時間：2023-12-02 09:43:55
序論：在您撰寫產科特色服務亮點時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
1 改革工作模式，實現責任護理整體化
護理部從細節入手，打造特色服務，真正把“以患者為中心”的人性化服務引向深入。通過細節管理，弘揚醫院文化，自2009年“優質服務年”活動以來，相繼開展“星級護士”評比活動、“五聲八點五個之前”服務等一系列主題活動，使患者在就醫過程中充分感受到護士的真心、愛心、貼心，打造出具有洛陽三院特色的護理服務品牌。各病區打破原有的排班模式，根據患者病情及護士資質，對護士進行責任分組，實現人人分管患者。從健康教育到康復訓練，從床單位的舒適到病房環境的管理，有責任護士進行包干，讓患者真真切切體會到“全程、全面、優質”的護理服務。尤其是骨科，護士長在排班上敢于創新，醫護分組共同大查房，有問題當即解決，護士對當天的治療、檢查了如指掌，術前指導、檢查前告知、用藥前指導及時到位。各病區實施彈性排班，滿足治療高峰時段的人員需求，為了保證晨晚間護理質量，多個科室排有兩頭班，有效利用人力資源。護理部制定護理人員應急調配方案，對患者多、搶救任務重的科室臨時調配人員，切實保證患者的治療護理安全。
2 改善護理服務，實現技術服務規范化
優質服務僅僅停留在“門好進，臉好看，話好聽”這種表面的層次是遠遠不夠的，要強調相互之間良好的護患溝通，要關注服務對象的感受，要通過具體的行為舉止把你的歡迎之意、尊敬之意、熱情之意傳遞給患者，才能讓患者真正感受到我們的醫護服務，品味出我們的優質所在。我們每天除了按常規做好基礎護理、?？谱o理外，還制定詳細的日重點、周流程，剪指甲、洗頭、洗腳、皮膚護理等安排得有條不紊。為規范護理操作，護理部堅持每月組織病區護士長或護理骨干進行護理技術操作示教，全員分層進行強化培訓，提高了護理技術操作水平。并對新護士進行規范化培訓，定期考核，加強基本功訓練。護理部堅持每月組織業務查房、業務學習，提高護理人員?？评碚撍?。為規范服務流程，護理部在全體護士長的參與下，完成了《優質護理服務規范操作與質量標準》、《臨床護理常規》、《臨床護理技術操作規范》等專業書籍的編制，并組織學習《臨床護理實踐指南2011版》，認真學習《住院患者基礎護理服務項目》，各科細化分級護理標準，嚴格落實各項服務措施。為督促病區認真開展，護理部制作了“示范病區護理質量檢查登記表”，每月進行督導檢查 ，保證基礎護理質量。
3 轉變服務理念，實現服務效果最優化
隨著優質服務的順利開展，護士從內心真正認識到優質服務的重要意義，把優質服務作為護士們的天職和本分。把制度承諾從墻上“請”下來，讓優質服務從文件中“走”出來，變被動服務為主動服務，責任護士深入到病房中，了解患者的心理，了解患者的需求。加強了護士對待患者的責任心，只要在深入病房時，發現患者的生活上或是護理中有什么需要解決的問題，都會第一時間為患者及時處理，解決到位。如今，走進病房，你會發現：護士扎堆聊天的少了，與患者交流的多了，她們在自己的患者床前，或開心交談，或作細心的疾病指導，或給予體貼地梳頭……一切都是那么自然，護患之間，護士與家屬之間少了隔閡，多了一份親切。 從患者一入院，護士會按照既定的入院流程為患者提供服務。責任護士會熱心地將患者領進病房開始詳細的介紹環境，介紹主管醫生和自己，還有同病房病友，協助用餐、打水，洗漱等，一切都極為自然，轉瞬間患者的陌生感消失，拉近了護患距離。清晨，病床前護士一聲輕柔地問候“昨晚睡得好嗎？今天看起來氣色不錯！”如此親人般的關切帶給患者們怎樣的感動！輸液了，護士詳細地告訴患者每一瓶藥物作用和注意事項，患者心中的茫然消除了；檢查前，護士把檢查的目的、配合等注意事項一一告知，患者內心的恐懼不見了。貼心的言行讓患者和家屬看在眼里，記在心上。感慨動容之間，心的距離已經不遠了。每次做滿意度調查，都會有患者感動地說：“你們的護士太好了，太辛苦了，真是沒想到現在醫院的服務這么周到，謝謝你們?！闭怯羞@些盡心盡力、無私奉獻的護理姐妹們，才使得全院住院患者對護理服務滿意度始終保持在96%以上。
在院領導的高度重視與支持下，醫技、后勤等支持保障部門轉變服務理念，形成全院工作服務于臨床的格局。洗衣房堅持每天下收下送；維修人員定期巡查，保證“三通”，及時處理“三漏”；醫技檢查科室集中收取標本，專人送達報告單等。
4 各科特色凸顯，護理亮點精彩紛呈
鄧惠玲:女，本科，主管護師，護士長
鄧惠玲孫紅
摘要目的：探討基層醫院產房管理的有效機制。方法：研究管理策略的內容及實施，分析如何合理利用各種社會資源獲得理想的管理效果。結果：通過強化管理，達到了提升綜合競爭力的目的。結論： 基層醫院產房必須重視管理策略，革新技術，改善服務，才能實現產婦、醫院、社會的多方共贏。
關鍵詞 基層醫院；產房；競爭力；管理策略
doi:10.3969/j.issn.1672-9676.2014.05.068
Discussion the delivery room management strategy of improvement competitiveness as the goal in primary hospital
DENG Hui-ling，SUN hong
（Chen Xinghai Hospital Affiliated to Guangdong Medical College,Zhongshan528415）
AbstractObjective:To discuss the effective mechanism of delivery room management in primary hospital.
Methods:To study the content and implementation of management strategies,and analyze how to make rational use of various social resources to get the ideal management effect.
Results:After strengthen the management,which can improve the comprehensive competitiveness.
Conclusion:The primary hospital managers must pay attention to management strategy,improve skills and service,so as to achieve maternal,hospital and social-win.
