時間：2023-02-01 23:46:40
序論：在您撰寫公司戰略管理論文時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
(一)公司產品的長期性和無形性要求壽險公司樹立品牌，作好長遠規劃
首先，壽險公司為消費者提供的主要產品是人壽保險，從訂立保險合同到合同終止往往歷時幾十年，作為先銷售后生產的企業，保險公司能夠持續經營是消費者得到應有保險保障的首要前提。雖然我國保險法對壽險公司一旦發生破產，如何保障投保人利益不受影響作出了明確規定，但試問一個連自己的持續經營都無法保障的公司如何承諾為客戶提供終身、優質的服務？無疑保險公司的持續發展能力會構成消費者選擇保險公司的重要因素。其次，從產品形態來分壽險產品作為一種保險保障服務，屬于無形產品，消費者在購買時無法直接接觸與鑒別，只是通過保險公司的品牌形象、產品介紹來進行比較判斷，主觀成分占很大比重。因此公司的誠信建設、文化理念不僅會影響到已有客戶得到服務、實現自身權益的質量，更會成為吸引或失去潛在購買者的重要因素。同時，我國居民對保險的認識接受程度還很低，保險意識水平不高，推廣產品必須先推廣保險理念，居民對保險的品牌認知度也僅限于幾家市場占有率高的公司，而樹立保險品牌在保險銷售中的重要意義為中小保險公司推廣產品帶來特別的挑戰。
以上產品的特殊性要求壽險公司作好長遠的規劃，公司整體形象、整體水平的提高與公司業務的發展之前相互依賴、相互促進，而且這種依賴要強于一般企業。
(二)戰略管理符合保險行業的特殊性
保險業恢復以來快速發展，具體來看，壽險保費收入2008年全國總計6658億元，我國2008年保險密度達到736.74元，保險深度為3.25%，法律法規不斷健全，監管體系逐步完善，市場主體從一家國有到21家中資、26家外資壽險公司，同時資產管理公司、保險中介公司也逐漸增多。但是，經過僅僅二十幾年的發展，保險市場完善程度、保險公司管理水平及保險產品開發、核保核賠以及提供其他服務的各個環節都有待提高，發展中的問題仍然不斷出現。在行業發展尚不成熟、變化較大的前提下，保險公司更應該有自己的發展戰略、長遠規劃，保證在未來變化的形勢下，公司有明確的發展目標，不會因外界變化而嚴重影響到公司的生存和正常發展。
(三)公司的不成熟需要戰略管理的支持
保險公司一方面，因為整體行業的不成熟而處于探索發展階段，另一方面，我國壽險公司自身成立時間短，經驗不足，缺乏人才，如何面對未知的市場、應對變化的環境并在競爭中脫穎而出，形成自身競爭力對于保險公司，尤其是中小保險公司的生存和發展都至關重要。在當前的客觀環境下，怎樣分配資源，平衡各方面不足，集中力量創造自身優勢，立足于中國保險市場，需要各公司有合理長遠的規劃。戰略管理不同于普通管理，更能幫助公司實現當前發展和長遠發展之前的協調和統一。
二、我國各壽險公司當前長遠戰略分析
(一)從企業愿景看公司戰略
各壽險公司都紛紛提出公司所培養、秉承和追求的企業文化、企業使命及企業愿景。本文選擇各公司所公開的長遠發展目標按照構成要素的不同進行如下歸類分析：
1.顧客
即壽險公司的目標客戶群。大多數保險公司籠統表述為“客戶”或是“中國客戶”，泰康人壽則較明確提出其市場定位——“融入21世紀大眾生活，為日益崛起的工薪白領提供高品質的壽險”。雖然壽險標的不及財產保險標的差異顯著，但不同產品針對的需求群體在年齡、經濟狀況、生活負擔等方面仍然有較大差別。對于中小保險公司，分析公司選擇客戶方面的優勢，然后集中資源針對特定群體開發產品并全力經營，實現規模經濟不僅是占領市場一席之地的當今策略，即使是長遠戰略考慮，中國特定群體的潛在保險需求都有很大開發空間，公司也可以在形成的客戶資源、特定人群的品牌效應基礎上進一步發掘滿足保險需求，為憑借專業化經營、提供高品質服務和特色產品形成核心競爭力提供幫助。
2.產品和服務
