時間：2023-11-20 10:23:32
序論：在您撰寫新產品開發戰略時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
精細化工即“精細化學工業”，原意是指在化工產品中具有產量小、價格高、純度高等特點的化工產品。精細化工主要涉及的部分包括有機化學、高分子材料、精密分離等技術，其產品價值中有30%來源于技術，是典型的技術密集型產業。精細化工與一般化工（基礎化工）的區別在于，后者的生產工藝主要是從石油、煤炭等資源中提取原料，經過簡單地加工成中間品，用于其他類型產品的生產。一般化工產業的優勢在于生產量大、市場需求穩定；而精細化工所生產出來的一般都是化工成品，相比生產規模而言，更注重對技術的更新，以及填補化工產品的市場空白領域。
2我國精細化工企業存在的問題
2.1企業規模小、結構不合理數量多、規模小是我國精細化工企業的主要特點，一方面是由于精細化工產品的更新速度太快造成的，另一方面，也和我國精細化工產業的建設能力有關?；A建設能力薄弱，無法形成經濟發展規?；?，反映在產品方面的特點是，精細化工單品需求量少、生命周期有限，市場對產業的推動影響不明顯。
2.2創新性不足、生產力薄弱我國的精細化工行業近年來發展速度較快，但也存在隱憂，主要表現在企業形式復制和產品同質類生產等方面；過多地依賴對國外技術的引進和模仿，造成國內自主創新力不足，整個行業中缺乏自主知識產權；同時，在生產力方面主要涉及設備、工藝，甚至原料也需要進口。面對持續開放的國際競爭環境，這種缺陷很顯然不符合我國精細化工企業長期的發展戰略。
2.3經濟投入大、管理水平低精細化工企業的建設和擴張模式缺乏科學性的論證，國內在構建精細化工企業的過程中，缺少對管理的認識；按照一般企業構建的形式，投入大量資金，用來建設基礎設施、購買設備和原料等，但卻容易忽視配套設備的管理技術和管理方法。管理水平不足的一個表現在于，我國的精細化工企業中普遍缺少研發部門。研發部門的工作未必都是實現創新，更重要的是滿足設備和技術的本地化運轉，促使整個企業能夠正常運營；同時在實際調查中發現，針對市場方面的管理也存在很大的缺陷，市場營銷的工作缺乏專業性。
2.4缺乏環境保護意識化工產業是世界范圍內對環境影響最大的，同時也是一種高耗能的產業，隨著近年來精細化工產品的市場需求量持續增加，相應的造成了很大的生態環保壓力。針對能源利用和環境保護方面，不得不說國內的化工企業存在很多的弊端，而精細化工產業作為一個新興的類型，所表現出來的問題更多。由于精細化工企業一般較小、廠點分散、產品成分復雜等原因，在廢水、廢氣和廢物等方面的排放不僅數量大，而且成分很難處理，在治污方面需要投入大量的資金，從企業角度來說積極性不高。
3.1市場導向原則更新速度快是精細化工產品的主要特點，不僅僅反應在對新技術的敏感性上，同時重點反應在市場需求方面。以市場為導向的新產品開發戰略原則，簡單地說，是選擇市場前景好、附加值高的產品；這就需要企業培養靈敏的市場嗅覺，將自身的開發能力、生產能力和市場營銷能力有機地整合起來，促使整個企業高效運轉。
3.2靈活轉變原則與傳統的化工產業不同，精細化工企業本身屬于技術資源密集型產業，它的生存是不依賴于產品生產的穩定性的，而是需要保持創新的穩定性。因此，在針對新產品的開發過程中，需要重視靈活轉變的原則，積極發現市場、改變產品格局，從市場化工產品的豐富性入手，尤其是一些冷門化工產品，往往是精細化工新產品開發的空白點。
3.3全面考慮原則一般來說，精細化工產品具有最終實用性的考量，即作為一個整體性商品在市場上銷售。這就導致很多精細化工企業過度在意自身原料的最終產品附加值，而忽略了中間生產環節的價值。在新的市場競爭環境下，要全面考慮新產品開發戰略，因此，在不斷降低下游產品的成本，將中間環節的產品推入市場。
摘要:網絡時代的一個顯著特征是技術日新月異，產品的生命周期縮短，不斷利用新技術開發新產品，是企業在競爭中不敗的法寶?；趯π庐a品開發影響因素的研究框架，分公司戰略、新產品開發過程、市場環境和組織環境四個維度分析了因特網在企業新產品開發中的作用。
關鍵詞:因特網；新產品開發；應用
中圖分類號:F49 文獻標識碼:A文章編號：1672-3198（2011）05-0248-02
1 引言
從麥肯錫在1960年提出經典的4Ps營銷組合，到1981年Booms和Bitner提出的7Ps組合（在4Ps基礎上，加上人員、過程、實證三個因素），直到1990年Lautenborn所提出的4Cs框架，清晰地表明在傳統營銷中，設計開發產品是以企業為起點的，顧客只是被動的接受和反應，無法直接參與產品概念形成、設計和開發環節中去。但在網絡經濟條件下，新產品開發的策略要轉為以顧客為中心，顧客提出需求，企業據以設計和開發產品，滿足顧客個性化需求，有人稱這種策略為“生產―消費的連接”（瞿彭志，2001）。
在網絡時代，由于信息和知識的共享，技術創新和擴散速度加快，企業競爭從原來簡單依靠產品的競爭轉為擁有不斷開發新產品能力的競爭。個性化消費的回歸、不斷分裂的市場、研發費用的高昂、產品生命周期的縮短、新產品開發對安全和生態的關注，使公司的新產品開發面臨嚴峻的考驗。同時，因特網便于信息和知識的共享、技術的轉移和擴散、跨職能團隊的交流和合作、高效的營銷推廣等，又為公司新產品的開發和營銷提供了機遇。
2 相關概念界定
