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序論：在您撰寫人力資源的管理時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
創新管理理念，要求企業管理者在管理過程中，更加重視人的因素，采取多種方式和手段，為員工創造良好工作環境，滿足員工的實際需求，使員工以更加飽滿的熱情參與到工作中，為企業創造更多、更大的價值。同時，還應重視能本管理和人本管理的有效結合，引入人才競爭機制，促使員工加強對自身能力的培養，不斷提高自身的勞動技能，實現企業與員工雙贏局面。除此之外，企業還要樹立全面的人才觀，除了創新企業員工管理，還要強化對企業管理層及其管理人員的管理，促進企業人力資源創新管理各項工作的順利、高效、規范運行。
2創新人才培養機制
加強和創新人力資源管理，最基本也是最重要的環節就是根據企業發展的需求，科學、合理地制定出具有前瞻性的人力資源規劃，并使其具有一定的彈性。在知識經濟大爆炸的當今社會，企業的經營環境變得越來越復雜，既充滿變數，又具有無限商機，對人才的前瞻性培養極為重要。如何面對復雜多變的外部環境，做出人力儲備計劃，在保證企業核心競爭力的同時，能夠滿足企業擴張性發展，成為現代企業創新人力資源管理的重難點。同時，企業人才儲備和培養計劃應具有一定的彈性，便于企業的戰略性轉移，避免人力資源缺乏，管理僵化而影響企業的發展。創新人才培養機制，需要樹立強烈的人才意識，善于發現人才、培養人才和挖掘人才，最大限度發揮人才的創新活力。在人才選拔聘用方面，要創新選拔標準和選拔方式，將傳統人才聘用的“學歷為主”轉向“能力為主”，更加重視人才的綜合素質和發展潛力，為各類人才實現自身價值提供更多的機會和條件。同時，建立和完善員工定期培訓機制和業務考核機制，在企業內部引入競爭機制，提供員工的競爭意識，提供員工的綜合能力和水平，為企業和自身創造更多價值。
3創新獎勵機制
改革企業人力資源管理，建立和完善績效考核機制和獎勵機制，形成獎罰分明、優勝劣汰、監督有力的新型人力資源管理體系，是現代企業增加自身實力和市場競爭力的重要保障。若對績效考核機制的認識不明確，缺乏對獎勵機制的重視，將嚴重挫傷員工的工作積極性和創造性，最終導致企業人才資源的流失，給企業造成巨大的損失。因此，企業應加強重視，通過創建和完善獎勵機制，吸引人才、留住人才，避免由于管理不善造成的人才流失，最大限度體現勞資分配的公平。同時需要企業加強對員工的考核，建立績效考核機制，將考核結果作為提拔、晉級、獎勵的重要依據，實行多勞多得制度，并鼓勵員工在確保本職工作的基礎上不斷創新，最終達到企業與員工雙贏的目標。除此之外，還要創新人才長效激勵機制，堅持效率優先，兼顧公平和重業績、重貢獻等分配原則，鼓勵員工與時俱進，不斷創新，并以技術、資金等生產要素參與企業受益的分配。對高級技術人才，要通過特殊分配方法對待，努力留住人才，并使其能力得到最大限度發揮；對創新型人才，在本職工作中取得突出業績和貢獻的人才，企業應適當給予獎勵。
4創新管理模式
管理模式是人力資源能否在企業發展中發揮應有作用的關鍵。企業應根據自身發展需求，在決策層、人力資源管理部門和一線經理之間建立起科學分工與協作的三維人力資源管理模式，保障企業人才儲備和培養規劃實現，并最大限度發揮人力資源在企業發展中的作用。三維人力資源管理是一種新型人力資源管理模式，即企業決策層負責人力資源戰略規劃是把關；人力資源管理部門負責人力資源管理的基礎業務，包括崗位分析、人才選用、薪酬設計、人才培養、績效考核等等；一線經理主要是配合人力資源管理部門的相關工作，輔助決策層的人才培養工作。三者相互交叉，相互影響，形成企業對人力資源規劃齊抓共管的局面，這不僅體現了企業對人力資源管理的重視，而且體現出人力資源管理模式的不斷創新，滿足了企業可持續發展的人才管理要求。
5創新管理隊伍建設
企業傳統人事管理中，管理層及其工作人員的人事管理主要傾向于事的管理，這種傳統的金字塔管理組織結構已不再適應現代企業發展的需要，而逐漸轉向于網絡管理組織結構。這需要企業不斷創新管理隊伍建設，提高對創新人力資源管理重要性和必要性的認識，將人本觀貫穿于人力資源管理全過程，實現理性管理向人性化管理的轉變。創新管理隊伍建設，主要包括以下幾個方面：（1）管理職能的創新。近年來，企業對人力資源的認識有了很大的提高，創新人力資源管理工作取得一定進展，但未能夠真正達到戰略高度，事務性問題的解決和上級領導交辦任務的執行仍是企業人事部管理工作的重點，對人力資源的開發力度不夠，缺乏戰略性思考。這就需要對企業人力資源管理人員的管理職能進行創新，使之從輔、事務性的戰術層面，向獲取競爭優勢的戰略層面轉變。只有轉變人事部門的職能，才能提高人力資源的開發力度，為企業創造更大的利益和價值。（2）管理者角色的創新。由于缺乏系統思考，我國多數企業管理人員在人力資源管理過程中，只扮演著組織者、管理者的角色，職能重疊與分割并存的現象嚴重，影響了創新人力資源管理工作的推進。這需要企業轉變管理者角色，使管理人員成為企業戰略經營伙伴的角色，從而促進各項管理工作效率的提高。（3）技術創新。隨著互聯網技術的不斷發展，在企業人力資源管理中的應用也越來越普及，企業應積極引進先進技術，為創新人力資源管理提供強有力的技術支撐。這不僅實現了企業人才培訓、考核等管理工作的科學性、公平性和合理性，還能提高管理質量和效率，避免人為失誤。
6總結
1．對人力資源管理的認識不夠。當前我國國有企業對于人力資源管理的認識還處于低級層面。不少國有企業的領導者沒有認識到人力資源管理的重要性，沒有將人力資源管理工作納入企業的經營發展軌道范圍內。大部分人仍把人力資源管理工作歸結于行政方面的內容，這種錯誤認識必然會影響整個組織人力資源的有效開發和充分利用。
2．國有企業缺乏有效的激勵機制。當前國有企業普遍存在的一個問題就是激勵方式的單一。只注重物質激勵，而忽視對員工精神方面的激勵。國有企業的領導層沒有充分認識到企業員工的主體地位，企業領導和員工之間缺乏必要的情感的交流和維系。這就使得員工缺少歸屬感，沒有將自身融入國有企業的大家庭氛圍之內。其次，有些國有企業的物質獎勵沒有規范的獎勵機制，具有很大的隨意性，很多是根據領導層的個人喜惡和心情來定，做出的承諾也經常出現不兌現的現象。再次，就是國有企業的激勵機制沒有針對性，不能滿足不同層次、不同類型的員工的需要。以上這樣都導致了國有企業員工工作積極性低，人才大量的流失。