Key wordsPrimary hospital;Delivery room;Competitiveness;Management strategy
產房是醫院的特殊科室，醫、護的特點均兼而有之，它的特點是“急”和“快”，常常需要緊急搶救與手術治療，其中任何一個環節出現疏漏都會給患者帶來嚴重后果，甚至危及患者生命，因此，產科的?？铺攸c，決定了其是一個高風險的科室。隨著現代醫學模式及人們健康觀念的轉變，尤其是優生優育理念深入人心的今天，人們對產科護理質量的要求也越來越高，同時創造愉快而專業的護理環境，改善產科患者的住院質量，是產房護士長工作的重要組成部分［1］。結合本人多年在產房一線的實踐經驗及管理體會，現對產房的管理策略闡述分析如下。
1提出管理策略的必要性
我院地處珠三角，是中山北部國有非營利性綜合性二甲醫院，鄰近有三甲醫院及多家二甲醫院，同等級的醫院過于密集，本院自身的資源、管理能力在服務半徑內并不突出，在周邊群眾的自然認知中，我院沒有天然的優勢。因此，醫療市場份額競爭十分激烈，面臨“前有標兵，后有追兵”的局面。要想在夾縫中生存，不斷拓展業務，就必須制定策略，加強管理，創造品牌和亮點，提升核心競爭力，主動吸引越來越多的患者從其固有就診習慣逐漸轉移到對我院的關注、信任和喜愛上來。向管理要效益是當年國企改革時一句響亮的口號，也是其致勝的法寶之一。管理作為貫穿各項工作的主線，其重要性不言而喻，已越來越受到重視，縱觀國內外，各行各業的人們對管理給予了前所未有的關注。在醫院，產房護士長如醫院其他部門負責人一樣，應該既是業務技術的領頭羊，也是上傳下達的樞紐，其管理功能不可缺失。實踐證明，一個科室的安全、發展、和諧與管理者息息相關。而要想管得好，就要有策略，所以探討管理策略顯得緊迫而必要。
2管理策略涵蓋的內容及其實施
所有的策略、制度，其真實生命在于落實和執行。如上所述，產房既有其特殊性，也有與醫院其他業務科室相同之處，在多年的實踐中，我們體會到，產房核心競爭力的構成要素包括技術水平、服務質量、整體舒適度等方面的許多細節。我們應該確立什么樣的策略，如何貫徹執行，并在實踐中審時度勢不斷微調優化，具體分述如下：
2.1制定科學的制度，以制度管人任何時候不得出現崗位“真空”，要責任到人，必要時實行彈性排班。彈性排班的目的是在現有助產士資源的基礎上，充分考慮工作的任務、內容、程序、人力和時間等影響因素，編制出系統、科學的排班方案，旨在降低醫院人力資源運營成本，同時有效減輕護士的工作壓力，提高其工作效率和質量［2］。從護理安全、業務培訓、院感管理、交接班等常規性工作到突發事件應急、重大糾紛處置、專利發明獎勵等相對“小概率”事件均應有相應的科學而可操作的制度，保持穩定性，一視同仁，避免因人而異。
2.2確保技術不落伍，以適宜技術吸引人醫療技術是醫院的生命線，是醫院一切工作的支撐點。產房集產科、兒科專業知識于一身，助產士既有別于醫療，又不完全等同于護理，屬于特殊的醫療服務群體,在國外被列為獨立的一類職業，因此，除了配合醫師團隊外，更需要主動鉆研、接收新理念、開展新技術新項目，如新生兒游泳、水中分娩、特殊臍帶的處理、引進導樂鎮痛儀分娩鎮痛、如何減少會陰側切率等。醫學學科的發展日新月異，制度性的科室業務學習與短期進修、參加學術會議相結合，前者主要目標是加強基本功，后者則是獲取新知識新技術的捷徑，屬“拿來主義”。
2.3謹小慎微，讓“安全第一”的理念深入人心分娩產婦是一類特殊群體，需要特殊關注，且助產士需判斷產程，獨立操作機會多，技術性強，易發生差錯的環節多，工作節奏快，要求高、風險大，因此產房的安全運行顯得尤其重要。此外，產房是醫院感染管理重點部門，國內不少名牌醫院都因發生院內感染而遭受毀滅性打擊，教訓十分慘痛而深刻，預防和控制院內感染是產房質量控制管理工作中非常重要的一環，院內感染是災難性，而且一般均由院方引起，往往與患方無關，法律責任更重。
2.4生活設施及環境衛生直接影響整體舒適度運用“五常法”管理產房，檢查、保養、保證各項設施的完好性。提供家庭式溫馨產房服務，溫濕度適宜，整潔干凈，視覺舒適，管控好病區秩序，創造相對安靜的作息環境，給人賓至如歸之感。播放輕柔舒緩的背景音樂，緩解產婦的焦慮情緒?？筛鶕a婦需求為其提供分娩影像資料、新生兒圖片相關紀念資料等可選擇。
2.5服務內涵極是重要的軟實力，任何時候不容忽視相對于設備、技術等硬件，服務屬軟件，人文關懷及特色服務必不可少，盡量給患者留下完美印象。而語言是影響力最強的溝通工具，包括言辭性語言、肢體語言、語氣、態度、眼神、表情等元素，助產士務必使用規范化語言，注重儀表，舉止端莊大方。另一方面，語言也是一把“雙刃劍”，使用不當，適得其反，在待產過程中缺乏對孕婦的人文關懷是誘發醫療糾紛的重要原因之一［3］。已知超過95%的醫療官司屬于醫療糾紛，其中80%直接緣于醫患雙方溝通不暢，其余20%雖與醫療技術相關，也與醫患溝通欠佳密切相關［4］。所以助產士要在分娩全程為產婦提供人性化服務，為其提供心理護理，洞悉其情感動態，產后協助產婦及其家屬盡快適應角色的轉變。護士長每日深入病房與患者溝通并發放出院調查表，做到有預見性的防范醫患糾紛。對患者提出的問題要學會運用語言的藝術作用合理解釋及時解決［5］。
2.6強化法律觀念，依法行醫，依法管理法律是基本底線，絕不能觸碰，醫療、管理的任何方法、措施都以“合法”為基本前提。加強護理文書的規范化管理，特別是直接與患方簽署的“知情同意書”“授權委托書”等?？赏ㄟ^采取“7S”管理，建立健全各項規章制度［6］。
2.7防范工作場所暴力，舒緩助產士心理壓力因為醫療糾紛甚至傷醫事件的頻發，助產士除了預防操作中的醫源性傳染性疾病以外，尚應增強自我保護意識［7］，借助集體的力量，防范工作中的人身意外傷害。同時，管理層應高度重視助產士的壓力及心理健康，給她們以合理的宣泄方式［8］。
