時間：2023-10-11 16:15:13
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（一）概述
全面預算是指對企業經營目標實現的各個環節進行監控，對產品的成本、利潤及現金的收支情況等進行預測，反映企業在未來期間的經營成果和財務狀況。全面預算強調的是從整體出發，實現對企業總體的控制。全面預算管理就是把全面預算的理論應用到企業管理預算當中去。保險公司實行全面預算管理，是對整體經營活動進行統一的量化，為公司及分支機構確定了具體的目標及行為規范，它是執行企業管理的標準，也是對業績進行評價的基礎。
（二）主要內容
全面預算管理主要包括經營預算、資本預算和財務預算三個方面。經營預算主要是對企業在日常經營活動中的現金收付進行預算管理，包括產品成本預算、采購活動預算、費用預算及銷售預算等等。資本預算主要是對企業投資的項目進行預算。包括固定資產投資預算、項目投資預算、債券投資預算等，資本預算也是企業防范風險的重要方面。財務預算是指對企業預算期間的現金收支等財務活動進行預算，主要包括資金預算，資產負債控制及現金流量的預計等等。
二、保險公司實行全面預算管理的意義
（一）實行全面預算管理有利于提高經濟效益
實行全面預算管理主要從兩個方面入手。第一，在業績發展方面。主要包括保費規模、險種分類以及渠道分類等預算分析。第二，體現在對成本費用的管控中。具體包括對日常運營成本、職場費用、市場費用、理賠費用及人力成本進行預算，通過制定科學的預算，可以使保險公司比較全面的管控業績目標，并同時有效的監控運營費用、人力費用、理賠費用及市場費用等，從而提高企業的經濟效益。
（二）實行全面預算管理有利于優化資源配置
隨著市場經濟的快速發展，保險公司做為自主經營、自負盈虧的主體，通過綜合管理，統籌兼顧，加強公司的組織計劃和控制協調職能。從整體出發，實現業績穩定發展及保費結構的科學分配。通過資源的有效配置，從險種結構和渠道分類入手，保證重點客戶、重點險種和重點渠道的發展。
（三）實行全面預算管理可以加強部門協調的一致性
進行全面預算的編制工作需要全員的參與配合。通過對預算的編制可以使公司各部門的員工更好的了解本部門與公司整體的關系，分清整體利益和局部利益的關系。預算的編制過程也就是公司各部門之間互相信息傳達的過程，可以推進各部門之間以及管理層與各部門之間的溝通，協調公司整體目標的一致性。
（四）實行全面預算管理可以促進績效管理水平的提高
實行全面預算管理體系，不但規范了公司管理工作的形式，更加明確的量化了各部門及分支機構的經營指標，促進績效考核管理水平的提高。通過實行全面的預算管理，完善了績效考核的指標體系，提高了考核指標的綜合質量，健全了績效考核管理流程，使績效考核管理體系有章可循，績效管理制度科學化，同時也激勵人才更好的發展。
三、保險公司實行全面預算管理所存在的問題
（一）對全面預算管理認識不深刻、管理理念不成熟
全面預算管理主要是突出預算的全面性。認識不足表現在編制預算的形式上只體現出財務的預算。實行全面預算管理，不僅僅只是對財務和資金活動進行預算管理，還要加強對人力資源的預算管理。重視人力資源在企業經營活動中的作用，通過調動人才的主動性和積極性來實現預算目標。在公司各部門編制本部門預算時，也存在理念不成熟的問題，為了爭取本部門更多的資源，與預算編制部門討價還價，以獲得比較寬松的預算環境。而預算管理的編制部門無法全部的了解公司所有部門的需求情況，不能合理和準確的分配資源，這樣所形成的后果可能使獲得資源較多的部門既消耗了資源又達不到預期的目標，而獲得較少資源的部門因為沒有足夠的資源也達不到預期的目標，使得公司的實際業績與預期目標形成差距，資金使用效率較低。
（二）保費收入的預算管理不科學
對于保險公司來說，保費收入的考核管理占據管理工作的重要地位，也是各保險公司的主要任務。但是在實際的預算管理工作中，存在保費收入預算目標過緊、脫離市場環境和自身情況等問題。在以保費論英雄的保險公司中，往往只注重保費業績，而忽視了公司自身的發展能力及市場整體的環境影響，過快的業績增長及過大的考核壓力，會產生客戶滿意度下降、業務質量較低、綜合賠付率和綜合成本費用率較高等問題，不利于公司整體的長期經營與發展。
（三）費用預算執行偏差無法及時調整
由于保險公司的特殊性，費用預算通常都以保費收入的一定比例作為編制的依據。由于整個公司的保費業績會受季節影響，對于不同的階段，銷售的側重點是不同的。所以，費用預算在整個預算期間的各個階段會存在偏差，如果不及時進行調整，就會造成實際與預算目標的差異。另外，預算的編制與實際執行中也會存在差異。在預算編制時，各部門及分支機構往往會盡可能的加大預算的費用，同時降低保費任務，以便在實際執行中減輕壓力，較輕松的完成任務。而在實際工作中，大多數的保險公司都是一年調整一次預算，調整的頻率較低，無法按照實際業績分配財務資源，造成實際與預算目標的差異。
（四）預算考核體系還不夠完善