3．國有企業缺乏科學的培訓體系。雖然目前我國國有企業都宣稱要加強對員工的培訓力度，但是實際的行動卻沒有得到落實。很多國有企業仍然受傳統的組織模式的束縛，企業沒有設立專門的培訓機構，也沒有專業的培訓人員。國有企業領導者片面強調經濟效率，因此他們更關注的是勞動力人數以及勞動時間，而輕視影響勞動生產率重大的員工素質和技術方法等。
二、改善國企人力資源管理的對策
1．認真制定人力資源管理策略，真正樹立“以人為本”觀念。所謂以人為本就是要從員工的利益出發，充分尊重知識，尊重人才；把人作為企業最重要的資源，在工作中充分考慮到員工的成長和價值。牢固樹立以人為本的理念，改變過去那些陷在事物、任務當中，為工作而工作，為完成任務而完成任務等傳統思維方式和行動方式，一切從員工的需要出發，創造性開展工作，促進人的全面發展。在嚴格制度管理的同時，采取了以人為本的管理方法，積極推行人性化管理。工作中，實行談話制度。注意做到仔細地觀察人、深入地了解人、實事求是地對待人，通過談心、召開座談會和研討會等形式，加強工作人員之間的協調配合和思想交流，增強工作人員的感情和友誼，做到及時發現問題，認真解決問題。生活中，倡導大家團結互助。通過開展有益身心的娛樂活動，去關心、體貼和愛護工作人員，以情感人，體現對工作人員的人文關懷。
2．國有企業要建立完善的激勵機制。國有企業應根據企業的實際情況，在公平公正的原則下，建立多種激勵機制。真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的激勵體系。首先，加強物質激勵。物質激勵是對員工勞動成果的一種認可，是激發員工積極性的最有效最直接的獎勵方式。其次，加強精神激勵。精神激勵即企業對員工工作能力在情感內在方面的宣傳和表彰，包括為員工升遷、規劃職業道路、調節工作力度和工作時間以及提供深造機會等。精神激勵倡導企業精神，調動員工積極性、主動性和創造性的有效方式。第三，實行差別激勵。國有企業應該根據企業內部員工在知識構成、職位層次、性別構成等方面的特殊需要，因人而異，有針對性的制定個性化的激勵制度，充分考慮員工的個體性和差異性。
三、結語
文章編號：1005-913X（2015）08-0260-02
一、戰略人力資源管理的概況
戰略人力資源管理是為了實現組織長期目標，以戰略為導向，對人力資源進行有效開發、合理配置、充分利用和科學管理的制度、程序和方法的總和。它貫穿于人力資源的整個運動過程，包括人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理等環節，以保證組織獲得競爭優勢和實現最優績效。這種研究主要集中在以下兩個方面。
（一）對促進人力資源管理職能轉型主要因素的研究，揭示傳統人力資源管理所面臨的挑戰
馬托森、杰克遜（Mathis & Jackson）等人側重于人力資源管理對產業轉型和組織重組的適應性方面加以論述。他們認為最主要的挑戰來自于：經濟和技術的變化與發展；勞動力的可用性和質量問題；人口多樣性問題；組織重組問題。戴維?沃爾里奇等基于組織面臨全球經濟、如何維持自身優勢的角度加以描述。他們認為，要想在激烈的全球經濟競爭中保持優勢，人力資源管理就必須要克服來自8個方面的挑戰：全球化；價值鏈重組；創造利潤增長途徑的變化：以能力為本；組織競爭力模式的變化；技術創新和進步；教育創新，組織再造和重組。
（二）對人力資源管理職能的“戰略性定位”
基本的觀念是：當代人力資源管理是組織的 “戰略貢獻者”（Strategy contribution）。馬托森從三個方面論述這種“戰略貢獻者”的作用：提高企業的資本運營績效；擴展人力資本；保證有效的成本系統。沃爾里奇則提出人力資源管理“戰略性角色”的概念，認為當代人力資源管理已經從傳統的“成本中心”變成企業的“利潤中心”。在這種轉變過程中，人力資源管理的角色也處于不斷的轉型中，正經歷由傳統的“職能事務性”向“職能戰略性”的轉變。他描述了四種主要的角色：管理戰略性人力資源；管理組織的結構；管理員工的貢獻程度；管理企業或組織正在經歷的各種轉型與變化。
二、人力資源戰略管理中人力資源管理的定位
（一）人力資源管理理念的提出
1954年管理大師彼得?德魯克基于對二次世界大戰以后社會發展主要驅動力的分析，在《管理的實踐》一書中提出人力資源概念。[1]并在該著作中指出，傳統的人事管理中，承擔了一部分檔案管理員的工作，一部分管家的工作，一部分社會工作者的工作，以及一部分防止或解決勞資糾紛的“消防員”的工作，把人當作“勞動力”來進行無差別的管理。而人力資源管理則是認為員工的生理、心理特點是不同的，要注重人與人之間能力和行為模式的不同，在管理員工時，不僅要考慮其經濟物質的需求，而且要考慮其精神和心理方面的多重需求。人力資源概念的提出，是日后人力資源管理理論和實踐不斷發展的基礎，也把人的因素提高到了對社會和企業發展至關重要的高度，很大程度上改變了管理者尤其是企業高層對待員工的態度。
（二）現代人力資源管理職能的劃分
美國密歇根大學戴維?沃爾里奇教授對人力資源管理的職能進行了系統性劃分，從兩個維度，分別是關注或管理對象的不同和工作周期或性質的不同，將人力資源管理者所扮演的角色劃分為四類。并指出人力資源管理者應當在戰略性工作中，承擔組織變革者通過開展幫助人們轉變思維觀念、打破利益關系、改變行為習慣等工作推動組織的變革；而作為戰略伙伴，人力資源管理者必須能夠將人力資源戰略與企業經營戰略結合起來，充當企業長期發展的戰略伙伴，從而將人力資源的戰略和行為同企業經營戰略結合起來，提高組織實施戰略的能力從而促進企業戰略的成功實現。戴維?沃爾里奇教授對人力資源管理職能的劃分，明確提出了人力資源管理應承擔重要的戰略性工作，而這部分工作對企業發展的貢獻要遠遠大于日常、行政工作。
三、提升戰略性人力資源管理水平的措施
（一）戰略性人力資源管理理念是靈魂，其核心是以人為本，以此來指導整個人力資源管理體系的建設
戰略性人力資源管理理念視人力為資源，認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源。認為企業的發展與員工的職業能力的發展是相互依賴的，企業鼓勵員工不斷的提高職業能力以增強企業的核心競爭力，而重視人的職業能力必須先重視人本身，把人力提升到了資本的高度。企業應該為員工提供一個有利于價值發揮的公平環境，保證員工在充分的授權內開展自己的工作，并通過制定科學有效的激勵機制來調動員工的積極性，激發員工在實現自我價值的基礎上為企業創造價值。
