時間：2023-10-11 16:14:54
序論：在您撰寫建筑業知識管理時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
1項目管理過程成熟度模型（PM）2
1.1模型概觀
（PM）2模型是綜合了先前幾個成熟度模型開發出來的用于測評不同的組織和行業PM層次。該模型評估和定位組織當前PM成熟度層次。模型提出了一系列步驟，有助于組織增量性地改革組織整體的PM效果。本文介紹了5級（PM）2模型，以便更好理解了組織PM成熟度層次。（PM）2模型采納PMIPM知識體，把PM過程和實踐分解成9個PM知識區域和5項PM過程（見圖1）。使組織可測定當前實施PM的長短處，以便爭取高一層的PM成熟度。每一PM成熟度層次都含有PM的關鍵過程、組織特點和關鍵區域，見表1.
（PM）2模型采用系統和增量的方法，鼓動組織和員工爭取更高的PM成熟度。評估的結果有助于組織提出建議，改進組織對PM專業技術的應用，提供并指導獲取PM成熟度高一層次所必須的過程和要求。5級的（PM）2模型如圖2.（PM）2模型主要用途是，給那些應用PM實踐和過程的組織作一個參考點或尺碼。（PM）2模型和其一套評估方法已經成功地應用到不同的組織和行業中，并被證實非常有效。
適應并采納PM新的研究成果并付與實施，（PM）2模型不斷得到改進。換句話說，（PM）2模型其本身也不斷地成長和走向成熟。下面詳細介紹（PM）2模型知識區域和項目過程。
1.2項目管理知識區域
（1）項目集成管理，是確保項目不同要素間互相協調。項目成功和組織成功取決于，在不同成熟度階段，把有效的PM策略與正確利用PM技術這兩者相集成。項目管理的集成、應用、過程、項目生命周期各階段等類似的主題都包括在這一區域。第1級，項目計劃沒有按結構形式編制，無項目管理信息系統。第2級，包括基本項目計劃和項目組織結構在內的非正式PM工具和實踐得到確定。第3級，建立了一套正式的PM方法并按此進行管理，此外，PM信息系統已建立和管理，用以收集、處理、分配必要的數據。第4級，組織已經建立項目控制過程，在不同的知識區域和項目之間進行集成和協調。多個項目經理和項目經理的主管將PM信息系統集成，并用于多個項目。此外，項目控制過程也綜合集成，將范圍、成本、進度、質量管理等的風險降至最低程度。第5級，整個集成管理過程得到周密計劃和優化，PM過程得以持續改進。
（2）項目范圍管理，是明確和控制項目所有的要素和可變量的過程，包括項目規劃、項目控制、比較分析、項目執業指導、開工會議、工作范圍說明、項目范圍的合法化，以及控制過程開始實施等。第1級，在混亂狀態下指派了項目經理，沒有一套方法來實施和控制項目。第2級，確定了非正式的工作分解結構和范圍變化控制過程，PM團隊同意非正式地開始實施項目。第3級，建立了正式的項目經理執業指導和項目經理的職能，對范圍計劃、定義、證實過程等進行了管理。第4級，產品和范圍管理已經集成，以確保項目成功，范圍變化控制和證實過程制成文件并得以集成。第5級，整個范圍管理過程已經計劃和優化，PM過程得以持續改進。
（3）項目時間（進度）管理，是確保項目按時竣工，這對任何一位項目經理來說都是一項挑戰，包括活動定義、活動程序、工期預算、工程進度開發、工程進度控制等。使用各種技術方法，如橫道圖、CPM/PERT（關鍵路徑法）技術、資源配置和分層次、網絡碰撞、快速跟蹤項目等，以有效地管理工程進度。第1級，工程進度無標準模板，進度發展過程即不現實又無序。第2級，組織能開發非正式工程進度，用于計劃和跟蹤。也確定了活動清單和工作分解結構模板。第3級，已獲得各種進度計劃的工具和技術，可有效控制進度。第4級，已對正式進度控制過程和方法進行集成。第5級，正式的項目進度管理工具得到優化，PM過程得以持續改進。
（4）項目成本管理，是確保項目在核準的預算內竣工完成，成本管理至關重要，成本超支會導致項目實施階段嚴重的問題，甚至導致項目停工，包括資源計劃、成本概算、成本預算和控制、已增值分析、貶值和資本預算等。第1級，無成本預算過程，結果很差，原預算很可能突破。第2級，已獲得非正式的成本預算工具和技術，成本基線、資源要求、工作分解結構等也已確定。第3級，資源計劃和成本預算已協調得很好，生命周期成本也使用，并已經管理。第4級，正式的資源計劃、成本概算、預算過程已集成。此外，項目投資人（股東）對不同的項目成本尺度（METRICS）有一個正確的判斷。第5級，已經具有正式的成本預算工具和技術，并得到優化，PM過程得以持續改進。
（5）項目質量管理，是確保工程將符合或超過整個管理職能的各項活動要求，包括質量理念總體審議、質量成本、統計過程控制、偏差和檢測、質量改進等。第1級，工程超時、超支。返工普遍，無質量審計、無質量保證，無質量控制過程，只是在現場看一看、檢查一下。第2級，組織已有非正式的質量管理體系，但是，通過檢查和審計發現的問題只是在項目合同中強制規定的情況下才提出來。第3級，已建立了正式的質量政策和標準，對質量計劃和質量保證等各項活動進行管理，在實施這些活動中去發現質量問題。第4級，對獲取優質項目管理過程和項目質量的目標進行集成，獲取項目質量目標的進程已經量化并開始實施，最后綜合集成。第5級，質量管理體系得到優化，PM過程得以持續改進。
（6）項目人力資源管，是確保最有效地使用項目參與人員，項目人力資源管理將對人力資源進行有效的管理、激勵和組織，包括項目任務、工作責任、組織報告關系、人員編制、激勵動員機制、領導機制、團隊發展、沖突解決等。第1級，以項目為驅動力的理念，與組織的管理的矛盾，導致各執行項目經理之間的矛盾沖突。第2級，確定了非正式的組織結構圖和人員管理計劃。第3級，顧客和供應商也常被納入為項目成員，共同按受團隊建設活動和培訓。第4級，個人技能和團隊能力的改進得到集成，項目有效實施。以項目為導向的團隊，清楚的認識到組織的管理，組織從中受益不少。第5級，人力資源管理體系得到優化，PM過程持續改進。