首先，保險公司都存在重保費、輕費用的問題。保費收入是保險公司的主要經濟來源，為了達成預算目標，往往大力拓展業務，忽視成本費用的控制，造成費用嚴重超支。而在考核時，保費收入完成情況考核的比例通常都大于成本費用超支的考核比例，這種考核體系會影響公司實現預期的利潤。其次，多數保險公司還存在著重前線、輕后線的問題，對前線的拓展費用和市場費用有所控制，而對于后線部門則無相應的費用考核標準，這些部門的費用超支也會影響整個公司預期目標的實現。第三，如果達不到預期目標，只考核機構負責人及管理層，對于普通員工的考核不大，無法實現全員參與執行，實際執行無法達到預算目標。
（五）部門之間缺乏銜接，組織結構不健全
一個完整的預算管理組織包括決策部門、編制部門和執行部門。但在實際工作中，許多保險公司的預算編制組織不健全，預算編制僅由財務部門進行，使預算的決策、編制及監督考核缺乏銜接，導致全面預算無法達到預期的效果。
四、構建與完善保險公司全面預算管理體系的措施
（一）建立正確的全面預算管理理念
要樹立正確的全面預算管理理念，明確要實現什么目標，以及實現目標需要的資源。由預算管理部門統一組織、溝通和協調各部門之間的需求，發揮每一名員工的參與作用，強調人員的重要性，做出科學合理的資源分配方案，使資源被最大化利用，從而實現預期的目標。
（二）健全科學合理的保費收入預算體系
在編制保費收入預算時，應適當減少規模型險種的預算，分析公司所處的宏觀經濟環境及地理環境，認真的研究市場需求及自身的能力，實行差異化的保費戰略，以戰略目標為原則，建立科學的保費收入預算體系。
（三）建立動態的費用預算調整模式
保險公司應當根據各部門及分支機構的經營發展規律，并結合行業和當地市場情況，分階段、分項目的分析費用預算執行情況，按每季度或半年一次進行分析，及時調整科學的費用預算及政策支持，使有限的資源在每個預算時期內都得到充分的利用。
（四）逐步完善預算管理考核體系
建立以責任中心為考核目標的預算考核體系，任務分解到每一位員工。對前線部門將保費業績、成本費用及賠付情況聯系起來，形成統一的考核標準。對于后線員工，按預算標準進行控制，明確費用超支責任人，層層監控，對于預算外開支需上報審批后方可申請，使全面預算管理深入到公司內的每一位員工，從而共同達成預算目標。
（五）加強預算執行力度
在預算執行的過程中，對業務發生的各個環節都要進行制約，對于不合規的業務一律不得通過，確保各項經濟業務都在預算范圍內。上級部門也要通過要求各部門按時上報相關信息來隨時進行預算偏差調整，保證預算目標的達成。
全面預算管理作為對現代企業成熟與發展起過重大推動作用的管理系統，是企業內部管理控制的一種主要方法。這一方法自從上個世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產生之后，很快就成了大型工商企業的標準作業程序。從最初的計劃、協調，發展到現在的兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理工具，全面預算管理在企業內部控制中日益發揮核心作用。
改革開放以來，我國財產保險業獲得了快速發展。近年來，我國財產保險公司的數量也迅速增加，由2000年的15家發展到2011年的59家，其中中資公司38家，外資公司21家。雖然國內保險業發展迅速，但我國中資財險公司并沒有達到與其發展速度相應的管理水平，而是普遍存在“管理滯后”的問題。財險市場上了外資競爭主體越來越多，而中資財險公司同外資公司管理水平相比，差距較大。中資財險公司普遍存在經營短視、缺乏長遠規劃、內部控制薄弱等問題。粗放的經營模式和管理方法已經不合時宜，必須盡快提高全面預算管理水平，加強內部控制，縮小中外保險公司的管理水平差距。
一、財產保險公司經營特點
財產保險是保險人對被保險人的財產及其有關利益，在發生保險責任范圍內的災害事故而遭受經濟損失時給予補償的保險。財產保險中所指的財產除了包括一切動產、不動產、固定的或流動的財產以及在制的或制成的有形財產外，還包括運費、預期利潤、信用和責任等無形資產。因此，財產保險的范圍很廣泛，除了人身保險以外的各種保險，均可歸為這一類。根據我國《保險法》第九十一條的規定：“財產保險業務，包括財產損失保險、責任保險、信用保險等保險業務”。
作為金融服務業，保險公司的經營既不同于一般制造業，也不同于銀行業。保險公司的經營活動有自己的特點：
1.資金來源有一部分是資本金，大部分是保費收入，而保費收入是保險公司支付賠款的預收資金，帶有負債性質。
2.保險公司的資金流動方向是收入在先，支出在后，基本不需要墊付資金來支付成本和費用。
3.保險公司的資金運用不存在循環往復，周而復始的運動狀況。保險事故發生后，保險公司給付賠款完畢，保險責任即終止。即便沒有保險事故發生，保單到期保險責任同樣終止。如果被保險人還想繼續投保，必須重新繳納保險費。
4.保險資金具有流入的確定性和流出的不確定性的特點。保險公司是先獲得保費收入，后發生成本費用。在保險合同簽訂，保費收取后，即可基本確定資金流入量，但是未來資金的流出量則具有不確定性。因為，未來保險事故的發生具有很大的隨機性，事故發生的時間、損失的金額都不能預先知道，也不能事先控制，保險公司只能根據經驗數據，通過精算方法預先提存一部分準備金，以備賠付需要。