（二）戰略性人力資源規劃是航標，其核心是實現人和戰略的匹配，指明人力資源管理體系構建的方向
戰略性人力資源管理規劃，吸取了現代企業戰略管理研究和戰略管理實踐的重要成果，遵循戰略管理的理論框架，高度關注戰略層面的內容。一方面把傳統意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規劃融入其中，同時更加強調人力資源規劃和企業的發展戰略相一致。在對內外部環境理性分析的基礎上，明確企業人力資源管理所面臨的挑戰以及現有人力資源管理體系的不足，清晰地勾勒出未來人力資源愿景目標以及與企業未來發展相匹配的人力資源管理機制，并制定出能把目標轉化為行動的可行措施以及對措施執行情況的評價和監控體系，從而形成一個完整的人力資源戰略系統。
（三）戰略性人力資源核心職能是手段，其核心是打造戰略所需的人力資源隊伍，依此確保理念和規劃在人力資源管理工作中得以實現
戰略性人力資源管理核心職能包括四個方面職能。一是人力資源配置，其核心任務就是要基于企業的戰略目標來配置所需的人力資源，引進滿足戰略要求的人力資源，輸出不滿足企業需要的人員，通過人力資源動態配置實現人力資源的合理流動。二是人力資源開發，其核心任務是對企業現有人力資源進行系統的開發和培養，從素質和質量上保證滿足企業戰略的需要。三是人力資源評價，其核心任務是對企業員工的素質能力和績效表現進行客觀的評價，一方面保證企業的戰略目標與員工個人績效得到有效結合；另一方面為企業對員工激勵和職業發展提供可靠的決策依據。四是人力資源激勵，其核心任務是依據企業戰略需要和員工的績效表現對員工進行激勵，通過制定科學的薪酬福利和長期激勵措施來激發員工充分發揮潛能，在為企業創造價值的基礎上實現自己的價值。
企業通過實現上述四項職能，可以構建科學有效的“招人、育人、用人和留人”人力資源管理機制。
（四）戰略性人力資源管理平臺是基礎，其核心是構建戰略性人力資源管理的基礎，在此基礎之上才能構建和完善戰略性人力資源管理職能
戰略性人力資源管理平臺包括四個方面。一是人力資源專業隊伍，它是構建戰略性人力資源管理體系的重要保障。戰略性人力資源管理對人力資源專業隊伍有著較高的要求，不僅明確界定人力資源管理部門的定位、定職、定責，也對主管高層領導提出了明確要求，旨在從各個方面保證人力資源專業隊伍能成為構建戰略性人力資源管理的人力基礎。二是人力資源組織環境，它是構建戰略性人力資源管理體系的重要外部條件。要求從企業戰略出發，設計出一套適合企業戰略需要的組織結構，并細化每個職位的設置，并根據企業外部環境進行優化，為企業構建戰略性人力資源體系提供相應的組織環境。
ISO17799-2005中對信息安全管理在人力資源方面的控制目標和實施指南有著較為詳細的闡述，可以作為企業信息安全體系建設的重要依據，也可以作為人力資源部門在新形勢下處理人員聘用、離職等問題時的相關參考。
員工聘用
在招聘前，應首先根據企業的信息安全方針制訂該職位在安全方面所扮演的角色和應承擔的責任，并形成相關的文檔。角色和責任的制訂可考慮以下幾方面的因素:應與信息安全方針保持一致;應保護可能涉及的企業資產;應及時報告安全事件;是否需要執行某些安全職能。在對求職者進行篩選的過程中，對求職者的背景調查應該符合相關的法律法規以及道德準則的要求，并根據不同職位的業務需求、所接觸的信息級別、以及可能由此引發的風險級別做不同程度的調查。人員篩選結束后，所簽署的正式工作合同（或其附件，如保密協議等等）中必須包含該職位在信息安全方面的責任條款。
工作期間
在員工正式投入工作、獲準訪問敏感信息或信息系統之前，應再次向該員工明確和細化其崗位所承擔的信息安全責任和相關要求。同時，應定期在企業內部開展信息安全教育和培訓，提高員工的安全意識，幫助員工理解信息安全對于企業的重要性，了解企業的安全方針、程序和具體的安全需求，指導員工如何正確、安全地使用和處理企業的信息資產、明確安全事件的識別、報告與應急機制。此外，還應建立懲戒程序，以對那些違反了企業信息安全管理規定的人員進行懲罰。這不僅是一種懲罰措施，同樣也是一種威懾手段。
關鍵詞：虛擬人力資源管理；虛擬組織；人力資源管理
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1005－0892(2007)07－0064－04
近年來，人力資源作為一種重要資源引起了組織越來越高的重視，有效的人力資源管理已經成為組織發展與成功的關鍵之一。同時，人力資源管理及其理論已經發展成為管理學的一個重要的分支學科，引起了學術界越來越多的關注。隨著實踐的發展，人力資源管理理論也不斷地演變和發展，當人力資源管理理論發展到戰略人力資源管理階段，一種新的人力資源管理形式――虛擬人力資源管理逐漸引起人們的重視，已有不少學者開始研究。本文將從人力資源管理自身發展的角度來揭示虛擬人力資源管理理論與實踐的產生和演變過程，并對虛擬人力資源管理的概念及流程進行了探討。
一、虛擬人力資源管理的產生
80年代早期，彼得?德魯克和懷特?巴克關于人力資源管理的理論被引起重視。逖凱(Tiehy)、弗布魯姆(Fombrum)和戴瓦納(Devanna)等人提出要把人力資源管理和組織的戰略計劃作為一個整體來看，認為人力資源管理與人事管理的根本區別在于人力資源管理活動計劃的制定必須和組織的總體戰略計劃相聯系。從此，人力資源管理上升到戰略人力資源管理階段。
戰略人力資源管理把人力資源管理看成是組織的戰略貢獻者，人力資源管理已從行政管理、事務性管理向戰略管理方向發展，戰略性人力資源管理包含了所有協助組織實現戰略目標的人力資源管理活動。戰略人力資源管理相比起人力資源管理一個顯著的變化就是從關注企業績效的環境決定因素轉為強調企業的內部資源、戰略與企業績效的關系。與外部條件相比，企業的內部因素對于企業獲取市場競爭優勢具有決定性的作用。
戰略人力資源管理的出現，不僅意味著人力資源管理的實踐范圍的擴大，同時人力資源管理所扮演的角色也發生了變化。企業人力資源管理工作由此大體可分為兩個方面：一種是行政性管理工作，另一種是戰略性管理工作。所謂行政性管理工作是指員工的績效考核、薪酬福利的核算、差旅費報銷、人事檔案管理、員工信息統計。而戰略性管理工作是指人力資源發展規劃與政策的制定、中高層主管的甄選、員工關系的協調、員工的教育培訓和生活規劃、人才的開發與保持等。戰略性管理工作大多屬于非程序化決策。人力資源部門應逐漸從行政性管理工作中解放出來，開始更多地從事戰略性人力資源管理工作。人力資源管理部門應該主持或參與支持企業總體戰略的各項活動，成為管理的專家、變革的推動者、決策部門的咨詢顧問、業務部門的戰略伙伴。
