時間：2023-10-07 08:56:06
序論：在您撰寫公立醫院托管時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
2012年2月，第二軍醫大學附屬長海醫院（下稱“長海醫院”）正式托管海寧市人民醫院，這是國內少有的軍隊醫院托管地方公立醫院的案例。在海寧市人民醫院獨立法人地位不變、行政隸屬關系不變、公益性質不變、現有職工隸屬關系不變的情況下，長海醫院委派我帶著管理團隊和技術團隊，進駐海寧市人民醫院。
為了使此次托管雙方能夠獲得最大的利益，海寧市人民醫院由長海醫院和海寧市人民以及海寧市政府實行管委會管理，三方共同治理。為此，三方出臺了配套政策和措施予以支持，并保持無障礙溝通。
托管思路：融合創新
“融合式發展，繼承性創新”是雙方經過了解后提出的托管思路。作為外來團隊管理醫院，首先要融入醫院，才能談發展和創新。托管團隊有8個學科的專家來到海寧市人民醫院擔任科主任，醫院原來的科主任擔任副主任，8個學科實現全面對接，并平穩過渡。
長海醫院的專家進入海寧市人民醫院，在當地引起了比較強烈的社會反響。我們積極參與當地電視臺的健康大講堂，以及各種大型咨詢活動，讓老百姓感受到他們能夠在海寧享受到上海專家的醫療服務，從而贏得老百姓的信任。
2012年，通過一年的發展，我們完成了四大戰役。第一是平穩實施了托管交接，另外成功通過了浙江省三級乙等醫院的檢查，還順利推開了以藥品零差率為主要內容的公立醫院改革，最后在2012年底完成新醫院搬遷。
通過四大戰役的勝利結束，醫院凝聚了人心，提升了員工的斗志。在托管期間，海寧市人民醫院完成了五大突破，成功創建三級乙等醫院，獲得全國中醫工作示范單位稱號，獲得嘉興市科技進步二等獎，獲得嘉興市級文明單位稱號，還承辦了國家繼續教育項目。
海寧市人民醫院在托管團隊下實現融合創新，首先需要更新觀念，強化管理，比如進行零基預算、成本核算、醫療管理工作上的目標管理、優化績效考核等。
同時，托管團隊融入海寧市人民醫院也需要進步和變化，這需要我們在對的時間做對的事情。這需要一個從了解、融合到引導、更新的過程，而不能因為自己看不慣，就要去改變。
比如，在我剛去不到兩個月的時間，組織醫院召開了一次大會。當時到會人員非常整齊，會議室共坐了1000多人?？吹竭@一情形，我非常有信心，認為醫院的凝聚力非常強。
但是開會結束后有人問我，今天開會發不發錢？我覺得非常奇怪，為什么要發錢呢？他們說歷來如此。當時我并不認為有這個必要，但是后來隨著對醫院情況了解的深入，我開始愿意更多適當地給予回應和融入。雖然不像以往每次開會都發錢，但是逢年過節，還是給大家發過節費。這也算是對醫院員工的福利。
在上海時，給員工發錢只需要打到銀行卡里。但是通過了解和融入海寧市人民醫院，我認為大家說的也很有道理——在醫院里，員工喜歡收到實物。因為發錢大家的感受并不是很深，而發實物卻能起到更好的激勵作用。既然同樣等額，那我就做大家更愿意接受的事情。
另外一件讓我妥協的事情是家屬探視患者的時間。海寧市人民醫院患者家屬的探視時間是上午。這讓我很吃驚，因為上午要進行醫療活動，并不適合探視。但是后來通過了解，原來當地的民俗認為下午太陽落山探望患者不吉利，于是要在上午探望。既然民風是如此，我還是充分尊重大家的習慣，允許家屬上午探視。
除了該做的事情，適當的時機也非常重要。如果在不恰當的時機去做該做的事情，可能會造成欲速則不達的反效果。
在醫院托管過程中，要注意恰當應用柔性管理和必要妥協的管理方式。醫療質量改進是循序漸進的過程，應該允許變化的過程。所以即便有問題和需要優化的地方，托管雙方應給予彼此更多的寬容，要多理解少指責，多支持少抱怨，多溝通少獨斷。
在對海寧市人民醫院進行托管的過程中，由于醫院其他的領導比我更了解醫院的時機，所以對于他們提出的意見我都充分聽取。只有這樣，我們才能夠更好地融合，才能夠實作出正確的決策，促進醫院的發展。
提升服務能力，加強醫院建設
在多年管理醫療的過程中，有兩點讓我深有感觸。對于醫療質量管理，最難的是持之以恒，而最可怕的是不能發現問題。
2012年是海寧市人民醫院進行三級乙等醫院評審的關鍵一年。為了通過評審，我到了海寧市人民醫院以后，第一件事就是規范醫療行為，狠抓醫療質量和安全管理。首先便通過落實主干醫療制度，加強醫療風險的管控。放在平常，這是一件非常難做到的事情，因為需要改變習慣，但是因為有創三乙的抓手，大家還是愿意顧全大局，做好醫療風險管控工作。
在此基礎上，我要求醫院落實經常i生管理工作，加強績效考核，對于經常性的醫療質量問題要通過多種形式，向大家通報，強化質量要求。而作為規范醫療行為的正面抓手，醫院表彰先進科室，樹立身邊榜樣，運用正向激勵固化大家的行為，使之形成良好的習慣。
醫療行為得以規范，學科建設能力和醫療服務能力相對而言更容易管理。一直以來，醫院非常關注醫療服務能力，這也是醫院最需要提高的能力。
2013年是醫院的學科建設年，我們要求全院樹立加強學科建設的意識，加強“三名”（名院、名科、名家）創建工作，同時堅持突出重點，發揮優勢形成特色，關注成長學科建設的原則，努力做到院有重點、科有特色、人有專長、全面發展。
醫院根據自身特點，提出以微創技術為牽引，打造學科建設平臺。長海醫院派去海寧市人民醫院的專家團隊主要以微創方面的專家為主，并在海寧市人民醫院成立了腔鏡沙龍，建立內鏡培訓中心，推動普外科、泌尿外科、婦產科、消化內科，以及麻醉手術室的學科能力建設，實現以點帶面，整體提升。2013年，海寧市人民醫院還將在相關科室中挑出兩名重點培養人才向長海醫院的專家拜師學藝，明確迅速提升重點人才、重點病種與重點技術，打造一支走不了的專家隊伍。
醫療人才缺乏是當下醫院共同面臨的難題，縣醫院尤其如此，很難招到優秀的人才。
為了加強人才培養，保證醫院可持續發展，縣級醫院需要加強現有人員的培訓，抓好專業技術隊伍，將海寧市人民醫院的學科帶頭人派到長海醫院學習，讓青年醫師到長海醫院參加主干學科規范化培訓，對青年學術骨干培養進行研究生教育、進修、開設臨床骨干培訓班、專項學習。這都是海寧市人民醫院建設專業人才隊伍的有力措施。
除了專業人才隊伍，管理干部隊伍的建設也非常重要。醫院組織中層干部赴臺考察，開闊眼界增長見識。優化醫院內部組織架構，實行競爭上崗，調整充實中層干部的隊伍。另外醫院還需加強對管理干部的崗位培訓，提高他們的管理能力，同時加強對管理干部特別是職能部門的崗位績效考核。
整體托管 勇闖新路
建于1950年的洛川縣醫院曾為當地群眾的醫療服務作出過貢獻。改革開放以來，由于未能與時俱進，到2008年這家醫院已到了瀕臨破產的邊緣。一位老專家曾痛心疾首的回首往事?？h醫院產房冰冷破爛，住院部臭氣熏天，醫護人員各自營生，或者借助醫院以公謀私，或者跳槽自找門路，部分科室醫生甚至全部離崗。富裕起來的洛川人看病難上加難，群眾怨聲載道。以生產優質蘋果而聞名于世的洛川人在每年縣人代會開會之際都紛紛大聲疾呼，縣醫院必須進行大刀闊斧的改革，否則不僅愧對于時代，更愧對20萬走上富裕道路的洛川人民。洛川縣委、縣政府幾年來也一直在尋找通過改革為縣醫院闖出一條求生之路，并以此作為全縣最重要的民生工程。經過多方的協調努力，洛川縣醫院與延安大學附屬醫院簽訂協議，由延安大學附屬醫院整體托管洛川縣醫院，第一期為五年時間。
