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序論：在您撰寫經營績效的評價方法時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
對于企業經營狀況的評價所涉及的方面是很多的。企業的績效評價體系主要是要實現企業內部的戰略管理。一般情況下，企業是通過一些職能指標來實現這一目標的。比如營銷方面的管理方法，財務管理，會計核算，法律管理等。在企業的財務管理方面，主要是通過企業的財務分析來實現企業的績效評價。通過財務分析來評價企業的償債能力，營運能力，獲利能力以及發展趨勢。傳統的企業績效中財務分析法主要的財務分析基礎就是三大報表：資產負債表，利潤表，現金流量表。根據這對象的不同對三個報表進行分析，從而生成內部的報告及對外的報告。由于財務分析的目的不同，一般情況下，企業的經營者大部分都是追求的是企業利潤的最大化，并且企業償還債務的重要來源便是企業的獲利狀況。因此對于企業的償債能力，營運能力以及獲利能力，無論是企業管理者還是企業的債權人，所有者都更加注重于獲利能力的分析。傳統的績效評價體系中，評價企業的獲利能力的財務比率主要包括資產報酬率、股東權益報酬率、銷售毛利率及銷售凈利率，對于一些股份有限公司而言，還要分析每股利潤與每股現金流量、每股股利以及市盈率等。傳統的績效評價方法有諸多缺陷：如未考慮資本成本的要素、對現金流量指標的重視不夠、缺乏動態性、固定權重設計的不合理性、過于偏重財務評價、缺乏無形資產和人力資源方面的評價指標、缺乏時效性等等。
二、BSC評價方法
BSC即平衡計分卡，其主要是從四個角度來分析公司的經營績效。
第一，從財務角度來看，其指標包括：總成本；費用降低率，例如在銷售、行政或物流方面的費用。為了改善公司對資產的利用率，公司可以關注諸如投資回報率；資產回報率；資產負債率；庫存周期；應付賬款及應收賬款的周轉周期；在現金流方面，公司可以使用現金周轉期這一指標進行考核。
第二，從市場的角度來看，最重要的是明確公司的目標市場及其市場的價值定位。一般的結果性指標主要包括：目標市場中各個客戶所帶來的收入；目標市場中新客戶開發的比例；客戶的保留率；客戶利潤率；目標市場的利潤率；客戶的服務費用占銷售收入的比例；客戶投訴等；此外，公司的管理層還應當分析公司本身的產品和服務的價格和質量，功能，創新方面的特點；公司的品牌形象和信譽，以及客戶關系。在完成了對財務指標和客戶指標的設想后，管理層就會想到關鍵的執行環節，如何改善生產流程從而來體現戰略重點的財務目標和客戶目標。
第三，在流程方面，公司根據制定的戰略，從不同的流程進行改造，最終來實現目標。具體的流程方面的問題，一般情況下，企業的高級管理層不需要對所有流程上的問題面面俱到，反而哪些部門經理更具有職能方面的知識和相關的工作經驗。不同部門的管理者可以提出部門的意見，作為高層管理的參考依據，從而來決定改善哪些流程才能夠幫助企業實施商業戰略，實現企業所定下的關鍵的財務目標和客戶目標。
第四，企業的創新、提高與學習能力直接與企業的績效相聯系，是保證企業競爭獲勝的關鍵。其主要體現在三個方面：培養核心能力；提高獲取和使用信息的能力；改善公司文化促進戰略實施；為實現這些目標，公司應當分析需求的能力與現有能力的差距，將注意力集中在內部的技能和能力上?？梢酝ㄟ^對員工的培訓與開發、技術的改造、以及產品的服務加以彌補。對一些可以量化的考核指標進行考核，比如，新產品的銷售比率，流程改進的效率等等。
三、EVA評價方法
EVA分析方法在國外已得到廣泛的應用，并逐漸成為一種全球通用的企業績效衡量的標準，但是它在中國的運用卻略顯得冷清。EVA又稱為經濟增加值。它是基于稅后營業凈利潤和產生這些利潤所需資本投入總成本的一種企業績效財務評價方法。目前，以可口可樂為代表的一些世界著名跨國公司大都使用EVA指標評價企業業績。
EVA是種較新的經營績效評價方法在我國的實施遇到許多的問題。它在我國實行的成功案例屈指可數。既然是新的評價體系，它為什么不能夠在中國得以廣泛的使用呢？那是因為：EVA使用需要使用到財務報表，如果無法確保使用的財務報表數據的真實性和可靠性，那么EVA的使用也只是空中樓閣；EVA對非財務指標不夠重視，存在著對企業績效評價的片面性。EVA只能揭示影響企業經營業績的財務動因，無法反映非財務指標 （譬如創新能力、顧客滿意度、人力資本等信息） 的變動。而這些非財務指標恰恰是評估企業長期發展的重要因素；我國的市場經濟尚未成熟，治理結構尚未完善，此時管理層往往注重短期行為，造成EVA與企業價值出現較大差異；各部門和各員工對EVA的認識有限。雖然EVA分析法也是財務分析法，但是管理者往往會忽視對權益成本的分析，只是注重于一般的會計利潤，那就是稅后的凈利潤減去債務資本的成本。如果從管理層就沒有重視起來，那么更何況是基層的人員呢。
四、結束語
平衡計分卡相對于傳統的績效考核體系而言，可以說是有了進一步的提高，在前瞻性和滯后性這兩方面，傳統分析方法和平衡計分卡可以進行互補。在眾多的股份制公司中，EVA的使用可以實現股東權益的最大化，雖然其不盡完美，但從企業長久的利益來看，如果能夠考慮更多的利益相關者，對企業的長久發展或許更有利。
參考文獻：
[1]周自強，黃新春，薛獻華.國有資產管理[M].天津：南開大學出版社，2005
關鍵詞：企業；績效評價；問題；改進；方法
企業經營權與所有權的分離，導致了委托理論的產生。正是因為信息的不對稱，可能引發經營者的道德風險和逆向選擇，從而產生了需要對高管層進行績效評價來衡量其經營業績以及企業的運營情況。因此，必須加強企業績效評價方法的研究。
一、傳統的績效評價方法及其存在的問題
傳統的績效評價方法所用的評價指標基本上都是財務指標，主要有凈收益、投資報酬率（ROI）、剩余收益和現金流量等。這些績效評價指標中經常使用的指標ROI（Return on Investment）是19世紀初Dupont Powder公司發明的，用于管理垂直型綜合企業的輔助方法。計算ROI的目的是通過比較營業收入和投資資本來評價公司及各部門的經營業績。其基本公式是：ROI= 營業收入/資產投資=（營業收入/銷售額）×（銷售額/資產投資），從中企業可以通過兩種途徑提高其ROI：提高銷售利潤率或提高資產周轉率。一般來說，企業所屬部門的收入水平與各自的規模（投入額和資產的投入量）成正比，這一指標充分考慮了部門規模差異對績效評價結果的影響，衡量的是各部門占有資產的使用效率。但是，如果僅僅基于ROI評價與獎勵管理者，有可能在實際上鼓勵管理者從自己的最大福利出發而不是從公司的財富最大化出發做出投資決策。