早在1996年，美國在人力資源方面最具權威的單位ASTD就曾對《財富》500家大企業做過一項調查，目的是想了解這些著名的大公司對人力資源在未來扮演的角色提出它們的看法。調查的統計結果顯示，組織發展、職業生涯發展規劃以及人力資源規劃被認為是企業未來對于人力資源管理最為迫切的業務發展領域。企業實現人力資源虛擬管理后，仍然要保留必要的人員配備，以保證人力資源戰略的實施，這些被保留的人力資源管理人員將承擔組織發展的新的角色。人力資源部門必須更注重戰略性。另外美國一項1050家企業調查顯示：美國人力資源從業者用于戰略性工作的時間不到1/3，大部分時間纏繞在對組織貢獻不多的“循規蹈矩”事務上。正如愛爾法斯在《人力資源的業務》中強調：“人力資源的根本業務必須是輸送與開發人力資本，使組織更富競爭力、效益最大化以及實現經營戰略?！睉鹇匝芯空咧鲝垼瑧獙⑷肆Y源管理和基于能力的戰略相結合，貫穿在戰略構思、規劃和執行的全過程。
1991年，美國的3位學者普瑞斯、戈德曼和內格爾在一份名為《21世紀制造業研究：一個工業主導的觀點》的報告中首次提出“虛擬組織”(virtualorganization)的組織形式，閉“虛擬”的概念逐漸應用到制造業之外的整個企業界和其他一些組織，成為上世紀90年代以來管理學界研究的重點和熱點。在這種情況下，一種超組織、無邊界組織的人力資源管理概念正在形成。所謂的無邊界組織是指組織消除了各個部門之間的界限、國內業務與跨國業務的界限、不同層次工作之間的界限以及組織與其客戶和供應商之間的界限。近年來，人力資源管理日益突破企業邊界而走向開放式網絡。依靠其他企業和專業性人力資源管理組織，通過各種方式的合作來履行人力資源管理職能，這就是虛擬人力資源管理。
二、虛擬人力資源管理的概念
1.有關虛擬人力資源管理的概念
對于虛擬人力資源管理，不同的學者從不同的角度給出了不同的定義。
Mcnemey(1995)為虛擬人力資源管理是“自主服務技術在人力資源中的應用”。這些技術包括：(1)語音應答系統；(2)桌面計算機；(3)多媒體。
ConneH(1996)認為，虛擬人力資源管理不只是網絡技術，“任何一種使員工在沒有人力資源部的條件下輸入、修改、獲得信息的技術都被認為是虛擬的”。這些技術包括：網絡、數據庫、局域網、文件鏡像和多媒體。
Iapak＆SneHfl998)對虛擬人力資源管理下的定義是：“虛擬人力資源是以伙伴關系為基礎，以信息技術為載體，幫助組織獲得、開發和利用智力資本的一種網絡結構”。該定義的四個要素是：網絡結構(networkstructure)、伙伴關系、信息技術和智力資本。
Anonymous(1998)認為，虛擬人力資源是指“網絡技術使人力資源能自動化”。他在2000年又提出E－人力資源模式，通過使用局域網和互聯網，不僅可以完成求職、溝通等簡單處理，也可以完成自主管理薪酬體系的復雜應用。
我國學者研究虛擬人力資源管理稍晚與國外，學者們也提出了自己的觀點。
王忠(2001)虛擬人力資源管理是組織在知識經濟時代，為適應虛擬組織結構并采用現代信息技術，對組織的智力資本進行獲取、考績、薪酬和開發的戰略性人力資源管理職能。
謝奇志、汪應洛等學者(2003)認為，虛擬人力資源管理指的是企業為了抓住某個市場機遇或為了實現某個臨時性目標暫時所利用的外部人力資源。
張國梁(2003)認為，所謂虛擬人力資源是指以伙伴關系為基礎，充分利用信息技術，幫助組織獲取、發展和籌劃智力資本的一種基于網絡的人力資源新構
架。
2.對虛擬人力資源管理概念的理解
“虛擬(Virtual)”一詞與Viaue(意指個人品德和優點)具有相同的拉丁詞根，其原意指“因某種天生的美德或力量從而發揮效用”?！疤摂M”一詞原意虛幻的、非真實存在的，后被應用到計算機業。用于對存貯器的管理，存貯器的管理分實存管理和虛存管理，而虛存管理克服了實存管理的整體性、駐留性和連續性所帶來的缺陷，可以有效的利用內資源。在1991年“虛擬”被移植到企業經營管理模式上，美國的3位學者富有創造性地提出“虛擬企業”的概念，其意為在企業間以市場為導向建立動態聯盟，企業可以利用無限量的外部市場資源來擴大資源自身能力，通過有效地利用自身資源和外部資源使得組織在運行時不受自身實際功能及資源的限制，從而提高自身的競爭力。
因此，學者們對虛擬人力資源管理的定義可以分成兩大類，即結構虛擬和功能虛擬。結構虛擬主要從技術的角度來定義，認為虛擬人力資源管理是組織結構無形化，通過信息網絡加以連接的，從而完成人力資源管理。較早的虛擬人力資源管理的定義大多屬于這一類。而功能型的虛擬人力資源管理盡管外觀上看起來具有完整的人力資源管理功能，如工作分析、招聘、薪酬、績效管理、培訓等，但在企業內部卻沒有執行上述功能的相對應的組織。該企業僅保留了自己最擅長的一部分核心人力資源管理功能型組織，而自己暫時不具備或不突出的能力轉而依靠外部的伙伴提供。當信息技術進一步發展和普及，人們對虛擬人力資源管理的研究就逐漸偏向于功能型虛擬人力資源管理。因此，目前學者們研究的大都為后一種類型。
與傳統的人力資源相比，虛擬人力資源管理具有幾個特點：(1)功能專業化。虛擬人力資源管理是在核心能力的基礎上形成專門化功能，成為單功能或少功能的組織，而不像傳統組織那樣“大而全”，“小而全”。(2)運作方式合作化。通過與其他組織合作，從而形成強大、完整的功能，而傳統企業的整個生產過程主要在自身內部完成。(3)分散化。虛擬企業的功能與部門分散運作。
三、虛擬人力資源管理的流程
1.虛擬人力資源業務的選擇
虛擬人力資源管理作為一種新的人力資源管理實踐，內容與形式都較為廣泛，同時理論界也沒有統一的嚴格界定，從形式上講可分：虛擬實踐社團、人力資源外包、員工自助服務等；從內容上劃分有：薪酬虛擬、招聘虛擬、培訓虛擬等。Greer，Youngblood和Gray(1999)從外包流程角度提出了人力資源外包管理的建議，主要有五個階段：外包決策、選擇供應商、管理外包轉移、管理供應商關系、監督評估供應商績效。但這種基于人力資源管理外包的管理內容的設計并沒有考慮到其它虛擬人力資源管理活動，因此，以下在借鑒虛擬組織的管理活動并在結合人力資源管理實踐的基礎上，本文提出了虛擬人力資源管理的流程(見圖1)。