產品作為連接企業利益和消費者利益的橋梁，是指能夠提供給市場以引起公眾注意、獲取、使用和消費，從而滿足某種欲望或需要的一切東西。根據營銷大師科特勒的分析，產品可以分為五個層次，即核心利益或服務、有形產品、期望產品、延伸產品和潛在產品。新產品的開發涵蓋產品的這五個層次，但在網絡經濟時代產品的設計和開發的主體地位從企業轉向顧客，企業在設計和開發產品進還必須滿足顧客的個性化需求，特別注重顧客期望產品層次和潛在產品層次的創新（瞿彭志，2001）。
布茨和艾倫根據產品對于公司和市場的新的程度，把新產品分為六種類型：（1）新問世產品,主要是公司開創的全新產品；（2）新產品線，指公司首次進入已建立市場的新產品；（3）現行產品線的增補品，指公司已建立的產品線上增補的新產品；（4）現產品的改進更新，指公司提供改進性能或有較大的可見價值的新產品，并替代現行產品；（5）市場再定位，指以新的市場或細分市場為目標的現行產品；（6）成本減少產品，指以較低的成本提供同樣性能的新產品。
根據查菲的研究，市場滲透和市場開發為因特網保守的應用，而產品開發和多元化是因特網創新的應用（查菲等，2003），本文所指的新產品是指因特網的創新應用，是指利用因特網開發新的產品，銷往已有市場或潛在市場，而且這種新產品是全新產品，亦即上述布茨和艾倫所指的新問世產品或新產品線。
3 公司戰略
3.1 產品戰略分析
3.1.1 產品優勢
產品優勢是指新產品相對于競爭者替代品的優勢。新產品開發最重要的成功因素之一就是它能給消費者帶來獨特的利益和價值。
開發優越的產品需要企業深刻了解市場并把公司產品與市場需要聯系進來，還需要公司很好的整合和協調其整個開發活動。因特網可以幫助企業收集高質量的市場信息和了解顧客的真實需求。而且，由于網絡的易于操作、低成本和共同標準，因特網可增強新產品開發活動的一體化和協調性，公司內不同部門人員通過網絡共享信息，暢通地交換思想并能與他們的顧客更好地交流。因此，因特網有助于公司按消費者的需求來構思新產品，增強新產品開發活動中的協調與合作，從而開發出具有競爭優勢、能給消費者帶來獨特價值的產品。
3.1.2 技術能力
技術能力因素是指新產品的技術要求與公司技術資源與能力之間的適合度。每一個新產品都需要獨特的技術來設計、開發、制造和營銷。因此公司的技術資源、技術能力是否滿足新產品的技術需要對于新產品的開發活動非常重要。
因特網可以通過多種途徑增強新產品開發過程中的技術能力。如因特網可以幫助公司更準確地評估公司現有技術能力與新產品開發技術需要之間的匹配度，從而可以早期發現開發過程中的技術問題；因特網可以在新產品開發過程中利用大量的基于網絡的技術，如計算機輔助設計技術（CAD）、計算機輔助制造技術（CAM）和產品原形在網上的虛擬測試等；還可以基于因特網建立虛擬企業，通過業務外包等充分利用其它企業的技術，縮小或消除新產品開發過程中的技術缺口。
3.1.3 公司資源
因特網的開放性可以降低公司現有資源與新產品開發所需資源之間的缺口，使公司更有效地利用內外資源。Croom在2001年得出結論因特網可以降低新產品開發成本，幫助公司更有效地利用現有資本和提高資源利用率。同時，利用因特網，可以建立虛擬企業運作機制，在網絡虛擬世界上可充分利用分布全世界的其它企業資源和專家知識，以彌補公司本身新產品開發資源的不足。
3.1.4 產品戰略
產品戰略是指公司的新產品戰略是否與整個公司戰略保持一致。新產品的目標與整個公司戰略一致與否決定公司將在多大程度上把重點放在開發這個產品上。新產品的最終目標與公司組織戰略相吻合，則公司分配更多的資源和提供更多的支持用于開發和營銷新產品。除此之外，新產品與公司戰略的相一致也有助于新產品開發團隊成員形成共同的目標。因特網溝通和合作的便利性加強了員工的信息交流和參與熱情，有利于公司所有員工理解公司戰略和新產品戰略，縮小公司高層管理者與產品創新團隊間的分歧，從而有利于新產品開發活動的開展。
3.1.5 市場整合
市場整合是指新產品的市場需要與公司營銷能力之間的適合度。因特網可以多方面幫助公司降低市場營銷能力與新產品市場需要之間的不匹配。如因特網可以進行深入的網絡調研收集和利用相關市場信息；通過網絡直銷渠道和網絡中間商間接渠道來分銷產品；通過網絡廣告、站點推廣、搜索引擎和在線客戶關系管理等進行產品促銷；通過網絡開展個性化服務和進行全球營銷等，這無疑增強了公司的營銷能力。
3.2 新產品開發過程
3.2.1技術活動效率
因特網可增強公司的技術能力，從而使新產品開發活動更有效率。如前所述，因特網可以在新產品開發過程中利用大量的基于網絡的技術，包括計算機輔助設計技術（CAD）、計算機輔助制造技術（CAM）和網上虛擬產品原形的試驗。同時，網絡溝通的便利性有利于不同部門甚至企業之間的技術交流和合作，從而提高公司員工的技術能力。
3.2.2 開發計劃
開發計劃的制定還需要新產品市場和技術等方面的信息，如目標市場、顧客需求、顧客偏好、產品概念和產品的詳細說明等。計劃可引導公司進行新產品的選擇、開發和投放市場。
3.2.3 高層管理的支持、控制和技能
這個因素是指公司高層管理對新產品開發支持、指導和控制的承諾。在產品創新研究中，有很多結論表明高層管理者對新產品開發的支持和承擔職責是新產品開發成功的關鍵因素之一。其原因就在于高層管理者可以動員必須的資本、人力、政治和技術資源，能迅速同意新產品開發并對新產品開發項目實施必要的控制和引導。
3.2.4 財務和商務分析
這個因素是指在新產品開發過程中、投放市場前、整體投放階段的財務和商務分析。深入的財務和商務分析能幫助公司更準確地認識到他們的財務狀況和判斷他們的新產品能否產生足夠的財務效益從而制定相應的投資決策。
3.3 市場潛力