根據公司的目標產品和服務，可以把我國壽險公司的戰略目標分為兩類。一類提供專業化高品質的保險保障服務，如招商信諾詳細列出“我們的使命是為我們的客戶提供國際級品質的、價格合理、購買便利的人壽、意外以及補充醫療保險和服務，為客戶及其家庭提供意外或疾病情況下的財務保障?！弊罱K目標產品定位于壽險的還有泰康人壽、華泰人壽、信德人壽、華夏人壽、中意人壽、中英人壽、友邦、海爾紐約等。另一類公司將同時提供保險保障和理財方案或進行全面理財規劃作為目標，走綜合化道路，如新華人壽的愿景是“在更廣闊的領域為客戶提供全面、優質的風險保障和投資理財服務”；合眾人壽明確訂立目標“2010年發展成為國內前七大人壽保險集團，2020年成為國內十大金融企業集團，最終發展成為一流的綜合金融企業集團?！苯鹗⒛繕恕俺蔀樨攧毡Ｕ虾唾Y產管理公司中的領軍力量”；信誠、光大永明、瑞泰人壽、中美大都會等都以提供全面的投資理財服務作為企業未來的發展愿景。產品和服務是公司存在的核心，一個公司產品的不同直接決定公司的整個運營體系的差別，同樣保險公司不同的戰略目標會影響當前公司發展的重心及業務發展中的戰略合作伙伴的選擇。
3.市場
即公司在哪些地區發展業務，可分國內和國際兩種。外資公司多作為股東發展戰略的一部分而定位于中國，中資公司中國壽股份“推進國際一流壽險公司進程，創建‘學習創新型、資源優化型、成長增值型’企業”是目標國際化的典范，而且公司當前發展進程也在一步步靠近該戰略目標，太平人壽“成為中國壽險行業管理、流程和制度的標桿，使太平人壽進入國際A級企業，成為中國乃至世界的杰出品牌，并打造成為中國金融保險業中第一家真正意義上的‘百年老店’”。同樣體現出走國際化道路的目標。其他中資公司多以發展成為國內一流公司為愿景，在當前公司實力狀況下是切合實際的，國際市場的復雜是需要一定實力作為保障的。
4.技術
即公司的技術狀況及對技術的追求。保險屬于服務業，技術體現在專業人才上，不少公司尤其是合資公司提到“專業經營”、“專業服務”，其中中意人壽“創建知識型人壽保險公司”較有特色。產品開發、優質服務及公司治理上如果能形成核心優勢將是保證公司持續發展、占領市場的重要技術。我國壽險技術較國際先進水平仍然落后，導致公司產品同質化嚴重，老百姓想買的產品買不到，同時保費高進一步加劇保險需求與供給之間的不平衡，在保險市場持續競爭發展的背景下，擯棄惡性競爭，產品的競爭、技術的競爭乃至人才的競爭才是未來保險發展的趨勢。
5.對生存、成長和贏利的關注
中國人壽目標中包括“成長增值型”；平安“以價值最大化為導向”；民生人壽希望“把自己建設成為成長性強、富有特色的一流保險企業”；華泰“努力建設一家效益和品質最好的壽險公司”，太平洋安泰“以卓越的績效，提供高品質的壽險服務，成為客戶的最佳選擇”；信泰“做穩健于世的百年金控藍籌”；英大人壽“秉承‘專業規范、高效穩健’的經營理念”?？梢钥闯?，公司價值最大化是保險公司一致的追求，這符合公司的可持續發展，而不會因一味追求利潤最大化或是盲目擴張市場損害公司的長遠利益。從近年相關統計數據可以看到華泰人壽追求“效益”并將其定為戰略目標對公司的經營指導作用顯著，在業務質量、投資收益上都有較好的控制。
6.基本信念、價值觀
泰康目標成為“最具親和力、最受市場青睞”公司；生命人壽“秉持‘內誠于心，外信于行’的核心價值觀”。除公司多提到誠信這個保險業的最基本最重要理念外，中資公司的價值觀中加入不少中國傳統文化的色彩。如合眾人壽以“和合”為企業理念基石，在核心價值、企業文化中都予強調，并最終目標實現“和睦共生、和諧共事、和美共榮、‘司和萬事興’的完美境界”。基本信念、價值觀是一個企業文化的核心，體現了公司經營、人員工作的共同信念，一個得到員工和客戶認可的公司價值觀可以加強公司凝聚力，樹立公司良好形象。
7.定位