虛擬人力資源管理的首要問題是虛擬業務的選擇問題，這個問題已有學者進行研究(苗青，王重鳴，2003；謝志奇等，2003；王蘭英等，2005)。在企業中并非所有的業務都要企業自己來完成，但其中的關鍵(核心)業務也不能完全交給合作伙伴來做，這就是人力資源管理的哪些職能或職能的哪幾部分活動流程應該留在企業內部以資源自取(in sourcing)的方式實現，哪幾項職能或職能的哪幾部分工作流程可以外部化以資源外取(out sourcing)的模式運作更為經濟合理或能為企業獲取更多優勢?根據交易成本理論(Coase，1937)以及企業資源理論(Quinn，1992)建立兩個維度一價值和獨特性，并以此建立虛擬人力資源的決策模型，作為企業對人力資源活動外包與否做出決策的戰略標準。如圖2所示。
2.虛擬伙伴的選擇
虛擬伙伴就是由誰來為企業完成這些虛擬人力資源管理業務，其關鍵問題是如何制定一套評價系統來確保伙伴選擇的正確性?；锇檫x擇問題是虛擬人力資源管理能否成功的關鍵，虛擬人力資源管理的伙伴選擇涉及人力資源管理活動在相關組織間的集成，即通過集成其他組織的優勢資源來實現某項人力資源管理活動。因此，合作伙伴是指為達到共同的目標而聚集在一起的人或組織，它們具有互補的能力，彼此互相依賴，為共同目標能夠協同工作、共擔風險。根據虛擬人力資源管理活動的價值性和獨特性及對活動成功的影響程度，可以把虛擬伙伴分為：戰略型合作伙伴、戰術型合作伙伴與一般性型合作伙伴，并采用ABC法對其進行分類管理。
為了保證伙伴選擇的順利進行，還應該確定選擇的程序，程序的第一步是任務的分解，由于相同的人力資源管理業務對不同的企業其虛擬的要求是不同的，因此，在選擇合作伙伴過程應與虛擬業務分配相掛鉤，應根據任務的需要來選擇適當合作伙伴；第二步是確定虛擬伙伴的評價指標體系，指標體系會因業務的不同而發生變化，因此先建立一個評價體系的指標庫，按照不同類犁的任務及合作伙伴從虛擬人力資源指標庫中提取相應的參考指標來確定各類合作伙伴的評價指標。第三步就是確定評價方法，ANP法、AHP、DEAAHP與DEA相結合法、模糊推理機制、F－AHP(糊層次分析法)、人工智能、多階段的決策模型等方法都可以用來研究合作伙伴的選擇問題。
3.虛擬伙伴間信任關系的建立
虛擬人力資源管理是為了滿足企業的特定需求建立的，當市場機遇出現時，迅速組建，當市場機遇消失時，自動解體，由于合作伙伴間的相關企業是獨立運營的關系，企業間只是短暫的合作關系，存在嚴重的投機主義傾向。因此，虛擬伙伴間建立信任關系對虛擬人力資源管理優勢的發揮是非常重要的。信任是一個與主觀的信念有關的復雜概念，它通常表現為實體對象的可靠性、誠實與能力等特性。M.Korezynski(2000)曾列舉了20多位作者關于信任的不同用法，能力、經驗知識、善意、威脅、制度規范和角色屬性都是可依賴的信任源，它們共同構成了實體間關系型交往的信任網絡。
這種信任是建立在目標高度一致和利益共享的基礎上。由于虛擬人力資源管理具有超組織的特點，它跨越了科斯的企業邊界理論，一些傳統的控制方法，如在其他類型的伙伴管理中所采取的相互持股、投票分配和設立董事會等方法，在虛擬人力資源管理中已不再適用。對于虛擬人力資源管理來說，信任可以填補其“管理與控制的斷層”的缺陷。信任理論認為在一定關系中的每個人都是可信任的，信任可以成為管理與控制的代替物。在企業伙伴間的結構、組織和文化方面都存在差異的情況下，信任關系的建立可以大大降低伙伴之間的協調工作量，并促使伙伴以靈活的方式相互調整彼此的合作態度和行為，從而有利于在虛擬企業中形成穩定的具有創造性的關系。
4.虛擬人力資源管理的效果評價
虛擬人力資源管理作為人力資源管理的新的運作模式，其最終的目的是要為企業人力資源管理的實踐
取得積極的效果。因此，明確各合作伙伴的對人力資源管理活動合作效果的好壞，可以適時對合作狀態進行調整或更新合作伙伴，也有助于下一輪次的合作。
(1)合作效果的評價內容。由于虛擬人力資源管理活動的多樣性，不同企業、不同人力資源活動的性質不同，其合作效果評價的指標應該有所差異，因此，在具體實施過程中可以通過建立一個效果評價指標庫，根據不同的虛擬業務與合作伙伴從指標庫中抽取相應的評價指標。從總體上大致應該包括以下幾方面的內容：①信任程度(包括資源信息的共享程度、對協議的履行程度、伙伴之間的認同度、繼續合作的意愿度)；②和諧度(包括文化的相容性、伙伴之間的友好團結程度等指標)；③積極性(伙伴企業的主動性、對虛擬業務的責任心)；④滿意度(伙伴企業風險程度的主觀感覺、各伙伴企業收益程度的主觀感覺、各伙伴企業風險收益匹配程度的滿意度)；⑤創新能力與適應能力(合作伙伴的創新能力、合作伙伴對市場和機遇產品變化的適應能力)；⑥伙伴企業的競爭力與運營能力(合作伙伴的服務競爭力、伙伴企業的獲利能力、贏利與承擔風險的能力)。
(2)評價方法的選擇。有關用于虛擬人力資源管理合作的效果評價方法很多，在前文所提的有關伙伴選擇過程中的一些評價方法均可用于此處，只是必須注意對于不同的企業或不同的業務，由于影響合作伙伴合作效果的因素很多，且各不相同，在評價過程中具有較大的模糊特點，所以要找出一種完全適用的方法是會很難的。
四、有待研究的問題
虛擬人力資源管理的出現是人力資源管理和虛擬組織發展相結合的產物，作為一種新出現的人力資源管理實踐式，有許多理論和實踐上的問題急需研究。
1.有關虛擬人力資源管理的概念問題。目前有較多的文獻在探討虛擬人力資源管理的概念問題，能在相關文獻中查閱到的有關虛擬人力資源管理的概念大約有十幾種。但各種概念的分歧還較大，主要的問題是因為虛擬本身有“結構虛擬”和“功能虛擬”之分；另外，在實踐中，虛擬人力資源管理活動的形式和內容是多種多樣，且隨著實踐的發展，新的內容不斷涌現，很難用統一的一個概念將所有內容都包含進來。
2.缺少有關虛擬人力資源的系統的研究文獻?，F有文獻研究主要集中在：(1)企業人力資源管理利用英特網形成網絡化、虛擬化的管理系統；(2)虛擬人力資源的出現對人力資源管理的影響(SteveMcCormick，1997；SneH，Norman w.，1994))；(3)從經濟學角度，對企業利用虛擬人力資源的動因進行了分析，如，Martin J.G，等人(1999)從企業的三個經濟觀點――資源理論、理論、交易費用理論――分析了企業采取人力資源管理新的形式――虛擬化的理論依據。David P Lepak等(1998)從交易費用和企業資源理論分析了人力資源管理部門采取虛擬人力資源的原因。因此，可以看出大多文獻只是從虛擬人力資源的某一個方面進行研究與闡述，有關虛擬人力資源管理的理論研究體系還沒有建立。