這個因素是指新產品的市場潛力，反映新產品對于顧客的重要性。已有的研究表明，市場潛力的大小是新產品開發成功的重要因素，市場容量大、處增長階段且競爭不激烈的市場，新產品的開發越易成功。在市場容量很小、而且停滯增長的市場里，公司很難收回新產品開發的成本或獲取利潤。同樣競爭也影響到市場份額和市場收益。
因特網可以多方式幫助公司分析市場。首先，因特網通過在線和線下各種數據資源幫助公司更深刻地理解市場和進行消費者行為分析，選擇容量大的增長型的目標市場。其次，因特網使全球營銷和銷售成為現實，沒有因特網，公司很難觸及全球市場。最后，因為因特網的范圍廣泛以及為新產品進行“病毒營銷”的便利，從而增加市場對新產品的需求。
因特網能使公司競爭能力提高。首先，因特網能幫助公司方便地收集競爭情報，辨別競爭者和替代品的競爭能力，以選擇競爭相對不強的產品優先開發；其次，利用因特網可以先于競爭者把產品推向市場，因特網也可以幫助消費者以較低的搜尋成本，快捷地知曉新產品。
3.4 組織環境
3.4.1 內外部關系
因特網可以多方面為公司建立良好的內外部關系。網絡的易接入性、互聯性和信息的穩定獲取使得因特網幫助成員之間建立更強的承諾和信任，并適時滿足對方的需要。同時，遍布全球的各種企業、團體、組織以及個人通過因特網跨時空地聯結在一起，能促進公司與供應商建立良好的關系，從而促進供應商更好地履行訂單；與分銷商建立良好關系，從而促進分銷商建立高效的分銷和物流體系；與顧客建立良好的關系，從而為顧客提供更優質的個性化的產品和服務。
3.4.2 組織特征
如前所述，因特網增強了不同部門成員之間的信息交流和合作，通過增強不同活動之間的信息交流和信息的適時交換，提高了與新產品開發活動相關的活動之間協調的效率和效果；網絡有利于增強組織的柔性，促進組織扁平化，形成跨職能部門的開發團隊，提高組織學習能力，并形成富于創新和合作的組織文化。
4 研究結論與局限
本文基于對新產品開發成功影響因素的分析框架，從四個維度全面分析了因特網在新產品開發中的作用。在戰略維度上，因特網有利于獲取新產品開發中的產品優勢和公司內外資源，有利于取得技術協同和市場協同，有利于新產品戰略與公司總體戰略的一致性；在開發過程維度上，因特網有利于提高技術活動、市場活動和開發前準備活動的效率，有利于提高計劃制定、財務商務分析的準確性，有利于高層管理者支持和控制新產品開發活動；在市場環境維度上，因特網可以幫助公司挖掘新產品的市場潛力，提高公司的市場競爭力；在組織環境維度上，因特網可以幫助公司與其他企業和單位建立良好關系，獲取公司所缺乏的資源和其它支持，有利于公司內部組織之間、員工之間進行高效的協調與合作。
本文的研究有兩個局限，一是對于因特網在公司新產品開發中的作用，只是理論上的分析，缺乏經驗數據的支持；二是本文各項分析過于抽象，不同性質行業的新產品開發特點不一樣，因特網在其中的作用也不相同。比如消費類產品生產企業與工業類產品生產企業、高科技產品生產企業與傳統產品生產企業、學習能力強企業與學習能力弱的企業，它們的新產品開發過程中因特網的作用方式和作用效果不在相同，而本研究未能考慮這些控制變量。
參考文獻
［1］瞿彭志.網絡營銷學［M］.北京:高等教育出版社,2001：206.
由美國次貸危機引發的全球性金融危機也波及我國實體經濟。同時歐債危機的爆發，現已波及多個歐洲國家，對我國的外貿出口企業造成嚴重影響，利潤大幅下降，全國出口受阻。同時我國在經過前期四萬億經濟刺激計劃以后，多個行業產能過剩突出，競爭加劇，新產品開發重要性越發明顯。
隨著產品創新的日益深化。產品的開發與銷售，已由原先的賣方市場轉向買方市場。企業的競爭已進入自熱化，由于產品和渠道的同質化，企業間惡性的價格戰、廣告戰、促銷戰愈演愈烈，市場的殘酷，讓廠家、商家多年的商業誠信面臨著一次嚴峻的考驗。其實，業內老板們都明白一個不爭的事實，當一個行業沒有突破，沒有創新時，它將面臨產業的重新洗牌。由于消費者需求、技術和競爭的快速變化，企業必須持續開發新產品。新產品開發是企業市場營銷中的重要環節，而如何選擇適當的新產品開發戰略，則關系到企業的市場占有率和發展前途。
二、新產品開發戰略現狀
現在大多數企業都能夠重視新產品開發工作，組建有專門的研發機構，并能在新產品開發過程中重視流行趨勢的研究，注重新型纖維及環保材料的應用，注重功能性產品的開發，注重產品周期的管理。但是，即使這樣重視產品開發，企業的經營狀況還是陷入困境。
三、研究目的
本文希望通過提示中國企業采購與前期工作在企業新產品開發中的重要性，同時提出一個新產品開發的運行機制，還有就是企業對整個新產品開發戰略的管理對于整個戰略的成功率的貢獻，來進行說明。希望能夠對我們企業的新產品開發戰略能提供助力，幫助中國以最快的速度回到世界第一強國的位置。
四、采購與前期管理對企業新產品開發戰略的影響
（一）采購對企業新產品開發戰略的影響
采購對供應商參與的程度、效果，對產品開發的成敗都有舉足輕重的作用[3]。強大的競爭壓力迫使企業僅能把主要精力集中在棱心競爭力上，集中在少數最能為他帶來效益的業務上，而要完成整個研發、生產、包裝和銷售過程就需要不斷從外界搜集新信息、定購原材料、尋求供應商，所有這些工作都離不開采購的參與[1]。
環境不確定性的加劇，促使企業生存觀念和戰略發生改變。為了保持競爭優勢，企業將核心業務以外的生產活動都外包給其他企業，各企業通過強強聯合，完成整個生產過程。Wynstra，Weggeman和WeeIe從經濟、結構和開發三方面對采購的功能做了總結[13]。
經濟方面：減少產品購買成本，降低物流費用、采購價格等，以節約資金，增強企業競爭力。