2.8宣傳也是生產力宣傳要適度，通過各類會議、院內網站、醫院大堂、產科門診、預防保健門診、兒科大堂張貼海報作產科醫師簡介，助產士簡介，產科開展的特色服務，產科順產、剖宮產住院費用， 產科產休區人文關懷服務，產后延伸服務等。利用多種途徑做好產婦的服務，使其出院后能正面宣傳科室,因為患者是最好的宣傳工具，傳遞正能量；與社區婦女組織一起做好“流動人口”這篇大文章：隨著計生政策的長期實施、經濟社會發展后人們觀念轉變等因素影響，本地出生人口較少，外來務工人員大部分是年輕人，處于育齡期，是孕產婦的主力軍；發揮孕婦學校平臺，走出去，架起橋梁，保持紐帶聯系。此外，舉辦繼續教育學習班，也是擴大影響力的可取辦法。
2.9教學工作是培養人才的重要途徑，也是醫院可持續發展的重要載體為實習生創造良好的學習環境,制定教學計劃，安排優秀助產人員實施一對一帶教工作，安排護理教學查房，同時，帶教老師因為有了壓力，也就有了鉆研學習的動力，實現教學相長。
2.10做好科研工作科研工作是推動臨床技術不斷改進和提升的主要途徑，也是體現一家醫院綜合實力的重要標志，通過科研，激發技術骨干鉆研業務的激情，培養青年骨干的嚴謹思維。
2.11重視文化建設與激勵機制，盡可能降低職業惰性帶來的負效應產房的工作對團隊協作的要求高，要讓每一位成員明白：一個人的能力是有限的，只有進入一個集體，借助團隊力量才可以讓自己發揮出作用。所有人的努力都有一個共同的目標，吸引孕產婦就診。我們要敢于從市場營銷的角度考慮問題，沒有顧客，一切都無從談起，這與公立醫院“為民，非營利”的政策定位并不矛盾，相反，只有想方設法提升質量才能更好地為民眾服務。
2.12重視“名人效應”的積累和人脈資源建設所有的業績都是靠人干出來的，除了要形成從護士長到業務骨干到初級人員的合理人才梯隊外，尚需挖掘每一位成員的社會關系，吸引熟識的孕產婦來院就診。對社會知名度高的VIP客戶應格外重視，因為其擁有的社會資源可能會對科室產生超乎尋常的潛在影響。必須充分利用好這筆資源，讓其發揮正面效應。
3小結
綜上所述，隨著現代護理模式的轉變，護理風險逐漸受到臨床的重視［9］，目前關于產房風險以及防范措施的研究已經成為臨床護理以及醫院管理的重要內容［10］。技術、服務是構成競爭力的兩大方面，包含了管理策略的各個要點，護士長要完善自身建設，通過敬業精神、表率作用、業務領先等輻射作用，體現人格魅力，對本專業發展的趨勢、科室的運作、不良事件的苗頭有敏銳的嗅覺，要有明察秋毫的本領，如此，才能正確實施管理策略，提升產房綜合競爭力。
參考文獻
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縣級公立醫院為我國70%的農村人口提供著基本的醫療衛生服務，是我國醫療衛生事業的主要力量。提升縣級公立醫院的管理與服務水平，是全面提升我國整體醫療實力的基本保證，也是緩解“看病貴”“看病難”的關鍵舉措，更有助于推進我國公立醫院綜合改革。
從這個角度看，對“中國縣級醫院‘星計劃’媒體重點支持醫院”成功經驗的梳理與分享，或許不僅有益于已經全面推開的縣醫院改革，也有益于展開試點的城市公立醫院改革。
突破人才瓶頸
人才是醫院的核心競爭力，但對于縣級醫院來說，由于基礎薄弱、科研落后、待遇偏低等因素，導致我國許多縣級醫院招聘人才難，培訓人才難，留住人才更難。
黑龍江省鐵力市人民醫院院長史家明向《中國醫院院長》介紹了他們在人才建設方面的獨到之處，可以概括為人性化、個性化、規范化。
鐵力市人民醫院對醫院職工實行最大限度的人性化管理，主要表現在采取彈性工作制，醫護人員由各科室自行安排作息時間和輪崗。起初，有不少人擔心這樣會影響到醫院的正常運轉，可實踐證明，這種做法不僅沒有影響對患者的救治，反而改善了醫護人員的精神狀態，有效調動了工作熱情，同時，也有利于科室日常管理。
個性化是人性化管理在職工個人身上的延伸，就是對每一位職工的管理要盡可能適合其自身特點。在史家明的主導下，醫院根據員工個人情況和工作需要，實行“因人設崗”“破格使用”，印證了他“善待每一名員工”的管理思想。史家明對記者說：“個性化管理要求領導對每一個職工的情況了然于胸。這很難，但必須努力去做?！?/p>
規范化不僅體現在制定各種規章制度，對人事安排調整、重大事項決策都公開透明，還體現在規范醫護人員的科室配置。史家明告訴記者，縣級醫院都存在苦樂不均的問題，比如腦外科護士每天連軸轉的忙碌，但耳鼻喉科的護士就清閑得不得了。對此，鐵力市人民醫院一改每個科室配置一個護士站的做法，而讓多個科室共用一個護士站，院長對護士站實行垂直管理。這樣一來，不僅每個護士站的工作量基本達到了均等，而且管理高效、執行力強。
“想要馬兒跑，一定要讓馬兒先吃飽。”史家明說：“醫院規定全體醫護人員每年漲兩次工資，一次漲100元，從我上任以來，已經漲了十幾次了，如今醫護人員月薪最低5000元，最高的兩三萬，和省會醫院工資一樣，如此優厚待遇，何愁難以招聘、難以留住人才呢？”
在人才建設上，如皋市人民醫院采取的是“柔性引才”策略。如皋市人民醫院院長朱銀圣表示，近幾年來，醫院通過邀請大醫院專家坐診、手術、培訓、查房等機會，加大“柔性引才”力度，并通過和南京腦科醫院、上海仁濟醫院、上海同濟醫院等大醫院的深度合作，從中培育人才，對有意提升學歷及參加國內外培訓的醫護人員，特設基金和補貼，塑造優秀典型，營造學習氛圍。
人才梯隊的形成有賴于一個良好的人才培養機制。為此，綿陽市安縣人民醫院先后制定了《引進人才實施辦法》《新入人才管理規定》等制度，建立了嚴格的人才培養體系。例如對新引進的人才，取得執業醫師資格后，要求到上級醫院進行為期一年的輪訓。對工作滿5年的醫生，按照分階段、分層次、分類別的方式對人才隊伍進行全方位、多角度的第二輪?？七M修。近幾年來，醫院的衛生專業技術人才增長60%，職稱高、中、初級比例達到1：2.3：5.5，人才梯隊結構日趨合理。
