二) 戰略型融資管理
企業的發展需要依靠資金來支撐，而這也是企業在競爭中最有利的保障。充足的資金將會助力于企業拓展市場，為企業的發展提供有利的基礎，為自身的創造提供有利條件，此外，充足的資金同時也是企業在激烈市場競爭中擊敗對手的有力武器。比如，上市公司通過融資的方式來拓展市場。戰略型融資為企業戰略型發展提供了保障，在市場中能夠為企業提高競爭力。因此，有效的、科學的戰略型融資，是現代化企業進行財務管理中主要的內容。在執行戰略型融資中，對融資產生的影響進行細致的、認真的分析，保證融資活動在企業一定的承受范圍之內，充分發揮企業資金的使用效率，提升企業經濟效益，在執行戰略型融資之前，專業性的財務管理人員，應當對企業的未來投資進行預測、分析，并做出合理的分析報告，只有當投資效益大于投資成本時，執行的融資活動是科學的，是合理的，是有重大意義的。
( 三) 戰略型投資管理
為了企業未來的資金增值，在某一時期或者是某一領域，企業投放充足的資金，這種行為就被稱之為投資，在投資活動中融入戰略型財務管理理念，在投資活動中形成了戰略性投資的導向，為企業在市場中提供了關鍵性的競爭力因素，由于現代化企業所處的環境不同，因此，在決策投資之前，必須要進行可行性分析，對各種投資策略進行分析研究。比如國家出臺的有關政策、社會自然因素、市場規模的變化、企業內部財務的變化以及內部資源的改變等等，這些對戰略型投資活動來說，都會產生重要的影響。
( 四) 戰略型財務風險管理
在激烈的市場競爭環境當中，企業不可避免的會遇到財務風險，財務風險是企業無法規避的，并且會客觀存在于企業經營中，雖然大部分企業十分重視自身的經濟活動的管理。但是，提高經濟活動管理水平的速度，遠沒有外部環境因素變化來得快，財務風險頻繁發的發生，給現代化企業敲響了警鐘。很多企業開始認識到財務管理的重要性，并開始逐步建立科學合理的財務管理機制，對企業的財務活動以及財務風險進行預測、分析，幫助企業規避風險，將損失降到最低。因此。對戰略型財務風險進行管理，應當根據企業自身的發展以及經營的目標，對各個資金環節進行風險管理，樹立企業內部良好的風險管理意識，讓全體員工對戰略型財務管理引起重視。對戰略型財務管理體系進行合理的構建，需要建設風險評估系統、財務風險管理系統、財務管理策略、風險管理組織職能體系等等。這是一項系統化的管理，需要各個環節做支撐，需要依靠專業化的財務人才隊伍。
( 五) 戰略型全面預算管理
執行全面預算管理，應當以企業發展為導向，通過優化企業內部資源，將資源進行合理的配置，對企業全面預算進行預測、分析，對企業的各項決策資金的支出、費用、成本以及運營進行預測、分析。對企業的生產經營活動進行協調、指導、控制，對企業的戰略性發展目標的管理體系，進行順利開展。以企業戰略目標作為導向而編制的戰略性全面預算管理，一般而言，大部分企業通過對外部環境因素的分析、預測過后，制定企業未來五年的戰略性發展方向目標，對這未來五年中的指標進行分解，根據企業的未來發展方向，執行分解的指標，制定企業經濟活動的全面預算指標，對信息進行跟蹤，進行嚴格的管理，保證年度預算的有效管理。
關鍵詞：戰略性績效管理 醫院財務科室 財務管理
中圖分類號：F234.3 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2016）11-110-03
一、利用平衡計分卡構建某醫院財務科室戰略性績效管理系統模型