延安市醫院自1998年交由延安大學管理后的十年間，實現了超常規跨越式大發展。這里聚集了一大批醫療專家，醫療設備先進，管理經驗豐富，年收入呈十倍增長。經省衛生廳、延安大學與洛川縣政府研討論證后認為，由延大附屬醫院整體托管縣醫院，實現二級醫院三級醫院管理，猶如秦冠蘋果樹上嫁接紅富士蘋果一樣，把延安大學附屬醫院先進的管理理念，管理模式，管理方法結合實際的移植到縣醫院，從醫院管理到醫療技術上真心實意的全面幫扶。
整體托管和六個不變
有鑒于大醫院對口支援或松散型托管的經驗教訓，延大附院對洛川縣醫院實行緊密型整體托管，將洛川縣醫院納入延大附屬醫院的管理體系，由延大附院派出管理團隊全面負責縣醫院的人財物及醫療技術工作，加掛延安大學附屬醫院洛川分院的牌子并實行“六個不變，一個保證”，即縣醫院隸屬關系不變，獨立組織法人不變，資產歸屬不變，醫院的性質功能不變，財政撥款渠道和財收供養人員70%的工資撥款標準不變，職工身份不變。保證縣醫院的資產保值增值。
2009年1月17日延大附院與洛川縣醫院簽訂了《整體托管洛川縣醫院協議》和《城市三級醫院支援縣區醫院項目實施協議》。陜西省衛生廳將洛川縣醫院確定為延大附院對口與支援對象。2009年1月19日，以李小龍院長為首的管理團隊進駐洛川縣醫院，實施整體托管。
建立長效機制推動縣級醫院改革發展
延大附院把整體托管洛川縣醫院作為一項重要的公益事業，作為城市大醫院如何把優質資源下沉到基層，醫療資源向農村傾斜的有益探索。兩年托管實踐證明，延大附院從領導到醫療專家說到做到。首先，派出了延大附院副院長、醫學教授、經濟管理學博士李小龍為洛川分院院長的精英管理團隊，任命的三位副院長都是醫療和管理方面的專家。派出副主任醫師以上的醫療專家組，每批8至10人，每三個月輪換一批，在縣醫院看病治病，幫助縣醫院醫護人員提高醫療技術和服務質量。一批批專家組的對口支援，兩年來從未間斷。延大附院每年為縣醫院選拔5至10名本科醫學專業的人才并在延大附院進行一對一的有導師幫帶的培訓。延大附院為縣醫院的醫護人員進行免費培訓。兩年來，縣醫院幾乎所有的醫護人員都在延大附院培訓過，不僅提高了醫護技術水平而且開闊了視野更新了理念。延大附院為縣醫院免費贈送了小C型臂，德國中獅彩超等醫療設備30多臺（件），價值150多萬元。延大附屬醫院不要洛川縣醫院的利潤分成，兩年來把縣醫院的獲利全部留作醫院的硬件建設，提高縣醫院職工的收入以及派出醫療專家的相應補貼。
關鍵在于一個精英管理團隊
延大附院整體托管洛川縣醫院之所以獲得成功，受到衛生部、陜西省領導，特別是當地群眾的認可和高度贊譽，關鍵在于延大附院洛川分院有一支精英管理團隊。縣醫院的醫護人員眾口一詞的稱贊李小龍院長等領導有超前的管理理念和創新思路，特別是艱苦奮斗的實干精神，不僅為醫院的醫護人員做出了表率，而且將深遠的影響到醫院的未來。為交出一份整體托管的完美答卷，李小龍等領導自進駐縣醫院以來，沒日沒夜的苦干了兩年。他們首先從改善縣醫院的環境入手，進而推動醫護人員轉變理念和作風。兩年來逐漸形成了全院職工上下齊心協力爭建一流縣級醫院的強大凝聚力。李小龍在征求職工意見的基礎上，著手長遠，制訂了縣醫院五年發展規劃，樹立了實實在在的奮斗目標;完善了綜合目標管理體系;科學的重新組織劃分了專業科室;全方位的加快醫院信息化建設步伐;開通了醫護電子病歷工作站，建立了電子病歷系統，3D在線診斷系統等，為數字化醫院建設奠定了堅實的基礎。在硬件建設方面，李小龍帶領管理團隊和全院職工自籌資金建設了2700多平方米的急診大樓，120急救站和天然氣現代化的供暖鍋爐，對門診部和住院部進行了大面積的裝修改造。引進安裝了160多臺（件）的先進醫療設備。與托管前相比，洛川縣醫院從里到外，面貌煥然一新。為提高醫護人員的技術水平，更新理念，李小龍開設周四大講堂，院長、副院長和醫療專家堅持每周四給全院職工進行專題講座，雷打不動。李小龍和業務副院長只要在醫院，不管多忙多晚，堅持天天查房，發現問題及時采取措施解決。洛川縣各界群眾贊揚李小龍為首的管理團隊是推動縣級醫院改革的實干家，是對洛川人民健康作出了突出貢獻的人。
從數字變化看整體托管成效
[關鍵詞] 公立醫院；托管模式；發展變化；分析
[中圖分類號] R197.3 [文獻標識碼] C [文章編號] 1674-4721（2013）03（c）-0162-03
新醫改的目標是解決群眾看病難、看病貴的現狀，最大限度地減輕患者的經濟負擔，滿足其基本醫療服務需求。自醫改政策出臺以來，我國公立醫院相繼出現了多元化的改革探索模式，醫院整體托管是其中應用模式之一。濰坊市是國務院確定的全國17個公立醫院改革試點城市之一，自2010年5月以來，以“托管模式”在山東濰坊濱海經濟開發區人民醫院進行試點，積極推進公立醫院改革，托管模式運行近三年來取得了一定的成效，現就其發展變化分析如下：
1托管背景
山東濰坊濱海經濟開發區人民醫院由山東羊口鹽場職工醫院和山東濰坊純堿廠職工醫院合并后轉型而來，由于轉型時間短和管理經營不善，導致人才流失，醫療服務水平相對滯后，不能滿足當地老百姓日益增長的醫療保健需求，為了積極探索公立醫院改革新模式，濰坊濱海經濟開發區管委會與濰坊市衛生局簽署協議，將山東濰坊濱海經濟開發區人民醫院（以下簡稱濱海分院）整體托管給濰坊市人民醫院（以下簡稱總院）經營管理。
2托管模式和方法
根據托管協議，在實行資產歸屬不變、獨立法人不變、醫院事業性質和功能不變、財政撥款渠道和標準不變、職工身份及待遇不變等五不變的原則下，實行所有權與經營權分離，即濱海分院仍隸屬于濰坊濱海經濟開發區衛生局，總院派出以院長、書記、人事科長、財務科長為主的高端管理層十余人，全面掌握醫院的經營管理，二十多位主任醫師、副主任醫師擔任各臨床醫技科室行政主任、全面參與科室的醫療、護理技術指導及管理。濱海分院則每年按比例提取費用作為管理費，上交給總院。托管以5年為期限，期滿后，若濱海分院仍選擇托管形式，則總院有優先托管權，以此避免對方因短期行為而導致忽視基礎建設的缺陷[1]。
3托管后的醫院改變
3.1科室設置更加合理
按照“醫生服從專業、疾病分類診治”的原則，進行科室調整和專業重組，內科系統劃分為心血管內科、呼吸內科、消化內科、神經內科、內分泌專業組、血液腫瘤專業組6個科室，將外科系統劃分為普外科、骨科、神經外科、心胸外科專業組、泌尿外科專業組5個科室，新成立了保健查體中心，從而使臨床科室更加專業化、精細化。
3.2人事制度建設扎實推進
在確定組織架構的基礎上，對職能科室、臨床科室、醫技科室定崗、定編、定責，制定競爭上崗實施方案，所有人員競聘上崗，能力優先，形成了能上能下、能進能出、有效激勵、嚴格監督、競爭擇優、充滿活力的用人機制。醫院托管后調整中層干部39名，有5名年富力強、工作表現突出的同志走上領導崗位，為各項工作的順利開展奠定了堅實的組織保障。
3.3醫療服務質量、綜合競爭力明顯提高
托管后由于專家的到來，使患者在離家較近的二級醫院就能享受到三級醫院的醫療水平，得到了更加優質的服務，從而更加吸引患者，提高了醫院的運作效率。同時借助總院的品牌優勢，依靠名醫名家的效應，通過托管這種形式實現了醫療資源共享，使醫院人才隊伍、技術水平、設備水平、管理水平得以充實和提升，整體實力明顯提高。