的確，人才梯隊的成型、日臻完善，代表的是醫療服務能力的后勁與可持續提升。湖北省丹江口市第一人民醫院傳統的優勢學科以及新近發展起來的學科都呈現出“老人言傳身教、中堅運籌帷幄、青年嶄露頭角”人才結構的可喜局面?！拔以洪L期把人才梯隊的建設當作重點工作來抓，現在絕大多數的學科都培養出了新星，可謂‘后繼有人’，只是諸如影像等方面的青年人才，還在抓緊培養中?！痹撛盒軡洪L坦率地向記者介紹。
通過采訪幾位科主任，記者更加了解到這家醫院人才梯隊建設背后的故事。骨科主任王群上世紀80年代由湖北省排名第三、鄂西排名第一的醫學院――鄖陽醫學院畢業分配至丹江口市第一人民醫院?！肮强剖沁@里的傳統優勢學科，科室骨干多是校友，氛圍一直很好?！蓖跞夯貞涀约旱穆殬I生涯，“后來醫療市場化的潮流下，縣醫院人才流失嚴重，當初我們8個到醫院的同屆畢業生，1位留學去了美國，有5位去了沿海、省會（武漢）的醫院?！彪S著去年一位同屆的同事去十堰市新組建的一家醫院擔任科主任，唯一留在醫院的也只有王群主任了。當然，他現在也兼任著院長助理一職。
為什么選擇一直堅守在這里呢？王群坦言，出走的機會有很多，但他又的確在醫院找到了最佳的狀態，“新人一代代地培養起來了，老實講，我就不那么累了?！庇浾邔嵉夭稍L醫院的前夜，各科室在通力通宵搶救一位遭受車禍的中年男子。“骨盤6處骨折，我科室的年輕醫生奮戰在一線，臨床表現非常好，我只需要站在旁邊觀察，適時指導?！蓖跞盒χ鴮τ浾哒f，“所以我今天還能精神較好地坐在這里與你交談?！?/p>
如何讓年輕醫生快速地成長？王群總結，要讓他們愛上這個工作環境和氛圍?！搬t療的工作已經很辛苦，不要給他們增添業務以外的煩惱。”骨科的辦公室，科主任的地方只有很小一塊，“我把大面積的區域留給醫生們做休息室，多放幾張床，幾臺電腦，把洗澡間布置好?！蓖跞赫f道，大家都是從年輕時候過來的，我理解他們的生活習慣，也盡量給他們創造好的生活、工作環境。
從1984年畢業到醫院，王群在這里度過了30個年頭，帶教過的新人無數，“不可能指望個個都很優秀，畢竟一支隊伍里多數也不是最優秀的，踏實、肯干還是最珍貴的品質，作為學科帶頭人多看重新人這方面的特點?！彼掍h一轉，“但醫療的確是高技術含量的工作，好的稟賦是極為珍貴的，所以遇到好的青年‘苗子’，往往從上到下包括院長都十分重視，做科主任的自然也全身心地投入指導?！?/p>
給新人更多的臨床實踐機會，是丹江口市第一人民醫院心內科張明璽主任的經驗之談?！爱斘沂堑湍曩Y醫生時，一次科主任出差，緊急情況下，我獨立給患者做了血管造影。盡管后來被主任批評了，但內心卻充滿了成就感?！币苍浢媾R多次“跳槽”的機會，張明璽出于領導對自己的信任、一次次委以重任而留了下來，并最終主導醫院心內科的搭建并擔任科主任。當前，科室介入手術開展的例數位于全省同級醫院最前列，各項技術指標均表現優異。
“我現在40多歲，對自己做年輕醫生時候的訴求還記憶猶新，就是希望自己能多有臨床實踐的機會嘛?！睆埫鳝t表示，自己科室的年輕人成長勢頭非常好，今年就有3位要晉升副高。
醫院的發展有賴于人才，其中的“人才”很大程度上是醫療人才，但也不全是。在廣州市番禺區中心醫院院長麥子杰看來，醫院除技術能力雄厚外，還需要杰出的管理效率，職能部門的人才引進也至關重要?！?002年，我到財貿院校招聘醫院財務人員時，畢業生不理解，同行也沒有這樣做的。但10多年過去，看看當前的形勢，這種人才儲備的重要性無需多言。”麥子杰表示，廣州市番禺區中心醫院自2002年開始就致力于職能部門人才層次的提升，信息統計、市場營銷、公共關系、新聞傳播、法律、物流管理，這些專業的畢業生均被列入了醫院歷次的招聘計劃中。隨著時間的推移，醫院已培養出一批適應醫院工作的專業人才，極大提升了管理效能。
打造優勢學科
縣級醫院如何在激烈的市場競爭中脫穎而出？中日友好醫院院長王辰認為，學科建設是醫院發展永恒的主題，而優勢學科是醫院的名片，也是醫院的命脈，代表了醫院的水平與特色，在醫院的全面建設中具有舉足輕重的地位和作用，這一點對于縣級醫院尤為重要。優勢學科具有示范帶動效應，不僅能夠提升本學科的水平和地位，還能引領相關學科的提升，帶動縣醫院立體學科群的整體發展。
位于祖國南疆的新疆英吉沙縣人民醫院，盡管受地域影響，學科建設相對滯后，但卻很好地發揮了優勢學科的“名片”作用。英吉沙縣人民醫院院長相永軍向記者介紹，醫院在重點建設兒科的基礎上，增強了輻射人群對醫院的信賴，“兒科在任何一家醫院都是賠錢的科室，投入成本非常大，但我們認為小兒科可以撬動醫院大發展。因此我們對產科、兒科建設舉大力扶持，現在新生兒科有20個暖箱?！毕嘤儡娊榻B，新疆許多地級市醫院都做不到這點，但每一個孩子都牽動了一整個家庭，“如果我們把孩子事情做好了，就會得到更多人對我們的認可，這些人信賴醫院，到醫院做健康的體檢、咨詢，依此我們形成了內兒精品、外婦優先、醫技先進、急救通暢”的學科發展良好勢頭。
浙江省余姚市人民醫院為了打造優勢學科，整合優勢資源，創建了診斷、治療、護理、康復、服務于一體的“一站式整體化治療”，實現了診治一體化。
據院長袁海鴻介紹，醫院首先以消化內科為主體，將肝膽外科、腫瘤內外科、胃腸外科、放射影像科等學科進行有機整合，成立消化疾病診療中心，實現了內科、外科、腔鏡、微創治療等多種治療手段相融合，初步具備了?？铺厣珒瀯?。
在此基礎上，醫院進一步整合神經內科、神經外科與神經康復科，建立神經醫學中心，發展神經介入及腦卒中的微創、溶栓治療，以提高“腦卒中單元”臨床救治水平為重點，穩步推進顱腦外傷、顱腦腫瘤、腦血管疾病、脊柱神經外科、康復醫學與其他神經內科疾病等的臨床診療水平，實現了“個體化、整體優化”的診療方案。