（7）項目溝通管理，是確保及時地適當地生產、收集、、儲存、配置項目信息，在組織各層次計劃人員和實施人員之間必須有一個清晰的溝通，包括信息計劃、信息分布通道、進度進展報告、管理層和顧客的信息分享體系等。第1級，組織沒有正式的執行報告制度，項目實施檢查通常只限于基本狀況報告，而且項目檢查只是在合同中強制規定的情況下才進行。第2級，確立了信息檢索和分配體系，進行了非正式的實施報告和審查。第3級，項目數據按結構分類形式儲、維護，定期對項目實施數據進行分析、審查、修改，以供項目評估。第4級，在項目實施報告制度中各知識區域的信息，包括范圍、進度、成本、風險、質量、人力資源、采購都已綜合集成。此外，項目溝通管理過程和技術也與企業組織結構綜合集成。第5級，組織已具備經優化的系統來溝通管理體系，PM過程得以持續改進。
（8）項目風險管理，是對項目風險進行鑒別、分析、反應，包括確認、鑒定并量化風險，編制風險降低策略、開發適當的風險反應和控制程序。第1級，組織無項目風險鑒定程序，風險只是在事情發生后而不是在之前才認識到，沒有正式的風險管理計劃。第2級，可以對項目風險進行非正式的鑒定和分析。第3級，組織已有正式的風險管理工具和技術，風險管理成為整個工程生命周期的一項持續性工作。第4級，組織使用學習中經驗教訓信息，鑒別、反應、控制風險。對使用其他的PM知識區，潛在的風險源也已準備好并與以審查。對風險鑒定、量化、反應計劃在幾個項目間進行綜合集成，把風險降到最低程度。第5級，對風險管理體系進行優化，PM過程得到持續改進。
（9）項目采購管理，是確保組織獲取外部的貨物和服務，包括合同管理、合同風險、合同談判、組合管理、合同終止等。第1級，沒有聯系市場狀況分析，沒有編制采購計劃、征求計劃。第2級，與賣方、供貨商已有非正式溝通，已確定非正式的項目采購管理過程。第3級，對正式的采購管理工具和技術已經管理，采購數據經分析后編制成文，項目經理與供貨商們協調工作。第4級，采購審計與整個采購過程進行綜合集成，供采雙方關系在多層次、多項目、每個階段展開。業主/供貨商之間建立長期關系，項目質量保持穩定。第5級，對PM過程進行優化，PM過程得到持續改進。
2項目的生命周期
（1）初始過程。在初始過程階段已經認識到一個項目或一個項目的第幾期工程應該開始了，PM團隊應著手工作了，包括開發和編制一個潛在項目的建議書、分析研究項目的可行性，如可行應盡早生效。第1級，參與的組織沒有初始計劃和過程，來開發編制建議書。其結果參與組織既無建議書，也無批準書送達。第2級，參與組織只有非正式的項目建議書計劃。第3級，參與組織正式的建議書受到正式審議和評估。第4級，項目建議書開發過程得到綜合集成，可以管理多個項目。第5級，初始過程得以優化，PM過程在組織中得到持續改進。
（2）計劃過程。導向開發和維護一個切實可行的計劃方案，完成項目的商業需要，包括確定總體范圍、說明計劃策略、開發成本和進度的工作分解結構，精化預算、分析委托事項、優化項目設計、開發項目風險管理計劃、組織項目團隊、建立以項目為驅動機制的組織環境。第1級，沒有正式的計劃過程，通常沒有范圍計劃、進度計劃、成本計劃、質量計劃、人力資源計劃、溝通計劃、風險計劃和采購計劃。第2級，開發了非正式的進度計劃，確定了非正式的成本預算過程。在開發和計劃關鍵的PM方法區，組織只受到非正規培訓。第3級，采用正規的PM工具和技術來管理計劃過程，項目團隊積極投入參與，為計劃過程提供建議。第4級，關鍵PM知識區與計劃過程進行綜合集成。第5級，計劃過程得以優化，PM過程得到持續改進。
（3）實施執行過程。將一個組織與其他資源協調好，有效地實施項目。第1級，沒有項目計劃執行過程，項目范圍沒有證實，項目團隊也沒有開發和組織起來。第2級，組織已有了非正式的項目計劃執行過程，合同管理和信息過程也是非正式確定。第3級，質量保證過程對項目實施進行管理，項目團隊積極參與，對實施過程提供意見。第4級，項目計劃、范圍證實、團隊發展、質量保證、信息分布、合同管理等實施過程進行綜合集成。第5級，實施過程得到優化，PM過程得以持續改進。
（4）控制過程。采用檢測進度，采取修正舉措來確保項目目標的實現，包括收集項目進度狀況、分析差異、溝通項目狀況等。第1級，項目控制過程沒有確立沒有控制—變化體系。其結果是項目進程狀況即沒有收集也無標注更新。第2級，已確定非正式的項目—變化—控制過程，差異被非正式鑒定，用以測定緣由和對整個項目實施的影響。第3級，項目計劃和適應性措施對項目實施數據進行控制，項目團隊積極參與，對控制過程提供措施和修正。第4級，對項目實施數據的收集、差異分析、狀況更新等進行綜合集成。第5級，控制過程得到優化，PM過程得以持續改進。
（5）終結過程。確保工程項目驗收，正式終結，并形成書面文字，使一個項目或項目的某一期有序正式終結，包括合同（雙方或多方）執行完畢、工程經驗、工程教訓學習的文件編制、管理終結。第1級，沒有正式的結束所有交接的終結過程，無合同執行結束過程，工程文件記載沒有收集，沒有分類、更沒有儲存。第2級，明確了非正式的結束過程，整個PM過程的關鍵性技術和學習和質量進行了非正式審議。第3級，完成所有的終結活動，工程文件已經儲存，并得以管理。項目團隊積極參與，對PM方法提出總結建議，并將PM最好的方法編制成文。第4級，合同執行終結，管理執行終結，工程文件編制并綜合集成。第5級，項目終結過程得到優化，PM過程得以持續改進。
3結束語
（PM）2模型也可用到其他行業或以項目為驅動的組織，收集并分享有關信息，對PM進行深化理解和掌控，持續改進組織使用PM的方法和實踐，使所有的PM組織都受益。對于那些想努力改進整體PM實踐、提高生產效率和利潤率的經理來說，（PM）2模型的信息非常有用。
參考文獻：
[1]J.KentCrawford，“ProjectManagementMaturityModel”，MarcelDekkerInc.2002.
1 項目管理過程成熟度模型（PM）2
1.1 模型概觀
（PM）2 模型是綜合了先前幾個成熟度模型開發出來的用于測評不同的組織和行業 PM 層次。該模型評估和定位組織當前 PM 成熟度層次。模型提出了一系列步驟，有助于組織增量性地改革組織整體的 PM 效果。本文介紹了5 級（PM）2 模型，以便更好理解了組織 PM成熟度層次。（PM）2 模型采納 PMI PM 知識體，把 PM過程和實踐分解成 9 個 PM 知識區域和 5 項 PM 過程（見圖 1）。使組織可測定當前實施 PM 的長短處，以便爭取高一層的 PM 成熟度。每一 PM 成熟度層次都含有 PM的關鍵過程、組織特點和關鍵區域，見表 1.