3.4醫療業務變化明顯
濱海分院被總院托管以來，業務發展迅速，年門急診人次、年出院人次等醫療服務數量較托管前有了較大幅度提高。開放床位數托管前192張，托管后增加至313張。醫院托管后周邊百姓的信任度得到了提高，疾病譜也產生了變化，危重患者明顯增多，也因為疾病譜的變化，門急診醫療費用和住院醫療費用均有所提高，醫院的醫療收入上升明顯（表1）。
3.5硬件設施及設備使用率得到了加強
醫院托管后整體改造和裝修了內科大樓，購置和更換了新式病床210余張，為廣大患者提供了整潔舒適的就醫環境，同時投資2500多萬元新添置患者監護儀、無線藍牙常規腦電圖、呼吸機、自動血液分析儀、中央監護系統、西門子16層螺旋CT機、磁共振等設備300多臺件，并充分配置和優化原有設備，既提升了設備的使用率，又提升了濱海分院的診斷、治療水平。
3.6 科研體系明顯加強
科研一直是濱海分院的軟肋。托管前，多年未進行過科研課題研究，數量少且檔次低，托管后科研情況及情況有了很大改觀（表2）。
3.7加大人才培養和招聘力度
托管后總院派專家對所有醫護人員采取分專業、多層次、多渠道、多形式進行培訓，將學科帶頭人和骨干力量選送到國內一流醫院進修，其他醫療人員分期分批到總院進修輪訓。制定嚴格的動態、量化評價考核體系，并以此作為定崗、競爭上崗的重要依據。托管近三年來，引進碩士研究生8名，本科畢業生30名，有工作經驗的醫療人員1名，招聘護理人員49名，打造出了一支結構合理、梯次配備的醫療專業隊伍。
3.8職工及患者滿意度明顯提高
職工滿意度每提高3個百分點，患者滿意度就會提高5個百分點[2-3]，醫院托管是否成功，關鍵在于職工及患者是否滿意。為此，托管后在薪酬分配方面進行了大膽的改革，職工薪酬同比增長23.37%，并發放午餐補助費7元/天。積極為職工提供良好的成長空間，結合個人發展需求，針對不同對象，采取分層次、多渠道、多形式的培訓方式，為職工能力提升、個人發展及特長發揮提供良好的平臺和空間，同時建立了公平、公開、公正的職務職稱晉升制度和途徑，為職工提供了更多晉升機會。這些方面的變化，極大地提高了職工的滿意度，醫院的托管得到了絕大多數職工的認可。
醫院托管后由于專家團隊的到來，醫療設備的引進及更新，職工滿意度的提高，醫療服務質量的改善，群眾滿意度有了較大改善，在全濰坊市衛生工作群眾滿意度調查中，滿意度由83.2%提高到87.8%。
4托管的體會
4.1托管促使醫院呈良性發展
托管后從業務數據可以看出，醫院的醫療服務數量，質量和效率均有明顯提高，這與總院的管理理念和醫療技術輸入密切相關。托管前，許多疑難雜癥及病情危重患者由于對濱海分院的醫療質量缺乏信任，大多到三級醫院就診，造成了直接醫療費用和間接醫療費用的超額支出。托管后，由于專家的到來，醫療技術得到了提高，醫療業務明顯拓寬，服務水平不斷改善，使患者能安心在濱海分院治療。因此，醫院的托管，在一定程度上緩解了開發區老百姓的看病難、看病不放心、看病不方便的問題[4]。
4.2醫院發展潛力明顯增強
托管后，濱海分院變化最顯著的是科研，這是三級醫院的先進管理理念和管理方式帶給二級醫院的寶貴財富，使醫院后續發展力量厚積薄發，另外托管后加大了人才培養力度，這也為濱海分院的后續發展奠定了人才基礎。
4.3注意職工思想波動問題
對于醫院托管多數職工持贊成態度，但有少數職工對新的工作方式、方法有一定的不適應，由于他們長期處于“寬松”和“松散”的環境，醫療質量和服務水平也相對較弱[5]。面對新的管理模式、工作方式、服務理念等情況會有一些情緒。同時由于原來兩家醫院有不同的醫院文化，導致不同醫院職工在價值觀念等方面存在著沖突，因此，托管需要一個磨合過程，在磨合期內雙方要尊重對方文化，加強思想溝通。作為醫院管理層也要注意職工的思想動態，做好思想工作，積極為職工排憂解難。
4.4應加強醫療費用的控制
從醫療業務數據中可以看到，門診均次費用、住院均次費用較托管前均有明顯的提高。我們分析：托管后，醫院服務的疾病譜發生變化，疑難危重患者有所增加，新技術、新項目也大量開展，所用藥品規格檔次有所提高，這些變化均可導致醫療費用的上漲。醫療費用是群眾關注的焦點，政府監管的重點，也是醫院經濟管理的難點[6]，因此，醫院管理層應高度重視醫療費用的控制，切實解決看病貴問題，目前醫院管理層已經看到了這一點，正在采取措施控制醫療費用的增長，真正做到老百姓看病放心滿意。
濱海分院托管后的變化與發展，證明公立醫院托管經營是有效的發展方向，能為人民群眾提供更加優質高效的醫療服務，滿足人民群眾日益提高的醫療需求。
[參考文獻]
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[關鍵詞] 公立醫院；托管模式；患者滿意度；影響因素
[中圖分類號] R197.32 [文獻標識碼] C [文章編號] 1673-7210（2013）05（b）-0118-03
2009年4月我國正式啟動新一輪醫藥衛生體制改革，確立了改革的近期和長遠目標，各地對公立醫院體制改革進行了積極探索，出現了多種改革形式，醫院托管為其中有益的嘗試。濰坊市是國務院確定的全國17個公立醫院改革試點城市之一，在公立醫院改革方面做了卓有成效的探索。2010年5月由濰坊市人民醫院（以下簡稱“總院”）正式托管山東濰坊濱海經濟開發區人民醫院（以下簡稱“濱海分院”），托管后總院選派出10人的管理團隊及22人的專家團隊，無縫隙地參與到濱海分院的管理、經營、醫療、護理等各個層面。專家團隊到濱海分院后全部從事臨床一線工作，并擔當所在科室的科主任，使患者在離家較近的二級醫院就能享受到三級醫院的醫療水平，服務質量得到了提升，從而更加吸引患者，使醫院的運作效率出現良性循環。同時借助總院的品牌優勢，依靠名醫名家的效應，通過托管這種形式實現了醫療資源共享，使醫院人才隊伍、技術水平、設備水平、管理水平得以充實和提升，整體實力明顯提高。醫院通過托管，取得了較好的經濟效益和社會效益，為廣大群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫療保健服務，較好的緩解了群眾看病不方便、看病不放心問題[1]。本文對濱海分院托管模式下患者滿意度進行深入調查，全方位找出醫院托管后經營管理中存在的問題、患者對醫院托管后的滿意情況及造成不滿意的原因，為進一步完善托管改革方案提供依據。
1 對象與方法
1.1 調查對象
采用隨機整群抽樣方法，選擇在濱海分院住院5 d以上同意參加調查的患者500例為調查對象。
1.2 調查方法及內容
于2012年4～6月分別進行三次醫療衛生服務滿意度調查。調查時要求本科室醫護人員回避，由專人發放調查表并向患者或陪護人員解釋調查表調查的目的和填寫方法。調查內容分三部分：第一部分為患者的基本資料，包括性別、年齡、科室、婚姻、文化程度、職業、住地、家庭收入、付費類別及是否第一次來該院10項內容；第二部分為醫院托管后醫療服務的滿意度指標，包括就醫環境、醫生服務（技術和態度）、護士服務（技術和態度）、醫輔服務、醫療費用和服務結果6個指標，30個條目；第三部分為選擇本院就醫的最主要原因，對醫療服務6個指標的重要性進行排序及提出建議和意見。采用5分Likert量表評分，很滿意5分，較滿意4分，一般3分，不太滿意2分，很不滿意1分。