該院的兒童哮喘中心是由小兒哮喘專家門診及霧化治療、免疫調節治療、肺功能檢查等部門整合而成，可為患兒提供系統化的哮喘治療。兒童哮喘中心的成立標志著醫院“診治一體化”的實現。
圍繞以上這三個醫療中心，以及胸外科、呼吸內科， 集合腫瘤內外科、放射科、介入治療科、病理科等學科，醫院建立了多學科討論平臺，通過中心化、一體化、一站式的優勢學科建設，醫院有機整合各相關學科，實現多種治療手段相融合，有效提升了患者就醫滿意度。同時，促進了學科間交流與融合，帶動了醫院各個學科的整體提升。
“差異化發展，以?？婆d院”是江陰市第二人民醫院的發展戰略，醫院積極探索醫聯體合作模式，通過與江陰市人民醫院建立醫聯體，打造了以腫瘤科為主的優勢學科。
院長俞建偉對醫聯體贊賞有加。他說：“在未實行醫聯體之前，我們醫院的腫瘤科住院患者每天只有2～3人，如今借助江陰市人民醫院的平臺，在將近8個月的時間里，我院的腫瘤科病房每天的患者量達到近20人。接下來，我們與無錫市醫院管理協會又簽署了協議，在無錫市醫院管理協會的幫扶下，我院將再發展兩個重點?？屁D―康復科和肛腸科?！?/p>
安縣人民醫院從傳統中醫中尋求突破，將醫院的中醫資源進行整合，集中打造了獨具特色的中醫館。院長鄒興貴認為，中醫館的興建，不僅弘揚了祖國傳統醫學，而且帶動了其他學科的發展。近年來，醫院先后增設了血透室、重癥醫學科、新生兒科、腫瘤科、疼痛科，目前正在加緊建設介入治療中心。近年來，他們先后創建市級重點?？?個，省級重點?？?個，積極開展新技術、新業務50余項，獲得了社會各界的好評。
大多數的縣醫院都經歷過一段時間的蹉跎，也正是在對比與反差之下，領會到學科好比“家底”，學科即是立院之本。
湖南省郴州市下轄的桂陽縣距離郴州市區僅30分鐘車程，在上一輪醫改市場化潮流下，病源外流、醫院人才外流情況十分嚴重，醫院發展一度堪憂。時間回溯到2008年，張權義由醫院黨委書記正式轉任院長。上任伊始，“一件事情對我的觸動太大?！睆垯嗔x對記者說，當時院領導班子一起去外院看望剛做完腎結石手術的外科主任，“見領導來看他，他很高興，還不無自豪地介紹說，給他做手術的就是自己的學生?！?/p>
張權義當時強顏說笑，但內心已十分難堪，并下定決心一定要把學科搞上去?！耙荒晁?0～30位骨干醫生到省級醫院進修，進修周期最短為一年，一直堅持到現在?！毕啾容^外部引進，張權義更信賴內部培養，他認為把外院優秀團隊“一鍋端來”的做法勢必影響醫院整體的氛圍，而醫院各學科如果割裂，對整體的發展一定弊大于利。
通過規范的派出培養機制，給每位醫生制定目標、職業規劃，醫院當前學科發展勢頭良好，臨床科室由2008年的11個擴增至2014年底的28個，此前凋敝的大外科，至2010年就已經有了細分的結石、泌尿、肝膽、胃腸等?？?。
而作為郴州市臨床重點學科的口腔頜面外科更是讓醫院聲名遠播，吸引著來自全國各地的患者“。技術過硬、治療費用低”，在該科室歐陽主任看來，這是患者不遠千里來到湘南一個縣醫院進行治療的原因?！拔覀兛剖业乃幷急戎挥?%，許多傳統的藥物如青霉素，我們都堅持在用，為的是讓患者花最少的費用，取得最佳的效果?！?/p>
2003年，歐陽由醫院派出到武漢大學口腔醫院進修口腔頜面外科；2005年，以他為技術核心，醫院正式成為全國107家“微笑列車”唇腭裂免費矯正定點醫院。在醫務人員不懈努力、醫院管理層的支持下，口腔頜面外科開展的手術變多，同時技術難度也與日俱增，“我們6月份剛完成的一項頜面腫瘤切除手術，歷時10多個小時，技術難度在全國的縣醫院絕無先例，在三級醫院也只有個位數的成功案例。”張權義欣喜地向記者介紹。
2007年，江蘇省興化市人民醫院即前瞻性地提出“興化患者興化治療，疑難雜癥不出市”的奮斗目標，率先發力推動臨床?？苹ㄔO，通過專科的細分與整合、對外廣泛開展“科與科”的對口協作，積極跟進和瞄準三級醫院的技術和手段，深入開展“一科一技一項目、一課題一講座一匯報、一科一舉措一品牌”主題活動，引進相關設備，開展適宜技術。
近年來，在學科細分（目前已有37個專科）的基礎上，進一步加強多學科合作團隊的建立，啟用醫院大樓三單元設置的格局，將解剖學和生理學上相近的科室相鄰而設，開設綜合病區，嘗試建立腫瘤中心、內鏡診治中心等。2013年，醫院正式成為中華醫學會心電生理和起搏分會心臟遠程監測分中心、中國遠程心電監測網絡體系遠程心電監測分中心。
2014年，剛躋身三甲醫院行列的湖北省天門市第一人民醫院，因緊鄰華中地區的醫療中心武漢，在學科發展上堅持著提升內功與用好外援并舉的路線。醫院曾經提出“扶強、扶新、扶特”的“三扶”學科發展戰略，優先發展十大領先技術：心臟疾病手術與介入治療技術、腦卒中篩查與規范化診療技術、系列腔鏡診療與介入治療技術、重癥醫學技術、新生兒疾病診療技術等。
“根據轉診到武漢省城醫院的疾病類型的統計數據，排名前幾位的疾病，我們進行重點建設。”天門市第一人民醫院院長徐必生介紹說，在發展過程中，對于已有的強勢學科，醫院進行了更為全面、深入的發展：建設重癥醫學科時，醫院分別成立了神經內科ICU與新生兒ICU，加強專業學科的急危重癥救治；建設兒科時，醫院組建了兒童霧化治療中心，通過改善用藥方式強化治療；對于睡眠醫學等特色醫學，醫院結合本地域患者的特點，正在嘗試通過學科整合進行規劃發展。如涉及冠心病、高血壓、糖尿病、腦卒中等多種疾病的睡眠呼吸暫停綜合征，醫院將耳鼻咽喉、呼吸內科、神經內科等學科進行整合，建立了睡眠治療中心。
與本地疾病譜相結合，一定是縣醫院培育優勢學科的出發點。那優勢學科形成后，如何繼續保持其優勢地位，實現可持續發展？“星計劃”院長們一致認為，要從規范化建設、培育立體交叉學科、實施醫教研一體這三方面入手。