結構方面：構建企業與供應商的關系，特別是對企業有特殊作用的供應商。讓新供應商加入企業的生產隊伍或解除與老供應商的合作關系，以此改變供應鏈結構，為企業創造更有利的發展空間。
產品開發方面：提供外部信息，保證企業的生產技術與供應商和整個市場的技術水平相協調，鼓勵供應商參與新產品開發，降低開發風險。
（二）前期工作對企業新產品開發戰略的影響
但我國許多中小企業仍然采用傳統的產品開發模式，以技術為本，倡導由內到外的設計。當擁有了核心技術和資金的時候，企業往往不進行產品開發的前期研究工作，希望盡快把精力集中在只要保證質量就可以獲得市場的產品概念上。這樣的產品開發其成功率往往取決于機遇[7]。
新產品開發前期是指由識別產品機會到形成理想的產品概念的過程．包括識別機會、理解機會、把機會轉化成產品概念、實現機會4個階段。開發前期工作能為后期階段制定詳細的任務書，提前預見生產階段、市場推廣階段可能存在的問題．并提出解決措施。
第一階段：識別機會
識別產品機會要求通過科學的方法進行新產品創意和構思的搜集與篩選。并以大量的市場調查研究為基礎，確保最后進入開發階段的項目在技術、商業、財務等方面都是真正值得做的項目。但這一過程往往被忽視．導致生產出來的產品不能被消費者所認可。
第二階段：理解機會
理解機會是指通過主要的和輔助的調查研究理解產品的價值機遇，把價值機遇轉化為總體的、一般性的產品原則。
(1)通過觀察和深入的訪談，了解用戶的生活方式、體驗和使用模式，分析歸納用戶需求并預測其可能發生的轉變。
(2)總結歸納產品的價值機會。價值機會是指價值的屬性(情感、美學、形象、人機因素、影響力、核心技術和質量)，構成了人們評價產品的標準。
第三階段：把機會轉化為產品概念
(1)發展盡可能多魄、直接或間接符合產品標準的具體的產品概念。
(2)對各個產品概念進行評價篩選方案。
(3)對最優的幾個方案(個數視經費而定)進行深入的研究分析(草圖、模型、主要功能和技術問題的分析)制作模型。
第四階段：實現機會
在項目獲得批準后，各個部門分散活動，全面展開產品加工和市場推廣工作。這一階段屬于從產品開發前期向項目全面實施的過渡階段。
五、建立一個企業切實可行的新產品開發戰略的運行機制
我們目前很多企業都是開始雄心勃勃，希望這樣做那樣做。開發自己的新產品，建立自己的品牌，但是最后成功的又屈指可數。雖然說萬事開頭難，但現在中國的現狀是不管以后能不能成，先把項目上馬再說，往往會形成很多的爛尾工程，白白的浪費企業的人力物力，最后又沒有為企業帶來利潤。本文現提出以下一個簡單的新產品開發戰略的運行機制，希望能給企業一個啟發，更好的結合企業本身去制定與之適應的一個可行的運行機制。
第一，可從企業的銷售部門開發，由銷售部門根據產品銷售情況，市場分析調查，市場機遇的分辨，收集幾種適合企業開發的新產品。再由市場銷售部門，將分析歸納的幾種新產品開發機遇上報企業的管理層與董事會。
第二，企業管理層在聽取市場銷售部門的意見后，對此進行一個評估工作，做一個決策取舍的過程。
第三，將管理層董事會的決議，下發給企業的新產品開發部門，要求新產品開發部門對新產品做出一個可行方案，相對的一個成本報告上交管理層與董事會。同時將新產品開發需要的原材料發送給采購部門，讓采購部門給出一個原材的采購成本與原材料供給及時率的報告。
第四，采購部門依據新產品開發所需的材料，在市場上進行一個原材料成本與供給及時率和可用的供應商目錄的報告，將報告上交給企業管理層與董事會。
第五，企業的管理層與董事會，在從產品的市場前景與新產品成本和能為企業帶來的一個利潤情況對集中新產品開發戰略進行取舍
六、企業對新產品開發戰略的管理
現實中有很多的實例，他有一個好的新產品發展戰略，但實際是他并為給企業帶來他預期的經濟效益，多停留在表面，未進行實質性的改變與運行。因此，光有一個好的新（下轉第158頁）（上接第156頁）產品開發戰略還是遠遠不夠的，同時需要有與之配套的一個運行維護的管理制度或模式去推動與監管。從而使之在預期的發展戰略上進行，而不使其發生偏離，從而未能提供企業良好的經濟效益。
采用積極向上的管理風格。作為企業的高級主管和決策成員，要樂于分擔創造性帶來的全部風險。作為創新者來講，最需要理解和支持。管理者在創造性環境中具備冒險精神是完全必要的，應該獎勵冒險．而不是懲罰和責備冒險失敗者。
七、結語
市場競爭的加劇迫使企業不斷開發新產品。企業的市場競爭力往往體現在其產品滿足消費者需求的程度及其領先性上。特別是現代市場上企業間的競爭日趨激烈，企業要想在市場上保持競爭優勢，只有不斷創新，開發新產品。
本文對企業新產品開發戰略過程中可能影響的因素進行了分析，講述了企業新產品開發在前期需要注意和準備的一些事項。分析了采購在企業新產品開發中的重要性，采購重要性的提升，大大節約了新產品開發的成本與質量保證，提升了新產品開發的成功率。
最后提示企業不要遺忘創新，忽視新產品的開發。在制定新產品開發戰略時一定要根據自身企業，尋求適合自身企業的開發戰略。在有一個適合自身企業的開發戰略的同時，需要從管理與相關制度上，更好的服務于新產品開發戰略上。
參考文獻：
[1]王昌林,楊吉面.向新產品開發的采購管理[J].生產力研究,2010(12).
[2]李隨成,李麗君.采購參與新產品開發的理論綜述[J].科技管理研,2007(10).
[3]韓士成.創新與企業新產品開發管理[J].黑龍江對外經貿,2009(7).
[4]甘偉.企業新產品開發模式探析[J].商場現代化,2007(11).
[5]劉瑞軍,淺談金融危機背景下企業新產品開發策略[J].現代企業文化,2010(2).