平安“以優秀的傳統文化為基礎”，聯泰大都會“依托全球領先的專業技術和管理經驗”。很多公司在戰略表述中并沒有指出自己的優勢，但不代表它們缺乏優勢，不同的背景下各公司正確定位可以幫助企業了解自身的優劣勢，認識企業所處的環境，意識到自身的威脅識別出機會。比如根據股東及公司規模不同，表1分別選擇中國人壽、民生人壽、友邦、中意人壽和太平洋安泰五家公司的優劣勢進行粗略總結。
8.對公眾形象、社會影響的關注
生命人壽肩負“攜手提升生命價值”的企業使命，奉行“以人為本、尊重生命”的經營理念，英大人壽“發揚‘責任心’理念，服務客戶、成就員工、回報股東、回饋社會，爭取為中國保險業的繁榮和發展作出新的更大的貢獻”。與品牌建設相一致，各公司積極投身社會公益事業，樹立良好公眾形象，這將是公司一直攜帶的標志，體現著各公司的價值觀。公司利益和社會利益的矛盾與一致，社會責任的承擔是保險公司必須面對平衡的難題，一味強調其一都會將公司下一步的發展置于困難境地。
9.對雇員的關注
正德人壽“為把正德人壽建設成為一家‘讓消費者滿意，股東放心，員工幸?！囊涣鲏垭U公司和百年老店而努力奮斗，為創造和諧社會做出應有貢獻”。國華人壽將”力爭成為國內領先、國際知名的最能為客戶、員工、股東創造價值的金融保險集團”。中宏人壽“成為一家令客戶、股東、人和員工信賴并為之驕傲的公司，為大眾提供最佳保障產品和服務”。公司員工的忠誠度是公司長期儲備人才的保障，人才的競爭又是公司競爭的核心，如何留住人才、培養人才是公司必須作出的戰略規劃。保險公司中一類特殊的人員是保險營銷員，保險營銷員的定位當前存在很多的不完善，致使營銷員流動性大，出現大量孤兒保單，同時客戶源也隨營銷員不斷流失變化，不利于公司鎖定目標群，且不利于公司進行長期培訓。保險營銷員需要相關法律法規的明確定位，同時保險公司也要重視營銷員的長期穩定性。
各公司在制定公司戰略時側重點各有不同，如注重產品類型、關注市場開拓、看重股東雇員利益等，反映出公司在追求公司價值的過程中欲培養的核心競爭力上存在的差別。通過對我國壽險公司長遠目標的分析，可以總結出以下特點：按照市場占有率區分，市場占有率高的公司（中國人壽、平安壽、太保壽、新華壽、泰康壽）更強調公司的向外發展，如向國際化看齊、綜合服務平臺、追求卓越等，中小公司更多強調提高客戶滿意度、樹立品牌；按照公司性質分，外資公司更多強調提供專業性、高品質服務，中資公司則強調社會效應、傳統文化的相對較多。
(二)實際問題體現
保險公司的戰略要看它們公開信息中的明確闡述，更要關注公司的實際運行情況。從2008年人壽保險公司原保費收入分析，國壽股份一家占到市場總保費收入的40.28%，前五家壽險公司的保費收入占總保費收入的78.54%。市場份額差距顯著、外資公司背景差別大，按理保險公司各自資源優劣勢有很大不同，公司戰略目標也應有自身特色，但從我國目前情況看，公司戰略雷同現象卻較嚴重。而且雷同的戰略導致了雷同的行動。近兩年井噴式增長的投連險大大壓縮了保險的保障成分，許多保險公司盲目跟隨資本市場，實現暫時保費規模的虛增長，但隨股市的下跌出現虧損、不負責的承諾予投保人的收益無法實現，破壞消費者眼中保險業形象的同時更損壞了保險公司的品牌。沒有一個正確的指導戰略，不負責任地盲目跟隨，無法培養公司競爭力，如此下去只能使得其市場份額逐步縮小，毫無發展前途。
總體來看，我國壽險公司要想長遠發展，應該加大戰略建設的力度，放遠眼光實施戰略管理。在有確定合理戰略的前提下制定各職能戰略，指導人才引進、業務開發與運行、公司治理等具體行為。通過制定適合公司實情的戰略、完成戰略實施、評價結果，用戰略管理的方法管理公司，指導公司向著既定戰略發展。
1.1使命與愿景的遞階關系