同時，其他傳統的績效評價指標存在局限性。首先，這些指標多采用會計收益和會計收益率方法，認為扣除了債務成本的會計利潤就是權益資本增加值，而忽略了權益資本成本。因此，不能客觀地確定經營者的經營業績。其次，這些方法可能會使經營者過分地注重短期財務成果，使公司不愿進行可能降低當前盈利目標的資本投資，弱化了追求長期戰略目標的動力。
二、引入戰略性經營業績評價模型EVA和BSC
1.目前我國存在的一種現象是權益資本成本的觀念非常淡泊，更談不上資本成本的概念。EVA作為績效評價標準相對于會計利潤的優點之一在于一致性和準確性較高，能夠比會計利潤指標更準確的結合以反應股東財富的增減情況。它相比于傳統的業績評價標準有以下獨到的優勢：其一，它考慮了資本成本，將其從稅后利潤中扣除，能真實地反映通過生產經營創造的新增經濟價值。其二，通過剖析EVA的計算公式，得出提升公司價值的三條途徑：①更有效的經營現有的業務；②投資預期回報業務；③放棄對公司價值的毀損業務。
2.卡普蘭和諾頓的BSC。由Robert Kaplan和David Norton提出的平衡記分卡作為一種績效考核體系，對公司戰略的實施具有重要的作用，提出一個關注關鍵管理過程的框架。平衡記分卡是圍繞企業戰略目標制定的對企業各個部門的綜合考核體系，它把企業的戰略轉化為具體目標。它以企業遠景為核心，從財務、顧客、內部運作流程、學習和成長四個不同方面提供了一種考察企業價值創造的戰略方法。但平衡記分卡在具體運用的過程中會受到企業信息化程度的制約。由于BSC的實施需求大量的關于企業經營各個重要領域的一手資料，因此企業運用它之前必須在信息獲取、整理和運用方面具備先天優勢。而這一必要條件是為許多中小型企業所不具備的。事實上，即使是某些大型企業在信息系統的建設方面也還有許多工作有待完成。
三、有效的績效評價方法應考慮的問題
績效評價經歷了由單一的財務指標到財務與非財務指標相結合的過程。隨著企業所處環境的變化，企業的目標也隨之發生變化，進而企業業績評價系統中評價目的、評價指標、評價標準都會發生變化。無論是出于實踐還是理論需要，一個合適的績效評價系統是易于被企業掌握并運用的，可以比較全面的記錄企業過去的經營狀況、控制企業當前的經營過程并指導企業的未來發展與變革。這種績效評價方法應具備以下特征：
1.績效評價的過程導向和結果導向并重。 在以往的績效評價過程中，對于經營過程的績效評價往往得不到應有的重視。過程導向的績效評價，可以有效地對企業當前的經營狀況給予有利的監督和控制，從而直接影響到未來的產出結果——遠期的經營績效。另外，以往績效評價均以經營戰略為起點，即在假設企業經營戰略已經明確的前提下實施績效管理和評價工作。實際上，戰略的制定往往與企業自身能力、周邊環境等多種因素密切相關，因此起始于戰略制定之后的績效評價工作并不能給予企業經營全過程的充分支持，由此可以得出績效評價方法應該把企業的目標和愿景包括在內。
一、價值鏈理論簡析
價值鏈理論最早由美國學者邁克爾·波特提出。價值鏈理論認為:每一個企業都是用來進行設計、生產、交貨以及對產品起著輔助作用的各種價值活動的集合。在價值鏈中,企業的價值鏈通常認為有三條,即縱向價值鏈、橫向價值鏈以及企業內部價值鏈?？v向價值鏈反映了企業與供應商和銷售渠道的價值鏈之間的相互依存關系。企業可以通過考察供應商或銷售渠道行為如何影響每項活動的成本,或考察其反面影響來識別這種相互依存關系;橫向價值鏈分析反映了同類產品在不同生產者之間的價值運動狀況,是企業確定主要競爭對手底數的基本工具,其意義在于找出與競爭對手在作業活動上的差異,揚長避短,選擇適合本企業的競爭策略。企業內部價值鏈分析企業產品價值的逐步積累和轉移,最后轉移給企業外部的客戶的價值增值過程。企業戰略的實現是通過營銷管理、財務管理、會計核算、法律管理等多種職能活動實現的。這些職能活動也是企業內部的價值活動,這些相互聯系的價值活動構成了企業內部價值鏈的分析。波特認為,企業價值鏈貫穿著企業的每一項生產經營活動,價值鏈“無處不在”。
二、我國現行企業經營者績效評價方法的局限性
近年來,隨著我國現代企業制度的建立,對經營者績效評價的研究成為人們關注的焦點。然而,傳統的方法多數是將企業績效評價與企業經營者績效評價混合在一起進行評價的,這種評價無論在理論上,還是在實踐中,都存在著許多不足之處,主要體現在如下方面:
(一)側重于對經營者基本素質的評價,考評缺乏可操作性
對經營者的績效評價注重于“德、能、勤、績”的考評,考評的辦法多數沒有以量化指標為基礎。由于考評標準中定性描述的內容居多,可衡量的標準太過空泛,實際操作時缺乏統一的尺度,也沒能確切地反映出經營者的努力程度,另外考評過程看似嚴謹,但評價者一般由同級或下級組成,經營者績效評價很容易流于形式。
(二)側重于從企業績效對經營者進行績效評價
傳統的企業績效評價方法一般采用杜邦財務分析體系、國有資本金績效評價體系等。一些單位近年來還積極探索采用了平衡計分卡、EVA經濟附加值等企業績效評價方法。但這些方法都不能全面、動態地反映經營者績效,沒有突出反映經營者在經營管理企業的過程中對企業經營、成長、發展所取得的成果和所做出的貢獻。
(三)經營者績效評價缺乏對經營者努力程度的反映
一方面,傳統的績效評價方法基于利潤指標,一般沒有考慮資本成本,不能反映資本凈收益的狀況和資本運營的增值效益,使企業或各部門的經理們傾向于只注重利潤指標,容易導致其短期行為。另一方面,傳統的評價方法沒有能夠確切地反映出由于經營者的努力,企業前后各期實際運營結果的差異并可以進行比較,也沒能夠衡量出在一定時期內由于經營者的運作,企業的經營績效水平在本行業中所處的地位。
(四)經營者績效評價結果沒有完全與經營者薪酬結合
績效評價是確定薪酬標準的依據,薪酬必須與績效掛鉤,這是市場規則,也是對企業經營者進行有效激勵的前提。很多企業存在經營者薪酬不與企業經營指標完全掛鉤的狀況,在薪酬激勵中沒有將企業經營者績效與企業規模、經營難度和實現的經濟指標掛鉤,使企業經營者的收入與企業的經營狀況完全脫節,缺乏相配套的薪酬體系,也缺乏與之相適應的長期激勵措施。