[6]Jonathan Cagan Craig M Vogel.創造突破性產品——從產品策略到項目定案的創新,2004.
[7]武鑫,干靜.我國中小企業的新產品開發前期過程探討[D].2006.
[8]張旭華.新技術商業化過程中的內外部知識整合研究[J].金融經濟(理論版),2009(7).
[9]李隨成,孟書魁,朱中華.供應商參與新產品開發的激勵機制研究[J].科技進步與對策,2008(25).
[10]余正.產品開發的成功要素[J].經濟師,2003(08).
[11]李定業.論中小型企業新產品開發管理方法和組織方式的創新[J].汽車研究與開發,2001(01).
[12]KENNETH J;ROBERT B;HANDFIELD;GARY L A model of supplier integration into new product development[J].2003(4).
關鍵詞：新產品開發；模仿威脅；激進式創新產品；漸進式創新產品
一、 新產品開發的概念界定
1． 新產品與新產品類型。對于“什么是新產品？”的界定，目前而言并不統一。已經推出的新產品中，只有10%的產品對于市場和公司來說都是新的。對公司來說，“新”意味著從未銷售過這類產品，但是其他公司可能銷售過；對市場而言，“新”意味著這種產品從未在市場上出現過。本文認為對于市場和公司都是“新”的產品，并且滿足下列條件之一：能夠為消費者帶來價值增加的新產品；或者雖然對于消費者而言是無差別的產品，但是對于企業而言降低了單位生產成本的新產品，為企業帶來了競爭優勢。才稱之為新產品。
一般而言，新產品分為兩類：分為激進式創新（Radical Innovation）和漸進式創新（Incremental Innovation）產品兩類。當產品開發引進本質上（Substantially）不同的核心技術并且提供相對于行業中先前的產品本質上（Substantially）更多的顧客收益時，稱為激進式創新產品；其中一個或者兩個條件沒有達到的新產品，稱為漸進式創新產品。
2． 新產品開發。新產品開發是一項復雜程度較高的工作，其過程包括掌握消費者需求、組織創新團隊（例如，組建新產品開發聯盟）、市場戰略選擇（包括技術革新戰略、產品開發項目的投資組合管理以及市場進入戰略）、多個新產品開發過程的實施（包括從獲得產品概念到最終產品設計、技術轉化并最終形成商業化產品）以及新產品開發收益管理等內容。假設新產品開發所需的核心技術是創新者內部可以獲得的。就單個新產品開發項目而言，一般包括產品研發（技術研發以及技術整合）和市場推廣兩個階段，如圖1所示。
3． 兩類創新產品開發的基本特征對比分析。技術進步水平：通常，按照一般規律，技術的采用體現出進步趨勢，很少有企業選擇倒退過時的技術。從對于激進式創新產品和漸進式創新產品的分類原則可知，激進式創新產品必須滿足引用本質上不同的核心技術（記技術進步水平為?茲）。而對于漸進式創新產品的開發可能采用新技術或者不采用，易見?茲R?叟?茲I。其中，下標R表示激進式創新產品，而下標I表示漸進式創新產品。
知識溢出速度：由于技術知識具有非排他性，所以隨著時間擴散，其他企業也會逐漸掌握新產品開發的相關知識。事實上，專利多發生在可以模仿的資源上。注意到激進式創新產品的開發采用的為“本質上”不同的核心技術，一般是指難以模仿的技術（資源），相應地，這樣的技術知識溢出較慢，此時不申請專利對于創新者而言是有效的。而漸進式創新產品的技術提高水平滿足?茲I?燮?茲R。當?茲I=?茲R時，和激進式創新產品相同，即?滋R=?滋I成立；當?茲I
復雜性：復雜性在不同學者以及不同學科領域有不同的定義，但是大部分的定義都基于Simon的提出的概念，Simon認為復雜性為實踐之間的相互聯系。例如，過程的步驟以及步驟之間的聯系程度通常等價于過程復雜性。而確定戰略的復雜性有兩方面要素：企業戰略中要素的個數以及這些要素之間的交互作用。從模塊化程度上來定義，可將系統按照復雜性分為非模塊的、模塊的以及接近模塊化的設計三種。本文從采用的技術的復雜性的角度來定義新產品開發的復雜性。技術的復雜性由核心技術及其輔助技術的數量，和各項技術之間的聯系來定義。對不同類型新產品開發，假設其技術進步水平滿足?茲R?叟?茲I，即認為由于技術進步而產生的輔助技術的變動相應提高，所以新產品的復雜性滿足KR?叟KI。
綜上所述，得到激進式創新產品和漸進式創新產品開發的特征對比分析結果，見表1。
二、 模仿威脅下兩類創新產品開發的性狀
新產品的決策是總體經營戰略和市場營銷決策的重要組成部分。新產品開發是企業生存和發展的重要支柱，它對企業將來的經營狀況和前景有重大的影響。開發新產品最根本的意義在于能夠有效地促進企業的成長，經營得好的企業大多數都有能向市場推出更多新產品的能力。新產品開發是對競爭環境變化的反應，可以維護企業的競爭地位，促進其它產品的銷售。同時開發新產品能夠激發企業管理人員和技術人員的革新精神和創造力，為新技術、新材料和新工藝的應用提供了途徑，充分利用企業現有產能。
新產品開發對企業來說有重要的意義，但企業在新產品開發中卻面臨著諸多問題。為提升企業新產品開發能力，企業需要建立單個產品開發和企業級產品開發兩層系統，并為新產品開發設立具體的績效體系來驅動新產品的全面管理，建立全企業的新產品開發能力。
一、 新產品管理的面臨困境
新產品開發是一個系統工程，涉及的部門多，工作難度大。企業在進行新產品管理中，遇到了各種困境，這主要體現在以下幾個方面：
1. 新產品開發缺乏正確的指導思想和決策
? 缺乏正確的新產品開發的指導思想，新產品開發是企業的大事，但企業沒有一個新產品管理的思路，想到什么、看到什么就去開發，沒有開發的指導方針；