5.保險產品定價有一定的預測性。保險費率是保險產品的價格，費率主要依據以前年度的平均保險事故發生率、平均費用率的統計數據以及利率和資金運用收益率的預測來制定的。
二、實施全面預算管理對財產保險公司的意義
實施全面預算管理，可以說是提升財產保險公司經營管理水平的一個關鍵。通過全面預算管理，企業才能進行有效的戰略規劃、資源配置和經營管理。因此，從本質上來看，全面預算管理不僅僅是一種手段，它更是一種制度安排。財產保險公司引入全面預算管理制度將對其管理產生深遠的意義。
1.實施全面預算管理有利于中資保險公司建立現代企業制度。
根據社會主義市場經濟的體制框架，建立適應市場經濟要求，產權明晰、權責明確、政企分開和管理科學的現代企業制度，應從完善公司治理結構入手。保險業作為金融行業的一個分支，其現代企業制度的特征自然也離不開這一范疇。而全面預算管理則是與保險公司建立現代企業制度相適應的制度創新。
2.實施全面預算管理，有利于明確企業發展目標，實現長期戰略規劃和短期策略實施的結合。
在市場經濟規律中，能否廣泛收集信息、把握信息，及時抓住機遇是企業駕馭市場、占領市場的關鍵。面對規?？焖俪砷L、改革不斷深化強化、競爭日趨激烈的中國保險市場，各財險公司必須從自身實際出發，研究確立總體戰略，選擇差異化競爭戰略，積極實施各領域職能戰略，不斷提升戰略管理水平。因此需要通過編制全面預算，有計劃、有步驟地將企業的長期戰略規劃、短期經營策略和發展方向予以具體化和有機的結合，明確各自的責任及其努力方向，激勵每個員工參與實現企業經營目標的積極性，齊心協力地從各自的角度去完成企業發展的最終戰略目標。
3.實施全面預算管理，有利于企業加強各項管理的基礎工作，控制日常經濟活動，提高企業管理水平。
當前，我國監管機關對于保險業的監管重點主要是市場行為和償付能力兩方面。2008年7月10日,保監會公布《保險公司償付能力管理規定》,于2008年9月1日起實施。《規定》首次引入資本充足率概念,并對可能出現償付危機的保險公司進行預警。2012年3月保監會的《2012年財產保險監管工作要點》中，明確指出將繼續強化資本充足性的剛性約束，對償付能力不足的公司、處于警戒區域的公司、核心資本金不符合法律規定的公司，堅決采取督促公司增加資本金、縮減業務規模、縮減費用等監管措施，切實防范資本杠桿率過高積累的風險，同時會同有關部門對償付能力長期不足的公司研究退出市場的措施?？梢姳O管部門對保險公司償付能力的監管是越來越嚴格的。
而全面預算管理作為保險公司內部控制的重要組成部分，是公司內部的、自覺的監督。從要達到保險業監督的目的來看，外在的監督只有通過公司的自我約束，才能真正發揮作用。自我約束是保險公司內在的、保證保險公司持續健康發展起決定性作用的層次，而自我約束能力又取決于及時、有效的內控管理。因此，保險公司的全面預算管理能滿足監管機關的相關監管要求，一方面是我國保險業監管有效性的制度保障，另一方面更是我國保險公司加強自身發展，主動應對我國日臻完善的保險監管制度的有效方法。
4.全面預算管理有利于完善中資保險公司的企業文化制度。
在學習“兩制”中，各分廠以模擬法人運行機制明確各工段、各班組的職責，在工作中時刻將自己當做一個法人，強化員工的責任意識。并緊緊圍繞“產、供、銷、運、資”快速反應聯動機制建立健全 保障體系，為實現順產達產創造有利條件。
通過學習，公司各分廠進一步明確了“五大體系”和“兩制”的理念和內涵，在抓緊時間完善各自體系，保證體系的科學性和可操作性的同時，真正做到有指南、有細則、有目標、有考評，達到人人知曉，人人結合到本崗位的目的，確?！皟芍啤?和“五個體系”貫徹落實，確保公司預算順利實施。并且積極組織員工進行培訓，使每位員工了解到“兩制”及“五個體系”的含義及對公司全面預算管理順利實施的重要作用。
其次，公司各生產單位以“五個體系”為依據，結合本單位生產實際，采用“自上而下，自下而上，層層分解，層層落實的辦法，制定了全面的體系編制。編制中確定了“指標體系”，保證做到各項工作有指標，樣樣工作有標準；明確了“責任體系”，確保責任橫向到邊、縱向到底、全面到位、明確到人；建立了“跟蹤體系”，加強動態跟蹤和過程控制，建立健全“日跟蹤、周聯動、旬平衡、月分析”的預算執行體系，明確了跟蹤內容、跟蹤方式、跟蹤周期；制定了“評價體系”，明確了評價范圍、評價標準和評價結果；形成了“考核體系”，確定了考核內容、考核標準和考核結果。
關鍵詞：全面預算管理；財產保險公司；運用分析
一、全面預算管理在財產保險公司