三、基于價值鏈的經營者績效評價特點
(一)從績效評價角度引導管理者進行經營目標管理,以實現企業價值最大化
基于價值鏈的經營者績效評價,可使企業經營者的績效評價建立在動態的價值鏈分析的基礎上,以彌補長期以來對企業經營者的績效評價主要采用傳統的財務績效評價方法的不足,即把企業經營者績效評價作為一種反映企業過去的、歷史經營狀況,以事后為主的靜態管理行為擴展為適應企業經營環境變化的、財務指標和非財務指標相結合、定量指標和定性指標相結合,以促進企業價值增值、提高企業核心競爭力的動態管理行為,并把企業經營者的績效評價工作納入戰略管理的全過程,以實現企業戰略經營目標,體現企業的長期發展能力。
(二)體現經營者績效評價是整個企業價值鏈過程中的一個重要環節
基于價值鏈的經營者績效評價,可以通過評價企業經營者績效指標反映出企業的競爭實力,把握經營者績效指標反映的企業內部生產經營狀況。根據價值鏈的要求,建立企業整體的統一的企業經營者績效評價體系,以克服傳統績效評價大多只從企業外部利益相關者角度研究的不足,把企業整體利益、企業內部局部利益和個人利益實行全面評價和有機的結合。
四、價值鏈視角下的企業經營者績效評價指標體系設計
隨著對價值鏈理論認同度的增加,企業經營者績效評價體系也應在原有基礎上逐步改進并完善。國家國資委、人事部和國家計委頒布的企業績效評價指標,雖然在一定程度上能對企業經營者進行某種程度上的績效分析,但是其存在的問題也是值得思考的。為此,應設法建立在價值鏈視角下的企業經營者綜合績效評價系統,真實地反映企業經營者的績效,反映企業經營者的努力程度。
(一)財務評價指標
企業經營者績效是多層面的,評價績效的指標既可以是財務性的,也可以是非財務性的。財務評價指標一直是而且也將繼續是使用最廣泛的指標,原因是企業的長期目標幾乎總是純財務性的,經營者財務績效評價指標直接與企業的財務目標相銜接。在價值鏈視角下,為了有效反映企業經營者的綜合績效,財務指標從六個方面來反映企業經營者的經營績效:贏利能力、償債能力、資產管理能力、成長能力、股本擴張能力和主營業務鮮明狀況。其中前四個與我國現行的企業績效評價系統評價的內容相同,后兩個是根據上市企業的特點而考慮的。
(二)非財務評價指標
在價值鏈視角下,各利益主體均對企業經營者績效提出相應的要求,員工、供應商等企業的利益相關者不僅依靠財務指標對企業經營者進行績效評價,也從非財務指標考察企業經營者績效。非財務指標在價值鏈視角下與財務指標同等重要。以下將以三級指標體系構筑企業經營者綜合績效評價指標體系。
(三)將績效評價與激勵機制相結合
績效評價的結果與經營者的個人利益密切聯系,對經營者績效考評的結果應與行業的平均水平相比,如果低于行業平均水平,則經營者僅僅得到工資報酬,企業剩余全部歸股東所有。如果超過行業平均水平,則經營者就超出行業平均水平的部分在股東和經營者之間進行分配。經營者根據智力資本的貢獻,按照“金字塔”的形式對屬于智力資本所得到的剩余部分進行分配。通過這種方式,把績效評價與經營者的激勵機制結合起來。
【參考文獻】
關鍵詞：煤炭企業；經營；數據包絡分析；效率評價
中圖分類號：F223 文獻標識碼：A 文章編號：1003-3890（2013）02-0093-04
一、引言
煤炭作為我國的主體能源，在一次能源結構中占70%左右，煤炭的地位在未來相當長的時間內不會動搖。近十年來，我國的煤炭產量屢創新高，但是由于受到國際金融危機深度影響，我國經濟增速下行，煤炭市場的需求放緩、價格下滑，煤炭產能過剩壓力顯現。然而我國煤炭工業發展的“十二五”規劃目標是實現煤炭行業發展方式的轉變，實施大規模的兼并重組，發展大型企業集團，有序建設大型煤炭基地，保障煤炭穩定供應。因此，各煤炭企業應以國家改革發展戰略為指導，根據企業自身的發展現狀，采取有效措施提高煤炭企業的自身經營效率，解決發展過程中的不協調、不平衡、不可持續等問題，提升企業的綜合競爭實力，在激烈的市場競爭中處于不敗之地。因而，如何對我國煤炭企業的經營效率進行有效評價是我國煤炭工業發展面臨的一大重要課題。
本文構建基于財務指標的績效評價指標體系，并采用DEA方法對我國煤炭行業25家上市公司2007―2010年的效率狀況進行數量分析，比較我國煤炭行業上市公司的經營績效的差異性，對效率低下的煤炭企業做投影分析，結合企業的經營現狀適當調整企業的投入產出，試圖提高企業的經營效率。
二、煤炭企業經營績效評價DEA模型
DEA是使用數學規劃（包括線性規劃、多目標規劃、具有錐形結構的廣義最優化、隨機規劃等）理論模型，評價具有多個輸入、多個輸出變量的決策單元（Decision Making Unit，簡記DMU）之間的相對有效性（我們把它稱為DEA有效）。數據包絡分析的基本思路是把每一個評價單位（觀測）作為一個DMU，再把所有的DMU構成被評價群體，通過綜合分析投入和產出之間的比率，把觀測的投入和產出指標的權重作為變量進行綜合評價，來確定有效生產前沿面，再根據各DMU與有效生產前沿面的距離，確定每個DMU是否DEA有效；還可以應用投影分析的方法指出非DEA有效或弱DEA有效DMU的原因及提出改進的方向和措施。
具有代表性的DEA模型有CCR模型（最常用）、BCC模型、FG模型和ST模型。本文采用CCR和BCC（或稱為C2GS2）模型，用來評價我國上市煤炭企業的“綜合有效”和“規模有效”。本文基于煤炭行業上市公司的理論模型如下，本文研究25家煤炭行業上市公司經營效率，即有25個DMU（j=1，2，…，n），每個DMU都有涉及企業規模及成本的投入指標，如固定資產凈額、員工人數、營業成本（i=1， 三、煤炭企業經營績效評價DEA模型實證
煤炭上市公司占據了我國煤炭行業的絕大部分資本，因此也可以說上市公司的業績能夠反映整個煤炭行業的生產經營狀況。本文將煤炭行業上市公司界定為在所掌握的資產限制條件下，通過經營獲得企業收益的同質機構，以此評價其相對效率。根據滬、深兩市的25家煤炭上市公司的2007―2010年的年報數據（年報主要來源于新浪財經和網易財經），建立DEA相對效率評價模型，通過DEAP軟件求解各公司的綜合效率、純技術效率、規模效率，如表1所示。
四、上市煤炭企業經營績效評價結論
利用表1數據，對滬、深兩市的25家煤炭上市公司在2007―2010年的綜合、純技術、規模效率進行評價分析。并對未達到DEA有效的數家企業進行投影分析，以期望為企業的管理者在改善經營績效時提供指導。