（PM）2 模型采用系統和增量的方法，鼓動組織和員工爭取更高的 PM 成熟度。評估的結果有助于組織提出建議，改進組織對PM 專業技術的應用，提供并指導獲取 PM 成熟度高一層次所必須的過程和要求。5 級的（PM）2 模型如圖 2.（PM）2 模型主要用途是，給那些應用 PM 實踐和過程的組織作一個參考點或尺碼。（PM）2 模型和其一套評估方法已經成功地應用到不同的組織和行業中，并被證實非常有效。
適應并采納 PM 新的研究成果并付與實施，（PM）2 模型不斷得到改進。換句話說，（PM）2 模型其本身也不斷地成長和走向成熟。下面詳細介紹（PM）2 模型知識區域和項目過程。
1.2 項目管理知識區域
（1）項目集成管理，是確保項目不同要素間互相協調。項目成功和組織成功取決于，在不同成熟度階段，把有效的 PM 策略與正確利用 PM 技術這兩者相集成。項目管理的集成、應用、過程、項目生命周期各階段等類似的主題都包括在這一區域。第 1 級，項目計劃沒有按結構形式編制，無項目管理信息系統。第 2 級，包括基本項目計劃和項目組織結構在內的非正式 PM 工具和實踐得到確定。第 3 級，建立了一套正式的 PM 方法并按此進行管理，此外，PM 信息系統已建立和管理，用以收集、處理、分配必要的數據。第 4 級，組織已經建立項目控制過程，在不同的知識區域和項目之間進行集成和協調。多個項目經理和項目經理的主管將 PM 信息系統集成，并用于多個項目。此外，項目控制過程也綜合集成，將范圍、成本、進度、質量管理等的風險降至最低程度。第 5 級，整個集成管理過程得到周密計劃和優化，PM 過程得以持續改進。
（2）項目范圍管理，是明確和控制項目所有的要素和可變量的過程，包括項目規劃、項目控制、比較分析、項目執業指導、開工會議、工作范圍說明、項目范圍的合法化，以及控制過程開始實施等。第1 級，在混亂狀態下指派了項目經理，沒有一套方法來實施和控制項目。第 2 級，確定了非正式的工作分解結構和范圍變化控制過程，PM 團隊同意非正式地開始實施項目。第 3 級，建立了正式的項目經理執業指導和項目經理的職能，對范圍計劃、定義、證實過程等進行了管理。第 4 級，產品和范圍管理已經集成，以確保項目成功，范圍變化控制和證實過程制成文件并得以集成。第 5 級，整個范圍管理過程已經計劃和優化，PM 過程得以持續改進。
（3）項目時間（進度）管理，是確保項目按時竣工，這對任何一位項目經理來說都是一項挑戰，包括活動定義、活動程序、工期預算、工程進度開發、工程進度控制等。使用各種技術方法，如橫道圖、CPM/PERT（關鍵路徑法）技術、資源配置和分層次、網絡碰撞、快速跟蹤項目等，以有效地管理工程進度。第 1 級，工程進度無標準模板，進度發展過程即不現實又無序。第 2 級，組織能開發非正式工程進度，用于計劃和跟蹤。也確定了活動清單和工作分解結構模板。第 3 級，已獲得各種進度計劃的工具和技術，可有效控制進度。第 4 級，已對正式進度控制過程和方法進行集成。第 5 級，正式的項目進度管理工具得到優化，PM 過程得以持續改進。
（4）項目成本管理，是確保項目在核準的預算內竣工完成，成本管理至關重要，成本超支會導致項目實施階段嚴重的問題，甚至導致項目停工，包括資源計劃、成本概算、成本預算和控制、已增值分析、貶值和資本預算等。第 1 級，無成本預算過程，結果很差，原預算很可能突破。第 2 級，已獲得非正式的成本預算工具和技術，成本基線、資源要求、工作分解結構等也已確定。第 3 級，資源計劃和成本預算已協調得很好，生命周期成本也使用，并已經管理。第 4 級，正式的資源計劃、成本概算、預算過程已集成。此外，項目投資人（股東）對不同的項目成本尺度（METRICS）有一個正確的判斷。第 5 級，已經具有正式的成本預算工具和技術，并得到優化，PM 過程得以持續改進。
（5）項目質量管理，是確保工程將符合或超過整個管理職能的各項活動要求，包括質量理念總體審議、質量成本、統計過程控制、偏差和檢測、質量改進等。第 1 級，工程超時、超支。返工普遍，無質量審計、無質量保證，無質量控制過程，只是在現場看一看、檢查一下。第 2 級，組織已有非正式的質量管理體系，但是，通過檢查和審計發現的問題只是在項目合同中強制規定的情況下才提出來。第 3 級，已建立了正式的質量政策和標準，對質量計劃和質量保證等各項活動進行管理，在實施這些活動中去發現質量問題。第 4 級，對獲取優質項目管理過程和項目質量的目標進行集成，獲取項目質量目標的進程已經量化并開始實施，最后綜合集成。第 5 級，質量管理體系得到優化，PM 過程得以持續改進。
（6）項目人力資源管，是確保最有效地使用項目參與人員，項目人力資源管理將對人力資源進行有效的管理、激勵和組織，包括項目任務、工作責任、組織報告關系、人員編制、激勵動員機制、領導機制、團隊發展、沖突解決等。第 1 級，以項目為驅動力的理念，與組織的管理的矛盾，導致各執行項目經理之間的矛盾沖突。第 2 級，確定了非正式的組織結構圖和人員管理計劃。第 3 級，顧客和供應商也常被納入為項目成員，共同按受團隊建設活動和培訓。第 4 級，個人技能和團隊能力的改進得到集成，項目有效實施。以項目為導向的團隊，清楚的認識到組織的管理，組織從中受益不少。第 5 級，人力資源管理體系得到優化，PM 過程持續改進。
建筑業歷來屬于傳統的粗放型產業，信息化水平相對較低，甚至一些中小型企業并沒有自己獨立的知識管理信息化平臺，多數情況下靠師傅帶徒弟式或非正規文檔傳遞知識。一些大型建筑施工企業雖然已建立獨立的知識管理平臺，由于資金障礙等問題，信息基礎設施的維護以及知識管理系統的設計、升級等環節資金投入不足，導致其系統存在各種疏漏。