1.3 統計學方法
2 結果
2.1 被調查者一般情況
2.2 住院患者總體滿意度及各維度得分情況
2.3 不同人口學特征住院患者的總體滿意度比較
3 討論
3.1 結果分析
3.1.1 患者總體滿意度評價較高 濱海分院實施整體托管后，總院派出管理團隊及專家住進濱海分院，引進新的經營管理理念，帶動分院醫療團隊提高醫療技術及服務水平，積極開展各項活動落實惠民措施，取得很大成效[1]。本次調查結果顯示，住院患者對醫療服務各維度的評價均值均高于4.0分，按照將100、80、60、30、0分別作滿意度權數計算，總體滿意度達90.88。說明醫院托管后患者的期望得到很大程度的滿足；醫輔服務、醫護人員的技術及服務態度在專家團隊的帶領及影響下得到很大改善，并得到患者的一致肯定。
3.1.2 醫療費用是影響滿意度的最主要因素 本次調查項目中患者對醫療費用滿意度最低。醫療費用是群眾關注的焦點、政府監管的重點，也是醫院經濟管理的難點[2]。王旭初[3]研究表明，住院費用快速增長與慢性病逐年增加、醫療保險覆蓋率增加及參保人員住院報銷比例和費用的提高等因素有密切關系。筆者認為，除上述因素外，還與托管后醫院服務的疾病譜發生變化，疑難危重患者有所增加，新技術、新項目蓬勃開展，所用藥品規格檔次有所提高等因素相關。這些變化均可導致醫療費用增加而影響患者滿意度。
3.1.3 臨床科室中兒科是影響滿意度的主要因素 本次調查項目中對臨床科室滿意度最低的是兒科，主要體現在就醫環境、醫生和護理服務及醫療結果等方面。這說明兒科病房在今后的管理中有待加強，醫護質量有待提高。如果從患者的角度看問題，患者都希望花最少的錢得到最好的治療與護理，這就要求醫務人員多花一點時間和精力認真地考慮和解決他們的問題，多為患者著想，從行動中體現為患者服務。因此，需要醫務人員從具體工作抓起，從細微處入手，優化服務流程，減少患者等候時間，切實貫徹“以患者為中心”的理念?？偟恼f來，在不斷提升醫護人員專業技術水平的同時，加強與患者的溝通，提供人性化的服務，得到患者及家屬的認可，滿意度才能不斷提高。
3.1.4 患者年齡、家庭收入對滿意度的影響 本次調查結果表明，不同年齡、家庭收入患者的總體滿意度差異有統計學意義（P < 0.05）。表現在兩個方面：第一，患者年齡越大滿意度越高。韓培華等[4]研究表明，患者年齡越大滿意度越低，與本研究結果有差異。這與本院住院患者年齡較大者多患有慢性病，住院時間長、來院次數多，對醫院托管帶來的變化有深切體會相關。因此，年齡大的患者對托管后醫療服務的改進有較高的評價。第二，滿意度隨著家庭收入的增加呈增高趨勢。這與韓培華等[4]的研究結果相一致。認為家庭收入低的患者因面臨醫療費用問題，由此帶來的各種負性心理會影響患者對滿意度的評價，相反，經濟狀況較好的患者較不會因家庭經濟負擔而影響對滿意度的評價。
3.1.5 對滿意度影響明顯的其他因素 多元回歸分析顯示，影響住院患者總體滿意度因素的重要程度不同，其中，除最主要的醫療費用因素外，醫療設施、醫院管理等對患者滿意度也有一定影響。有研究表明，對醫院基礎設施的不滿，是導致患者不滿意、醫患關系不和諧的重要因素[5-6]。為此，應在加強人才與科技建設的同時，加強基礎設施的建設，加強醫院競爭力，以提高患者滿意度。
3.2 建議
3.2.1 加強被托管醫院的自主造血功能 要充分利用總院的技術及管理優勢，積極培養濱海分院自身管理隊伍的成長、技術人才的進步和服務理念的更新，變輸血為造血。把醫療服務質量是患者最關注的問題，安全、有效、方便、價廉是醫療服務質量的基本內涵，安全、有效是其本質要求，質量的根本是技術、管理和服務的綜合體的理念[7]，貫徹到每名醫務人員的自覺行動中，打造一支帶不走的、高效的、能打硬仗的醫療隊伍。
3.2.2 加強對員工滿意度的重視，提高員工滿意度 有研究表明，員工滿意度與患者滿意度呈正相關，醫護人員的滿意度每提高3個百分點，患者的滿意度就提高5個百分點[8-9]。要提高員工滿意度，首先應從改善工作條件、創造良好的執業環境等方面入手，為員工提供成長、成功的機會和平臺，安排符合他自身期望的工作，適當提高工資及福利待遇，使員工的薪酬與所付出的勞動成正比，從而提高其對工作本身的滿意度。若在沒有能力增加員工收入的情況下，應在公平性及完善管理制度上下功夫，也可以達到減少員工不滿意程度的目的。同時，采取適當的激勵機制，如增加員工的成就感、使員工的能力得到充分發揮、對員工取得的成就及時認可和表揚等，均可以提高員工的滿意度，使其達到一個更高的層面。
3.2.3 加強醫療費用的控制 醫療費用作為影響患者滿意度的最重要因素，應引起醫院管理者的高度重視，應加強制度建設，加強監督力度，規范醫囑，做到合理用藥、合理檢查、合理治療，并及時與患者及家屬交流溝通、做好解釋，讓患者對醫療收費做到心中有數，從而降低患者的不滿情緒。
3.2.4 樹立以患者為中心的理念并注重患者心聲 切實樹立以患者為中心的服務理念，關心患者的需求，注重患者的心聲，定期征求患者的意見，醫院管理者要重視患者滿意度調查，使之標準化和規范化，并能融合到日常管理之中，成為管理者進行人力資源管理的重要診斷手段，發現管理中存在的問題，有的放矢地采取改進措施，提高患者滿意度，以提高工作效率和服務質量。
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關鍵詞：幫扶型；托管；效果評價；滿意度分析
近年來，先后多所旗縣級二級醫院采取由三級公立醫院托管的方式進行改革，以此探索基層公立醫院發展的新途徑。由于其具有顯著的幫扶型特征，簡稱之為"幫扶式托管"。為了了解"幫扶型托管"在基層公立醫院發展中所能起到的作用，筆者對這幾個地區的旗縣級公立醫院進行了調查，著重了解了參與改革的各個相關方-當地政府、當地衛生行政部門、被托管醫院職工以及群眾對托管的認識與看法。經過調研，筆者認為，接受"幫扶式托管"的公立醫院在經濟效益、社會效益與發展水平上都取得了較好的成效，政府、職工和居民對醫院的滿意度也較高。
1 "幫扶式托管"的內涵與特點
醫院托管，是近幾年來我國部分醫院為了更好的提高管理水平、提升醫院實力而采取的一種管理方式，是指醫院產權所有者將醫院（或科室）的經營管理權交由具有較強經營管理能力、并能夠承擔相應經營風險的醫療公司有償經營，實現醫院效益最大化的一種經營方式[1]。一般的醫院托管形式，是托管給某醫療公司，由公司指派醫院的經營團隊進行醫院的日常經營管理。醫院管理托管直接收取固定的管理費用[2]。
由于投入不足、衛生資源匱乏、管理體制僵化等問題，部分旗縣級醫院出現了設備陳舊、效益下滑、人員流失的情況，醫院運轉走上了惡性循環的道路，發展停滯不前。在當地衛生行政部門的指引與幫助下，它們走上了一條尋求三級公立醫院托管的改革道路。這種托管，與一般的經營性托管方式不同，具有顯著的幫扶性質。這種"幫扶式托管"的主要特點和方法是：
1.1實施"幫扶式托管"的雙方醫院均為地方政府舉辦的公立醫院，而非公立醫院與醫療集團、醫療公司的合作，共同的公益性質讓雙方具有共同的公益性目標。