1. 綜合效率分析。從煤炭行業上市公司來看，四年來的平均綜合效率值為0.730 4，仍有26.96%改善煤炭行業經營效率的空間，其中國投新集、恒源煤電、靖遠煤電、開灤煤礦、煤氣化、平煤股份、鄭州煤電的綜合效率偏低，都低于0.6；DEA綜合效率值在0.6～0.7之間的上市公司數有十家，占到了40%，由此可見我國大多數煤炭企業的綜合效率還普遍較低；廣州控股、大同煤業、兗州煤礦、中國神華的的綜合效率值達到0.8，另有大有能源、伊泰B股的綜合效率水平達到了0.9以上，只占到6家公司；處于數據包絡面上的煤炭上市公司只有凱迪電力這一家公司；中國神華、中煤能源作為全國兩大大型煤炭生產企業，其綜合效率在四年間一直維持在0.7～0.8的水平上，中國神華的綜合效率由2007年的0.81下降至2010年的0.77，中煤能源的綜合效率由2007年的0.79連年下降至2010年的0.73。由此可見，在2007―2010年間我國的煤炭行業總體績效不佳，綜合效率基本維持在0.7左右。凱迪電力公司在近幾年中通過增資、控股擴大了公司資本，同時公司也注重綠色能源的開采及使用，實施從環保型企業向綠色能源綜合型環保企業戰略轉型的策略，因此凱迪電力的經營效率在近幾年中一馬當先。造成煤炭行業總體效率不高的原因有多方面，我國的煤炭生產和消費規模逐年遞增，又由于受到國際金融危機的影響，我國的整體經濟增速下行，煤炭市場的需求放緩、價格下滑，煤炭行業產能過剩形勢嚴峻，企業的生產經營結構不合理制，這都制約了煤炭企業的發展。
2. 純技術有效性分析。和綜合技術效率相比，中國煤炭行業各上市公司的純技術效率要相對較好，平均純技術效率為0.869，且在2008年純技術效率達到了最大值0.931 4，其中有2家公司在近4年當中均保持純技術DEA有效，分別是大有能源、凱迪電力；4家公司在3年內是處于純技術DEA有效的，分別是廣州控股、潞安環能、露天煤業、伊泰B股、中國神華；冀中能源、煤氣化、平煤股份、上海能源、西山煤電的純技術效率在近四年均未達到DEA有效，占到企業總數的20%，因此以上5家企業還應采取措施提高純技術效率水平，來提高企業的經營績效水平；中國神華的純技術效率在近四年均保持DEA有效，中煤能源的純技術效率均保持在0.9以上，且有兩年達到了DEA有效，充分體現了我國兩大國有大型煤炭企業的管理、科學技術、資源的配比安排等項目的科學合理性。從這些數據可以看出，中國煤炭行業的大部分上市公司純技術績效較穩定，并且維持在較高的水平上，也說明各企業的投入要素組合比較合理，并取得了較好的產出效果，但是冀中能源、煤氣化、平煤股份、上海能源、西山煤電的技術績效相對較低，科學合理的安排各要素的配比并達到提升企業的經營效率目的，才是企業的明智之舉。
3. 規模效率分析。與綜合績效比較，我國煤炭行業的規模效率也是較好的，平均水平達到了0.843，這和我國煤炭行業的發展現狀也是相符的。雖然歷年規模效率達到1的企業不多，有72%的企業規模績效基本維持在0.8以上，四年來各企業的規模變化不明顯；恒源煤電、開灤煤礦、潞安環能、露天煤業、盤江股份、平煤股份、鄭州煤電、中煤能源的規模效率在0.8以下，說明以上企業的規?？冃н€有提升空間；中國神華、中煤能源的規模效率水平偏低，影響了企業的綜合效率水平，導致中國神華和中煤能源在DEA相對效率評價中較弱。除了大有能源、凱迪電力、蘭花科創、伊泰B股等企業達到規模收益不變外，其余企業均是規模報酬遞減，即隨著投入量的加大，產出量的增加量不斷減小，這說明在企業中可能存在著過度的投入，過度的投入導致生產的擴張，而這種擴張超越了該企業的規模承受能力，因此這類公司就必須根據實際情況，相應的減少資本，調整資本結構及企業內部構成，強化內部管理體制，提高企業的投入產出效率，將生產調整到最佳狀態，從而改善企業的生產經營效率。
4. 投影分析。依據DEA的基本原理，我們可以對未達到DEA有效的決策單元進行投影分析，將非DEA有效轉化DEA有效的單元。這里我們選取四年來綜合效率平均值在0.6以下的決策單元，進行投影分析。結果如表2所示。
與原始投入產出相比較，各企業在每項指標中均有所變動，以下對各企業的具體情況進行具體分析。國投新集、恒源煤電在保持原有產出水平不變的情況下要達到生產前沿面，應適當減少其投入水平，固定資產凈額、員工人數、營業成本可以分別減少51.9%、41.1%、41.2%和43.2%、43.2%、43.2%，由此可見國投新集、恒源煤電投入的資源利用率較低，從而導致了企業經營績效偏低，并且大約有40%以上的資產閑置，也就是說企業資產沒有得到充分合理的應用，并給企業造成了資源的嚴重浪費。同時在人力及營業成本投入方面，也存在著約為四成的冗余現象。通過投影分析調整投入量，也使得凈利潤的投影值提高將近一倍，大大提升了企業的經營業績。開灤煤礦、平煤股份、上海能源的企業投入也存在過量現狀，冗余低于30%，但是平煤股份的勞動力投入臃腫嚴重，人員減少率達到了59.0%，說明平煤股份的機構龐大人員冗余較為嚴重，這也是導致平煤股份綜合效率偏低的可能原因。鄭州煤電的投入產出變動均不大，究其原因可能是由于鄭州煤電規模效率影響導致的。鄭州煤電純技術效率水平連年增長，并在2010年達到了純技術效率有效，可見資產的組合比較合理，但是從規模效率來看，資本的規模偏大，適當的縮減資本的投入，使資本維持在企業高效經營的規模范圍內。
綜上，通過對煤炭企業進行DEA有效性及其投影分析，可知我國煤炭行業的總體經營效率水平還比較低，為提高各企業的經營效率公司應著眼于純技術效率、規模效率的提高。對于綜合技術水平較低的恒源煤電、開灤煤礦、鄭州煤電等公司，考慮到公司的規模效率水平的偏低現狀，因此提高規?？冃Р攀枪镜拿髦侵e，相應的減少資本，調整資本結構及企業內部構成，強化內部管理體制，提高企業的投入產出效率，將生產調整到最佳狀態，從而改善企業的生產經營效率；煤氣化公司的綜合技術效率、純技術效率水平都比較低，因此可以將純技術效率的提高作為企業經營效率提高的突破口，科學合理的安排各投入產出要素的配比并達到提升企業的經營效率目的；平煤股份的綜合技術水平、純技術效率水平、規模效率水平在上市工地排名中均處于較低水平，因此平煤股份必須雙管齊下，合理調整投入產出的配比及生產規模的收益，以達到提升企業生產經營效率的目的。
