財務總監考核內容范文

序論：在您撰寫財務總監考核內容時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。

第1篇

主持人：由于駐外銷售機構的特殊性，分公司的資產管理成為制藥企業非常頭疼的問題，分公司負責人或部分銷售人員挪用貸款、坐支現金的現象并非鮮見，這給企業造成?相當大的經濟損失。如何應對這個難題呢?

蘇奕智：首先應根據經營權和所有權分離的原則，對分公司的資產管理采取財務總監委派制的組織架構。

經營權和所有權分離，可以使經營者對其經營成果(無論是盈利還是虧損)負責，也可以使所有者(管理者代表)有效地對資產(特別是貨幣資金)的安全性進行評估與控制。

其次，定期對分公司稽查與審計。這是檢查日常管理工作的一個重要環節。通過稽查與審計可判斷日常管理工作是否得到有效控制。

韓亮：總公司為保障資產的安全性和完整性，應成立市場監察部，其主要職責是對分公司定期進行財務稽查與審計，包括現金、銀行存款、應收賬款、待攤費用、預提費用、其他應收款、其他應付款等科目的審核；管理制度執行情況審計以及市場信息反饋，如賣場陳列、新品反饋、售后服務、商家建議以及分公司建議等。

另外，審計分公司貨幣資金時，首先要對分公司的庫存現金進行盤點，如發現庫存現金超過規定限額的，立即督促有關人員存入貸款賬戶，并對負責人進行處罰；其次，對分公司的“銷售收入專戶”、“費用賬戶”進行審查，檢查銀行對賬單上的余額是否與銀行日記賬相符，重點對銀行存款余額調節表中的調節項日進行逐項檢查，發現問題立即予以糾正；第三，如在對批發商賬務時發現零星貨款已支付但分公司尚未回籠的，立即通知分公司總經理和財務總監，并對有關人員進行處理。在與這些批發商簽訂“帶款提貨”買賣合同時，規定付款方式一律為匯款(電匯或信匯)，并在合同中增加“如未經總公司或分公司授權，任何人在需方(批發商)收取的現金與供方無關，由此造成的后果供方一概不負責”等字樣，從法律的角度防止貨款的流尖。

通過對分公司財務的稽查與審計，及時掌握分公司的經營運作狀況、各項管理制度的執行情況、總公司資產的保障能力，真正起到為企業保駕護航的作用。

細化日常操作

主持人： 分公司是銷售網絡中最重要的通路，因此加強對分公司的管理，特別是對分公司的資產管理是保證分公司良性運作的前提。在具體操作方面各位有何高見?

韓亮：為加強劉‘分公司的財務管理，總公司應成立歸口管理部門銷售財務部，并制定相應的管理考核標準。我曾經服務過的一家公司，在它制定的《駐外銷售機構財務管理崗位考核評分標準》中，將考核評分標準主要分為三大部分，總分值100分：第一是財務管理制度的執行，考核分值50分，由銷售財務部考核；第二是電腦應用考核，考核分值30分，先由市場信息部進行單項考核，最后由銷售財務部負責匯總考核；第三是會計核算與財務處理，考核分值10分，由銷售財務部考核。

在“財務管理制度執行”考核中牽涉到貨幣資金管理的內容有出納及費用賬戶管理(考核分值10分)、費用預決算(考核分值5分)、稽查與審計(考核分值5分)、各科目清理(考核分值10分)等幾個考核大類，根據考核大類再細定考核細則(具體內容見相關鏈接)。

根據公司管理的實際需要，每月可通過及時調整考核內容和考核分值來加強對分公司的財務管理。例如，可以對“財務管理制度執行”中的“費用預決算”考核細則進行調整，比如在該考核細則中增加“代收代伺?款項”的考核內容，并將“費用預決算”考核細則中其他考核內容的分值進行調整；同時也可將“費用預決算”的考核分值從原來的5分增加到10分，并將其他類別次要考核分值減少。這樣不斷通過月度反反復復地考核，使得公司的管理目標得以實現。

杜勁松：我們公司除健全各種管理制度外，特別加強了對分公司財務總監考核和激勵。我們對分公司財務總監實行“月考核扣分制度”，財務總監每月實際得分＝00－每月實際扣分；月工資＝月實際得分×基本工資。通過財務總監的工資與考核扣分掛鉤的形式，最大限度地鞭策分公司財務總監嚴格按照總公司的各項管理要求去操作。

每月通過對財務總監下發“重點工作”的形式，來對財務總監及其他財務人員進行指導和溝通。一是將上月工作中存在的問題曝光，并進行剖析；二是及時將總公司最新的管理思路、管理制度告訴他們，并用調整分值的方式來貫徹執行。另外，每年還舉行兩次財務總監會議，加強財務制度的培訓工作。

在財務總監的考核機制中，我們還融入了晉級獎勵制度：一是工齡補貼機制；二是晉級制度；三是年度(半年)獎勵基金制度。這樣給大家創造了一種“工作有方向，事業有奔頭”的良好氛圍。

完善管理制度

主持人：貨幣資金管理是資金管理的一個重要環節。大家都知道，貨幣資金主要包括現金、銀行存款和其他貨幣資產，而最主要的是現金和銀行存款。由于貨幣資金的流動性較大，一旦失控就容易出現分公司坐支、挪用貸款的現象。請問各位，怎樣才能避免這種現象呢?

蘇奕智：在實踐中我們推行了“收支兩條線”的管理思路。所謂“收支兩條線”是指各分公司在當地中國農業銀行分支機構，開設“銷售收入專戶”和“費用賬戶”。分公司轄區內的經銷商根據與總公司簽訂的“買賣合同”將銷售貨款全部存入“銷售收入專戶”(即結算賬戶)；各分公司在當地的中國農業銀行分支機構按照與中國農業銀行總行簽訂的合作書規定劃款(每星期或每滿5萬元劃款一次)，及時向總公司匯劃資金；“費用賬戶”(即基本賬戶)的資金是總公司每月根據分公司“利潤表”中的毛利而撥付給分公司的資金；分公司所有經營費用、管理費用以及稅金都必須在“費用賬戶”支付。

實現“收支兩條線”后，總公司規定：銷售貨款必須全部存入“銷售收入專戶”，不得坐支現金，更不能將貨款存入“費用賬戶”；分公司所有費用開支必須通過“費用賬戶”支付，所有支付的費用都必須經過總公司審批，并按總公司審批的費用額度支付(如發?？偣久麚芸畈蛔阋灾Ц斗止举M用的，則以總經理個人借款的形式撥付)。

通過實行“收支兩條線”，基本上保證了總公司貨幣資金的安全和貨款回籠的及時性，沒有發生過分公司人員挪用貨款的現象。