應用過程中存在的問題就目前情況來看，雖然市場上大部分現代化的財產保險公司已經逐步建立了全面預算管理體系，但在應用過程中還存在著以下幾個問題：首先，財產保險公司在預算編制環節存在問題。其一，企業的預算目標與戰略規劃匹配程度不高，即財產保險公司將預算管理責任落實在了財務部門中，而財務部門受自身的專業局限，在戰略目標分解與預算管理目標聯系等方面，無法立足于戰略目標來編制預算。盲目追求短期效益目標，缺乏中長期財務資源配置規劃，難以合理預計中長期市場地位和盈利能力，提早謀劃對經營產生重大影響、實施過程較為復雜的關鍵舉措和重點工作的實施路徑，忽略了企業的可持續發展，這也是造成預算編制與實際背離的主要原因；其二，思想觀念不統一，上下博弈問題突出，缺乏自我管理，下級機構為編而編、不為管而管，僅編制保費、利潤主要指標，對于利潤表內部預算構成存在難以合理預測，比如銷售費用管理，管得了過程，管不了結果，制度工具不完善，流程、內容沒有固化，預算管理效率不高；其三，在預算指標設計方面，企業較為重視預算指標的經濟性和定量化，沒有考慮到非財務指標及定性指標的設置，繼而影響了預算管理工作的全面覆蓋性。第四，全面預算要求各部門各層級均參加預算編制，但實際上預算編制主要還是財務部門工作，沒能夠在公司內部實現跨界與融合，強強聯合，用新的理念和思路去做好傳統的成本管理，業務部門與財務部門共贏共生。其次，財產保險公司在預算執行環節存在問題。第一，預算執行過程中缺乏糾偏引導，未能在預算執行過程中查找制約發展、影響盈利的短板，提高解決問題的能力，缺失基于預算執行偏差歸因分析的結果，針對短板制定具有針對性的改進舉措和短期經營目標，相應調整財務資源配置。第二，預算執行過程監管松弛是影響財產保險公司預算執行成效的主要原因，一方面，財產保險公司的預算編制方案缺乏靈活性，對外部市場環境適應程度較低，無法階段性地反映市場動態及需求；同時，保險業務量的大規模增長，預算管理缺乏彈性控制。另一方面，財產保險公司在保險銷售、業務賠付等環節，尚末建立對差異化的財務數據統籌管理，各項數據的關聯性和協調性不強，影響了預算分析工作的準確性，進而也造成了預算執行的準確性。最后，財產保險公司的預算績效考核環節存在問題。預算績效考核作為全面預算管理的最終環節，它不僅能夠為下一年度的預算工作提供經驗數據支持，還能夠全面反映企業的財務收支和經營狀況。但從目前的實際情況來看，財產保險公司預算績效考核與財產保險公司的激勵機制結合不足，應在保證薪酬分配對內公平與對外競爭的基礎上，讓薪酬資源作為公司目標任務的分解的有效工具，實現壓力的層層傳遞與責任的層層落實。
二、全面預算管理在財產保險公司中的應用策略
(一)規范企業的預算管理編制模式財產保險公司的全面預算管理工作是一項多層級、系統化的管理體系，它全面覆蓋了企業經營管理的各關鍵環節。企業要想保證預算管理體系的完整性和統一性，就要建立集權性較高的預算管理機制，即制定統一的預算編制流程。在這一過程中，財產保險公司應由企業總部制定全年預算計劃，分解到下級分子機構當中，提供預算框架和編制方向；各分子機構基于整體預算目標下編制符合企業總部財務政策和經營目標要求的預算方案，經過公司總部的預算管理委員會進行審批、調整和決策以后，形成最終的預算方案，落實下達到各分子機構中開始執行。這種管理模式更能夠體現預算管理的剛性控制，也有利于企業總部實時掌握分子機構的預算執行情況。其次，財產保險公司的經營利潤主要體現在“費差”和“利差”這兩方面，還包括其他外部投資收益，因而，在預算編制之前要明確編制主要內容，即財務預算、業務預算和資本預算。將不同的預算編制任務落實到費用責任中心、利潤責任中心和管理責任中心，以保證預算編制內容的準確性。最后，不斷改進預算編制方法，針對財產保險公司費用項目繁瑣、細化難度較大的問題，可以參考作業成本法或聯合基數法來編制費用預算，避免編制差異化或預算方案松弛等問題，也能夠保證預算編制工作的針對性。此外，充分利用SWOT分析法對企業的發展戰略、外部環境以及內部資源進行全面分析，在戰略目標的導向下分解細化預算指標，提升預算管理的全面性。
(二)加強預算執行過程的監督管理為了保證全面預算管理的嚴肅性和靈活性，一方面，財產保險公司要制定有效的預算審批機制，即企業內一切費用的申請、支出、審批、下撥等環節都需要經歷嚴格的審批流程；同時，各預算單位還應當定期編制階段性的預算分析報告，及時反饋預算計劃執行進度和費用支出進度是否保持一致，在接受上級部門監督的情況下，不斷調整和規范自身的工作流程，強化預算執行的剛性控制；另一方面，財產保險公司可以充分借助信息技術的采集和分析功能，通過建立預算管理信息系統對預算執行過程中產生的各項數據進行有效采集和分析反饋，重點把握企業資金存量、保費收入以及傭金支出等關鍵內容，自動生成預算分析報告，在信息共享平臺的支持下反饋到企業各層級的預算管理委員會監督系統當中，有效支持企業的投資計劃及經濟決策。
(三)充分發揮預算績效考核環節的約束作用對于財產保險公司來說，其利潤及收入的核心就是企業下屬的各個分支機構，因而，在預算績效考核環節應當將考核對象設置為各利潤責任中心。企業要編制完善的預算績效考核指標，指標內容選取方面盡量突出企業的經濟效益、業務規模及服務質量這幾個方面，以保費計劃完成率、綜合成本率、利潤達成率、銷售成本費用、市場占有率、續保率、服務滿意度等作為考核指標，在兼顧財務指標的同時考慮到非財務性指標，以保證考核成果的客觀公正性。另外，將預算績效考核與企業人員的績效利益直接掛鉤，有效調動內部人員的工作熱情，也能夠落實相應的獎懲制度和崗位責任制，進一步提升預算管理的執行成效。