參考文獻：
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【關鍵詞】電力營銷方案；經濟效益；評價模型；方法
一、價格策略的效益評價
1．電價折扣
(1)現金折扣策略的效益評價。在電費回收工作中應用現金折扣，有利于激發用電戶的繳費熱情，而且使供電企業快速回籠資金。同時，還使用電戶得到了實惠，取得了較好的經濟效益，供電企業的電費回收有關指標如表1所示。
（2）數量折扣策略的效益評價。電能是不能儲存的商品，而且現階段處于電力緊張階段，不應該大范圍的實行數量折扣策略。因此，在某些地區，高耗能企業比重較大，為了照顧其發展，刺激當地經濟，在一定階段內還將實行對高耗能企業的優惠電價。
在通常情況下，需求的價格彈性是一個負數，當一種商品的價格上漲時，其需求量一般會下降，因此ΔQ／ΔP(由價格變化導致的需求的變化)是負值，于是，Ep也是負的。
當價格彈性在數值上大于l，就說需求具有價格彈性，因為此時需求量的百分比下跌要大于價格的百分比上漲；如果價格彈性在數值上小于1，就說需求缺乏彈性。一般來說，一種商品的需求彈性取決于該商品有多少替代商品。在有較接近的替代商品存在的時候，價格的上漲會使消費者減少該商品的購買，而轉向購買更多的替代商品，這時需求的價格彈性較大；如果沒有較接近的替代商品，需求往往就缺乏價格彈性。
可見，對于電能這種缺乏彈性的商品，當價格降低時，售電量雖然有―定程度的增長，但是，總的售電收入卻減少。因此，單純從市場經濟與商品型論的角度來講，目前不宜對電能采用數量折扣的策略。
2．峰谷電價。在一個市場中，影響價格的因素有很多。其中最重要的是商品的價值和市場的供求關系。商品的價格以價值為中心，在供求關系的影響下，圍繞著價值上下波動。在電力市場中，由于電力這種商品的特殊性，使得電力商品要反映其成本，而不能完全體現供求關系。但是，隨著電力工業市場化改革的逐步推進，供求關系在制定電價的過程中發揮著日益重要的作用。因此，我們要對供求關系有關的基本理論進行闡述。
從理論上來講，實施峰谷分時電價所要達到的最佳狀態就是有 一個較平坦的、沒有明顯峰谷的負荷曲線。雖然這種情況由于用戶的實際用電特點是不可能完全達到的，但是這種理論上的最佳狀態是我們研究峰谷分時電價的理想目標。從用戶的角度看，當達到這種狀態時，由于其用電量在各個時段基本相同，在不同時段將電價以合理比例上下浮動，將使得用戶高峰時段的電費增加額與低谷時段的電費減少額相抵。當用戶的高峰時段用電量大于低谷時段用電量時，其高峰時段的電費增加額大于低谷時段電費減少額，就會促使用戶調整用電時間，避峰用電，達到優化系統負荷的效果。
制定合理的峰谷分時電價是要以合理的峰谷時段劃分為基礎。我國各省區在進行電網負荷的峰谷時段劃分時，多參照相近地區峰谷時段劃分方法，或根據以往經驗進行劃分，缺乏科學性和靈活性。峰谷時段的劃分應該針對負荷曲線的最高峰點和最低谷點進行討論，確定負荷曲線下各時點分別處丁峰時段和谷時段的可能性，從而為峰谷時段的劃分提供一定的利學依據。
3．可中斷電價。在實行可中斷電價時，要首先根據年負荷曲線，確定每年實施的月份；根據各月份典型的負荷曲線，確定實施的時段；根據系統負荷預測的結果，決定不同月份實施可中斷負荷的目標，每天缺電負荷的某一比例即為實施該策略要削減或轉移的負荷， 可中斷電價的經濟效益為其帶來的收益與成本的差值。
二、促銷策略的效益評價
現在實行的電力促銷策略主要分為兩種，―種是對電能優點和供電企業形象的宣傳；一種是與替代能源進行比較，使用戶自覺地把電能作為首選能源。無論采用哪種促銷手段，得到的效益都是通過激發用戶購買電能的愿望，從而帶來用電需求的增長。用電設備可以分為兩種：一種是目前較為普及的用電設備，如居民用戶中的電視，工業用戶中的電機等；一類是目前尚未普及，但擁有較好應用前景的用電設備，如居民用戶中的空調、電熱水器、電炊具、計算機及第三產業用戶中的蓄冷式空調系統、電鍋爐等。第二種用電設備對未來用電需求的變化影響較大，是實行促銷策略的重點。
對促銷策略的經濟效益進行定量化研究的步驟為；首先，采集數據，促銷策略對增強客戶購買空調、電熱水器等用電設備意愿的作用；然后，計算促銷策略帶來每年用電量的增長；最后，計算對供電企業利潤的影響。
三、優質服務策略的效益評價
服務策略帶來的經濟效益即提供某項服務措施使售電量增加帶來的利潤，減去在該措施實施過程中增加的費用支出。其中，費用支出部分包括增加的工作人員工資、設備投入、維修費等。通過服務策略增加的用電量反應在以下幾個方面：
(1)由客戶對供電企業的親近感所帶來的用電量。優質的服務可以拉近客戶與供電企業之間的距離，使客戶產生心理上的親近感和認同感，這樣，在與燃氣等其他能源的競爭中，客戶會更多地選擇電能，為供電企業帶來經濟效益；(2)報裝手續、故障維修等時間的縮短帶來的用電量。簡化報裝手續，及時、高效地進行故障維修等都是優質服務策略的一部分，由此用戶花費在手續、故障上的時間縮短，而用電的時間相對變長，這樣不僅可以提高用戶的用電質量，還可增加一部分用電量；(3)優質的服務使用戶更多地使用各種用電設備。在對電熱水器、空調等用電設備進行促銷時，配合擴容等服務措施，使用戶可以選擇更多的用電設備，并且增加使用的時間，帶來用電量的增長。
因為服務策略的費用支出多為在原有工資等固定成本基礎上略有增加，數目不是很大，但是對用電量增長的帶動效果很強，故服務策略一般能取得良好的經濟效益。同時，優質的服務可以樹立供電企業良好的形象，帶來巨大的社會效益。
關鍵詞:創新能力;品質績效;績效考核;供應商精簡
中圖分類號:F406
文獻標識碼:A
文章編號:1005-569X(2010)01-0008-04
1 引 言
制造性企業均有各自的供應商隊伍,就大型企業而言,一般均有一二十年甚至更長時間的發展歷程,其供應商隊伍變得越來越龐大。盡管日常也有一些要求來管理這些供應商,但是采購部門在選擇下訂單給哪家現有供應商時,一籌莫展,好像下給誰都可以,同時下給誰又都感覺有缺陷,不合理,只好看誰的價格低就下訂單給誰,或干脆輪流坐莊來下單,導致供應商激勵與良性競爭機制無從談起,偷工減料或無序化低價外包作業,成了舊有供應商爭奪訂單的第一選擇;另一方面,開發單位還在持續開發新的產品,還想于其BOM(Bill of Material)中添加績效未知的新供應商,而新供應商一旦在設計階段未加資格考核就輕易進入新產品的BOM中,后來再想調換綜合績效更佳的廠商,驗證與核準的流程將會漫長而復雜。新供應商的選擇變得越來越主觀化和人情世故化,有時甚至是不擇手段。其結果是:已有供應商素質日益下降,不合供應商資格績效條件的新供應商爭先恐后涌入,企業的供應商隊伍滾雪球似的無序化膨脹,即使采取某種臨時措施強行精簡,也會很快再膨脹,無法執行系統化的供應商管理?？梢?企業研究制定一套有效的供應商精簡和防止再膨脹的方法,并在此基礎上對其實施持續的跟蹤管理,勢在必行。