3.缺少實證研究。目前，關于虛擬人力資源管理的實踐形式已普遍存在，但在這一方面的實證研究還較為缺乏。目前，文獻引用較多的是美國印第安那大學管理系教授斯考特萊沃1998年1月－7月對位于美國北部500家公司的所做的人力資源管理虛擬化的調查。而更深次的研究，如有關虛擬人力資源管理的虛擬業務決策選擇、虛擬合作伙伴的選擇、虛擬伙伴間信任關系的建立、虛擬業務質量評價等方面的實證研究很少涉及。
4.對虛擬人力資源管理實踐中出
關鍵詞:高校；人力資源管理
在現代社會中，人力資源被看成是“第一資源”。企業在發展中逐漸形成了相對完善的人力資源管理理論。學校和企業雖然在宗旨、使命、目標、組織結構、活動內容與形式等等方面均存在巨大差異，但對于效率的追求卻是共同的，以人為本的現代管理理念是共同的，持續發展的動力在于學習也是共同的，換一個角度看教育，換一個角度看學校管理，也許會有新的發現。
一、企業人力資源管理的特點及意義
企業都在改變管理方式以便更具有競爭力。取得競爭優勢的一個主要途徑是更有效地實施人力資源管理。企業的人力資源管理也在實踐中更迭、創新、不斷地發展完善。企業人力資源管理的一些特點。
（一）人力資源管理的觀念在企業中逐步深入
企業人力資源管理非常重視人力資源配置在企業發展中的作用，從雇員招聘到使用都作為企業發展戰略舉措來認真對待，激勵員工工作的積極性、主動性、創造性、挑戰性，滿足其成就感；不斷投資于培訓和發展工作，營造員工和企業共同的企業價值觀、經營理念和企業文化，使雇員更有效地進行工作，幫助企業、公司等部門成功地達到企業戰略目標。如美國的微軟公司，自成立之初就對招聘非常重視。公司的招聘宗旨是“招聘不是針對某個職位或群體，而是著眼于整個企業”。要確保招聘在長遠上適合企業、適合整個組織的人選，而不是考慮讓他們負擔某個具體的職位。
（二）制度化、規范化是企業人力資源管理的特點
企業人力資源管理的規章制度非常完整健全，對每一個人的分工、職責、權利的處理都有具體的規章可循。職務分工極為細膩是企業在人力資源管理上的最大特點。這種細膩的職務分工提高了管理效率，降低了管理成本，是現代企業經驗的基礎，同時也為企業高度的專業化打下基礎，特別是對員工的錄用、評定，工資的制訂，獎金的發放，以及職務提升等提供了科學的依據。
（三）企業的人力資源管理非常注意吸引人才留住人才的激勵機制
企業的人力資源管理非常重視不斷改進和完善員工工資福利對員工的激勵作用，形成了比較靈活、有效的分配制度。并逐漸采用股票期權、利潤共享等長期激勵手段, 以及工作內容豐富化、參與式管理、彈性工時制等更加個性化的精神激勵手段。
（四）企業將員工培訓作為人力資源管理與開發極為重要的一部分
企業視人才為公司發展的第一決定力量，因此非常重視員工的培訓。一般只要員工在工作中有成績、對公司有貢獻，企業都鼓勵和幫助雇員進行各個層析的培訓和教育。這里以美國的企業培訓為例，主要包括以下幾個方面：
1.吸引員工培訓，主要由富有經驗的輔導教師對公司的基本情況和規章制度進行言傳身教。
2.基本業務培訓，主要培訓員工所在崗位所需要的技術、技能等。
3.繼續教育工程，主要幫助優秀雇員在修學位、提高學歷層次的學習，并由公司支付全部或部分費用。
4.職業發展，主要幫助優秀雇員選擇更好的職業。
5.特殊培訓，主要對一些特殊崗位上的雇員進行特別的培訓。
不斷提高人力資源開發與管理的水平，是一個現代人充分開發自身潛能、適應社會、改造社會的重要措施，同時也是當前發展經濟、提高市場競爭力的必需。尤其是現代人力資源管理對企業的意義，體現在以下幾方面：第一，對企業決策層。人、財、物、信息等，可以說是企業管理關注的主要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義。
第二，對人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動性的“主體”，如何制訂科學、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業組織的決策提供有效信息，永遠都是人力資源管理部門的課題。
第三，對一般管理者。任何管理者都不可能是一個“萬能使者”，更多的應該是扮演一個“決策、引導、協調”下屬工作的角色。他不僅僅需要有效地完成業務工作，更需要培訓下屬，開發員工潛能，建立良好的團隊組織等。
第四，對一個普通員工。任何人都想掌握自己的命運，但自己適合做什么、企業組織的目標、價值觀念是什么、崗位職責是什么、自己如何有效地融入組織中、結合企業組織目標如何開發自己的潛能、發揮自己的能力、如何設計自己的職業人生等，這是每個員工十分關心，而又深感困惑的問題。我們相信現代人力資源管理會為每位員工提供有效的幫助。
二、學校人力資源管理存在的問題
就學校教育系統而言人力資源主要是指學校系統內外具有教育、教學、科研和經營管理能力的教職工，是現代學校管理最根本、最核心的資源。中國大學面臨著擴大入學人數與保證教育質量的雙重壓力，這些都要求高校把隊伍建設當作學校發展的核心問題，注重人力資源開發，提升隊伍整體水平，是高校發展的重要內容。通過探索和實踐，高校也正式開始從人事管理向人力資源管理的轉變，但要從傳統的人事管理模式轉變為真正意義上的人力資源管理模式，還要經歷一個艱巨的，復雜的長期過程。目前從我國大多數高校人力資源管理的情況看仍然存在以下突出的問題：
（一）大學人力資源管理觀念落后
根據一些高校的人力資源管理現狀來看，高校人力資源體制仍然是沿襲過去在計劃經濟條件下建立起來的一套人事管理制度，高校中許多人力資源管理者在思想上仍然停留在傳統的人事管理觀念上。對于師資的管理強調的是“管人”，而不是對人力資源的再開發。工作中常常用現成的政策法規管理人事，約束人事，從而使一些教師心理上感到壓抑，工作缺乏熱情。
（二）大學人力資源的管理缺乏有效激勵機制
首先,缺乏公正、開放的教師聘任制度。在眾多大學中，一個教師的職稱就決定了他的各種待遇，至于他是否履行了應盡的職責并不重要，缺乏合理和有效的考核監督。教師職業“終身制”的觀念在人們頭腦中還是根深蒂固。其次，現有的評價體系不利于教師個體能力發展。教師只能為符合評價條件而努力，因而大大限制了大學教師實踐特色的發展，客觀上在教師中形成了熬年頭的消極思想，工作的主動性、創造性以及能力的發揮都受到了很大的限制。
（三）大學人力資源的開發缺乏有效機制