【關鍵詞】保險公司 財務管理 改進措施
一、引言
由于我國的保險行業起步較晚，管理體制還不能完全適應社會主義市場經濟與現代保險業發展的要求。鑒于此，更近一步地了解和分析保險公司財務管理工作的現狀和存在的實際問題，對于優化保險公司管理體制，推進保險經濟進行改革創新，加快制定整個保險行業的發展目標有著重大意義。在經歷了最初的政府監管之后，經過幾十年的不斷發展，我國的保險公司已經逐漸過渡到專業化的管理機制。尤其在加入WTO后，我國的保險業開始有更多的機會學習和借鑒國外的先進經驗和優質成果，管理水平得到進一步提升。如今，我國的保險公司在經過多年的努力建設之后，逐步形成了自身的企業文化，專業人才隊伍不斷壯大和優化，風險控制能力不斷增強。盡管我國的保險公司在這些領域取得了較為明顯的進步，但是客觀來看，其財務管理工作還處在較低的水平，其管理水平不能滿足當今保險公司發展的需要。隨著我國經濟的高速發展，特別是面對入世后紛繁復雜的經濟環境，我國的保險公司將面臨著更為嚴峻的挑戰。在這樣的現實背景下，為了增強保險公司的風險應對能力和資金管理水平，就必須重視起財務管理工作的重要作用。通過對當前財務管理制度的改革，建立起符合我國保險公司自身情況與特色的財務管理體系，從根本上化解保險公司在財務管理工作中存在的各類風險，確實保障保險公司的可持續性發展，充分把握宏觀經濟環境給予的發展機遇。
二、保險公司財務管理工作存在的主要問題
（一）財務報告與檢查制度存在缺陷，相關監管有不同程度的缺失
從現狀來看，我國保險公司在保險財務檢查制度和財務報告制度上都存在著缺陷。首先，對于在保險業務中所要涉及到的會計憑證和各類單據證件的管理不規范。眾所周知，會計憑證及各類單證是進行財務管理工作的原始依據，大多數單證都涉及到保險公司的財務管理和會計核算等工作，對于管理者把握公司的資金走向有著重要作用。但是在實際工作中，往往會出現會計憑證填制不規范，單證丟失，數據失真等情況，造成財務會計信息傳遞的中端，對于財務會計資料的真實性、準確性有著嚴重的影響。其次，保險公司財務信息的標準化程度不高，財務報告的及時性、真實性難以保證。有的保險公司的財務報告沒有經過注冊會計師的獨立審計，并且使用的會計核算制度還較為落后，難以滿足人們對于信息的高質量需求。最后，對財務管理工作的監督還沒有完全實現電子化，管理效率還有待提高。受到傳統管理思想的影響，往往容易忽視對于風險的評價和相關安全檢查，實際檢查效果并不理想。
（二）財務部門與業務部門難以形成合力，權責分配不明使得財務管理工作難以落到實處
由于受到傳統經營方式的影響，保險公司的內部管理不夠清晰有序，其中的部門設置，職責劃分存在很多不合理之處，分工也較為模糊。財務管理工作的目標與其他業務部門的目標難以達成一致，協同、合力作用難以實現。不少財務管理部門的工作人員仍然或多或少地承擔著經營業務，這樣一方面難以保證財務管理工作的質量，同時也不利于業務部門職能的發揮和延展。對于任何公司來說，追求利潤最大化不僅僅是公司的經營目標，也是財務管理工作的核心。但是由于各個業務部門的任務分配和績效考核大都是接受上級管理部門的安排，并沒有統一的權責利劃分，使得公司的經營目標和理念并沒有有效地融入到各個業務部門。為了拓展各自的業務范圍，各部門往往采取重視擴張，輕視質量的落后經營模式，使得財務管理部門難以實現自身肩負的調節和規范作用。
（三）預算管理體系不健全，缺乏時效性
預算管理是對公司各項業務計劃的量化，能夠有效地幫助管理者按照既定方針實行經營計劃，合理分配資金，最終順利實現經營目標，同時也是衡量一家公司財務管理水平的重要指標。對于保險公司來說，有效的預算管理體系能夠對其自身的籌資活動、投資活動、日常經營活動進行有效地預期和控制，了解資金使用情況，把握業務進度，切實保障公司的可持續發展。但是，由于我國的保險公司的層級結構較為復雜，機構分布十分廣泛，部門設置不夠規范，使得財務預算管理的工作難以在公司內部有效開展。再加上前文所提到的信息傳遞渠道不暢通，使得預算管理本身的意義大打折扣。由于這些不利因素的影響，我國保險公司大都沒有建立預算管理體系，即便有的公司勉強建立起了預算管理體系，也難以設立專門的預算管理部門。在實際業務中，各個部門之間往往只看到自己部門的利益，常常不按照預算管理制度的規定去爭奪有限的預算資金，嚴重降低了預算管理的時效性，相關管理理念也難以得到貫徹。
三、加強保險公司財務管理工作的相關改進措施
（一）建立起全面的預算管理體系，成立專門的預算管理部門
關鍵詞：財產保險公司；全面預算管理；預算編制；預算考核
一、當前財產保險公司全面預算管理中存在的問題
影響財產保險公司預算管理的因素很多，主要有：項目特征、組織因素、應用環境等等，常常導致預算管理在財產公司的發展前景不太看好，造成企業內部成本的內控工作成效甚少，財產保險公司在具體實施全面預算管理的過程中仍有大量缺點急需改進，主要現在下面幾點：
(一)無法對全面預算實施有效監控