1.2承擔幫扶托管任務醫院，一般會以派駐專家或管理者作為下級醫院的院長、派遣專家隊伍、免費接收來自托管醫院的職工進修等方式幫助下級醫院的發展。
1.3接受"幫扶式托管"的旗縣級公立醫院，均采取了系列措施和方法，在上級醫院的幫助下，改革自身不足之處，以期取得良好的成績。主要措施包括：①受托管醫院以托管醫院比較先進的管理制度作為藍本，結合醫院自身和周邊的環境，進行了系統的管理制度建設；②受托管醫院充分利用上級醫院專家和技術骨干的力量，提升醫院醫療實力，培養醫院人才梯隊，打造醫院知名度和影響力[1]；③受托管醫院充分利用托管的各項資源，積極開展自身人員的培養活動；④受托管醫院利用改革之契機，積極進行醫院的內涵建設和醫院文化建設，加強對醫院職工的人文素質教育，積極進行從理念上武裝和激勵全體員工，改變職工風貌，提高職工的工作積極性。
1.4形成托管關系的兩級公立醫院醫院之間，無任何直接的、明確的利益分成關系，三級醫院將托管旗縣級醫院看做是推動一方醫藥衛生事業發展的責任與義務，以"大衛生"的理念幫扶下級醫院的發展，這為下級醫院的發展節省了大量的資金，也使得三級醫院托管二級醫院的改革方式具有了明顯的"幫扶型托管"的特征。
鑒于以上特點，將具有幫扶性質的公立醫院托管稱為"幫扶式托管"，即公立醫院產權所有者在當地衛生行政部門的帶領下，將醫院的經營管理權交由具有較強醫療服務能力和經營管理能力的上級公立醫院，利用上級醫院在醫療技術、人員、管理等方面的支持與幫助，提升自身發展水平和管理水平的管理方法。
2 受幫扶托管的旗縣級醫院發展效果評價
旗縣級二級公立醫院醫院在接受"幫扶型托管"后，受到了來自三級醫院人才、技術、信息、管理制度等多方面的支持與幫助，取得了較大發展。
2.1受幫扶托管醫院業務量逐步上升，取得了良好的經濟效益 旗縣級醫院在受到幫扶托管后，直接獲得了較先進的醫療技術支持，患者在本地就能享受到質優、價廉的三級醫院醫療服務，產生了極大的業務量拉升作用[1]。例如自托管以來，受赤峰學院附屬醫院托管的內蒙古赤峰市克什克騰旗醫院的各項業務指標都有了較大幅度的增長，住院人數與手術人數平均增長了20%左右，實際病床使用率、病床周轉次數平均增長了30%，醫院業務收入上年同期增長了25.4%，降低了轉診率，提高了治愈率、好轉率及搶救成功率，減輕了患者的經濟負擔，受到社會各界的高度評價。
2.2受幫扶托管醫院影響力與信譽度上升，取得良好的社會效益 在社會效益上，受托管醫院也都取得了良好的成績。醫院的知名度提升，社會影響力增強，職工滿意度和自豪感增強，對職工、對患者都形成了巨大的吸引力，使得地方政府和上級領導機關肯定了其取得的成績。如內蒙古烏蘭察布市興和縣醫院由于工作成績比較突出，先后榮獲市衛生局頒發的"全市醫院管理年先進集體"和"全市衛生系統引進新技術工作先進集體"、興和縣委、政府頒發的"實力、活力、魅力、和諧興和建設實績先進集體"等榮譽稱號。
2.3受托管公立醫院公益性得到更好體現 受托管公立醫院在自身接受托管幫扶的同時，還不忘自身作為公立醫院的責任，積極承擔公立醫院應承擔的公共衛生服務職能，并謀求與下級醫院、衛生院、服務中心的聯系，積極幫助下級醫院的發展，真正起到一個旗縣級醫院應起的龍頭作用和對下級醫院的托底作用。如克旗醫院本身也承擔著120急救中心的職責，并已經開始定點幫扶鄉鎮衛生院。興和縣醫院在積極加強與下級鄉鎮衛生院的聯系。二連浩特市醫院更是集婦幼保健、體檢中心、120急救中心于一身，其本身也在托管著一家社會衛生服務中心。這樣的發展形態，非常符合公立醫院分層服務的理念，也有利于雙向轉診的實現，公立醫院的公益性得以體現。
另外，在調研中筆者發現，承擔著托管任務的三級醫院，在應對著繁重的托管任務、分化自身力量幫扶下級醫院的同時，也有一定的收獲。①托管醫院通過下派專家和管理人員到基層工作，鍛煉了專家隊伍和管理隊伍，使專家的醫療技術水平更加凝練和提升，也使員工精神上得到了升華；②托管醫院通過實施托管，提升了醫院在當地的影響力，擴大了醫療市場份額[1]；③托管醫院通過托管和移植管理制度，能吸取經驗和教訓?，F在進行的"幫扶式托管"，尤其是在管理制度上，多數是將托管醫院的管理制度移植到下級醫院進行實施，但在下級醫院直接實施已成型的管理制度的過程中，也會遇到很多問題，積累很多經驗與教訓，這會對托管醫院管理制度的完善和管理水平的提高有借鑒意義；④是最重要的一點，托管醫院將幫扶托管下級醫院、幫助其發展壯大，視為自身作為公立醫院的責任和義務，以大衛生的理念鼎力支持下級醫院，為當地公立醫院整體實力的提升貢獻力量，體現了其作為公立醫院的責任感和使命感，樹立了公益形象，對自身的發展大有裨益。如赤峰學院附屬醫院在托管了克旗醫院取得優異成績之后，在吸取經驗的基礎上，又托管了一家社區衛生服務中心，收益頗豐，醫院影響力進一步擴大。烏蘭察布市中心醫院在托管興和縣比較成功的基礎上，又托管了前旗醫院，對前旗醫院的發展也有很大的促進作用。內蒙古醫科大學附屬醫院更是托管了數家不同級別的醫院，探索醫院集團的發展道路。
3 "幫扶式托管"相關三方滿意度分析
政府、醫院職工和群眾，是與"幫扶式托管"改革直接相關的三方主體，也是對有權醫院進行"幫扶型托管"改革以后成績做出評價的主體。為更好的了解受托管醫院就診患者和住院患者以及職工對于醫院托管管理方式的態度，調查員使用訪談和問卷調查的方式，對政府部門有關人員、醫院職工和居民的滿意度進行調查，并對調查結果進行了統計分析。
3.1政府滿意度 總體而言，對于各地受幫扶托管的公立醫院所取得的成就，當地地方政府和衛生行政部門予以了肯定，認為這種方式為旗縣級醫院引入了先進的技術、管理理念和管理方法，使得旗縣級醫院環境改善，實力增強，整體面貌煥然一新，職工工作積極性增加，人員責任心增強，精神狀態越來越好，服務態度和服務質量有所上升，最終幫助醫院取得經濟效益與社會效益雙豐收，而且這些理念與方法的累積效應，為醫院的長效發展奠定了基礎。
3.2職工滿意度 在調研中，調研員使用簡單隨機抽樣調查的方法了解采取"幫扶型托管"方式改革的醫院職工的滿意度。所得的數據結果顯示， 92.54%的醫院職工對醫院采取托管管理方式滿意。
在接受調查的旗縣級醫院職工中，共有93.28%的職工表示對醫院采取的此項改革"非常了解"或"比較了解"。調查羅列了托管過程中醫院采取的各項措施，職工認為，這些措施中"最有效果的措施"是"專家來醫院坐診"；在調查中，問及"您認為，本醫院改革后與改革前相比"怎么樣時， 96.27%的被調查職工認為"取得了較大的發展"。在調查中問及"您認為，本醫院改革的各項措施能不能給醫院的發展帶來好處？"時，26.12%的被調查職工認為"能夠帶來一般的好處"，70.90%的被調查職工認為"能夠帶來非常大的好處"。
在問及"您對本醫院的各項改革措施是否滿意？"時，接受調查的職工中，有2.99%的表示"非常不滿意"，有0.75%的人表示"不滿意"，有64.18%的人表示"滿意"，28.36%的人表示"非常滿意"，即有92.54%的職工對醫院改革表示"滿意"或"非常滿意"，還有3.73%的職工表示"說不好"。
從以上數據我們可以看出，接受"幫扶型托管"的公立醫院，其職工對于改革本身比較了解，且對改革所帶來的醫院的發展和自身的發展是比較認可和肯定的。