2 以創新能力和品質績效評價考核供應商
一個企業要生存和發展,必須要有一支高效優秀的供應商隊伍為后盾,雙方的關系應是基于互利共贏的伙伴關系而非簡單的買方與賣方的關系[1~3],且這種伙伴關系是基于可度量的優良績效基礎之上的。如果企業建立了這樣一套有效的績效考核評價系統,就能很方便地對公司整個供應商隊伍的績效進行持續的評比和績效排名,該排名應遵循公正、公開、公平的原則,它為執行供應商精簡、構建高績效的供應商伙伴團隊提供了坐標?？梢?如何建立適合企業自身實際需要的供應商績效考核評價系統是問題的關鍵。
企業供應商規模各異,各有千秋,縱觀世界500強,他們均有一個共同的特質:以創新+高品質為基石并貫徹于公司經營的始終?？梢哉f,供應商的創新能力評價和品質績效評價是供應商績效管理的核心。目前,各企業有著各式各樣的供應商績效考核模式,但基本上還主要停留在來料檢驗結果和價格高低的環節上的考評,具有很大的局限性。建立以創新能力IC(Innovation Capability)評價和品質績效QP(Quality Performance)評價為核心的供應商績效SP(Supplier Performance)考核評價模式,就能夠有效偵測到供應商的內在特質,從而決定是否能為我所用。同時,持續對已有供應商績效變化進行監控,并作為動態精簡的依據,可有效避免供應商隊伍膨脹或再膨脹。
3 建立供應商績效考核系統
企業技術創新是企業的核心競爭力[4],創新是科學發展觀的核心內容之一。沒有創新,就沒有未來。供應商若沒有創新能力的話,明天的路就必然越來越窄,企業不應該選擇這樣的供應商作為自己的伙伴供應商;品質是工作品質、產品品質和服務品質的總稱,供應商品質績效QP也就包含交貨實物品質Qg(Quality of goods)和服務品質Qs(Quality of service)及價格優劣性Qp(Quality of price performance)。供應商的績效應是其創新能力評價和品質及價格績效評價結果經加權后的綜合。即:供應商績效SP=IC×pi + QP×pq(其中pi, pq為權重)。完成考核后,要對考核的結果進行評定,供應商績效評定的規則定義如下:
合格供應商:85~100%;有條件合格供應商:60~84.9;不合格供應商:
3.1 創新能力的評價
許多企業認為:創新與否是供應商自身的事,供應商只要能交出合格產品就行,其它與本企業無關,這是短視的觀念。供應商沒有創新能力,就沒有發展后勁,其命運只能是一步步走向衰竭。高度關注供應商的內部創新能力,對于保證企業自身長遠發展息息相關。著眼于供應商創新能力評價的客觀性、可量化性、可追溯性、可比較性的考量,并結合供應商經營運作過程的實際,可每季度按表1對供應商創新能力進行一次評價。
3.2 品質績效評價
如果說創新能力決定了供應商的未來,也決定了其是否有技術能力成為企業的長期伙伴供應商。那么,品質績效則是企業現有供應商合格資格能否得以維持的前提條件。SQE(Supplier Quality Engineer)人員每月對供應商產品品質和品質改善狀況進行Qg績效評價,采購人員則每月對其交付及時性、售后服務績效和價格績效進行Qs和Qp評價,并按照其重要程度予以權重處理,得到供應商月度QP: QP=Qg×g + Qs×s + Qt×t(其中,g,s,t為權重);依據每月QP實績可求得每季度供應商的平均品質績效SP=IC×pi + Σ(QPi)×pq/3。
3.2.1 供應商產品品質與品質改善評價(Qg)
SQE人員針對進料品質Qi(Quality of incoming material),客戶對材料品質抱怨Cc(Customer complaint)和品質管理Qm(Quality management)三方面的績效分別按q1/q2/q3予以加權處理,得到供應商實物品質和管制績效評價結果,評價要素如圖1,計算公式:Qg=Qi×q1 + Cc×q2 + Qm×q3 (其中,q1,q2,q3為權重)
3.2.2 交付及售后服務品質評價(Qs)
由采購人員針對準時交付率Od(On-time delivery),交付彈性處理Df(Delivery frexibility)和售后服務As(After sales)績效,按照d1/d2/d3的權重進行評價,評價要素如圖2,計算公式:Qs=Od×d1 + Df×d2 + Cq×d3 (其中,d1,d2,d3為權重)
圖2 供應商交付績效評價要素構成
3.2.3 價格績效評價(Qp)
由采購人員針對供應商的價格競爭性Pc(Price competitiveness)、降價率Pr(Price reduction)、付款條件Pt(Payment term)和主動降價性Pp(Proactive price reduction),依據p1/p2/p3/p4的權重進行評價。評價要素如圖3,計算公式:Qp=Pc×p1 + Pr×p2 + Pt×p3 + Pp×p4 (其中,p1,p2,p3,p4為權重)
4 考核的供應商的流程、步驟與方法
依據上述供應商季度績效,企業就可以很客觀公正地對其供應商隊伍進行評比,優勝劣汰,實現供應商精簡。具體步驟按圖4流程展開執行。具體流程闡述如下:
4.1 按物料類別對應分類列管現有供應商
首先將企業的主要物料按制造/工藝差異分為幾個大類如:PCB、五金、塑膠、連接器等,依據物料類別將供應商對應分類列管,后續周期考核、評比與精簡均在各類別內對供應商展開。
4.2 對現有供應商資格歸為六類列管
第1類:依據供應商與企業的合作現況與交付實績,將在兩年左右時間內無業務往來的供應商定義為冬眠供應商;
第2類:將在過去相互互動業務過程中,經審核不能達到企業要求的供應商定義為不合格供應商;
第3類:重新審查合格供應商資料,甄別出因歷史原因造成的資料錯誤的供應商定義為廢棄供應商;