財產保險公司在當前的全面預算管理工作中，常常出現無法有效控制的問題，這嚴重影響了財產保險公司的正常運作，大體可以從兩個方面進行概括：編制的預算不全面、編制方法呆板。當前大部分財產保險公司不能及時對市場的變化進行有效應對，依據具體情況開展預算的編制工作，并未根據相應的理論制定具體的預算目標，也就導致了具體編制過程脫離實際。從規模上來說，如今的財產保險公司的規模日益增長，短期行為日益增多，企業的預算管理缺乏全面性。大量數據出現在財產保險公司的財務管理中，這些數據之間的聯系不足，財產保險公司無法保證預算的準確性，造成企業實際財務情況與全面預算工作出現較大偏離。
(二)當前考核全面預算管理相關模式的落后
當前考核全面預算管理效能的相關落后的模式，造成了當前不能以科學嚴格的方式進行考核，考核形式相對單一，當前大部分企業只以業績為依據實施考核，會使財產保險公司叢生大量弊端，如員工在從事業務的過程中以個人利益為中心，無法保證客戶與企業的利益，在保險內容上與客戶溝通不良，造成了公司賠付逐漸加大，同時公司員工之間的矛盾日益突顯，為企業的長遠發展帶來消極影響。還有，相應的考核手段與形式的脫離實際，不利于公平性的保持與提升，除了會出現在激勵效用上的缺失外，還打擊了員工的勞動激情，導致大量員工對全面預算工作的抵制。
(三)不能清楚了解全面預算的具體功能
當前員工對于財產保險企業全面預算管理功能本質上認識不足，在思想上未給予全面預算管理足夠的重視，許多企業在實施全面預算管理時，無法達到預期的目的，就主觀臆斷全面預算管理無法實現在公司運營與內部控制上應有的作用，無法制定與實際相符的長期計劃，同時由于全面預算管理在實施中牽涉范圍廣泛，有關機構與相關人員在落實全面預算管理過程中情緒低落甚至出現抵制，造成全面預算管理在財產保險公司的實施中舉步維艱。
(四)激勵措施在全面預算管理中落實不力
激勵措施對于提升員工的勞動積極性是非常關鍵的，可以明顯提升工作人員的效率，然而，如今我國在落實相應的激勵措施以提升全面預算管理方面是欠缺的，在具體獎勵辦法上是不足的，那些工作得力、積極推動預算管理的集體并未受到應有的獎勵，隨著公司任務的提升，有關部門的工作量也隨之大幅提升，除了員工的待遇無法與貢獻相適應外，員工受到來自工作與生活的雙重壓力，不但打擊了員工的工作熱情，從而限制了全面預算管理工作的正常進行。
二、財產保險公司加強全面預算管理的對策
(一)逐步提升員工積極參與的思想
如果想順利實施全面預算管理，需要加強員工的思想建設，其中最重要的一點就是積極推動員工積極投身企業建設當中，加大全面預算管理的宣講力度，比如加大宣傳企業官方公眾號、官方網站等方式展開宣傳，公司中的相關機構可以通過開展定期或不定期的培訓，通過聘用各種理論基礎扎實、現場經驗豐富高素質講師進行培訓，并在培訓結束后及時進行考核，對相關人員的業務進行檢驗，積極提升人員素質，從而在思想深處對于員工的傳統觀念進行轉變，使員工提升對于全面預算管理的重視程度，才能實現意識形態上的統一，提升員工實施全面預算管理的主觀能動性。要從企業的高層入手，貫徹保險公司全面預算管理的相關理念，將培訓落實到人頭，讓每一位員工體會到，作為企業的任何一員都有義務不斷完善預算管理工作，而不能將所有工作由財務部門一家完成，財務部門的主要作用在于領導并負責這一事務，并且與其他職能機構通力合作，可完成全部預算管理工作。不能簡單地將預算管理工作規歸為預測工作的范疇，因為其不但實現了成本的控制，而且作為一個工作系統，還需要每一個工作部門在實現本部門管理目標的基礎上，考慮如何實現資源配置的最優化，以達到整個企業制定的戰略目標，這就要求對于每一資源、每一個細節都要做到謹慎對待，不能放棄不管，也不能重復建設，要通過科學的分析實現合理搭配，保證管理目標的實現。從意識上提升對全面預算管理在改進企業資金籌措、項目投資、資本運作、賠付能力、優化資產負債情況等方面產生了積極的推動作用，提升各個企業成員在全面預算管理方面的理念，使他們在意識上達成一致，以極大的熱情投身到全面預算管理的過程之中，凝聚成一股力量，從企業內部建設入手，創造良好的全面預算管理氛圍。
(二)從體系建設入手對全面預算管理工作進行改進
成熟的全面預算管理體系的組成內容是相當豐富的，無論是從成本的預算來說，還是涉及資金準備的籌資預算、以及涉及具體運營過程中的經營預算等等都包含其中，一定要通過成立專門機構來進行此項工作，在全面預算管理的具體工作中不能流于形式，應不斷改進全面管理工作的體系制度，各職能部門要從制定科學嚴謹的管理條例入手，清晰劃分各部門的職責，將責任權利義務落實到人頭，科學合理的調配相關資源，比如其中的工資類財務預算的工作就呈現出特別繁瑣的特征，如果只有財務部門進行管理，是根本無法完成的，一定要通過同其他部門的協調合作方可順利進行，因此企業要預先對各個部門之間的責任進行界定，以防由于職責問題產生的部門間的扯皮，保證公司內部各個機構在財務預算方面，以及業務和資本預算方面逐步進行完善。財產保險公司要建立健全相關的管理體制，這一體制一定要保證受控于董事會，接受董事會的全面領導，嚴格執行具體的預算管理職責，加強各種預算方案的審核力度，使預算編制過程科學合理，實現方案編制、執行、修改工作之間的有效銜接，對各個預算管理單位實際情況進行調研考核，促進其更快的實現目標。企業或公司的高層如總經理辦公室、財務部應建立相關的預算管理部門，如預算管理委員會，并可將辦公地點設置于具體某一部門，將預算的相關信息進行收集整理、具體落實、糾偏和監管，以形成一種科學高效的管理系統，在此系統中，由財務部門帶頭，其他各職能機構配合實施，使得該系統具備功能豐富、效率極高的特征，從組織措施入手為預算管理打下良好基礎。