在培訓與開發方面，大學的主要問題在于：一方面，重視人才的“引進”，但輕視人才的“開發”，不少大學總是習慣地把眼光盯在引進外?！案邔W歷”的“人才”，卻忽視了自身內部現有的人才潛力的挖掘。有的大學一邊用優厚條件和高薪引進外部人才，一邊自身的人才卻因為各項激勵機制不到位而悄悄地大量外流，引起本學校人才隊伍的動蕩。結果出現了急需的緊缺人才引不進來，自身的高層次人才留不住。另一方面，人才的引進有較大的盲目型。一些大學在人才開發引進工作中并未從本校的學科建設和師資隊伍建設的實際出發制訂人才引進計劃。
三、企業人力資源管理的經驗的借鑒
（一）強化人力資源管理理念，發揮文化熏陶作用
人力資源對企業發展的巨大推動作用是知識經濟時代的基本特征,企業獲得長遠的發展就必須強化人力資源管理理念，充分發掘和利用人力資源。企業文化是一個企業內部形成的價值體系、道德標準、文化信念, 是企業發展的內在精神動力。堅持以人為本, 以企業的價值觀塑造作為核心, 努力營造一種熱愛企業、團結協作、奮斗向上、人人想干事業的良好企業文化。這樣,通過文化氛圍的熏陶, 激發員工的積極性和創造性, 從而把員工的自我實現以及全面發展同企業的發展統一起來。文化的塑造是個長期的過程，同時也是一項艱巨、細致的系統工程。需要經過以下幾個過程：選擇合適的價值觀標準；強化員工的認同感；3.在發展中不斷完善和豐富。
要注意的是在文化演變為人的習慣行為之前，要使每一位員工在一開始就自覺主動地按照企業文化的標準去行動比較困難，即使在企業文化業已成熟的企業中，個別員工背離組織宗旨的行為也時常發生。所以建立某種懲罰制度是必要的。有人說，企業文化其實就是企業家文化，因此領導者在塑造企業文化的過程中也起著決定性的作用。任何一種組織文化都是特定歷史的產物，當外部環境發生變化的時候，企業必須不失時機地豐富、完善和發展文化。這是一個不斷淘汰舊文化和不斷生成新文化的過程，也是一個認識與實踐不斷深化的過程。“校園文化”作為高校形象和理念的氛圍平臺,是一所高校在其發展過程中所持有的信念和堅持的價值觀,在廣大教職員工心中產生一種潛在的說服力,從而把學校意志變為個人的自覺行動。高校在今后的校園文化建設中可以根據自身發展的特點，并借鑒企業文化建設的成功經驗，完善校園文化的建設。
（二）建立合理有效的激勵機制
管理需要不斷完善，人才需要持續激勵。只有持續的激勵才能持續地調動員工的積極性與創造性，使企業充滿活力與激情。從員工層面，隨著員工素質、員工水平的不斷提高，員工的需求不斷提高，隨之配套的激勵水準也需相應提高。比如，當新分配的應屆畢業生最初的激勵也許是溫飽問題，有份不錯的工作即能發揮員工的積極性。但當工作穩定后，員工需要的是培訓、提高和發展。誠然，高工資、高待遇是較為有效的激勵方式之一。但如果激勵使用不當，往往會成為一種“短效”的激勵方式。比如提高工資可能助長部分員工“小富即安”的心理，成為企業助長惰性，扼殺創新的溫床。在實踐工作中，大家都有類似的體會，在待遇剛剛提高的較短時間內，員工的工作積極性高漲，如果沒有其他的配套激勵，激勵效果在最長半年后便不再顯現。因此，企業只有持續地開發員工的新的需求，并實施持續激勵的手段，才能使員工的工作激情鮮活長新，才能使企業充滿活力。
最受員工歡迎的激勵方法：
公司有針對員工的良好的職業規劃，定期針對員工評估，給予發展期望和上升空間；通過培訓新項目、轉崗、跨部門合作方式，接觸到新鮮的工作內容；對員工的付出和工作給予肯定，對下屬的工作方案做出評估，不要隨便否定；每年都有公平合理的加薪幅度；上司良好的管理方式，如明確好目標，給予更多的授權空間，給予新的工作任務；合理工作，針對個人特點調整安排工作；緊密合作的團隊、融洽的人際關系、經常舉辦一些有利于團隊合作的活動；完善的福利制度和休假制度。
CEO杰克•韋爾奇說：激情不是浮夸張揚，而是某種內心世界的東西，優秀企業的標志是能夠燃起員工們的工作激情。哈佛大學教授威廉•詹姆士通過研究發現,在缺乏激勵的環境中,人的潛能只發揮出一小部分,即20%-30% ,在良好的激勵環境中,同樣的人可發揮出潛力的80%-90%。因此,良好的激勵環境是高等學校人力資源開發追求的理想狀態。面對高校教師工作熱情不高,努力程度不夠及流失嚴重問題,高等學校要建立科學的人才競爭和激勵機制，同時可以參照企業的一些成功經驗。
（三）注重人力資源的開發機制
現代企業著眼于“人” 的發展, 制訂可操作性的人力資源開發計劃。人力資源開發的重要任務就是要吸引和留住優秀人才。根據企業的發展戰略和經營計劃, 制訂人力資源計劃、培訓與發展計劃等政策與措施。做好人力資源開發計劃并嚴格實施可以確保企業獲得需要的人才、可以增加企業的吸引力以留住人才、可以使企業的員工都有成長和發展的機會、可以降低員工的不平衡感和挫折感?？梢哉f, 做好人力資源開發計劃已成為企業人力資源管理的前提性條件, 是人力資源開發的一項重要工作內容。員工培訓是人力資源開發的有效途徑。企業為滿足成長的需要,可以從內外兩方面,即引進人才和內部培訓來豐富企業的人力資源構成。要使培訓做到既符合企業的需求又符合員工的實際，就要制訂科學的培訓規劃。在具體操作中,企業定期對人力資源狀況進行全面清查,即進行人員需求預測和供給預測,了解現有人力資源數量、質量、結構、預期可能出現的職位空缺、勞動市場狀況等。在這兩種預測的基礎上,為長期所需彌補的職位空缺事先準備具有一定資歷的人員,從基礎知識、專業技能、管理思維等方面對其進行系列培訓,確保未來用人需求。這樣做的另一個好處就是,能夠調動員工積極性,將企業發展與員工個人發展有機地聯系起來。
高校在吸引和吸納高素質人力資源的過程中，重學歷、職務而忽視了自己學科的發展需求，忽視了人才的實用價值。因此，大學在引進人才之前首先應根據自身特點確定學校的發展戰略和總體目標，然后做好基于學?？傮w戰略的學科規劃基礎上進行人力資源戰略規劃。同時要加強對教師的培訓，更新他們的知識儲備，以便適應時展的需求。
總之，在知識經濟不斷發展的今天,國家之間綜合國力的競爭,在一定意義上就是人才的競爭。因此高校只有不斷提高人力資源開發與管理的水平，才能在激烈的競爭中脫穎而出。人力資源管理既是一門科學、又是一門藝術。學校應該根據自身的特點，有選擇地吸收企業人力資源管理的經驗，完善學校的管理。
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【關鍵詞】人力資源；管理方法；方式；理念
1.人力資源及其相關因素概述