使命是組織存在的原因和基礎。不管是營利性組織，還是非營利性組織，都要明確其使命。使命因組織而異，取決于組織的性質。例如：醫院的使命是救死扶傷；建筑公司的使命是修建住房或公共設施；保險公司的使命是保障生命財產安全；餐飲公司的使命是為大眾提供健康美味的食品。準確地定位組織的使命并不是一件容易的事情，需要經過組織上下反復討論才能確定。制定的使命要達到以下幾個基本要求：①行業特點鮮明。即讓人一眼就能看出該組織的核心業務。聯邦快遞的“使命必達”非常簡潔，但讓人一看就知道是該公司從事快遞業務的。②站位要高。即要體現組織的社會責任。仍然以聯邦快遞的“使命必達”為例，從這一使命可以看出，該公司把安全快捷地送達客戶的快件視為自己的神圣使命。再如，可以把中石油的使命定位為“為中國加油”。“為中國加油”一語雙關，既反映了石油化工的行業特點，又體現了該公司的社會責任。③簡潔明了。組織的使命要簡潔明了，以便讓全體員工耳熟能詳。讓客戶和社會易懂易記。愿景是最高管理者對組織未來的一種期望和描述。愿景體現了組織領導者的立場和信仰。愿景要回答以下3個問題：①要到哪里去？即組織是什么；②未來是什么樣的？即組織將是什么；③目標是什么？即組織應該是什么。每個組織都應明確自身的愿景，而愿景中要包含明確的目標，即組織為了實現使命而制定的中長期指標。目標需要量化，空洞無物的口號無法指明組織的努力方向，員工也會不知所措。
目標可能是未來一定時期內要形成的組織規模方面的，如未來10年內進入世界500強，或年產值保持在同行業第一的位置；目標也可能是市場份額方面的，如5年后在北京地區的市場份額達到30％等。使命與愿景既有區別又有聯系。使命不同于愿景。使命是組織存在的理由和依據，反映了企業在經濟社會中所擔當的角色和責任，簡單地說就是組織為什么要在社會上存在。愿景則是對組織未來的一種設想。使命與愿景的聯系在于愿景體現了組織領導者的價值取向，而若干代組織領導者價值取向的趨同決定了組織使命的定位；同時，正是通過包含了可測評的目標的愿景的達到才能實現組織的使命。讓我們看看一些優秀組織的愿景：蘋果公司———讓每個人擁有一臺計算機；迪斯尼公司———成為全球的超級娛樂公司；戴爾公司———在市場份額、股東回報和客戶滿意度3個方面成為世界領先的基于開放標準的計算機公司；中山大學———成為教育行業的黃埔軍校?？梢钥闯?，這些愿景中均包含了可觀測的目標：或者成為最好，或者追求世界領先，等等。
1.2愿景的承接以及組織戰略與職能戰略的遞階關系
組織戰略是組織實現中長期目標進而實現使命，根據組織的內部條件和所處外部環境的現狀與發展變化，對生產經營所做出的全局性、長遠性、綱領性的謀劃。組織戰略的制定過程一般遵循頂層設計，上下結合的原則。首先，高層決策者要對整個形勢做出判斷，提出總體思路和總體方向，然后交由各個業務部門展開討論。經過反復磨合，形成簡明扼要的組織戰略。組織戰略與目標和使命的關系可概括為：通過實施所制定的組織戰略來達到所確定的中長期目標，進而實現組織的使命。職能戰略是對組織相應的職能或業務所做出的中長期謀劃。組織主要有3個方面的職能戰略，即運營戰略、財務戰略與營銷戰略。運營戰略是組織在組織系統的規劃與設計、組織系統的運行與控制以及組織系統的維護與更新方面所做出的中長期謀劃。產品和技術開發戰略、區域布局戰略、能力戰略、質量戰略、成本戰略、進度控制方面的戰略等都是運營戰略。例如，某一IT企業在產品開發方面制定了如下的產品創新戰略：“通過產品差異化來滿足顧客的個性化需求”。投資戰略與籌資戰略屬于財務戰略。市場戰略與品牌戰略則屬于營銷戰略。運營戰略要與財務戰略和營銷戰略等職能戰略相得益彰。運營戰略與組織戰略的關系可以概括為：組織戰略用于指導運營戰略與其他職能戰略的制定，而運營戰略與其他職能戰略一起對組織戰略起支撐作用。根據這個關系，盡管各個職能或業務都不相同，但所形成的職能戰略都要指向組織戰略，都要有利于組織戰略的實施。
1.3職能戰略的承接以及相應的策略與方案