(三)提高全面預算的落實效率
提升全面預算的落實效率，可以以此實現全面預算管理對財產保險公司應有的積極作用，這就要做到：第一，在相關關鍵工作的監督管理方面，要不斷加強管理力度，對集團內部相關市場運作的各類成本展開分析，然后需要將企業在經營運作過程中獲得的收益與支出的成本展開比較，判斷是否達到了預期收益，同時對其中的全面預算管理工作開展科學監管。同時，各級管理人員要及時發現管理工作中的偏差，分析產生的原因，制定并實施相關的措施進行糾偏，為全面預算管理工作的進一步優化做出了應有的貢獻。同時企業內部信息平臺的建設，對于財產保險公司在行業競爭中占有一席之地發揮著巨大的作用，在知識爆炸的信息化時代，第一時間掌握了一手信息，就是取得了相應的優勢，把握了競爭中的機遇。在全面預算管理的系統中，信息的管理也同樣重要，企業要結合自身實際情況，大力建設信息化平臺，將預算管理發展為知識密集型管理，為預算管理的發展發揮必要的作用。如果想要全面預算管理不斷提升質量，進一步施展其對企業發展的促進作用，所以一定要結合財產保險企業經營者與管理者的具體需要，實施科學系統的調整與糾偏，協調所有可以調動的力量提升全面預算管理的效力。
(四)建立健全科學的評價體系
作為企業內部的一種職能部門，預算管理部門應從評價體系的制定入手，結合具體的項目預算編制特點，將項目的具體實施效果進行記錄，并在一定時期內進行評價，公司管理部門可以以此為依據，第一時間查出項目中出現了種種弊端，公司管理層對于那些運作良好的項目實施相關的激勵政策，保證公司的良性發展。全面預算管理工作中，考核評價是十分關鍵的環節，公司需要按照其制定的相關標準與辦法，建立健全全面預算管理的績效考核機制，并在實際中逐一落實，相關部門及負責人應從組織制度入手，確保項目目標的實現，并擔負起相關的責任，在今后的發展中，將這種機制逐步進行完善，詳細研究每一預算參數，并從原理上融入計算分析，以企業或項目的考核制度進行考核并落實獎懲，以確保公司實現經營目標。企業內部相關預算部門要以科學、節約的觀念嚴格落實有關預算計劃，保證每一筆支出都能物盡其用，同時企業財務管理部門要按照相關法律法規，嚴格落實核算工作，以動態的觀念靈活地對具體執行實施整體、全程的監管，發現并分析產生預算偏差的原因，并提出切實可行的處理意見，然后進行相關的調整，確保資源的合法、科學、合理的使用。
三、結束語
通過本文的論述，全面預算管理作為財產保險公司運營中的重要一環，在企業運營全過程中起到了關鍵作用，然而其在具體的操作當中仍面臨各種阻力與問題，企業相關職能機構要重視全面預算管理體系的完善，從管理者與員工的思想入手，建立健全全面預算管理體系、保證全面預算工作的落實效率、以及通過科學評價合理合法地實現財產保險公司積極提升全面預算效果的目的，從而為財產保險公司今后在市場中的穩定發展做好充分的準備工作。
參考文獻：
[1]羅勝紅.財產保險公司全面預算管理優化探究[J].全國流通經濟，2018(30)：28-29.
一、分權的模式向集中化、標準化、自動化、透明化和可視化的模式發展;
從管理手段上來看，財務管理從依靠各級財務人員進行管控向通過信息系統固化管理理念和運營思想的模式發展;從職能定位來看，財務管理從后臺服務向戰略統籌管理框架下的前、中、后臺全價值鏈管理方向發展。盡管保險公司在很多領域取得了較為明顯的進步，但客觀來看，由于歷史的原因，財務管理體制等方面還存在一些缺陷與不足。鑒于此，對于體系龐大、業務品類繁雜的保險公司而言，有必要研究財務管理模式，并提出相關建議。
二、財務管理職能總的來說，財務管理是一項綜合性管理工作，與保險公司運營的各個方面都保持著緊密的聯系，可分為戰略財務管理和運營財務管理，戰略財務管理主要強調其決策職能，運營財務管理主要側重于計劃和調控職能。
(一)財務決策職能財務管理作為保險公司全價值鏈管理的重要手段，可以在充分研判外部信息的基礎上，統籌戰略目標、管理控制、資源分配、績效評價等，具有牽一發而動全身的核心作用，所以需要強調并完善財務管理的決策職能。戰略財務管理強調的是財務決策職能，是為適應公司總體發展戰略而籌集資本并在組織內有效地管理與運用這些資本的方略，是在分析內外部環境因素對資金流動影響的基礎上，對資金流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃，并確保其執行的過程。