? 新產品開發的決策缺少規范的程序，所有的新產品無論是開發前，還是在開發過程中，沒有一個符合要求的書面程序，決策缺少相應的信息，更多是經驗出發；
2. 組織機構和體制不能滿足新產品開發的需要
? 企業內部職能劃分不清，新產品開發的年度計劃經常是研發部門制定，而生產部門同時也會制定新產品開發的生產技術準備計劃，市場部門則自己制定新產品上市計劃，缺少統一的協調組織；
? 新產品開發的責任人不明確，很多企業雖然指定了新產品開發的責任人，但不明確什么責任人的應該具備什么任職能力，其工作職責是什么，缺乏明確的權力等等；
? 新產品開發無法進行考核，未明確出階段目標及實施的責任部門，同時缺少合理的、能調動積極性的激勵政策，事前未制定相應的獎罰方法，即使事后的獎勵，也起不到相應的作用。
3. 新產品開發缺少穩定的可持續改進的流程體系
? 新產品開發的術語沒有統一，各個部門有不同的講法，但都以為別人和他的理解是一樣的，這種混亂導致了大量沒有附加價值的溝通活動；
? 缺少一種可重復利用的流程，每次新產品開發都重新運用新的方法，所遵循的步驟都不一樣，沒有人利用己經開發出來的好方法；
? 沒有一種可指導開發過程的一體化的準確計劃，一個職能部門作的計劃并不一定和其它部門的工作銜接在一起，進度表經常是相當不準確。
4. 新產品開發沒有可量化的指標來衡量
大部分企業在分析新產品開發面臨的各種問題后，或進行新研發部門改革、或進行新產品上市階段的培訓，但都沒有把新產品開發提升到企業戰略管理層面上來，沒有進行全面的梳理，無法真正達到新產品開發對企業的要求。
企業的新產品開發只有從跨越單個新產品開發管理和企業級新產品管理這兩個階段，才能夠真正成為企業發展的利器。
二、 基于新產品流程體系的單個新產品開發管理階段
產品優勢的唯一可持續源泉是優越的產品開發過程。面對新產品開發的三個方面的主要問題：開發中沒有決策、組織體系不健全和缺少穩定可改進的流程，一個優越新產品開發過程管理，可采用四個關鍵要素來支撐，這包括兩個負責開發的組織和兩個工作方式的標準化。
? 產品審批委員會：負責新產品開發中的發起新產品開發、監控新產品開發過程等相關決策，以健全新產品開發中的決策管理組織；
? 核心小組：負責新產品開發中的項目管理，解決新產品開發過程多個部門間的溝通、協調和決策問題，以健全新產品開發過程中的協調溝通組織；
? 階段評審：把新產品開發劃分成幾個階段，通過在開發過程中各個階段進行評審，保證新產品開發方向性正確，以便分配合理的資源，形成新產品開發過程中的決策管理；
? 結構化活動：開發活動是新產品開發的實質性工作，結構化的開發過程明確了應做什么開發工作，相應的先后次序，其間的關聯性，以及開發項目的標準術語，以建立可持續穩定的新產品開發流程體系。
AMT曾為某保健品公司建立新產品上市的端到端流程，使產品按計劃上市，減少因上市延期所造成的損失。在改進方案實施前，該產品2005-2006年在印度地區的銷售為：每月銷售量為3000臺，每臺售價為700美元，如果上市延期一個月，則將給該公司帶來直接損失：3000臺X700美元＝2，100，000美元。咨詢項目組通過新產品上市全過程的評審控制機制，令該公司一年可避免因產品滯銷造成的收入損失約：3000臺X700美元X12月=25200000美元＝1.6億人民幣。當然，這同時也保障了未來市場和客戶信任度。因此，評審控制機制保證新產品上市的成功率，是減少由于上市失敗或提前退市所造成損失的有效武器。
單個新產品開發的成功有力地支撐了企業短期的產品戰略，是公司業務增長的保證。當公司建立了單產品級的新產品開發能力時，下一步工作是完善公司級的新產品開發管理。
三、 基于需求管理和市場管理的公司級新產品開發管理階段
當企業建立起新產品開發的四個主要要素后，已經為新產品開發打下良好基礎了，可以掌控單個新產品開發。但是一個企業如何滿足每年或每個季度多個新產品的需求呢？多個新產品的需求如何貼近企業的產品戰略呢？
新產品管理中比較成熟的方法是采用IPD（Integrated Product Development：集成產品開發），其核心是在基于單個新產品開發的四個要素基礎上，提出如何來管理整個公司的新產品需求管理和滿足公司的產品管理。這幾個要素組合在一起，完成公司級新產品開發管理：
需求管理通過收集、分析、分發、實現和驗證五個子流程管理需求，保證開發滿足客戶需要的產品。
需求管理包括了一系列方法和需求管理的具體流程，需求管理的運用依賴于IT工具和管理體系，一共分為五個階段。首先是需求的收集。其次是分析子流程，包括需求分析的要素和分析管理，然后是需求的分發，包括三種：針對現有單產品需求、長期需求和跨產品線需求。然后是產品開發過程中的需求驗證和確認。
市場管理流程的主要目的是輸出業務單元內3-5年的市場策略和業務計劃。它是一種系統化的方法，將廣闊的機會轉換為一系列以市場為重點的策略和計劃，這些策略和計劃將產生最佳的業務結果?；玖鞒贪私馐袌龊瓦M行市場細分、組合分析、制定業務策略和計劃、跨業務單位調整并優化業務計劃、管理業務計劃并評估執行情況。
市場管理流程是一個重要的業務核心流程。它運用嚴格、規范的方法對市場走勢及業務要求及需求進行分析，創建合理的市場細分規則，對要投資和取得領先地位的細分市場進行選擇和優先級排序，從而制定可執行的業務計劃。
四、 以有效的績效驅動公司級產品管理與單產品管理
新產品開發指標以產品最終的市場表現衡量，新產品富有成效的表現，就是達成和超越該產品原有的市場期望。成功，是以最終的市場表現衡量，公司級指標衡量所有新產品的成功，產品級指標衡量單個新產品的成功。
公司級產品指標綜合考慮新產品銷售貢獻率、上市數量、新產品利潤貢獻率等公司整體指標，而對于產品級的指標則具體考慮銷售額、開發周期、開發成本及質量等與本產品緊密相關的指標：