2項目部之間信息溝通不暢
一個建筑施工企業在同一時期往往會有多個項目的建設施工，這些項目在施工技術和施工組織管理方面會存在一些相似性，具有知識共享的價值。但是由于工程項目地域上的差異，不同項目部之間往往缺乏有效地交流。項目經理的管理經驗只留在個人大腦中，不進行個體之間的交流，項目實施過程中的施工經驗在項目部之間不能暢通的流動。因此，項目施工階段不能借鑒其他項目的技術經驗和降低風險的措施，導致項目施工中出現重蹈覆轍的事件。
3建筑企業如何實施知識管理
結合建筑施工企業的特點，建筑施工企業的知識管理是指通過對企業員工、項目部、建筑行業的知識以及企業的客戶資源等進行管理，一方面將合適的知識資源及時傳遞給需要的員工，幫助員工提高個人業務水平，另一方面是將員工個人的以及項目部零散的知識納入企業的知識體系，并通過不斷地整合優化，避免或減少組織的重復勞動，從而提高企業的核心競爭能力。建筑施工企業知識管理的實施可以從三個層面展開，分別是個人層面、項目部層面和企業層面。知識管理涉及個體知識之間的共享；個體知識轉化集成為項目部知識，項目部之間知識的流動；項目部知識又上升為企業知識。
3.1個人層面
個人知識是知識管理中最重要的因素，因為知識首先存儲于個人頭腦中，知識只有通過人腦的加工處理，才能不斷發展創造。項目部成員是項目部知識的創造者和實踐者，也是項目部知識和企業知識的重要來源。個人知識的積累與傳遞在知識管理中具有至關重要的作用。只有當個人知識能夠與項目部其他成員交流、共享，才能有效為項目的施工管理服務。個人層面知識管理的關鍵就是建立知識管理激勵機制促使個人樂于創造知識、共享知識。建筑施工企業應該實施柔性化的員工管理，就是將企業管理的范圍從企業內部拓展到員工的活動區域，從單純的關注員工的工作內容、工作方式、工作效果轉向員工的思想和心理。柔性化管理使員工心情舒暢，激發員工的創造潛能和主動性，不遺余力的為企業的發展不懈努力。柔性化的員工管理不僅有利于建筑企業員工的個人成長，而且促進員工個人知識在組織內的交流和創造。
3.2項目部層面
在建筑施工企業中，項目是最主要的產值來源，也是經營管理的基本單位。項目部層面的知識管理是豐富企業知識資源庫，提高企業知識管理水平的重要途徑。項目部通過企業知識進行項目的施工和管理，項目部成員在項目實施過程中對這些原有知識進行加工和整理，創造出適合本項目的施工管理知識，為企業知識庫的豐富和完善作出貢獻。建筑施工企業往往會同時進行多個項目的施工，各個項目部在項目實施的過程中不僅要應用以往的企業知識，也會隨著項目的實施產生新的知識，如新的施工技術、積累的管理經驗等。因此實現不同項目部之間的互動交流，促進知識的流動，并且在知識傳遞的過程中產生新的知識，最后將新的知識納入企業的知識體系，指導以后的項目的實施是項目部層面知識管理的關鍵。
3.3企業層面
項目部知識經過沉淀積累上升為企業知識，納入企業的知識體系當中，為企業后續項目的實施提供支持。知識資源作為企業最寶貴的資源之一，企業應當運用知識管理的手段和方法來管理知識資源，從而提高企業的核心競爭力。企業層面的知識管理可以從以下幾個方面展開。
（1）企業文化。企業文化是企業知識管理的關鍵支撐要素之一，因此建筑施工企業需要結合建筑行業特點，構建以知識為導向的企業文化，從而營造知識共享的氛圍。例如通過構建學習型組織來轉變企業和員工的學習方式；通過營造輕松和諧的的工作氛圍來鼓勵員工的創新行為。
（2）完善建筑施工企業內部知識庫。建筑施工企業內部知識庫主要包含的內容有在建項目的基本信息、已完工程的基本信息、與企業有合作關系的單位情況、企業近年來在各項目施工中采用的新技術新工藝等。知識庫中存儲的是顯性知識，還有一部分是存儲于成員頭腦中的隱性知識，包含管理經驗、施工技術經驗、訣竅等。通過知識管理將成員個人的隱性知識轉化為顯性知識納入企業的內部知識庫，從而提高組織的核心競爭力。
（3）建立有效的激勵機制。建筑施工企業在實施知識管理的進程中，需要通過建立科學的激勵機制激發員工對知識管理的認可并推動企業知識管理的進程。不同類型的員工在知識管理的建設中有不同的利益追求，因此企業要建立多方位的激勵手段，系統的激勵體系。
4結束語
關鍵字：大型建筑;企業;知識管理
Abstract: this article expounds the large-scale building enterprise the necessity of implementing knowledge management. Through the analysis of the knowledge economy age to the challenge of China's construction enterprises in China and the current situation of the development of the knowledge management, the enterprise knowledge management strategy formulated the theoretical basis and the core ideas, focuses on the China's large-scale construction enterprise in the process of implementing knowledge management can use knowledge management strategy.