3.3患者滿意度 在調研中，調研員使用簡單隨機抽樣調查的方法了解前來調研點醫院就診或住院的患者對醫院的滿意度。所得的數據結果顯示，患者滿意度較高。
調查設計問題"縣醫院以前的情況如何？"來詢問受調查患者對醫院改革前情況的評價。有38.35%的人認為本地旗縣級醫院以前"較差"或"一般"。之后，調查通過"您認為現在縣醫院的設施和環境如何？"、"您認為現在縣醫院的技術水平如何"、"您認為現在縣醫院醫務人員的態度如何？"三個問題，分別從設施與環境、技術水平、服務態度三個方面來來詢問受調查患者對醫院改革后情況的評價。①在醫院設施與環境方面，有39.85%的人認為現在醫院的醫院設施與環境"較好"，51.88%的人認為"非常好"；②在醫療技術水平方面，有35.34%的人認為現在醫院的醫院設施與環境"較好"，47.37%的人認為"非常好"；③在醫務人員的服務態度方面，有31.58%的人認為現在醫院的醫院設施與環境"較好"，65.41%的人認為"非常好"，見表1。
最后，在問及"您對縣醫院現在的各項服務是否滿意？"時，有0.76%的人表示"非常不滿意"，有1.52%的人表示"不滿意"，有50.76%的人表示"滿意"，43.94%的人表示"非常滿意"，有3.03%的人表示"說不好"。
從以上數據可以看出，接受"幫扶型托管"的公立醫院，其周邊患者對于改革所帶來的醫院的發展和對患者的方便程度是比較認可和肯定的。
綜上所述，多家旗縣級二級醫院在實施"幫扶式托管"以后，在上級醫院的幫扶托管之下，無論是從醫院取得的經濟效益、社會效益還是公益性的體現上，還是從政府、職工和患者對醫院改革的滿意度上，都取得了良好的效果，獲得了高度的評價。
在我國深化醫藥體制改革的大背景下，我們要加強創新，探索新的醫藥衛生機構的管理模式與方法，這多家旗縣級二級醫院所實施的"幫扶式托管"的探索，顯示出了在提高公立醫院效益上的有效性，具有可推廣的價值，為我們欠發達地區的公立醫院如何在短期內快速提升醫院軟實力提供了一條可借鑒的道路與途徑。
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Abstract:Constant maintenance and development of public relations resources are the keys of ensuring modern hospital sustainable competition. The important significance of public relations resources is discussed.
關鍵詞:公共關系資源;醫院;可持續競爭力
key words:public relations resources; hospital;sustainable competition
中圖分類號:F270 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)03-0003-02
現代醫院作為社會系統的重要組成部分,在它的生存、壯大和發展過程中必然會與醫院內、外各方如醫院員工、投資者、供應者、消費者、政府部門、其他醫院、新聞媒體以及其他社會利益集團保持著千絲萬縷的聯系。眾所周知,公關關系戰略是現代醫院獲取競爭力的重要支撐之一。
現代醫院公共關系戰略的實施無不依賴某些關鍵的資源,如何最大限度地謀求醫院員工、投資者、供應者、消費者、政府部門、其他醫院、新聞媒體以及其他社會利益集團地竭力合作與支持,不斷地維持和開拓現代醫院關鍵的公共關系資源,是確保現代醫院實現公共關系可持續性發展戰略的重要保證。
公共關系是一種不依人的主觀意志為轉移的客觀狀態,一個現代組織無論自身是否意識到公共關系的存在,是否從事公共關系,不容回避地說,任何組織或處于一個良好的、或處于一個平衡的、或處于一個緊張的公關公共關系狀態之中,當組織處于自發的公關公共關系狀態時就不可能產生自覺的公共關系行為去改善公共關系狀態,更談不上如何自覺的開發和拓展公共關系資源。長期以來,由于行業的優勢和體制的原因,致使醫院真正進入市場競爭的態勢并不明顯,醫院在某種程度上缺乏主動的,自覺的參與市場競爭意識,所以在對公共關系資源開發的重要性上,從觀念還沒有真正的轉變過來,在積極開拓公共關系資源方面所做出的反應多少顯得有些遲鈍,這不能不引起醫療衛生業管理層的高度關注。
長期以來,不少的醫院管理者對公共關系資源的概念產生了模糊的認識,形成了不少誤區,把現代經濟交往中不同利益主體之間的禮尚往來、權錢公共關系、私人感情等與公共關系資源混為一談,對現代醫院的經營秩序造成極大的混亂?，F代醫院的公共關系資源是指組織在與內、外部諸多方面有良好的溝通公共關系之后產生的對組織有利的內、外部支持力,以及內、外部可供借用的資源等。這種資源不像物資資源那樣以實物資產或金融資產的形式存在,它往往是無形的,即使它不會出現在醫院的資產負債表中,但卻能給組織帶來客觀的財富,可能轉化為現代醫院真正的競爭優勢。
1公共關系資源是一種無形的資源
大量的管理實踐證實,現代醫院中有形資源的獲得、占用、利用程度和水平的高低無不與公共關系資源的開發和利用密不可分,無形的公共關系資源以有形的物資資源為載體,有形資源的效用以一定的公共關系資源為依托,互相補充,相得益彰?，F代通信企業作為高技術的企業更離不開現代管理,如何使技術,設備,資金等有形資源發揮最大限度的作用,在很大程度上取決于醫院對無形資源開發和利用的程度,這也是不少成功醫院獲取競爭優勢的關鍵所在。在通醫院開發公共關系資源的實踐中,尤其應當重視對企業內部人力源的開發,我們每一位管理者應當明白這樣一個道理:醫院是一個開放的系統,醫院的內部與外部因素形成一個互動關系。只有在組織和工作中獲得高度滿意感的員工,才有可能產生組織所期望的行為。只有獲得高度激勵的員工,才有可能向消費者提供令人滿意的服務。從消費者反饋的各種改進工作和服務的意見,在一定程度上也反映了醫院管理層在與員工的溝通,激勵等內部公共關系資源的開發上存在著需要解決的問題。正是有形資源與無形資源的有效結合才構筑現代醫院生產經營活動的不可或缺的寶貴資源。
2公共關系資源可以反復利用同時實現邊際收益遞增
一方面組織中的公共關系資源不像物資資源那樣在生產經營過程中一次全部消耗或分期分批消耗到產品或服務之中,而公共關系資源伴隨著生產經營活動的進行,盡管部分轉移到醫院的服務之中,但醫院并不會因此而失去這部分資源,這部分公共關系資源仍然是醫院可以繼續利用的,仍然可以為醫院帶來可觀的長遠利益。另一方面公共關系資源的利用可能導致物質資源的利用更加有效,提高醫院產品服務的附加值,增強現代醫院的競爭力。但是我們應當認識到這種資源并不會自然的發生作用,而需要醫院管理者精心的去經營?，F代市場競爭不斷加劇,不同的醫療業務,不同經濟發展地區,面臨著不同的醫療市場,目前所呈現的是“賣方市場”與“買方市場”同時并存的格局。某項醫療業務在某個地區雖已處于成熟階段,但同樣的業務此時在另一個地區可能剛剛起步,不同的地區醫療業務的構成與需求也有很大的差異,因此,不同的地區在有效開發公共關系資源上應具體考慮怎樣確保已有的公共關系資源最大限度的發揮作用,怎樣潛心的研究開發新的市場,獲得新的公共關系資源的支撐,這是一項長期而艱巨的任務。尤其是隨著現代醫院制度的推行,醫院產權制度正在發生根本的變化,投資主體的多元化,投資者與經營者之間的委托關系,來自產品和服務市場,人力資源市場的監督將迫使醫院的經營者在研究醫院發展戰略不能不對醫院公共關系資源的開發與配置作為一項重要的課題,這將對醫院公共關系資源的開發與利用提出新的嚴峻挑戰。