第4類:客戶核準并指定的供應商定義為客戶指定供應商,此類供應商企業僅進行正常的周期績效考核和來料品質管制,并將結果反饋客戶,其合格供應商資格的維持或取消由客戶裁定;
第5類:供應商與企業的合作現況與交付實績一直處于比較平穩優良狀態的供應商,暫定義為合格供應商,并納入后續周期SP考核進一步考察;
第6類:對于當初以有條件合格或在后續互動合作中,實際績效狀況表現較差的供應商,暫繼續列為有條件合格供應商,并納入后續周期SP考核。
4.3 首輪立即式精簡
對上述第1~3類因歷史原因沉淀下來的長久已無交易或績效差的各類別供應商,在對應類別內給予立即精簡(屬于單一供應商暫不能立即精簡的,列入特別管制如每次來料執行100%篩選后入庫等。同時,繼續執行后續SP考核,且啟動替代供應商選擇流程)。
4.4 對剩余的供應商考核
對第4~6類供應商進行首輪創新能力和品質SP考核。對于考核不合格的第4類客戶指定供應商,通報客戶處置;對于考核不合格的第5~6類供應商,要求供應商限期改善。
4.5 周期SP績效考核
首輪績效考核合格的供應商,納入后續每月持續的周期品質績效考核并推動持續改善。
4.6 限期對策改善
對首輪或周期績效考核不合格的供應商,企業必須要求其提交改善對策,要求限期改善,并對對策的有效性執行驗證確認。對于改善有效的供應商,繼續納入后續周期績效考核,監控其績效。對改善無效的客戶指定供應商,同樣需要反饋給客戶處置。
4.7 動態性供應商精簡
針對限期改善無效的供應商或無意愿執行改善的供應商,發現一個,及時精簡一個。
4.8 維持適度規模的合格供應商隊伍
經過持續動態供應商的精簡,必要時再尋找新供應商,來滿足不斷變化的市場/客戶需求,并推動合格供應商間的良性競爭,企業的合格供應商隊伍將維持在適度規模。
5 應用案例
US公司是一家具有30年歷史的大型全球化的電子設計與制造服務企業,與一系列全球大公司有著近三十年的長期穩固的合作關系,但其在冊合格供應商數目也高達5100家之多。按以上步驟,將US公司物料分成9大類,將提供每類物料的供應商分成1~6六個小類,其中1~3類占40%,5~6類僅占23%,第4類也高達37%(1887家),我們將其中的1~3類執行首輪立即性精簡,US公司供應商隊伍立即就被精簡了40%(2039家)。我們再對其中的5~6(1173家)供應商執行首輪創新能力和品質績效評估,發現第5~6類供應商中約有20%(236家)評價得分低于60,屬于不合格供應商。SQE發出改善對策要求書,要求供應商限期改善。SQE持續對供應商的改善跟進確認。經確認,這些供應商中還是有約35%(83家)不能達到有條件合格供應商資格標準,US公司按規則執行首次動態供應商精簡,再次精簡83家供應商,共成功地精簡了42%共計2122家不合格供應商。以上精簡均基于統一的量化標準,體現了客觀公正性。US公司正按計劃持續進行周期供應商SP績效考核和動態精簡,并必要時增補新合格供應商。可以預見,US公司的供應商隊伍將能持續維持在高效和適度的規模上。
6 結論
案例證明:基于創新能力評價和品質績效評價為核心的供應商績效考核系統,是企業執行供應商精簡并防止再膨脹的行之有效的方法。
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Research of Suppliers Retrenchment Method for Large CompaniesBase on the Core
Performance Rating of Innovation & Quality from Suppliers Performance Review
Jin Xing,Balance Zhou
(Department of Electronic Information & Mechanics,China University of Geosciences,Wuhan 430074,China)
關鍵詞：平衡計分卡；網絡層次分析法；精益生產；績效評價；指標權重
中圖分類號：F273文獻標識碼：A文章編號：
Application of Balanced Scorecard and Analytic Network Process to Enterprise Lean Production Performance Evaluation
Qu Yajuan , Zhang Fuxing,Wang Jian
（School of Management, Guilin University of Electronic Technology, Guangxi Guilin 541004, China）
Abstract: The article constructed a enhanced Balanced Scorecard based on Balanced Scorecard (BSC) method and a lean production performance evaluation index system .Analytic Network Process (ANP) is to evaluate enterprise performance according to the cause effect chain of enhanced BSC, and Super Decision software is used to determine a sequencing result of all the evaluation indexes weights. And then the degree of mutual influence and interaction of each index from the angle of the strategy is reflected. The result shows that customer and strategy planning and development is the vital factors that influenced the implement of lean production from high managers in the enterprise.