學科的規范化建設，是將優勢學科按照國際上該學科的標準，進行技術規范和管理；立體交融是當今學科發展的特點，只有形成多學科協同攻關的學科群，才能與時俱進，激發出新的活力，擴大學科優勢；醫教研是一個有機整體，醫教研一體是國際醫學界的時代潮流，是推動醫學科學持續發展和前進的不竭動力。
提升醫療質量
加強人才和學科的建設說到底是為了提高醫療質量。如果說人才和學科是醫院的雙翼，雙翼所推動的就是醫療技術的不斷提高和發展。業內對于醫療質量的定義是：通過診斷是否正確、治療是否及時、醫療工作效率、醫療技術使用、用藥合理、醫療事故、患者滿意度等要素的有機結合，并由此所產生的醫療服務效果。
在創建三級醫院過程中，天門市第一人民醫院的質量管理呈現全方位日漸完善的狀態。院長徐必生一直堅持質量是醫院各項工作之首的原則，并提出“十大質量管理平臺”精益管理法。
從院規制定、醫療文書質量監管、合理用藥監管、醫藥耗材二級庫監管、院感管理、臨床路徑與單病種質量管理到醫務人員技術準入、醫療不安全事件上報、醫院財務運營管理、績效管理，十大平臺的內容涉及醫療、護理、行政、后勤，通過抓核心管理做延伸的方式關注醫院管理的每一個角落，且一直在持續更新。徐必生舉例，2014年醫院全新改版的制度、規范、流程、預案就有13個。
河南省新鄭市人民醫院按照上級醫政工作管理規范，結合醫院實際，創新醫政管理，建立了一套內部質量控制體系，形成院科兩級質量控制格局，輻射帶動醫院整體醫療質量提升。
據新鄭市人民醫院院長李麗介紹，醫院各科室都建立了科室質控體系，培養各科質控骨干25名，定期召開質控會議。按照《醫療質量考評標準》，每周二、五由質控醫生進行查房，院內不定期開展醫療質量普查、抽查、互查，發現問題現場反饋，每周一院領導對上周問題進行追蹤并通報公示。2014年，業務院長共抽查病例2460份，解決共性問題21條，個別嚴重問題7條，涉及醫生76人次。
醫院建立了典型病例分析制度，每季度由主管院長牽頭，針對糾紛案例采用PPT形式進行全體員工大討論。對于入職5年以下的臨床醫生，醫院重點培訓病案書寫規范、醫患溝通、急救技術操作、法律法規等，有效提升了年輕醫生的責任意識和綜合能力，降低了醫療安全隱患。
醫院還引入第三方醫療質量評價機制，先后邀請上級醫院專家17人來院做第三方質量評價。專家組深入科室，采取現場觀看、追蹤提問、抽查資料、教學查房等方式，針對一級質控的重點進行評價督導，并詳細評價病歷中出現的問題。這種模式有效推進了醫院的二甲復審工作，全面提升了醫療質量內涵。
此外，新鄭市人民醫院醫政科通過觀摩學習鄭州市骨科醫院的多學科會診模式，將這種模式成功引入醫院，規范了醫院的會診流程、提高了診療水平、降低了醫療風險、保證了醫療質量，得到了臨床科室的支持和患者的好評。
安縣人民醫院堅持“規范、安全”的質量管理原則，近年來持續完善醫療質量管理體系，不斷優化質量的過程管理及質量考核標準，形成了醫療質量四級監控體系?！耙粋€并重”是指提高醫療技術水平與嚴格執行各種醫療制度、操作規程并重；“兩個轉移”是指由人為的、手工的管理向信息化平臺轉移，由終端質量管理向環節質量管理轉移；“三有”是指在診療工作中堅持做到確定診斷有依據、治療用藥有標準、輔助檢查有指征；“四全面”是指詢問病史全面、診斷查體全面、病情觀察全面、出院醫囑全面，確保醫療質量和醫療安全。
院長鄒興貴強調說：“醫療質量是醫院發展之本，醫療質量重于泰山，優質的醫療質量不僅是對患者負責，更是對醫生、醫院，乃至整個醫療界負責?！?/p>
英吉沙縣位于南疆喀什地區，處在突發事件前沿和防的前沿。相永軍就任英吉沙縣人民醫院院長后，十分重視急救體系的閉環管理與建設?！拔覄偟竭@家醫院時，產房里三四個產婦同時做手術，卻沒有血庫；我做的第一件事就是迅速建起血庫和ICU病房。”相永軍介紹，“當前，我們能夠保證服務半徑擴充到一百公里左右，應對突發應急事件的急救能力增強；同時因自費患者占醫院整體患者的36%，且都住在臨縣交通不便的地方，服務半徑擴充較好地服務了他們?！?/p>
優化績效考核
績效考核是精細化管理的核心，其最終目的并不是單純地進行利益分配，而是通過考核發現問題、改進問題，找到差距，并提升管理水平，最后實現醫生和醫院的共同進步。
在院長朱銀圣的帶領下，江蘇省如皋市人民醫院從2013年末正式醞釀績效改革工作，多次召開辦公會專題討論改版細節，提出縮短考核周期（由每季變為每月）、以工作量考核為基礎、以質量控制為重點，將工作數量、工作質量、風險程度、技術難度、醫德醫風、患者滿意度等納入考核范圍，實施綜合評價的總體要求。接著，醫院組建了改革小組，對連云港第一人民醫院等省內幾家大型醫院進行了績效考察，了解成功案例的考核架構、軟件運用以及實施效果。經綜合比較、反復權衡，并報請主管部門同意，決定選擇北京保誠醫院管理有限公司作為咨詢單位，幫助醫院開展績效改革的具體工作。
據了解，北京保誠公司是一家專業的醫院管理顧問機構，該公司最早的成功案例是2004年輔導四川大學華西醫院建設績效考核系統，給華西醫院管理帶來了深刻的變革，使華西醫院成為目前國內的標桿醫院之一。公司績效考核軟件主要的特點是實施醫、護、技分開核算，體現醫護人員勞動的技術難度和風險程度，改變“大收、大減、大支”的傳統核算模式。
確定了合作伙伴后，2014年6月，如皋市人民醫院正式啟動績效考核修訂工作。在隨后幾個月時間里，保誠公司和考核辦相關人員對科室現狀進行調查摸底。主要工作包括：導入信息系統、征集問題及建議、建立考核架構、設計計算公式、調整系統參數，科主任護士長訪談等。經過12個版本的平行測試，最終形成新版績效考核系統的初步框架。