就保險公司而言，首先，保險產品不是物質產品，所有經營活動本質上都是圍繞資金的合理使用和調配，在資金的變動過程中產生經濟效益。這一特點決定了保險公司的財務管理需要從戰略的層面統籌考慮戰略目標的落地性，強化財務管理的決策職能;其次，保險公司是負債經營，經營資金主要來源于投保人，所以其經營狀況、財務管理能力對社會的影響性很大。如果財務管理不善，將導致保險公司償付能力出現問題，進而造成極惡劣的社會影響;第三，隨著外部監管環境的變化和市場競爭的加劇，保險公司的規模效應日漸凸顯，大公司的優勢與日俱增。俗話說小公司靠業務，大公司靠財務，隨著保險公司規模的不斷提升，整體運轉更趨制度化，財務管理在公司發展的整體性和系統性上將發揮更大的作用。
因此，保險公司的財務管理工作應從更高的層面來看待其職能的發揮，更側重于整體性、長期性發展的問題，要參與公司整體戰略目標的設計，制定滿足戰略目標的各種財務配置方案，評價和比較各種方案的優劣，提供管理層決策后，保障最優方案在決策和執行中的統一。
(二)財務計劃職能保險公司財務管理在履行決策職能的基礎上，需要通過全面預算管理的手段來實現計劃職能。全面預算管理精髓是戰略、預算和績效的高度整合，并使之形成閉環，成為密不可分的有機整體。根據發揮作用和實施計劃職能的層級不同，全面預算可以分為戰略預算、經營預算和財務預算。從戰略層面看，全面預算需要突出對整體戰略的支撐作用;從運營來看，全面預算需要層層分解，下達到公司內部各經濟單位和部門，對各種財務和非財務資源進行計劃、部署，有限的資源運用到有效的地方，統籌安排財務資源，嚴格投入產出的計劃安排，對未來一定時期內現金流量、經營成果和財務狀況進行預測。換句話說，就是在確定公司發展戰略和分析內外經營環境的基礎上，根據年度經營計劃編制預算，統籌財務資源，優化資源配置，實現綜合平衡，保障經營計劃的落地。
三、財務管理不同模式存在的問題目前來看，保險公司財務管理主要為分權式和集權式兩種模式，下面分別探討各自存在的問題。
(一)財務分權模式存在的問題保險公司由于其經營基礎是大數法則，需要在各地設置分支機構開展業務來分散風險、滿足客戶需求，所以傳統保險公司大多采取的是總、分、中支、支等的多級組織機構模式。由于投入不足和重規模輕效益的傳統思想的影響，為了推動業務的發展、調動分支機構的積極性和創造性、減輕總公司的決策壓力，傳統保險公司大多采用財務分權管理的模式，各分支機構逐級設立財務部門，負責本級機構的預算管理、費用報銷、會計核算、稅務管理等財務工作，雖然規模增速上有了明顯效果，但是也帶來了很多隱患，主要表現為：
(1)對財務管理的認識不足、定位不清、職能不明，導致財務管理與業務部門的目標難以達成一致、以效益為主的合力難以形成。日常工作中，存在財務管理僅僅是財務部門的事情的錯誤認識，一方面財務管理大多停留在費用報銷、基礎核算等工作上，忽視了對決策支持、成本控制和盈利預測，或者延續了行政報賬式財務管理的思維，出現事事過財務、人人不把關的局面;另一方面，各級機構為了拓展業務，往往重規模輕質量，為了局部利益搞虛假保費收入、虛假賠款，甚至存在人為調節準備金、搞虛假利潤的情況，經營風險日益加大。
(2)財務管理體系有待完善，包括財務預算體系、財務核算體系和資金管理體系的完整性不足、資產管理體系基礎薄弱、財務報告與檢查制度存在缺陷等，導致財務管理很難按照公司發展的價值鏈形成有機整體。全面預算管理體系不健全導致財務計劃職能很難發揮，缺乏對經營計劃的量化和指導，缺乏對籌資活動、投資活動、日常經營活動等有效的預測和控制，進而使得財務調控職能難以發揮，常常出現盲人騎瞎馬的狀況，資源配置存在盲目性，財務目標的實現也出現了靠天吃飯的不可控局面。
四、保險公司財務管理模式的建議
(一)財務管理模式選擇的原則1.合法性。我國關于保險公司和財務管理的法律、法規有明確的要求，所以財務管理模式的選擇必須以遵循各項法律、法規、制度、規范的要求為前提條件，保證其設計、組織、實施等方面的合法性、合規性。
2.權責對等。財務管理模式的設計要注意總公司和分支機構的責權劃分、財務和業務的職責劃分等，保證權責對等、職能作用充分發揮、目標有效落地
3.適應性。不同的保險公司，戰略規劃、組織架構、產品特點、市場情況、企業文化等都不盡相同，搭建財務管理體系時，不能盲目抄襲其他公司，要充分考慮自身實際情況進行設計。
4.效益性。保險公司設立的目的是價值最大化，規劃財務管理模式時，必須考慮到成本、收入、利潤等各方面的情況，以實現價值最大化，保證長期穩健發展。
(二)財務管理模式選擇的建議財務管理模式的構建是一個復雜、艱巨、持續的過程，是一項涉及財務組織、工作流程和財務體系等各方面構建的系統性工作，是一項涉及預算管理體系、核算管理體系、資金管理體系、資產管理體系等多個方面的統籌規劃。保險公司財務管理模式是分權還是集權，必須以更好地發揮財務管理職能為基礎，不斷地適應外部監管環境、經濟環境和內部戰略規劃、經營計劃等多個方面的要求，保障戰略規劃和經營目標的有效落地。從財務決策職能來看，財務管理應采用集中模式;從財務管理計劃和調控職能來看，核算體系、資金管理體系、資產管理體系具備采取集中管理模式的條件，而預算管理體系需要采用集中與分權混合的模式。