Keyword: large construction; Enterprise; Knowledge management
中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：
一、引言
人類社會已由工業經濟時代進入知識經濟時代。知識經濟是21世紀企業面臨的新環境，企業的自身發展能力和競爭能力將從原來有形的物的形態，轉向無形的知識形態。知識在使用過程中，會適應企業發展的需要而生存積累下來，其能量會呈幾何級數增長。因此，知識管理成了知識經濟時代企業發展的第一推動力。在這種新的形勢下, 我國的建筑業企業要積極學習先進的管理模式，深化企業改革，建立新的管理體制, 才能實現企業的可持續發展和創新, 在廣闊的國際市場中形成自己的競爭力, 使自己立于不敗之地。
二、深化大型建筑企業改革, 建立知識管理運作機制
1、加快政企分離, 明確產權、所有權, 進一步深化經濟體制改革, 為企業實施知識管理提供較好的基礎條件。加快政企分離可減小政府對企業管理的影響,消除地方保護主義思想, 保證市場競爭的公正性。明確產權、所有權是企業面臨的最直接的問題, 應按照政企職責分開、出資者所有權與企業法人財產權分開的原則, 建立與社會主義市場經濟相適應的國有資產投資人制度、法人財產制度, 明確資產所有者、經營者和勞動者的權力、責任和義務, 采取激勵和約束相結合的機制, 確保經營者與所有者的利益。把深化經濟體制改革, 改善社會主義市場經濟環境與企業組織結構重組結合進行, 從根本上改善知識管理的基礎運作環境, 使知識傳播、共享和創新的理念在企業員工的心中扎根, 追求企業進步與個人價值實現的共同目標。
2、必須通過企業改革, 改變舊有的組織結構: 采用自上而下的策略發展計劃, 改變現有企業組織結構, 為實施知識管理策略鋪路搭橋。企業組織結構重組實際上是企業骨架的更換,應當把組織結構重組作為我國大型建筑企業知識管理策略發展規劃的第一步。
三、加強企業內部培訓，建立創建學習型組織
建立一個多級管理、多方合作的靈活有效的教育機制
制定企業組織和人員調整規劃及培訓計劃，把員工培訓與職業發展作為知識管理的重要內容。培訓是指企業為了使員工獲得或改進與工作有關的知識、技能、態度和行為, 增進其績效, 更好地實現組織目標系統化的過程。培訓的目的不僅僅局限在基本技能的開發上,更多地應看成是創造智力資本的途徑, 創造出一個有利于個人與企業發展的學習型組織。運用多種有效的培訓方法如崗位輪換、案例研討、情景模擬、角色扮演等為員工提供良好的學習與知識共享平臺。同時引導和幫助員工進行職業規劃和設計, 激發員工的個人使命感, 開發其潛能, 把員工的個人發展目標和企業的共同愿景有效地結合起來, 成為知識管理中知識創造和知識應用的動力源泉。
創建學習型組織促進大型建筑企業知識管理
對于知識經濟時代的市場競爭, 并非僅僅是人才的競爭, 而是象彼得·圣吉在《第五項修煉》中寫到的“惟一持久的競爭優勢, 是具備比你的對手學習得更快的能力。”“學習型組織是一種精于知識的創造、吸收和轉化的組織, 并具有如下顯著特征: 組織結構扁平化, 組織交流信息化, 組織開放化, 組織中的員工與管理者關系由從屬關系轉為伙伴關系, 組織能夠不斷調整內部結構關系?！?/p>
建筑企業的產品是在野外活動所形成, 每次產品的制造成本、質量隨時間、天氣、地點改變而改變,因而造成其成本控制難以準確確定, 生產質量也隨時、隨地而產生差別。建筑工程設計單位從事腦力勞動, 每幢建筑設計都是一種新的創作, 不是重復勞動, 其工效決定于人的主動性和智慧。其活動過程中抽象出來的可編碼知識和不可編碼知識, 需要樹立終身學習理念, 構筑終身教育體系, 樹立大型建筑企業與個人相協調的愿景, 提升團隊精神, 不斷增強大型建筑企業的抗風險能力和市場競爭力, 創建學習型組織無疑成了一個大型建筑企業抓住歷史機遇、迎接市場挑戰, 保持強勁發展和立于不敗之地的迫切需要。
四、建設企業文化促進大型建筑企業知識管理
企業文化對知識管理的重要意義。
文化是指人們共同擁有的知識，是使他們能以相同的方式闡述他們的經驗，并依據共同約定的規范行動的知識。所謂企業文化又稱為組織文化或管理文化，它是指在企業的長期經營發展過程中逐步形成的具有本企業特色、能夠長期推動企業發展壯大的群體意識和行為規范，以及與之相適應的規章制度和組織機構的總和。它包括文化觀念、價值觀念、企業精神、道德規范、行為準則、歷史傳統、企業制度、企業內外部環境、企業產品、企業形象等。其中體現企業價值觀的企業精神和經營理念是企業文化的核心內容。
建筑企業文化的特殊性。
對建筑企業而言，與其它企業文化比較，建筑企業文化有其特殊性，主要體現在以下四個方面:
第一，建筑業是勞動密集型行業，勞動者的道德規范、價值標準和行為準則直接影響到工程質量。施工質量除了質量管理人員的檢查把關外，主要還是靠員工的自覺性和負責任的精神，所以企業文化建設的重點是培養員工獻身企業的責任意識、質量意識、協作意識，并使之被廣大職工接受和認同，形成一種內在的動力機制。
關鍵詞：管理;知識管理;建筑施工企業實施項目知識管理
Abstract: Since the nineteen eighties, along with the information revolution, the era of knowledge economy to speed up the process, enterprises are faced with hitherto unknown change of competitive environment, the traditional management philosophy has been more and more difficult to adapt to the environment, and there forestreng then knowledge management, enhance the core competitiveness of construction enterprises is crunch time.
Key words: management; knowledge management; implementation of project knowledge management of construction enterprise
中圖分類號：TU71
一、建筑施工企業實施知識管理的必要性