1.背景。某醫院財務處崗位設有處長1人，副處長1人，下設會計室、收費處和住院處，崗位涉及40多個，人員涉及100多人，存在一崗多人或一人多崗情況。部門職責主要是醫院收費管理、會計核算和財務管理。收費處和住院處大部分人員是收費崗，工作量容易計算，而會計室由于工作內容復雜，管理任務較多，工作量不易衡量，崗位工作性質或難易及標準不同造成橫向之間很難對比，而且協同效應明顯。對于績效工資發放，收費處和住院處主要采用工作量形式，而會計室更多采用平均主義?！叭绻悴荒芎饬?，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量?！毕啾容^，會計室人員的積極性和凝聚力很難調動，沒有團隊的能動性和強烈的責任感。
1992年卡普蘭和諾頓提出的平衡計分卡，經過20多年的發展，強調建立戰略中心型組織，強調清晰描述使命、戰略和愿景，強調協同組織，強調對戰略實施流程化管理。這些恰好能夠解決財務科室績效管理問題①②。
2.財務處戰略地圖與平衡計分卡。
（1）使命：沒有高度的使命感，一個組織就沒有靈魂。結合醫院財務處的部門職責，確定其使命為：確保會計核算質量，提高財務管理水平。
（2）核心價值觀：愛崗敬業、誠實守信、廉潔自律、客觀公正、堅持準則、提高技能、精心服務、用心做事。
（3）愿景：到2026年，成為國內醫療行業內會計基礎一流、財務管理績效一流的醫院財務處。
（4）戰略：持續夯實會計基礎，持續完善內部控制，持續提升財務管理，持續提高會計素質。
（5）服務對象層面：財務處的服務對象主要是三個群體，一是患者及家屬，二是醫院領導和內部各科室，三是主管局、財政局、統計局、審計局等相關上級單位。確定為：提供優質的財務服務，成為優秀的財務科室，成為經濟管理的核心。
（6）財務層面：擴大財務收入來源，有效控制成本費用，提高資產使用效率。
（7）內部業務流程：夯實會計基礎工作、強化全面預算管理、改進成本核算、規范內部控制。
（8）學習與成長層面：包括建設高素質的財務團隊、建立關鍵崗位人才梯隊、構建完善的財務管理信息系統、建立績效導向的激勵機制、促進部門整體協調一致（見表1）。
根據上級主管部門和醫院年度工作任務及績效考核目標，依據戰略地圖中的15個目標確定了31個指標，并設定目標值，形成了醫院財務處平衡計分卡（見表2）。
3.班組戰略地圖與平衡計分卡。各班組根據財務處戰略地圖的目標確定自己的指標。如住院處確定了18個指標（表3），會計室確定了28個指標（表4），并設定目標值，形成了班組的平衡計分卡。
4.個人平衡計分卡。在財務處和班組平衡計分卡的基礎上，按照每一個人的工作崗位和崗位職責設置個人平衡計分卡。其中：財務處長要對財務處平衡計分卡的全部目標和指標負責，基本承接了所有績效指標，而一般員工則根據實際分工情況，單獨承接或共同承接班組的目標和指標。下面以財務處處長和事前審核崗舉例說明個人平衡計分卡。
二、構建基于平衡計分卡的戰略性績效管理制度
1.績效評價體系。
（1）評價對象。評價對象指評價誰。根據財務處組織設置，將評價的對象分為部門和員工兩類。其中：部門分為財務處和班組，班組包括會計室、住院處和收費處；員工細分為科室領導、班組長和普通員工，具體到個人。
（2）評價內容。評價內容指評價什么。根據財務科室的使命、核心價值觀、愿景和戰略，構建了部門平衡計分卡和個人平衡計分卡，包括對財務、服務對象、內部業務流程和學習與成長四個層面的評價。其中：部門平衡計分卡中的績效目標、指標和目標值分別根據財務處和班組的職責通過承接、分解和補充市醫院管理局和醫院績效目標和經營風險評價指標來確定；個人平衡計分卡中的績效目標和指標體系的設置則在個人具體崗位職責的基礎上承接、分解和補充財務處和班組績效目標。部門和個人的績效目標、評價指標、目標值、指標權重以及行動方案由財務處全體成員通過頭腦風暴法共同產生，并請院領導、財務處領導和年資會計組成專家采用德菲爾法篩選、確定，最后再由財務處全體員工共同認可。通過反復的績效指標體系的討論確認，使全體員工能夠清楚地詮釋戰略和績效目標，明確為什么干、干什么、怎么干。