策略就是與某一職能戰略相對應的手段、模式或方法，是對職能戰略的細化與落實。運營策略則是針對某一運營戰略而形成的運營模式。例如，某IT公司為實現其“通過產品差異化來滿足顧客的個性化需求”的運營戰略，可以考慮以下運營策略：①產品系列化。規劃若干產品系列，而且同一系列有不同的配置。②產品功能差異。產品實現的功能多少上有差異，而且實現同一功能的配置也有差異。③材料或作業流程差異化。利用不同的材料或作業流程完成相同的功能。策略與職能戰略的關系可概括為：職能戰略為策略提供指導，策略確定了職能戰略的實施模式、路線圖或方法。方案就是根據某一策略確定的手段、模式或方法而采取的具體行動。仍然以上述所說的那家IT企業為例。針對產品系列化運營策略，到了方案這一層次，就要確定每一個產品的線上產品。如Pad產品線上的核心產品與搭配產品以及Phone產品線上的核心產品與搭配產品?？梢钥吹剑桨妇褪强梢愿吨T實施的具體項目。方案與策略的關系可概括為：策略是基礎和指導，方案是對策略的具體實施。
2戰略金字塔模型的應用
下面結合實例說明戰略金字塔的應用。有一家中國香港的餐飲公司在中國內地開設有中餐連鎖餐廳，隨著規模的不斷擴大，需要準確定位其使命與愿景，并制定相應的組織戰略。同時，對組織戰略進行分解，制定出包括運營戰略在內的各個職能戰略。進一步再把各個職能戰略細化為策略和實施方案?？梢詰帽疚奶岢龅膽鹇越鹱炙硗瓿缮鲜龈麟A層的謀劃。經過公司上下反復討論，把公司的使命最終確定為：“如家的餐廳”。這個使命明確了公司的定位，讓前來就餐的顧客找到家一般的感覺：吃得健康、安全，吃得放心、舒心。即為顧客提供健康、安全的美食是這家餐飲公司存在的基礎。特別地，“家一般”是這一使命的核心元素。根據這一使命，該公司規劃出這樣的愿景：“成為中餐連鎖第一家”。這一愿景就包含了可觀測的目標，即成為第一。同時，因面向中國大陸，中餐更符合多數顧客的口味，在一定程度上承接了“家一般”這一元素。為了達到愿景并最終實現其使命，該公司制定了組織戰略，即致力于滿足顧客家一般的餐飲需求。該組織戰略包含了“家一般”的元素，將起到承上啟下的作用。組織戰略需要由各個職能戰略來支撐。例如，就選址和物流配送方面，該公司制定了如下的運營戰略：“貼近食材供應地和市場，用最安全、最健康的餐飲裝點家一般的餐廳”。這一運營戰略所蘊涵的“貼近”“安全”“健康”等要素承接了戰略金字塔上面3個層次中所包括的“家一般”的元素。任一職能戰略都需要細化為與之對應的策略或布局。這里制定了三大策略，即建設食材供應基地；與關鍵供應商建立戰略合作關系；把餐廳開在顧客家門口。從這3個策略中很容易找到與運營戰略相對應的“貼近”“安全”“健康”等要素，自然形成了對運營戰略的支撐。最后，在什么地方建設什么樣的食材供應基地？與哪些關鍵供應商建立戰略合作關系？如何把餐廳開在顧客家門口？需要的是一個個可以操作的方案。本公司給出了以下3個方案，即在華北地區建2個禽類養殖基地；在華南地區建1個禽類養殖基地；與肉類（如雙匯）和食用油（如金龍魚）供應商建立戰略合作關系；臨近大型社區開設餐廳。至此，就制定出這家餐飲公司的戰略金字塔。
3總結
一、世界經濟全球化迅速發展
經濟全球化是當今世界經濟發展的重要特點之一，它對世界各國都帶來了廣泛而深刻的影響，也必然影響著國際工程承包，因此，了解和研究經濟全球化的發展狀況及表現特征，對于深刻理解和把握國際工程承包市場動向和特點，選擇正確的戰略有非常重要的意義。經濟全球化主要特征為：
1.跨國公司的影響力日益增大
跨國公司被認為是經濟全球化的重要推動力量，而經濟全球化的不斷發展，又為跨國公司開創著更大的發展空間。據聯合國《1997年投資報告》統計，目前全世界已有44000個跨國公司母公司和28萬個子公司及附屬企業，形成了一個龐大的全球生產和銷售體系。他們控制了全世界1/3的生產70%的直接對外投資，2/3的世界貿易，70%以上的專利技術和其他技術轉讓。10月3日貿易會議發表的《2000年世界投資報告》則表明，1999年共有63000家跨國公司（下屬公司近70萬家）借助于外國直接投資、跨國收購和參股大幅度提高了其銷售額，達到近134000億美元，而在1998年跨國公司的銷售總額才24000億美元。這些跨國公司通過實行“全球戰略”，將設計和銷售活動放在市場中心區，研究與開發放在智力密集區，生產則放在勞動力密集區，彼此間通過信息網絡密切聯系，從而能對各地市場進行最有效的資源配置，并獲取了最大利益，實現快速發展?？鐕疽殉蔀楫斀袷澜缃洕枧_上的一支重要力量，一些大跨國公司的年銷額可以與大部分國家國內生產總值相比似。