傳統意義上的企業管理建立在物質資源管理的基礎之上，而物質資源是有限的。知識管理強調的是企業擁有和可利用的內外部知識資源的充分開發和有效利用，并且知識的邊際報酬是遞增的，企業運用知識管理，加強知識資源的開發和利用，并與其它管理相結合，給企業帶來的創造價值的潛力將是十分巨大的，管理水平的提高將極大地增強企業的競爭優勢，提高企業的市場競爭力，這一點是每一個企業所夢寐以求的。
管理，目的就是實現既定的組織目標的過程。但是很多知識是蘊藏在組織成員的經驗，感覺，訣竅等，存放才他們的腦子里，如果他們有什么人動就會造成知識的流失，而新的職員又不具備以上這些知識，那么重新積累必然會成本費用高，降低組織的效率。[1]
同樣地如果把這些經驗進行挖掘，提煉形成知識，被組織共享，以上的事情就不會發生，從而組織就會提高效率。并且，知識管理以知識為核心，把知識看作最重要的資源，把最大限度的獲取和利用知識，作為提高企業核心競爭力的關鍵。因此，加強知識管理，有利于企業有效地開發其知識資源，使知識資源在深度和廣度上不斷得到擴展，有利于企業有效地利用其知識資源促進和強化企業的創新能力以適應經濟的不斷變化?？傊訌娭R管理的終極目的則是為了提高企業創造財富的能力。進一步分析企業核心競爭力與知識管理之間的契合關系。[2]加快知識管理的研究與實踐是縮小我國與發達國家差距的一條途徑。
尤其是現代工程建設項目的規模越來越大，工程內容越來越復雜，建設要求越來越高，涉及的方面越來越廣，傳統的以工程建設單位為主體的工程項目管理體制日益顯示出設計、施工、物資供應之間相互分割與脫節，工程建設周期長，工作效率不高，投資效益低下等缺點。建筑業需要對其知識資源進行管理、建筑業信息化發展的訴求、克服建筑業知識遺忘和提高行業形象的要求。對于一個工程項目來講，應有一個能夠實現全過程的高水平項目管理，實現高附加值的管理活動。而建筑企業管理水平的提高，對于實現我國整體高水平的項目管理有舉足輕重的作用。而建筑企業管理水平在一定程度上取決于它的知識管理水平的高低，因而在建筑企業引入知識管理理念有一定的現實意義。[3]
二、國內外發展狀況
國外實施知識管理相對早些，在香港，主要是利用圖書館、教育入口網站和教育城、閱讀城等推動知識管理。在新加坡，從國小就有專題課程，學生們從小就被訓練如何有效利用圖書館資源。在日本，人們認為知識創造是不能夠被管理的，通常知識在自然狀態下產生。美國企業不斷掀起信息革命和高新技術創新浪潮，為知識經濟的發展起到推動作用。澳大利亞統計局鐘情于知識管理的原因很簡單——該局希望自己能夠盡可能地“多產”，以尋求有效的工作管理方法來幫助其員工共享其知識。而我國引入知識管理較晚，還處于初級階段，但是越來越多的中國企業開始認識到知識管理對提高組織核心競爭力的重要性，并進行知識管理的初步嘗試，但是禁錮的組織文化及組織結構，固有的知識壟斷觀念都成為實施知識管理的障礙。對于全世界對于知識管理最為側重的就是：圖書館和資訊科技的管理。
誠然，建筑施工企業實施知識管理尤為重要的也是資訊科技的管理,其中最為嚴重的問題是：傳統文檔的管理很難對項目管理中的隱性知識進行管理。建筑施工企業實施項目知識管理最為突出的問題同樣是隱性知識難于存儲和傳遞。
知識管理是獨特地與英國建筑工業相關的,依靠它集中合作的工作，知識交換和新的網絡，增加了競爭和收益。英國報告顯示，公司收益率水平的降低，使得許多建筑組織重新考慮他們管理生意和扮演角色，利用知識完成目標的方法。另外，相關地獲得新的形式，例如合伙和公私合營合伙，能夠受益于知識資源更好的管理，由于供應鏈成員和一些項目重復長期自然的關聯。許多執行指標普遍被英國建筑工業應用，能夠直接從知識管理中獲益。這些受益于知識的獲取和散布，包括早先的項目發展階段和類似項目。英國建筑機構采用的研究方法有三個方面：（1）知識管理對組織的重要性；（2）資源作為知識管理策略的工具，并且（3）管理知識在私有機構的障礙。最初方面的調查是怎樣更加廣泛主動的在英國建筑部門傳播知識管理。第二點，提供一種探察基礎下部組織類型用于支持知識管理的策略。第三點，識別問題的各個方面，需要從事于知識管理活動，致使發生切實動作和執行改進。
三．建筑施工企業實施知識管理
從國內外各種文獻上對文獻研究的情況進行總結和分析，主要分析目前項目知識管理存在的主要問題及原因。
① 建筑業的知識管理的定義
建筑業知識管理就是重視和挖掘企業的最佳實踐知識和事故知識資源，利用IT技術加強信息交換和知識共享，以及員工的培訓，加強企業知識戰略的制定和執行，使知識戰略和企業商業戰略、業務流程相結合，不斷提高企業駕馭大型項目和非傳統項目的能力、競標和贏利能力。
② 分析目前建筑施工企業實施知識管理主要問題及原因
企業實行知識管理常會遇到以下問題，大型建筑企業也不例外。[4]
A 缺少商業目的
B 規劃不當和資源不足
C 沒有專人負責
D 缺乏符合需要的內容
與其它企業組織結構比較，建筑企業有其獨特的特點：
A 結構層次多，各層次職責不明。
B 各層級中部門相互重疊。
C 企業組織邊界不分明。
D 資源的分配不平衡和不適當的人員比例。
E 金字塔型的組織機構。
F 項目部不利于知識的積累。
4．改進建筑施工企業實施項目知識管理的對策分析
針對存在的主要問題和原因，提出相應的對策和具體的措施。
大型建筑企業知識管理策略。
A 先有商業問題，然后藉知識管理幫忙解決這個問題。
B 在推動試驗計劃的同時，就規劃何時展示成果。這樣經理人就會知道試驗計劃的結束，才是真正工作的開始。此舉也有助大型建筑企業承諾撥出更多的資源給知識管理部門。
C 推動知識管理，如果沒有專人負責，最后可能“虎頭蛇尾”或者“雷聲大雨點小”。大型建筑企業更是需要多人負責。根據實務經驗顯示，大型建筑企業要推動知識管理，除了信息技術人才，還需要專職人員。推動的方案愈大，愈是需要各種專長的人參與。知識管理之所以取得成效，是因為有大量員工投入其中。
D 知識管理不是一套適用于所有大型建筑企業。與此剛好相反，只有提供符合大型建筑企業需要的內容，知識管理才能發揮最大功效。愈是適用所有大型建筑企業而設計的知識管理系統，功能就愈有限。推動知識管理時，還需注意內容必須配合企業文化，這樣才不會事半功倍。
綜上所述針對我國現有建筑施工企業的物質基礎設施，建筑施工企業完全有理由根據自身實際，最終走出我國建筑施工企業項目知識管理的特色，走出中國的知識管理之路。
四、參考文獻資料
[1]遲延坤.為何要做知識管理.管理MANAGEMENT 2005.10
[2]劉珺.論知識管理與企業核心競爭力的契合關系.《經濟與社會發展》2006年4卷7期.