3公共關系資源是社會組織的共同財富
公共關系資源反映出的應是利益主體的共同愿望,維持、改善和發展良好的利益公共關系是每一個利益主體不可推卸的社會責任,各個不同的利益主體之間的作用是交互的,只有謀求各利益主體之間實現良好的溝通與協作,謀求相互之間的信任、諒解和支持,才能確保公共關系資源獲取不竭的源泉。
在此值得一提的是,同行業的醫院應形成一種戰略聯盟的關系,自覺遵循行業自律規則,引入市場競爭機制,實現公共關系資源的共享和優化配置,通過市場競爭尋求醫院之間更廣泛的溝通與協作,共謀如何把醫院的“蛋糕”做好做大,而不是在“蛋糕”的分割上陷入惡性競爭。
4公共關系資源具有能動性
任何一個組織所面臨的市場環境是錯綜復雜的,不同的市場環境反應了不同的利益主體的地位,不同的市場環境要求不同的利益主體作出不同的選擇,作為一種活化的公共關系資源應具有一定的能動性,如何實現公共關系資源的優化配置,主動適應醫院外界環境的變化是一個不容忽視的問題。依據不同醫院所面臨的環境復雜程度與變化程度,制定醫院公共關系發展戰略與對策,使公共關系資源的開發和利用不能僅僅停留在原有的水平和程度上,公共關系資源也需要隨著市場環境的變化而賦予其新的內涵,只有不斷的創新,才能使公共關系資源得以不斷的積累和擴張。
5公共關系資源具有難模仿性
正因為在管理的實踐中找不到在任何環境和條件下普遍適用的管理模式,所以不同醫院的公共關系資源應具有鮮明的個性,不同醫院的公共關系資源的構成和質量是有所不同的,即使是同一個醫院在不同的成長時期,由于自身條件和外界環境能夠的變化,其所擁有和可支配的公共關系資源也不盡相同,在當今復雜的市場環境中不同的醫院就應構造不同醫院的競爭優勢,構造其他醫院難以模仿的公共關系資源,以此形成現代醫院公關戰略的核心競爭力。
6公共關系資源具有創新性
關鍵詞：公立醫院；改革；財務管理；發展
縣級公立醫院是公立醫院體系的網底，是縣域醫療衛生服務網絡的龍頭，是連接城鄉醫療衛生服務體系的樞紐，承擔者區域內近70%人口的醫療服務任務。近年來，我縣公立醫院有了長足發展，服務能力有了明顯提高，但面臨著醫療費用高，醫療人才匱乏，隊伍不穩等問題，亟待采取綜合措施予以破解。推進縣級公立醫院綜合改革是在深化醫藥衛生體制改革新形勢下提出的一項重大決策。按照上級有關部門的統一安排，我縣即將拉開縣級公立醫院綜合改革的帷幕。
公立醫院改革內涵體現了強化醫院財務管理的要求，同時公立醫院改革無疑對醫院財務管理提出了更高的要求。
一、縣級公立醫院改革的基本思路及主要內容
《浙江省縣級公立醫院綜合改革試點指導意見》確定了以推進“四項改革”、建立“四大機制”、促進“四個提升”為主要內容的縣級公立醫院綜合改革思路。
1.以破除“以藥補醫”機制為切入點，同步推進四項改革
（1）改革藥品加成政策。所有藥品（中藥飲片除外）實行零差率銷售，嚴格控制藥品收入占業務總收入的比重。這是整個綜合改革的基礎和核心。
（2）改革醫療服務價格政策。實行藥品零差率銷售后，按照醫藥費用“總量控制、結構調整”的原則，通過醫院內部適當消化后，調整手術費、治療費、護理費、診查費、床位費。醫療服務價格調整與醫保、衛生、財政政策同步調整，調價總量不超過藥品差價總量，不得增加患者實際醫藥費用負擔。
（3）改革醫療保險結算和支付方式。實行總額控制下的多種結算方式，包括總額預付、按病種付費、按服務單元付費或按人頭付費。發揮醫療保險政策調節作用，引導病人合理就醫。建立醫療保險機構與醫療機構“超支分擔、結余獎勵”的制約與激勵機制，發揮醫療保險對醫藥費用尤其是過度用藥的制約作用。
（4）改革財政投入政策。加大醫保資金財政保障力度，對于因政策調整造成基本醫療保險基金赤字的，由財政予以“兜底”；完善縣級公立醫院基本建設和設備購置、重點學科發展、事業單位養老保險繳費補助、公共衛生任務補助、符合規定的離退休人員費用等方面的財政補助政策；加大對精神病、皮膚病等?？漆t院因改革導致政策性虧損的財政補助力度。
2.以改革運行機制為著力點，同步創新四大機制
（1）建立醫院經濟運行新機制。通過改革“以藥補醫”機制、調整收入結構、增加財政投入，優化縣級公立醫院經濟運行，促進醫院健康可持續發展。
（2）建立醫院內部管理新機制。提高縣級公立醫院管理水平，加強精細化管理，提高運行效率，嚴格預算管理和收支管理，強化成本核算，提高縣級公立醫院競爭力。
（3）建立上下聯動協作新機制。在省內全面建立城市醫院與縣級醫院長期穩定的對口協作機制，不斷深化縣鄉醫療機構上下聯動、分工協作機制。推進縣域內醫療資源共享，落實基層首診和分級診療制度。
（4）建立醫院人事管理激勵新機制。建立健全院長負責制和院長任期目標管理責任制，完善以崗位管理和績效考核為主要內容并體現激勵導向的人事分配制度，體現醫務人員勞務價值。
3.以提高綜合實力和服務能力為出發點，同步實現四個提升
（1）提升醫務人員積極性。通過提高體現醫務人員技術和勞務價值的醫療服務價格，改革醫院人事和分配制度，穩步提高醫務人員尤其是一線醫生、護士及技術骨干的工資收入，有效調動醫務人員積極性。
（2）提升管理水平。通過院長職業化管理培訓，提高院長的管理能力，完善對院長的分配激勵機制和約束機制，嚴格醫療技術、醫療行為管理，全面提升縣級醫院綜合管理能力。
（3）提升服務能力。通過加強縣級醫院基本科室建設、院前急救體系建設、縣級醫學龍頭學科和區域專病中心建設、人才隊伍建設、中醫藥服務能力建設，全面提升縣級醫院綜合服務能力。
（4）提升群眾滿意度。通過實施惠民便民措施，加強醫德醫風建設、加快信息化建設，圍繞降低就醫費用、優化診療流程、改善就醫感受等，提高群眾對醫療服務的滿意度。
二、切實強化公立醫院財務管理，為公立醫院改革保駕護航
1.規范財務預算管理，強化預算對公立醫院經濟運行的約束力
（1）預算管理是財務管理的重要內容，預算管理要排除人為因素，用制度去管人和事，必須對預算制度、責任、指標、費用、定額等各方面進行細化。通過硬性的制度安排使財務預算的編制與執行成為一種規范。但現在有的醫院預算管理大多流于形式，預算執行主觀隨意性很大，資金運營效率較低。財務預算缺乏剛性的主要原因是：預算管理還僅僅是財務部門的管理行為，沒有提升為醫院全局性管理行為，財務預算編制的方法和程序不規范、不科學；財務預算的執行沒有形成制度性安排。