2.對外投資持續快速增長，國際經濟技術合作日顯重要
經濟全球化致力于貿易、金融、投資自由化，使生產要素在全球范圍內的流動更加容易，呈加速趨勢?！?000年世界投資報告》指出，1999年外國直接投資總額已由1998年的6600億美元增至8650億美元，而由于企業跨國并購活動持續增長，今年全球外國直接投資規?？沙^1萬億美元。在全球化下，海外投資的發展速度和重要性已超過了國際貿易。從發展速度上看，從1985年到1995年，國際直接投資年平均增長17.2%，大約是國際貿易年平均增長率的一倍。從美國來看，1994年美國出口只有2350億美元，而其海外投資的總銷售額卻超過1萬億美元?？梢姡绹涣鞯膰H競爭力主要體現在國際經濟合作領域而不是傳統的國際貿易領域。與此相呼應，近年來各國和國際組織在制定經濟法規、規則方面，主要議題已從傳統的國際貿易轉到國際經濟合作領域，如與貿易有關的投資規則，知識產權保護等。據統計，1998年有60個國家對145項涉及外國直接投資的法規進行了修改，其中94%的修改是為了創造一個對外國直接投資更為有利和寬松的環境。
3.金融全球化進程加快
金融是現代經濟的核心，金融全球化是全球化的重要組成部分和表現形式，國際貿易、國際投資都離不開金融部門的支持和參與。近年來，以國際外匯交易、證券、股權與借貸為基礎的國際金融市場交易發展迅速。以外匯市場為例，1973年每天的交易額僅為150億美元，1983年達到600億美元，1992年迅速發展到9000億美元，1997年平均達到14000億美元。外匯交易額與世界貿易額之比，1997年是9：1.1983年為12：1，1992年90：1，而1997年為100：1，與此同時，金融機構也在全球化，表現為官方性國際機構增多，如7國集團、亞太經合組織、77國集團等的影響和協調作用不斷擴大；國際金融機構如國際貨幣基金組織，世界銀行、國際清算銀行等的地位進一步加強，跨國銀行的力量也日益增強，出現了一批銀行業巨頭。
二、國際承包工程市場出現新動向
國際承包工程市場受世界經濟的興衰和重大政治、經濟、軍事事件的影響十分明顯，具有極強的不確定性。近幾年，由于世界經濟的發展趨勢好，承包工程市場也在不斷擴大。據美國《工程新聞記錄》統計，1999年全球建設投資規模在1998年的3.24萬億美元的基礎上增長了11.8%，達到3.6萬億美元；并預測今后4年將保持5.1%的年平均增長率，2003年將達到4.1萬億美元的規模與此同時，國際承包工程市場也表現出一些新的特點和動向。
1.承包工程領域擴大。
國際工程承包已突破了原來單一的工程施工和管理，延伸到投資規則、項目設計、國際咨詢、國際融資、采購、技術貿易、勞務合作、項目運營、人員培訓、指導使用、后期維修等涉及項目全過程、全方位服務的諸多領域，成為國際投資和國際貿易的綜合載體，而且從純建筑領域擴展到工業領域，礦山、水壩、電力、石化、冶金、交通、通訊等行業大項目明顯增多。國際承包工程從主要為勞動密集型的基礎設施逐步轉向技術密集型的成套工程和勞動密集型的基礎設施并舉。據2000年8月14日出版的美國《工程新聞記錄》雜志統計，1999年全球最大225家國際承包商在普通房地產市場的營業額為305億美元，占總額的29.1%；工業市場營業額為423.1億美元，占35.7%，其中制造業營業額26.9億美元，加工工業117.2億美元，石油化工業279億美元；交通運輸業市場營業額209億美元，占總額的17.6%；電力市場營業額為71.9億美元，占6.1%；供排水、污水處理及危險廢棄物處理等環保產業61.7億美元，占5.2%.