【論文摘 要】知識管理是指通過特定的組織、設施、機制、模式、原則等管理方法實現企業對所有知識資源的管理，使得企業中的員工能便捷的獲取、共享和重復使用企業的顯性知識和隱性知識，同時借助網絡技術、信息技術等軟硬件實現企業知識收集、整理、存儲、共享、應用和創新以及顯、隱性知識之間的相互轉化，最終提高企業的知識創新能力和核心競爭力。文章主要分析了建筑企業的知識資源以及知識管理的策略。
我國建筑企業在長期的計劃經濟體制下經營，在改革開放后仍存在許多問題，具體表現在:技術水平低；業務多以施工為主；資金薄弱，經營管理落后；經濟組織偏小，生產能力分散，強勢企業不明顯；國際建筑市場上承包份額少，業務多是分包等等。因此，重視企業的知識資源，在企業中有效的實現對知識的管理是我國建筑業發展的必然選擇。知識的創新、共享和應用使原來技術水平低、素質參差不齊的工人慢慢成長為掌握知識和技能的知識員工。同時，知識管理能及時的共享以及應用，避免了因時間和人員的流失而流失，及時有效的將企業的核心知識整理、積累、存儲和共享[1]。
1．建筑企業知識資源
建筑企業含有豐富的知識資源。建筑企業的專業水平的提高以及行業分工的細化，企業在工程項目的可行性分析、規劃、設計、發包、采購、施工、使用維護過程中產生和需求大量的管理信息、法規信息、合同信息、圖像信息、技術信息、材料信息、采購信息等，這都使得建筑企業逐漸具備的知識型企業的特征。建筑企業的顯性知識包括建筑產品、施工工法、生產工藝、建筑材料、施工設備、客戶群以及企業擁有資質和專利，這類知識易通過信息技術手段整理、存儲以及管理。建筑企業的隱性知識主要是員工的專業技能、技巧、工作經驗、解決問題的方式、方法等。公司高層管理人員、項目經理、工程師、財務人員，甚至是普通的工作人員都是企業的隱性知識資源。
2.知識管理策略分析
2.1 調整企業組織結構
現階段建筑企業組織結構存在許多的問題：組織結構層次多，集團公司下直接管理眾多職能部門，又下設不同的分公司，企業機構臃腫，管理剛性強，信息傳遞速度緩慢失真；各個層次部門重疊，易發生多頭指揮，引起企業內部管理的混亂； 企業資源難以合理分配，人力資源分布極不科學；權力過分集中在企業上層，基層員工參與決策程度低、積極性差；員流動性大，企業的知識流失嚴重，難以構建組織記憶。這些都不利于知識管理的開展，因此，進行知識管理首先要調整企業的組織結構[2]。
首先，進行組織結構的扁平化調整。剔除只起信息傳遞而不產生附加值的中間管理層，適當的增加部門工作的自主性。其次，將輔助生產的后勤服務部門以及勞務部門從企業分離出去，構建專門的知識管理部門，維護和升級企業開展知識管理的軟硬件設施，建立電子檔案室，實現企業文檔電子化存檔和檢索，為進行知識管理創造條件。最后，調整人員結構，提升員工素質。審查現有人員配置情況，引進關鍵崗位的核心人才，對已有的技術人員和經營管理人員實行在崗培訓，建立人才儲備庫，對不符合企業要求的員工進行分流，轉崗培訓后安排其他工作。
2.2 明確知識管理主體
建筑企業在知識管理開展前首先要從企業的最高管理者的知識行為開始，他們為知識管理總負責，負責制定企業內部知識管理的方針、目標和戰略，同時對組織機構和管理制度、創新機制進行改革以適應知識管理的需求，此外還要監督知識管理的實施、評價與改進。項目經理、技術工程師、財務人員、物資管理人員、信息人員等人掌握著建筑企業的強大知識技術資本，具有較強的創新能力，他們通過改革管理機制、調整組織結構、營造企業文化來保障知識管理的推行，同時監督和評審知識管理效果。建筑企業不同崗位的員工在圍繞著企業主營業務的知識管理活動中都扮演著重要的角色，發揮著各自重要的作用。因此，在知識管理中，我們也不能忽略基層施工的勞務工人的作用。作為基礎操作工人，他們是知識和技能的基礎使用者，是一手數據的來源，同時這些人員中也不乏自學成才的創新者。
3.注重企業文化建設
企業文化是以人為本的管理思想在企業管理中的體現，它的核心內容是在組織的所有成員中培育并形成共同遵循的目標、價值、標準、基本信念和行為規范。不適當的企業文化是推行知識管理的最大障礙。通過文化的構建來改變企業和員工對知識的認識，在企業中強化“以人為本”的理念[3]。
建筑企業目前最需解決的文化架構問題就是要在企業中營造有效的知識共享氛圍，首先要通過教育和引導轉變員工觀念。將知識共享通過相關的文件制度固化下來，成為工作的一部分； 設計知識共享工作的績效考評體系，對員工知識活動給予量化評價，將評價結果同薪酬掛鉤，實現獎罰分明；充分發揮高層管理者知識共享的表率作用，收集企業運營中知識共享的成功案例，激發員工知識共享的意識。其次要建立學習型組織，轉變企業和員工的學習方式。建筑企業應強化員工的終身學習的理念和意識，各個層級包括駐外項目施工組建立學習小組，工作之余由小組成員輪流擔任學習委員，帶領成員就目前工作的進展提出相關知識的學習和問題的解決；開發企業內部培訓體系，將管理者的角色從發號施令者轉換成員工培訓的協助者，實現員工的在崗學習。第三要營造寬松的工作氛圍。建筑企業可以對本組織內的核心知識員工提供彈性工作時間和寬松的人際氛圍。第四要追求企業和員工的共同進步。企業要與知識型員工共同設立職業生涯發展規劃，不斷的提供教育和晉升機會，滿足這部分員工的學習需求和事業成就感，從而調動員工的工作積極性、創造性，實現企業和員工的共同發展。
4.合理選擇知識管理技術工具
在選擇技術工具時最重要的是要將技術工具同企業的組織結構、文化以及人力資源的特點相結合，使企業知識管理體系成為一個有機整體。建筑企業由于信息化程度低、人員水平不高、企業經費有限等原因，在選擇知識管理技術工具時必須結合企業的業務特點，選擇操作簡便、易于普及維護、價格合理的技術工具。
第一，因特網。建筑企業的工程項目往往沒有固定地點，同時和企業總部相聚甚遠，因此可以采用價格經濟，功能強大的因特網。通過因特網提供的：e-mail、聊天室等工具實現信息溝通和交流。企業也可以在因特網上架構企業的網站，介紹企業，提高聲譽和知名度。第二，企業內部網。建筑企業可以通過內部網的文檔管理系統、網絡多媒體、電子郵件系統和網絡聊天室等工具實現企業的無紙化管理，員工對內部核心文件、規章制度的獲取與學習，內部員工的網絡化培訓，員工的意見交流、項目討論、工作會議管理等更安全的信息溝通。另外，諸如：群件系統、數據倉庫等也是比較好的知識管理工具，企業可以根據自身實際情況進行選擇。
【參考文獻】
［1］任紅亞,武建章,閆軍印.建筑企業知識管理實施模式研究[j].中小企業管理與科技,2009,9．