（3）評價主體。評價主體指誰來評價。績效指標體系涉及多維指標，需由熟悉指標相關內容和實際績效的人來評價才能客觀的反映真實的績效情況。評價主體包括外部評價主體和內部評價主體。其中，外部評價主體包括患者、其他科室領導或直接接觸人員（如報銷員）、主管領導等利益相關者。內部評價主體包括直接領導、同事和下游崗位，如：事前審核的外部評價主體主要是各科室報銷員，內部評價主體主要是出納、制單、事后審核、稽查、班組長和分管處長。在評價周期結束前，如果遇到上級調整績效目標、或出現平衡計分卡上沒有的其他工作，需要根據實際情況和工作需要將其納入到績效評價量表中進行相應設置。
（4）評價周期。評價周期指多長時間評價一次，不宜過長也不宜過短，如欠費率等指標按月評價，繼續教育合格率等指標按年評價。
（5）評價方法。評價方法指用什么方法來評價，怎么衡量指標。評價方法要直接簡便有效，利用平衡計分卡方法形成指標體系，具體的指標則按可行性、有效性原則具體來衡量指標。例如權重比較大的會計基礎工作完成情況按照各崗位涉及的會計基礎規范設置考核點，每月進行稽核，對于稽核不合格的考核點進行相應的扣分。
（6）結果應用。結果應用是調動員工和組織績效的指揮棒。財務處績效考核結果直接運用于每月的績效獎勵，月度累積績效作為年度評優的依據，取代了以往印象和關系評優的形式。另外，績效考核結果還運用于人才梯隊建設和培訓開發等方面。
2.績效管理步驟?？冃Ч芾聿煌诳冃гu價，它包括了績效計劃、績效監控、績效評價和績效反饋四個步驟，四個步驟又形成一個閉環的管理模式。
（1）績效計劃。各層級、各崗位平衡計分卡在每年的一月按照上年的績效執行情況和下一年的工作計劃和工作內容變動情況進行相應的調整，每個人對績效的目標、指標、目標值、權重和行動方案發表充分的意見，在廣泛認可的情況下，形成當年的績效評價量表，并簽訂績效協議，作為個人和組織當年的行動綱領。
（2）績效監控。財務處采用橫向和縱向兩種方式對績效進行監控。橫向指直接業務之間的崗位相互督促，如事前審核崗位，其下游制單崗位對其工作質量有直接的發言權，而制單崗位工作質量的發言權則是事后審核?？v向指直接上下級，如班組長，其直接上級財務處長和直接下級員工是其最佳的監控者。此外，調查問卷和稽查也是很好的監控手段。無論誰發現問題都要及時反饋直接人員，以防微杜漸，及時糾正偏差。同時，按月召開會計例會，對先進的經驗進行推廣，對于發現的問題及時歸納總結，避免同一人再次發生或別人發生同類問題。
（3）績效評價。由財務處長、班組長、稽核員和績效考核員共同組成績效評價小組，根據績效考核員收集的績效指標資料和計算的績效得分情況，具體分析績效原因，評價具體績效完成情況。
（4）績效反饋?？冃Х答伈扇婧兔嬲剝煞N方式，將評價結果和評價應用情況反饋給每一位員工，并共同分析不佳的方面和原因，對改進方面進行指導，制定改進計劃，使每一位員工認可績效評價結果。召開部門或班組會議，共同研究組織績效改進方案，形成新一輪績效循環。
通過構建完善的績效管理體系，醫院財務科室內部可以凝聚人心，提升組織和員工的績效，提高財務管理水平；外部可以與其他科室、上級單位形成良好的協作關系，更好地為醫院發展服務。
注釋：
①方振邦.戰略性績效管理.北京：中國人民大學出版社，2015：60-391
②張嵐等.利用平衡計分卡建立醫療機構績效指標和考核體系.實用醫院臨床雜志，2007.3（4）2：98-101