人力資源指的是一定時期準備進入和正在某個行業或機構當中的人所擁有的，能夠為行業或機構本身的發展起作用的包括受教育情況、實際能力、知識技能、經驗、體力等因素的總稱。人力資源的實質就是人的腦力和體力的總和，或稱之為勞動能力。
人力資源本身一般具備可再生性、雙向性、時效性、多重開發性、可延續性的特點，包括幾個相關因素：一是人力資源的大致規劃，比如組織內部設置哪些基本的部門來容納“人力”，部門本身和部門之間通過分析和評估來調整“人力資源”的合理配給，并且以編制、管理制度和經費預算等形式約束人力資源管理的具體執行，這實際上是人力資源供給與需求之間的平衡問題。二是人力資源的招聘與解聘。根據組織的實際需要，指定招聘人員的數量、所具備的條件、招聘的具體規則和程序等。三是人力資源的培訓和開發。從一定的人口當中選擇具備相應體力和腦力的成員作為人力資源開發的對象，對組織機構內或準備進入的人員進行一定的技能、知識或方法的教育。四是人力資源的考核與評價。以一定階段內員工的工作業績評價其合格與否。五是給予人力資源相應的薪酬或福利待遇，以維持其生產和再生產的需要。六是人力資源的其他保障措施。
2.現有人力資源管理方法分析
所謂“人力資源管理”，就是某組織機構在一定的原則和思想指導下，通過招聘、人員甄別、培訓和支付薪酬等手段，對組織機構內或外的有關人員進行的選擇、開發、配置、應用和評價等活動的總稱，其目的是為了通過對人員的有效組織以滿足組織機構當前或未來發展的需要和個體成員的發展需要。
對于“人力資源管理”的概念可以有如下理解：第一，對于具備相應腦力和體力的人員，可以通過組織招聘的方式與機構產生聯系；如果通過雙向選擇，該人員并未進入該組織機構，則它們之間的關系只發生在招聘的環節；如果該人員進入了組織機構并與其目標的實現直接相關，則必須通過培訓、支付薪酬等手段對其進行管理；如果由于種種原因產生了人員的人動，組織機構也必須以一定的形式對其進行合理的安置。所以，僅以組織機構的“內”或“外”劃分人員的話，他們都屬于“人力資源”的范疇，只是管理的形式不同罷了。第二，對具備相應“腦力和體力”的人員個體進行的管理，根據實際需要調節部門的人員數量或各個部門之間人員的比例，通過職務和具體分工等手段調節組織機構內部的人員結構以適應生產及管理的需要，通過人員之間的組織和協調對其關系進行疏導。這些方式和手段基本傾向于對“人力資源”的“量化”管理的范疇。第三，采用培訓、教育等方式對人員的思想、心理和行為方式進行干預，使其更為適應組織機構本身的需要或目標的實現，通過經濟手段對人員進行激勵，采用現代化的科學方法對具體目標或生產工藝流程進行數據分析，以績效等指標對人員的工作貢獻進行階段性評估，參照人員學歷、工作年限、經驗、職務等對其進行素質測試。這些方式和手段基本傾向于對“人力資源”的“質化”管理的范疇。
任何的管理，就是運用“某種方法”達到“某種目的”，當然“人力資源管理”也不會例外。在對“人力資源管理”的概念進行分析時，我們就談到了其中的招聘、人員甄別、培訓和支付薪酬等環節，如果我們再次贅述前文所謂“人力資源的相關因素”就會發現，它們就是這些“人力資源管理”當中的各個環節的翻版。由此，筆者認為“人力資源管理”只是將與“人力資源”相關的各個要素羅列了一番。“人力資源管理”的方法肯定與這些要素或項目有關，但將這些要素或項目羅列一番不是方法本身。方法起碼應該是以一些要素為研究對象而且高于要素的抽象的指導性程序，這些程序又要受到某些具體原則和大方針的指引。可見，方法本身也是需要研究和進一步規范的。
管理方法，按其主要依據首先可以基本分為：經濟的方法、行政的方法、法律的方法和社會學心理學的方法。經濟的方法被普遍使用且效果顯著，易于實施但也易于產生一些負面影響；行政的方法主要依靠行政命令強制指揮和直接處理問題，由上而下進行垂直控制，易于整體性地發揮作用，但這種方法也容易忽視個體的實際需求而使其產生抵觸情緒；法律的方法一般借助國家機器所制定的法律法規或制度嚴格地管理對象，極高的強制性和規范性是其主要特點，但其往往在對待特殊情況時缺乏必要的靈活性；社會學心理學的方法主要采取自覺自愿的方式，但缺乏必要的約束性。其次，按照方法本身的適用范圍，可以基本分為：一般的管理方法和具體的管理方法。一般的管理方法較為普遍地適用于大部分相類似的情況，而對于特殊的情況則應該采用較為具體的方法“具體問題具體分析和處理”。
以國有的企業和事業單位為例，“招聘”這種形式是存在的，但它的方式過于保守，其理念側重于學歷、所學專業，往往不看重其實際的能力和知識結構等，所以“招聘”僅僅是形式，實際的方法顯得落后。在人員的使用方法上，他們并不注重人員的“流動性”或崗位——人才之間的合理配給和開發，雖然人員流不出去但也進不來，這種配置方法也顯得十分滯后。在涉及到人員“質”的開發和培訓時，他們一般舍不得太大的投入，也不允許員工出外充電，長效的“人力資源”投資較少，所以，員工的知識和能力往往與實際相脫節。在具體的管理方法上，過分看重權威型的集中管理，干與不干一個樣，干好干壞一個樣，而且管理模式過于單一，較為看重普遍的方法而忽視具體方法。而私營企業往往看重對人員的“最大化使用”，選擇精壯勞力是其主要目標，一般慣用“經濟手段”對其進行刺激，在人員流動性大的同時也為勞動力自身和社會造成了巨大的壓力。再者，它們的保障機制不甚完善，員工的后顧之憂較多。這些都說明在“人力資源管理”的各個環節的具體處理方法上存在問題。
3.人力資源管理的方式和理念問題
“人力資源”究竟可以被劃分為多少個環節或項目，只是方法的應用對象多少問題，并不代表方法本身或方法是否合理科學。筆者認為，針對具體環節所采用的處理方式和理念才屬于方法的范疇，才是方法的關鍵，所以，優化“人力資源管理”的方法其重點應該放在方式和理念的制定、完善和具體實施上來。按照這一思路，筆者對“人力資源管理”方法的優化提出如下建議：
其一、“人力資源管理”各個環節的處理方式和理念，必須以當前時期的客觀實際作為依據，制定的方法才是科學有效的，并且應該參照實踐來不斷糾正該方法的錯誤。
其二、靈活運用各種方法形成綜合性的“人力資源管理”方法。每一種方法本身都有其優勢和不足，單純地使用一種方法難免會有局限，針對性很強的方法不見得可以針對每一個環節，一般性的方法也不見得都一無是處，只有靈活才能適宜。
其三、借鑒與大膽創新。方法本身只是一套規范或學科，不存在絕對的公有或私有，借鑒國外先進的“人力資源管理”方法不僅可以開闊眼界且有利于進一步完善自身。
其四、“人力資源管理”方法必須體現“時代性”和可持續發展性及“人性化”特點。