【論文摘 要】知識管理是指通過特定的組織、設施、機制、模式、原則等管理方法實現企業對所有知識資源的管理,使得企業中的員工能便捷的獲取、共享和重復使用企業的顯性知識和隱性知識,同時借助網絡技術、信息技術等軟硬件實現企業知識收集、整理、存儲、共享、應用和創新以及顯、隱性知識之間的相互轉化,最終提高企業的知識創新能力和核心競爭力。文章主要分析了建筑企業的知識資源以及知識管理的策略。
我國建筑企業在長期的計劃經濟體制下經營,在改革開放后仍存在許多問題,具體表現在:技術水平低;業務多以施工為主;資金薄弱,經營管理落后;經濟組織偏小,生產能力分散,強勢企業不明顯;國際建筑市場上承包份額少,業務多是分包等等。因此,重視企業的知識資源,在企業中有效的實現對知識的管理是我國建筑業發展的必然選擇。知識的創新、共享和應用使原來技術水平低、素質參差不齊的工人慢慢成長為掌握知識和技能的知識員工。同時,知識管理能及時的共享以及應用,避免了因時間和人員的流失而流失,及時有效的將企業的核心知識整理、積累、存儲和共享[1]。
1.建筑企業知識資源
建筑企業含有豐富的知識資源。建筑企業的專業水平的提高以及行業分工的細化,企業在工程項目的可行性分析、規劃、設計、發包、采購、施工、使用維護過程中產生和需求大量的管理信息、法規信息、合同信息、圖像信息、技術信息、材料信息、采購信息等,這都使得建筑企業逐漸具備的知識型企業的特征。建筑企業的顯性知識包括建筑產品、施工工法、生產工藝、建筑材料、施工設備、客戶群以及企業擁有資質和專利,這類知識易通過信息技術手段整理、存儲以及管理。建筑企業的隱性知識主要是員工的專業技能、技巧、工作經驗、解決問題的方式、方法等。公司高層管理人員、項目經理、工程師、財務人員,甚至是普通的工作人員都是企業的隱性知識資源。
2.知識管理策略分析
2.1 調整企業組織結構
現階段建筑企業組織結構存在許多的問題:組織結構層次多,集團公司下直接管理眾多職能部門,又下設不同的分公司,企業機構臃腫,管理剛性強,信息傳遞速度緩慢失真;各個層次部門重疊,易發生多頭指揮,引起企業內部管理的混亂; 企業資源難以合理分配,人力資源分布極不科學;權力過分集中在企業上層,基層員工參與決策程度低、積極性差;員流動性大,企業的知識流失嚴重,難以構建組織記憶。這些都不利于知識管理的開展,因此,進行知識管理首先要調整企業的組織結構[2]。
首先,進行組織結構的扁平化調整。剔除只起信息傳遞而不產生附加值的中間管理層,適當的增加部門工作的自主性。其次,將輔助生產的后勤服務部門以及勞務部門從企業分離出去,構建專門的知識管理部門,維護和升級企業開展知識管理的軟硬件設施,建立電子檔案室,實現企業文檔電子化存檔和檢索,為進行知識管理創造條件。最后,調整人員結構,提升員工素質。審查現有人員配置情況,引進關鍵崗位的核心人才,對已有的技術人員和經營管理人員實行在崗培訓,建立人才儲備庫,對不符合企業要求的員工進行分流,轉崗培訓后安排其他工作。
2.2 明確知識管理主體
建筑企業在知識管理開展前首先要從企業的最高管理者的知識行為開始,他們為知識管理總負責,負責制定企業內部知識管理的方針、目標和戰略,同時對組織機構和管理制度、創新機制進行改革以適應知識管理的需求,此外還要監督知識管理的實施、評價與改進。項目經理、技術工程師、財務人員、物資管理人員、信息人員等人掌握著建筑企業的強大知識技術資本,具有較強的創新能力,他們通過改革管理機制、調整組織結構、營造企業文化來保障知識管理的推行,同時監督和評審知識管理效果。建筑企業不同崗位的員工在圍繞著企業主營業務的知識管理活動中都扮演著重要的角色,發揮著各自重要的作用。因此,在知識管理中,我們也不能忽略基層施工的勞務工人的作用。作為基礎操作工人,他們是知識和技能的基礎使用者,是一手數據的來源,同時這些人員中也不乏自學成才的創新者。
3.注重企業文化建設
企業文化是以人為本的管理思想在企業管理中的體現,它的核心內容是在組織的所有成員中培育并形成共同遵循的目標、價值、標準、基本信念和行為規范。不適當的企業文化是推行知識管理的最大障礙。通過文化的構建來改變企業和員工對知識的認識,在企業中強化“以人為本”的理念[3]。
建筑企業目前最需解決的文化架構問題就是要在企業中營造有效的知識共享氛圍,首先要通過教育和引導轉變員工觀念。將知識共享通過相關的文件制度固化下來,成為工作的一部分; 設計知識共享工作的績效考評體系,對員工知識活動給予量化評價,將評價結果同薪酬掛鉤,實現獎罰分明;充分發揮高層管理者知識共享的表率作用,收集企業運營中知識共享的成功案例,激發員工知識共享的意識。其次要建立學習型組織,轉變企業和員工的學習方式。建筑企業應強化員工的終身學習的理念和意識,各個層級包括駐外項目施工組建立學習小組,工作之余由小組成員輪流擔任學習委員,帶領成員就目前工作的進展提出相關知識的學習和問題的解決;開發企業內部培訓體系,將管理者的角色從發號施令者轉換成員工培訓的協助者,實現員工的在崗學習。第三要營造寬松的工作氛圍。建筑企業可以對本組織內的核心知識員工提供彈性工作時間和寬松的人際氛圍。第四要追求企業和員工的共同進步。企業要與知識型員工共同設立職業生涯發展規劃,不斷的提供教育和晉升機會,滿足這部分員工的學習需求和事業成就感,從而調動員工的工作積極性、創造性,實現企業和員工的共同發展。
4.合理選擇知識管理技術工具
在選擇技術工具時最重要的是要將技術工具同企業的組織結構、文化以及人力資源的特點相結合,使企業知識管理體系成為一個有機整體。建筑企業由于信息化程度低、人員水平不高、企業經費有限等原因,在選擇知識管理技術工具時必須結合企業的業務特點,選擇操作簡便、易于普及維護、價格合理的技術工具。
第一,因特網。建筑企業的工程項目往往沒有固定地點,同時和企業總部相聚甚遠,因此可以采用價格經濟,功能強大的因特網。通過因特網提供的:E-mail、聊天室等工具實現信息溝通和交流。企業也可以在因特網上架構企業的網站,介紹企業,提高聲譽和知名度。第二,企業內部網。建筑企業可以通過內部網的文檔管理系統、網絡多媒體、電子郵件系統和網絡聊天室等工具實現企業的無紙化管理,員工對內部核心文件、規章制度的獲取與學習,內部員工的網絡化培訓,員工的意見交流、項目討論、工作會議管理等更安全的信息溝通。另外,諸如:群件系統、數據倉庫等也是比較好的知識管理工具,企業可以根據自身實際情況進行選擇。
【參考文獻】
[1]任紅亞,武建章,閆軍印.建筑企業知識管理實施模式研究[J].中小企業管理與科技,2009,9.