公司級指標通常由公司決策級對所有產品開發負責承擔，對所有新產品的最終的市場表現負責，而產品級指標則由具體的產品開發團隊這個執行級對單個產品開發負責承擔，對單個的新產品的市場表現負責，同時還負責開發進度、開發成本和產品的質量。
【關鍵詞】 新產品開發； 整合； VE； QFD； 成本企劃； ABC
經過許多學者和企業經營實務者的不斷探索，新產品開發中出現了許多不同的成本管理方法。比如，在中長期經營計劃中，設定新產品的目標利潤、價值工程（Value Engineering，VE）的活用、產品企劃階段開始的并行工程等等。近來，為了某個經營目的而將這些方法整合起來綜合運用顯得越發重要和普及了。但是，對于這種整合還有幾個需要探討的課題。
第一，到目前為止，新產品開發基本指的是更新樣式而已，那么以此為對象的片面的成本企劃能有效地得到實施嗎？第二，以VE為中心的成本降低活動在企業得到了有效運用，今后新產品開發中的成本管理方法仍然將是以VE為中心，并持續發展下去嗎？第三，成本企劃是以直接費用為對象的成本管理方法，那么，是否有必要把間接成本也列為其管理對象呢？
本文就以新產品開發中的成本管理方法的整合為中心展開討論，首先論述整合的必要性，而后對作為成本管理方法對象的新產品種類加以整理，最后討論新產品開發中成本管理方法的整合。本文討論的整合問題有4個：新產品開發的戰略環境與新產品開發的整合；有助于新產品開發的各種管理工程（Management Engineering）方法的整合；與新產品開發的成本相關聯的成本管理方法的整合，即成本企劃與ABC的整合；新產品開發相關組織間的整合，即企業內技術的整合及與外部供應商的整合。
一、新產品開發的種類和成本管理方法的整合
（一）整合的必要性
什么是整合？整合就是將不特定多數的東西綜合在一起。本文的整合并不包含這個綜合的意思，也并不是將幾個東西結合在一起，形成一個新的東西，它是指如果將它們匯集在一起共同實施，那么就會比單獨實施能獲得更多的功效。當然，這也是整合的目的。
根據這一定義，本文所研究的新產品開發中的整合就是將新產品開發與經營目的進行整合的同時，將新產品開發與戰略環境、管理工程方法、成本、關聯組織進行整合，以圖能更有效地發揮作用，從而最終達到經營目的。正如櫻井通晴（1995）所指出的那樣，為了達到經營目的，成本管理方法的整合就必須在考慮整合有效性的基礎上，將成本管理方法與經營目的進行整合。這里的有效性不僅考慮了效率，而且還考慮在可以改善效率或擴大規模的經濟環境下，尋求通過規模經濟的效果提高效率，通過多品種化來擴大利益范圍。如今，企業的經營環境競爭激烈，已經很難尋求新的發展空間。所以不僅需要尋求效率，還有必要尋求量的提高。而這個量包含有員工生活品質的提高、社會責任的履行和顧客價值的實現等要素。
如果將有效性經營視為經營目的的話，企業就應該致力于提高企業經營的有效性。因此，新產品開發也應該重視企業經營有效性的經營目的。即，新產品的開發，不僅要追求盈利的提高，還要追求企業經營有效性的改善。根據這一觀點，本文探尋以新產品開發為焦點的成本管理方法的整合。
（二）新產品的種類和成本管理方法
什么樣的成本管理方法適用于新產品開發呢？本文按照Freeman（1994）的觀點，將新產品分為創意型產品、改良型產品、革新型產品。
1.創意型產品
所謂創意型產品就是指如同索尼開發的隨身聽那樣，世上從沒有過的、創新性的獨創產品。它是由技術人員的創新性所開發的產品，而不是根據顧客的需求所開發的產品。對于這種類型產品的開發，并不一定需要開發新的技術，它只使用現有技術就足夠了?；蛘呤钦f，與其降低制造成本，還不如創造出創意型新產品會更好些。所以，如果一味地追求成本的降低，有可能會抑制技術人員主觀創造性的發揮。但它也并不是不對創意型產品進行管理，而只是說，目前為止實施的成本企劃已不適用于創意型產品；反而對于創意型產品的開發來說，提供資金、設置開發機構、創造開發新產品的氛圍顯得更為重要。
2.改良型產品
改良型產品就是改善產品的原有樣式。目前新產品的開發實質上很多只是對產品的改良而已，應該是屬于改良型產品，也就是說他們僅僅只是在原有產品的基礎上追加某個機能或改善某個性能而已。正如應該追加某個機能或改善某個性能那樣，對于現存產品或競爭產品都應該有必須努力改善的明確目標。當努力想實現目標的時候，在考慮性能的前提下盡力降低成本是很有效的成本管理方法。此時，就必須設定綜合考慮了目標利益和技術可行性的目標成本，就有必要實施為了達成這一目標成本所必需的成本降低活動。因此，改良型產品是利潤的創造活動和成本降低活動的有效整合。但是，正如日本學者加登（1993）所指出的那樣，如果過分地追求成本降低的活動，有可能會導致技術和供應商等方面出現問題。
3.革新型產品
革新型產品就是像我國的比亞迪汽車公司開發出的新能源電池汽車那樣的革新型的產品。很明顯，它能夠適應和滿足高油價的現實消費環境下顧客的需求?，F代企業所追求的新產品必須是技術人員設計和企劃的理想化的、在滿足顧客需求的基礎上還具有高附加價值的特征，同時也可以給供應商帶來更多盈利的新產品。這種產品才可以稱為革新型產品。所以，對于革新型產品的開發，必須了解目前為止預想不到的潛在的顧客需求和掌握新技術。為此，必須重視對顧客潛在需求的把握，而且為了滿足這一需求，重視在中長期經營計劃中對基礎技術研究開發的投資。同時，要將追求質量和盈利的同時降低成本的目的和與其對應的成本管理方法進行整合，尋求成本和品質的整合。
二、新產品開發中成本管理方法的整合