（2）強化預算對醫院經濟運行的約束力。首先經過規劃、分析并通過量化數字編制預算，使預算具有較強的操作性和可控性。二是在預算執行過程中，任何人都不能背離預算安排，不得無故追加預算，也不得突破預算的限額，要保持預算的嚴肅性。必須追加的預算要經過領導小組研究后按規定的程序追加。三是經過全員參與預算編制，使部門之間、各部門與財務部門之間相互協調，以達成共識，減少預算執行的障礙。四是預算要促使資源有效地運用，避免資源浪費與無效率的開支，預算是以量化方式來表明管理工作的標準，其本身具有考核性，根據預算執行情況跟蹤問效，使工作績效的考評真實可靠。最后，通過制度去實現全面預算管理，使每個員工都認識到：預算指標是剛性的，應不折不扣地認真貫徹執行。這樣從制度上保證了預算的指導性、保障性、權威性和制約性，確保醫院財務安全，使財務管理貫穿醫院經營的每個環節。
2.強化資金管理，確保資金管理有效性
在公立醫院經濟活動中，重大投資、采購等活動因其資金需求量大、周期長而成為財務管理的重要控制點。醫院財務部門對基建工程、醫療設備購置、大修理等項目的資金支出，從立項著手，參與事前論證、預算編制、費用審核等，進行全過程監督管理。財務部門參與重大財務經濟事項活動運作，不僅使各項資金支出都掌控在預算范圍內，還進一步確保了資金運作的規范、安全和有效。
3.完善成本核算，實行全成本管理，提高財務管理水平
實行成本核算是醫院財務管理發展的必然趨勢。醫院財務管理應加強以成本預算、成本控制、成本核算和績效評價為主要內容的成本管理。醫院成本核算不僅僅是為了核算資金，更重要的是利用這一經濟手段，提供醫療服務全過程和醫院管理各個部門全方位的成本信息，并預測和掌握未來成本水平及其變動趨勢，把醫院管理中的未知因素變為已知因素，減少盲目性。要制定行之有效的科室成本核算辦法，包括建立健全成本核算制度、成本核算組織和成本管理網絡；建立成本責任考核體系、成本分析評價體系和成本信息反饋體系，規范核算收入、費用項目，從而實現各項成本的規范化管理。
醫院成本管理是指以醫療行業的戰略規劃為最高準則，以醫院戰略目標為具體依據，科學制定醫院成本目標；通過成本策劃、成本控制、成本核算、成本分析以真實、全面反映醫院成本信息；運用成本評價與考核、成本改進、責任成本管理、作業成本管理、價值鏈分析等手段，全面實現醫院成本目標。
所謂全成本管理是指醫院的成本管理不是簡單而靜態的成本核算，而是從不同角度，以各種成本進行全方位考察，實行全過程控制。全成本管理的目的是控制支出，節能減耗，降低服務成本和運營成本。首先，成本核算通過成本分析評價和成本控制，優化醫療服務流程，構建低成本運營優勢。其次，成本控制可根據定額成本或標準成本對材料消耗、公用支出、人員支出及設備購置等進行超前控制，達到盤活存量資產，優化增量資產的目的，并積極創造條件開展項目成本核算和單病種成本核算，為醫院價格競爭和價格決策提供支持。另外，全成本管理還是提高醫院內部管理效率的有效辦法，對重新定義醫院財務管理職能，制定行之有效的成本核算方法和成本管理辦法，包括建立成本核算組織和成本管理網絡，規范核算單位的收入費用項目和收支范圍，建立成本考核指標，開展成本效益分析評價工作都具有較強的促進作用。
實施醫院全成本管理應加強以下幾個方面的工作：（1）醫院領導要改變“重收入，輕成本”的舊觀念，把全成本管理納入醫院重要議事日程，樹立成本效益原則，改變粗放型經營方針，建立成本核算所需的各項基礎工作體系，逐步實現醫院財務管理網絡化，以支持全面成本管理工作深入開展，真正把增收節支、勤儉辦事的方針落到實處。（2）開展醫療成本預測，掌握未來的成本水平及其變動趨勢，使醫院管理都能夠選擇最佳方案，做出科學決策，對大型設備購置、大型基建項目建設及引進新的診治手段等進行可行性分析，并將投資回收期、凈現值、折舊率等成本評價指標與成本預測值進行分析比較，評估投資效益。（3）建立和完善各項費用的開支標準和審批制度，實行財務審批“一支筆”，有效控制不必要的開支。
4.增強公立醫院財務風險的防范意識
科學合理的財務管理制度是醫院搞好經濟管理工作和防范財務風險的前提。財務管理制度主要包括財務組織管理制度、會計基礎工作制度、資金管理制度、財務審批制度、資產管理制度、工程項目控制制度、對外投資制度、財務分析制度等。在醫院財務管理中盡管制定了比較系統的財務會計規章制度，但是在運作的過程中還存在不盡完善的地方，存在著一定的財務風險。因此，要建立一套完整的財務風險控制機制，通過對各個財務會計業務風險點的控制，可以明確責任，加強自律，提高 核算質量。強化流程管理可以更好使內部控制制度互相銜接又互相制約，使整個業務管理系統達到點面結合。加強風險預警，及時評估、預防、控制和分散財務風險，在實現經濟業務順利開展的同時力求化解財務風險或實現損失最小化。
5.加強醫院財務活動的分析和評價
醫院進行財務分析既是對自己的財務活動的總結，又是財務預測的前提，在醫院財務管理的循環中起著承上啟下的作用。在市場經濟條件下，與醫院有經濟關系的各方，都迫切地需要獲得醫院的財務信息，以便做出科學的決策。因此，堅持每季度召開一次由班子成員及職能科室負責人參加的財務分析會，對預算執行情況、收支變化情況、每人次收費情況、百元收費成本情況、工作量變化情況、百元固定資產收入情況、固定資產收入情況等進行全面分析，對醫院的經濟運行質量進行系統評價，對存在的問題進行研究、分析，拿出解決方案。以便更好地改進醫院財務管理工作，提高醫院財務管理水平，為醫療衛生事業的各種經濟決策提供可靠依據。
6.強化醫院財務管理網絡化的建設
隨著科學技術的發展，電子計算機已被廣泛應用于醫院會計核算和財務管理的各個方面，發揮著越來越大的作用。醫院財務管理網絡系統一般由藥品管理系統、收費管理系統、后勤供應及計劃財務管理系統等組成。各系統既獨立完成各自的工作，又互相監督牽制，構成醫院完整的財務管理網絡化體系。通過醫院財務管理網絡化建設，加強醫院管理的規范化、標準化，提高工作效率，降低運行成本，使信息資源共享，為醫院領導層決策提供科學、準確的財務指標，真正實現醫院經濟核算的現代化管理。
7.全面提高公立醫院財務人員素質
隨著市場經濟體制的不斷完善，財會專業知識也在不斷更新變化。財務隊伍素質的高低直接決定著財務管理工作質量的優劣，醫院財務工作千頭萬緒，量大而具體，專業性極強。因此，建設一支素質高、業務精、責任心強的財務干部隊伍尤為重要。要全面提升財務人員綜合素質，首先要抓好財務人員政治教育，把牢思想根基，并結合醫院財務工作特點和人員思想實際進行“遵紀守法、愛崗敬業、廉潔自律”等方面教育，緊緊圍繞當好參謀、出好點子，勤儉節約、科學理財上下功夫。二是醫院要加大財務人員培訓，全面提高財務人員的專業判斷能力和職業道德水準。不斷提高財務人員的財務分析能力，及時發現財務風險征兆，為領導及時提供決策信息，防范財務風險的發生。
縣級公立醫院綜合改革只有兼顧好各方面關系，既要維護公立醫院的公益性，使患者的醫藥費用得到有效控制，又要調動醫院和醫務人員的積極性，才能使公立醫院改革取得真正實效。衡量成功的標準有三條：群眾能否得實惠，醫院能否得發展，政府能否得民心。群眾能否得實惠，一方面體現在較低的門診均次費用和住院均次費用，另一方面，體現在群眾是否獲得較高水平的服務。醫院能否得發展，既體現在硬件方面的發展，也體現在軟件方面的發展。醫院發展了，服務改善了，群眾滿意了，醫院及員工也滿意了，而政府在僅僅增加有限的財政投入后，又獲得了民心，自然是滿意的。從縣級公立醫院改革的主要內容可以看出，無論是要實現群眾得實惠，醫院得發展，還是要實現政府得民心。都離不開公立醫院切實而有效的財務管理。