Key words: Balanced Scorecard; analytic network process; lean production; performance evaluation; index weight
引言
目前，我國中小制造企業實施精益生產的成功率較低，原因是對精益生產的認識存在偏差，認為精益生產是由一系列的生產管理技術工具整合在一起的綜合系統。但實際上，大部分企業缺乏對精益生產實施長期性及戰略性的思考，沒有將精益生產提高到企業戰略的地位，而僅僅將精益生產當作戰術性的項目進行實施[1]。企業目前在盈利能力的提升或生產成本的降低方面取得了短期改善效果，但難以實現深入持久的改善。因此，高層需要選擇合適的方法從戰略角度對其精益生產的推進程度進行評價?；谄胶庥嫹挚ǎ═he Balanced Scorecard, BSC）的企業績效評價體系已經成為當前研究的熱點，但企業外部環境較為復雜，四個維度的平衡計分卡已經不能充分評價精益生產過程的實施情況。本文先對BSC的維度進行擴展，再采用網絡層次分析法分析各維度之間的因果關系鏈和指標之間的相關性。
1 精益生產過程中建立增強型BSC
精益生產是日本豐田汽車公司將工業工程（IE）理論與實踐應用于企業管理的一種創新模式，其核心理念是企業通過持續改善形成一種具有高度適應性和競爭力的學習型組織，從而構成豐田的企業文化，其核心原則是通過生產高質量的產品和提供優質的服務為社會做貢獻。
平衡計分卡方法是一套能使高層管理者全面考察企業的績效評價系統，該方法從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度來評價分析，將企業的戰略目標轉化為員工的日程行動，并促使管理者把所有重要業績評價指標放在一起考慮，有助于企業整體目標的實現以及不同部門目標的協調。
信息化時代下，戰略與競爭環境越來越復雜，企業高層應更多從戰略角度來考慮精益變革的持續推進。精益變革推進過程中高層在企業戰略制定中應從命令與控制走向戰略學習流程，提高團隊解決問題的能力，分析業績資料從中汲取經驗教訓，然后調整戰略以適應新的形勢和問題。
基于此，構建BSC績效評價系統時，首先要加強戰略管理，明確企業現階段的戰略，然后需要結合企業精益生產實施過程的實際情況，將企業戰略所內含的一連串假設具體轉化為一系列因果關系鏈。高層應從戰略出發對BSC方法的維度進行擴展建立增強型BSC有利于精益變革的持續改善。
針對精益變革過程的實施效果，高層為了能夠較為全面評價企業推進精益的情況，需從6個方面提出精益生產績效評價的指標：①財務指標；②客戶（顧客/市場）；③內部流程績效；④學習與成長；⑤戰略規劃與發展；⑥其他利益相關者。其增強型平衡計分卡框架如圖1所示：
2.精益生產績效評價指標的分析
BSC是對戰略績效的有力執行，增強型BSC主要從六個方面來建立中小制造業精益變革績效評價的指標體系?，F將增強型平衡計分卡的具體指標說明如下：
（1）財務衡量指標：平衡計分卡將財務指標作為所有目標考核的焦點，財務衡量指標主要包括盈利能力、運營能力、償債能力、發展能力四個方面。
（2）內部流程指標：為了不斷滿足顧客變化的需求，企業必須在流程中開發符合顧客要求的新產品，包括計劃控制、庫存控制、售后服務、內部管理等多方面。
（3）客戶角度：客戶層面可把企業使命和戰略轉變為目標客戶和細分市場的特定目標并將這些目標傳達給整個企業。
（4）學習與成長角度[2]：學習與成長是企業長期不斷發展和進步的基礎，主要包括員工技能水平、員工職業發展、員工的激勵、組織的信息系統。
（5）其他利益相關者：其他利益相關者包括經營者、競爭者、供應商、政府、社會公眾等，其中以供應商為主，衡量供應商相關的指標包括雙方有效的信息反饋、JIT供應率、主要供應商的長期合作率。
（6）戰略規劃與發展：戰略規劃與發展要求企業必須具有長遠的眼光，以便在能長期創造價值。主要指高層領導是否能夠制定合理、具有挑戰性的長期、中期、近期目標與年度計劃。
分析增強型平衡計分卡并結合影響精益生產實施過程的因素，考慮到企業、部門、員工三級指標體系的考核中信息量和工作量極大，本文以生產系統部門級考核指標為代表[3]，基于BSC增強型的精益生產績效評價指標體系如下表1所示：
表1 精益生產績效評價指標體系
3 精益生產績效評價指標權重的確定
3.1 基于增強型BSC和ANP的績效評價指標體系模型建立
從高層角度看，企業要想長期發展就需要持續不斷地為顧客、股東、員工、其他利益相關者帶來利潤、創造價值。本文以利潤最大化為總目標，其下屬有6個因素，即財務角度、內部流程角度、客戶角度、學習與成長角度、其他利益相關者角度、戰略規劃與發展角度，各因素下逐層分解出多個下級指標，它們之間存在著相關性[4]，其指標體系框架如圖2所示：
圖2 基于ANP的企業綜合績效評價框架
根據指標體系框架圖，為了能夠科學地反映出各指標之間的相關性，采用具有反饋特征的網絡層次分析法來對其進行評價。其指標之間的關聯度如下圖3所示：
圖3 部門績效評價在SD中建立ANP模型
3.2運用ANP確定評價指標權重
基于ANP理論的超級決策Super Decision（SD）軟件解決了超矩陣的復雜計算問題，它可以構造超矩陣、加權超矩陣、極限超矩陣，最終可得綜合優勢度。其運用ANP確定指標權重的具體步驟如下：
（1）構建兩兩判斷矩陣?；贏NP理論的超級決策SD軟件解決了ANP方法在決策中的實際應用。SD軟件可以構造超矩陣、加權超矩陣、極限超矩陣，最終可得綜合優勢度；在確定元素組之間和元素之間的關系，針對某一目標，對元素組之間和元素之間進行逐一比較，構成兩兩對比矩陣[5]。
（2）計算加權超矩陣W，列歸一化。加權超矩陣反映了主因子對次因子的控制作用與次因子的反饋作用。為了計算方便,需要將超矩陣的每列歸一化用加權矩陣實現(即加權矩陣aij ×超矩陣wij )[6]。
（3）計算極限超矩陣。計算極限超矩陣。設加權超矩陣W的元素為Wij，則Wij的大小反映了元素i對元素j 的一步優勢度[7]。
（4）各指標權重計算。通過SD軟件來計算各精益生產評價指標以及影響相關各個指標因素的權重結果的排序分析，可以更全面的掌握影響精益變革中各個因素的重要性程度[8]。
為了幫助企業了解自身管理方面存在的缺陷，并有針對性地提出改善。本文以生產系統為例，運用ANP和SD軟件進行了實證分析。通過SD軟件得出各個指標的權重其指標極限矩陣的權重大小如下表2所示：
表2：極限超矩陣權重大小
由指標權重可得出結論：
1）其他利益相關者中指標的重要性排序為：E1>E2>E3;
2）內部流程中指標的重要性排序為：B1>B5>B4>B3>B2;
3）學習與成長中指標的重要性排序為： D1>D4>D5>D2>D3;
4）客戶中指標的重要性排序為：C4>C2>C3>C1;
5）戰略規劃與發展中指標的重要性排序為：F2>F1;
6）財務中指標的重要性排序為：A4>A1>A2>A3。
3.3 合成排序結果
合成排序結果如下圖5所示。圖中“Raw”列可以直接從極限超矩陣中的數據得出。而“Normals”列以優先級的形式顯示了評價結果，從圖中的數據得知各個指標權重的重要性排序為：C>F>B>D>A>E?！癐deals”列則是通過以“Normals”列中的最大值劃分每一個實體而得到的。
圖5 指標合成排序結果
運用ANP評價方法客觀地反應了精益變革過程中關鍵指標間的相關性，由排序結果得出影響精益變革的六大因素中，客戶、戰略規劃與發展在精益變革過程中的重要性較大，從高層來講，戰略規劃與發展在實施精益變革過程中容易被忽略，此結論為推行精益生產減少浪費、持續改善的決策方向起著有效的指導作用，保證精益生產穩步推進不斷走向成功。
3.4 指標權重結果分析
基于以上結果，得出影響精益變革推行效果六因素的重要性程度為：C>F>B>D>A>E，客戶因素對精益變革的影響程度最大，因此，高層管理者在利用平衡計分卡構筑戰略發展的過程中，應深入市場調查揭示不同的市場和客戶群體，以及他們對價格、質量、功能、形象、商譽、關系、響應和服務的偏好，然后針對自己選擇的客戶和細分市場而制定企業戰略。此外，戰略規劃與發展對推行精益變革的效果起著重要的作用，即高層應把企業的長期目標、中期目標、短期目標嚴格落實，引導并鼓勵企業全員積極參與到精益變革推進過程中。
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