一般企業雖然對新產品開發立項時進行必要的技術分析和經濟分析，但沒有對產品全生命周期進行動態價值評估。就產品的生命過程而言，要經歷一個開發、引進、成長、成熟、衰退等階段。在產品生命周期的不同階段進行動態分析，可以相應采取適當的技術、銷售、制造等策略，實現產品價值最大化。一些企業雖然項目管理本身比較完善，但由于外部不確定因素不斷變化，常常出現項目成本控制不住、周期拖長、項目范圍隨意變更等問題，導致項目最終結果與預設目標嚴重脫節等問題。對新產品開發項目進行動態的投資收益分析，可以揭示在產品生命周期的不同階段的核心價值，考量企業本身的資源和新產品開發風險之間的關系。同時，把投資評價結果關聯到對高層決策管理人員考核上，從新產品立項一直到產品退出市場進行客觀連續的經濟性評價，建立從頭至尾的新產品開發激勵約束機制，嚴控方向性風險。筆者所在企業在新產品開發考核上采用“442”模式，即按照新品開發的難易程度，確定不同產品的考核時間(從立項起3年)，以及不同的獎勵比例(新產品超額利潤的30%～50%)，按照“442”的比例，即上述獎勵額度中，設計及工藝技術人員占40%；市場人員占40%；其他相關人員占20%。該考核方法覆蓋新產品整個生命周期，實行新產品開發項目終身負責制。
2建立高效的新產品開發組織機制
新產品開發戰略從屬于公司發展戰略。企業領導層應首先明確企業的重點經營方針、經營領域和發展方向等公司戰略。在此基礎上，制定與總體戰略相符合的新產品開發戰略，明確新產品開發方向、范圍和目標，通過組織機制為紐帶將新產品開發人員組成責權利統一的項目管理團隊，根據需要設立靈活的新產品開發組織——項目管理委員會和新產品開發項目組兩級組織。項目管理委員會作為公司項目管理的最高領導和管理機構，主要職責是公司重大項目建議和立項評審；確定重大項目負責人；監督項目進展情況；審批項目實施中超出計劃的各種資源需求；審批重大項目計劃調整及其關閉申請；確定項目獎懲意見；負責協調研發、工藝、生產、供應、市場、財務以及人力資源等職能部門的合作與配合，明確各環節風險責任。新產品開發項目組的主要職責是編寫項目策劃書；提出并確定項目組成員；組織項目實施，按要求上報項目進展情況；審批項目計劃內費用支出；提出項目變更申請或超出項目計劃的資源需求；項目小組成員的績效考核；提出項目驗收申請；項目應用情況的跟蹤和應用總結的編寫；項目關閉申請的提出等。項目負責人在項目實施過程中具有項目運營的管理權。這種兩級新產品開發組織機制，突破了從以往新產品開發項目交給項目負責人或由職能部門承擔的局限性，避免了項目組由于忙于管理其本職工作，對客戶需求、技術工藝與其他資源配置部門的協調難以勝任，需要配置的人財物資源得不到落實等導致新產品開發失敗的因素。
3建立新產品開發流程機制，系統化管理新產品開發活動全過程
合理地運用項目PROJECT管理工具和全生命周期管理方法，從新產品項目立項、開發、工藝試驗、研究性試驗、性能測試、型式試驗、批量生產到銷售，建立一套嚴格的新產品流程決策程序、系統科學的評價標準和周詳的項目計劃。項目實施過程中產生的研發費用由項目負責人審核后由財務部門進行專戶記賬列支匯總，原則上不得突破預算；項目負責人定期提交階段成果報告，項目管理委員會按季度評估，并對項目實施中的有關請求進行審議評價。這種全方位的細致的分析與評價，在新產品開發過程的不同階段多次反復進行，由傳統一次性決策轉變為多階段追蹤決策，最大限度地降低新產品開發風險。
4建立技術與市場雙向適應的市場開發機制，化解市場風險
新產品開發最大的風險在于營銷組織和規劃的不力，導致技術與市場脫節。用戶的潛在需求創造產品技術開發機會，產品技術的發展也會主動引導消費者需求，市場和技術的雙向適應性是保證新產品開發成功的關鍵因素，新產品研發周期與客戶需求開發周期的結合點必須重合。否則新產品開發出來對接不了市場需求，或競爭對手通過仿制快速與市場接軌而給對手“做菜”。市場前期策劃與市場推廣應超前于新產品實體開發，并且應與品牌定位相結合；市場定位后對潛在客戶推廣工作應與新產品實體研發進度同步實施；在新產品開發項目的投資估算中必須有市場開發費用預算，市場開發人員必須是新產品開發項目組成員。
5建立聯合研發與知識產權保護機制
由于缺乏相應的投資收益體制支持，企業新產品開發體制主要是各自為戰。實踐證明，企業內部采用并行工程并和外部合作研發，可以極大加快新產品項目開發進度和快速進入市場。建立聯合研發與知識產權保護機制，以法律形式規范合作各方的權利義務。在聯合研發協議中，明確原有相關知識產權歸屬，明確研發本身產生知識產權歸屬、許可權限；同時在新產品開發過程中，要及時收集整理各種原始資料(包括各種經濟成本數據、制度資料、流程規范、技術參數、試驗數據、技術方案、工藝要求、圖表、音像制品等)，資料內容必須真實可靠，保存完整；新產品研發人員與本企業簽訂保密協議，防范技術成果流失。
6利用信息技術建立研發項目與標準化制造結合機制，拓展產品服務價值
借用CAD、CAPP、ERP和CAE等信息化技術手段，在研發階段，從物料選擇到零件選用盡可能借用現有標準物料零件清單，采用通用加工工藝，提高產品標準化率，減少在制品種占用和提高規?；圃焖?；產品設計采用模塊化設計思路，盡可能借用已有標準設計模塊功能，在電腦上實現產品模擬裝配、機械及電氣特性動態分析，快速完成設計優化。利用智能單元、在線檢測、物聯網等信息技術拓展產品價值實現方式，從客戶角度出發，在傳統產品上加入服務要素，建立服務性制造創新機制，為市場提供客戶需求的整體解決方案，包括實物產品和以實物產品為載體而搭載的各種技術和資源、服務等為客戶需求創新推出的整體解決方案，滿足客戶經營全過程及產品全生命周期的需求，企業也從單一產品制造轉變為向客戶提品全生命周期服務和關注客戶經營全過程，創新開發服務產品，創造新的服務價值。
7結語