11月中旬，院長辦公會對新版績效方案的總體設計原則、框架設置、模擬結果及相關事項進行了討論并形成方案雛形。12月初，保誠公司相關負責人對中層干部和職工代表就績效方案修訂相關工作進行集中講解培訓，并利用兩周時間與各科室就方案框架、核算辦法、實測數據進行了面對面的交流，征詢意見建議。院長辦公會對反映的問題進行了專題梳理和討論，采納了很多有建設性的意見。可以說，整個修訂的過程組織有序、推進謹慎、論證充分、集思廣益。
修訂后的績效考核系統以工作量量化考核為核心，重構成本管控體系，建立成本核算與監控平臺，細化工作內容技術，結合信息標準化建設，反映各崗位人員實際工作貢獻。根據醫院員工工作崗位和工作性質的不同劃分為臨床、護理、醫技3個不同的序列進行測算。用關鍵績效指標（KPI）分析工作所需的技術、時間、風險程度、消耗的資源與成本、結果質量等，再根據這些特點設計相應的績效工資分配模型，最后輔以哈佛大學先進的RVRBS管理工具，進行績效工資分配，建立起一個有吸引力、有激勵、有約束的薪酬體系。例如，護理績效工資的計算指標主要是護理直接工作量（如等級護理，護理治療項目）和護理間接工作量（護理時數），而醫師考核則引入ICD-10指標以區別疾病嚴重程度。
朱銀圣表示，修訂后的方案與老方案相比呈現出如下幾大亮點。
第一，以績效指標（KPI）為導向，明確不同崗位醫務人員的工作職責和工作目標。第二，以工作量為計算基準，提高績效獎金對醫務人員勞動的激勵效果。第三，合理劃分成本屬性，增強醫務人員對可控成本管控的意識。第四，以醫務人員的實際貢獻為依據，營造公平合理的獎金分配氛圍。第五，以醫院有限資源的優化配置，促進醫院經濟效益的持續、穩步提高。第六，以合理的激勵機制，促進學科發展、服務能力提升。
經過一年多的努力，新的績效考核方案目前運行平穩，2014年總收入、門診量、出院人次均比2013年增長11%左右。
興化市人民醫院自2008年推出了以堅持績效管理為主線，成本核算為基礎，綜合考核為手段，提高績效的薪酬分配的原則，鼓勵各個科室按照自己的特點來制定科室的考核方案?！爸灰闼诳剖业乃谐蓡T都認可這個方案、這套游戲規則了，那么大家就共同去落實、去執行?！睆埻M一步解釋說。
起步階段，醫院對提出自己績效考核方案的科室負責人實行一個獎勵，就是給予調節基金?！盀槭裁催@樣做呢？因為我們的宗旨是希望各科室的基金績效考核最終結果一定要拉開分配的差距，把‘大鍋飯’解決掉?！睆埻瑫r表示，“在這個改的過程當中一定會有一些阻力和壓力，給科主任按照科室的人數設置一個調節基金，是讓他把差距從一開始慢慢地拉開，讓大家有個緩沖時間、增強接受度?！?/p>
對于遲遲不出臺績效方案的科室，醫院自2010年6月開始“懲罰”?！爱敃r強調的是每個科室必須要有自己的考核方案，不管你拿出幾個權重指標，但是必須要做，必須要拉開差距，而不是平均分配或者是系數分配?！睆埻榻B，對于不做這樣工作的科室，醫院提出下半年不發獎金。“很快每個科室全部動起來了，同樣我們在年底的時候也會進行一些單項獎的評選?！?/p>
相對于科室的考核，對于醫技科室，興化市人民醫院的考核就是單純量化指標。對于業務科室，首先有基礎獎金50%，收支結余后的部分進行再分配。把經濟效益尤其是藥品的收入、耗材的收入等等，與獎金脫鉤，整個運營過程當中側重考核工作量、工作強度、日常行為、工作質量和行風建設，比如藥占比以及抗菌素的使用率、抗菌素的使用強度等。
7年績效改革下來，張彤總結，績效考核的方案是否恰當，一是看是否對醫院的目標有導向的作用；第二是能否得全體員工的接受和認可，或者絕大部分人認可；第三是不是有成效，即對醫院的學科發展、能力、效益提升有無促進作用。
構建醫院文化
醫院文化是醫院的靈魂，是推動醫院發展不竭的動力。一個有著旺盛生命力的醫院，必然以優秀的思想文化建設為指引。在這15家“星計劃”醫院中，讓記者感受到文化氛圍最濃厚的，當數鐵力市人民醫院。
在院區布局上，鐵力市人民醫院通過實物展示，向患者和員工述說著醫院從創建至今的發展歷史，營造出濃郁的醫學人文情懷。進入門診大樓，首先映入眼簾的是鐵力市人民醫院建院時的一塊舊牌匾，盡管隨著歲月的變遷牌匾上的字體已經模糊不清，但它卻是“救死扶傷、實行革命的人道主義”最好的歷史見證。在門診大廳兩側的墻上，掛滿了醫院曾經使用過的各種舊儀器，它們曾經作為醫生最好的助手，保障了幾代人的生命健康，如今光榮“退休”后，又成為“無聲的講解員”，為當地群眾普及著醫療知識。在醫院病房走廊，隨處可見由醫護人員精心裝扮的照片墻，不僅有醫護人員搶救患者的照片，也有他們的兒童照、生活照、藝術照，他們是白衣天使，更是蕓蕓眾生中的一名普通人，讓醫患成為朋友，這正是醫院文化建設的目的所在。
用院長史家明的話說，“只有讓患者了解我們的醫院，才能使患者信任我們的醫院；只有讓員工了解醫院的歷史，才能使員工在內心產生依賴感、責任感和榮譽感。”
除實物展示外，鐵力市人民醫院還建立了職工之家、文學藝術社團、天使合唱團、車友會等社團組織，購置了視聽器材等各種設備，堅持舉辦職工運動會、書畫展、攝影知識培訓、微電影展播等各類文體活動，以及“驪馬放歌”專場文藝演出。豐富多彩的醫院文化有效地增強了隊伍的凝聚力，增強了醫護人員對醫院的認同感和歸屬感，對于克服其職業壓力和精神倦怠發揮了重要作用。
溧陽市中醫醫院以“人文心、岐黃魂”為醫院核心價值觀，打造中醫傳統文化禮儀。院長潘榮華告訴記者，醫院以2012年“醫院文化建設年”為契機，制定了《中醫藥文化特定禮儀》《中醫藥文化建設方案》，編寫了《員工文化手冊》，并設立了專項文化建設經費，開展醫務人員中醫文化知識培訓，用中醫精神規范員工的言行舉止及服務方式、服務流程。
“以醫療質量為核心，從規模建設轉變到文化內涵提升”是安縣人民醫院通過明確發展戰略和建設愿景，而提出的發展重心。醫院通過設計院徽、院風、院訓等文化標識，開辟“安醫人”網站、電視專欄，打造醫院文化長廊、懸掛服務心語、編寫文化手冊等一系列活動和措施，有力推動了意識文化建設。
漫步在安縣人民醫院，隨處可見款語溫言的貼心提示和發人深省、意味深長的服務心語，讓人感受到一股溫馨的文化氣息撲面而來。同時，醫院通過組織豐富多彩的體育活動、技能比武和文娛晚會，進一步提升了職工隊伍的向心力和凝聚力。
讓公眾為醫院提意見，是山西省運城市海鹽區人民醫院在文化建設方面的創新舉措。目前，已舉辦“市民看醫院”活動15次，接受1000余名社會各界人士――媒體、人大、政協、普通市民各階層人士入院與醫務人員交流，為醫院發展提意見。在有形文化方面，醫院確立了“厚德、博學、團結、奮進”的院訓，以及院徽、院旗、院歌（“天使的樂章”）。醫院還每月舉辦一次文化講堂，加強新形勢下醫德醫風和核心價值觀教育。
興化市人民醫院的文化建設則更多強調集體意識，醫院建立了獨特的“家”文化，通過無紅包醫院、青年文明號、巾幗示范崗的創建，優秀科室的評比，努力培植“院興我榮、院衰我恥、院強民富”的集體榮譽感，使職工的自律意識不斷提高。同時，為全院員工的健康，醫院行政樓設置了籃球場、舞蹈房、健身房等文體活動場所，配置了乒乓球桌、跑步機等健身器材，供職工工作之余鍛煉，醫院文體中心成為醫院最熱鬧的去處。
“醫務人員職業素養、精神面貌，就是醫院文化的表現。”湖南省郴州市桂陽縣人民醫院院長張權義看重對醫務人員的思想教育，“黨校的教師到我院講課，課后向我反映，課間沒有人走動、聊天、看手機，讓他感到意外。”
張權義曾因另一番景象而感到意外過，“我剛到醫院上任時，開全院大會，居然沒幾個人帶筆和本子?！遍_會就那么無聊？那么不重要？他在心里打了好幾個問號。就任院長后，他越發重視內部文化建設，“頻繁地開會，但講重要的問題，說實在的語言……久而久之，醫院大會小會，職工面貌就是與其他單位不一樣了?！?/p>
對職業有了更多的認同感，對醫院集體有更多歸屬感，湖南省、郴州市在歷次的援非、援疆工作中表現優秀?！拔覀兊尼t務人員都不談待遇，不談困難，只談計劃；對比其他醫院，坦白講，我都深深為我們的醫務人員所感動。”張權義自豪又動情地向記者說道，回歸職業認同、對醫者精神的追尋，才是公立醫院醫院文化的應有之意。
改善就醫體驗
“以患者為中心”的服務理念，就是要把患者的需求作為醫院服務的需求。改善患者的就醫體驗，具體來說表現在改善就醫環境、創新服務模式、優化服務流程三個方面，醫院要以此為切入點，才能全員、全程、全方位地為患者提供優質的醫療服務。
在改善就醫環境方面，“星計劃”醫院的院長們都有許多杰作。如皋市人民醫院不斷加強基建工作，于2012年順利完成外科病房樓的建設及搬遷工作，按期投入使用；2013年9月，內科病房樓做了重新裝修，住院環境煥然一新；2014年，醫院完成了醫療用房連廊的設計及施工，以及公立醫院小木樓的工程初驗，院內周邊地塊的綠化、美化工程已見成效；今年，后勤綜合樓已完成規劃，進入了施工許可審批階段。
近年來，如皋市人民醫院開展“學趕蘇北人民醫院、苦干三年大變樣”以及“人民滿意窗口評選”活動，在部分科室推行“品管圈”，進一步改善服務態度，加強導醫服務和門診窗口科室管理，提供各種便民服務。目前，醫院不僅為患者配備了手機快速充電器、雨具、應急電話等設施，而且在兒童輸液室配備了熱水袋，建立了獨立溫馨的哺乳區，增設了兒童尿布臺。
信息化建設是創新服務模式的必然手段。江陰市第二人民醫院一向重視信息化建設，醫院已經建成了LIS、HIS、PACS、電子病歷、財務核算系統、體檢系統、醫生工作站、護士工作站等共27個數字模塊，全面覆蓋了醫院各個環節，并且已經實現了與衛生計生委、醫保中心、農保中心的互聯互通。
目前，江陰市第二人民醫院已經實現數字化應用系統的集成化和標準化，具體業務框架為：一個中心（數據中心和集成平臺）；兩大體系（管理信息和臨床信息）；兩卡（外部就診卡、醫?？ê蛢炔抗ぷ骺ǎ粌删W（內網和外網）；五大業務平臺（醫療業務平臺、客戶關系管理平臺、供應鏈管理平臺、知識協作平臺、管理業務和決策支持平臺）；十大核心系統（HRP、PACS、LIS、EMR、SCM、CRM、OA、TeleMedicine、無線應用、健康醫療）。
“信息化系統給醫院的運作帶來了便利，給醫院的管理帶來了方便。”俞建偉說道。
優化服務流程不僅體現在患者問診、住院、治療的過程，還體現在處理患者投訴、解決醫患糾紛的過程。
溧陽市中醫醫院針對投訴與糾紛，設立“首訴負責制”。醫院任何一名員工對前來投訴的人員不推諉，并第一時間向醫患安全協調科、人力資源部門、門診部等相關部門匯報，對于重要問題可直接匯報院領導。相關部門接到投訴后，在48小時內向當事部門、科室和相關人員了解并核實情況，一般問題當面解決。對于涉及收費、價格等能夠當場核查處理的投訴，要及時查明情況并立即糾正。對于設計醫療質量安全、可能危及患者健康的投訴，醫院要立即采取積極措施，降低醫療事故風險。醫德醫風、服務態度和違章違紀方面的投訴，一般應當于3個工作日內向投訴人反饋相關處理情況。對于情況較為復雜的投訴，一般應當于5個工作日之內反饋處理意見。對于涉及多個科室，需要組織協調多個部門共同研究的投訴事項，公布處理結果最多不能超過10個工作日。
此外，溧陽市中醫醫院還制定了《醫療糾紛處置預案》《投訴留檔立卷》《職工獎懲辦法》等規章制度，并將患者投訴與科室績效相掛鉤，列入年終患者滿意度考核范圍。
解決好了患者投訴，自然就減少了醫患糾紛。在改善就醫體驗的過程中，溧陽市中醫醫院多次獲得“文明標兵單位”“誠信示范單位”“衛生模范單位”等榮譽稱號。
同樣在江蘇，興化市人民醫院在服務流程中，加入對每位住院患者進行電話訪視，開展患者滿意度調查與分析；完善醫患溝通制度，使患者做到“五個明白”和“五個知道”，嚴格保證患者的知情權，也因此避免了許多不必要的醫療糾紛。