2.對承包商要求更高
（1）承包方式多樣性、靈活性增加。當今國際工程承包市場對單一
工程施工的要求趨于減少，客戶更多要求承包商提供工程項目的“一攬子”解決方案，承包方式呈現多樣性。如EPC（設計——采購——建設）、BOT（建設——運營——轉讓）、DDB（開發——設計——建設）、DBFM（設計——建設——設施經營）、PDBFM（融資——采購——設計——建設——設施經營）等方式出現，從而對承包商的規模、技術水平、管理水平、融資能力和應變能力等都提出了更高要求。國際上的大項目更是傾向于共同開發，共擔風險，共享利潤。美國最大的工程承包公司貝克特爾50%的工程都屬于這種情況。從我們接觸的幾個項目信息來看，他們都是開發商做好了項目的可行性報告和設計方案，然后要求我方承包公司開出銀行保函，他們再拿我方保函去當地銀行貸款，才能啟動該項目。
（2）對技術創新要求不斷提高。科學技術日新月異的發展反映國際
工程市場：
一是，高附加值的工程項目越來越多，如石化、冶金、電力、通信及環保等項目不斷增多；
二是，新材料、新工藝、新方法層出不窮，使傳統的建筑項目的科技含量迅速增加，從而要求承包商在科技開發、專業技術、新技術應用方面且有更多的創新能力?？梢哉f技術創新能力的大小，直接決定著國際承包商的競爭能力。如名列全球最大的225家承包公司前列的ABB路瑪斯公司等之所以能稱雄世界承包工程市場，主要是由于他們時刻瞄準技術含量高的工程項目，不斷加強新技術的開發與投資，在許多行業擁有專利技術和專有技術。日本清水公司則提出了“技術的清水”這一口號，就是力圖在技術領域保持優勢。
（3）國際工程承包市場競爭激烈
近年來，盡管國際工程承包市場不斷擴大，但買方市場的格局并沒有改變，相反由于新的承包公司不斷加入，從而使該市場競爭更為激烈。此外，不少國家采取的較為嚴格的控制外籍勞務的進入規定外國公司必須委托本國公司，外國公司必須雇傭一定比例的本國工人，外國公司只能與當地公司聯合投標等措施，具有濃厚的保護主義色彩，也進一步加劇了競爭。為了提高競爭能力，一些國際承包商也根據自身的業務發展需要進行并購或聯合，如美國著名的URS公司通過兼并D&M公司成為一家資產為20億美元的超級工程設計公司；法國韋溫迪公司以66億美元兼并美國菲爾特公司，從而組建全球最大的水處理公司，這筆交易使韋溫迪公司水處理業務收入成倍增長，達到120億美元?？偛吭O在巴黎的維西（VINCI）集團和GTM集團并購價達180億美元，創該領域并購之最。
三、我國對外承包工程公司的戰略選擇
改革開放以來，我國的對外承包工程業務快速發展。至1999年底。累計對外簽訂承包工程合同額近750億美元，完成營業額540億美元，已進入國際承包10強行列。業務遍及世界180多個國家和地區，有1400多家企業享有對外承包工程和勞務合作經營權，對外承攬的工程項目幾乎涉及國民經濟各個行業。1999年，我國的對外承包公司更是表現不俗，在美國《工程新聞記錄》評選的全球最大225家國際承包商中我國有33家公司入選，其中中國建筑工程總公司位列第20名。但客觀地分析形勢，我們面臨的任務還很艱巨，迫切需要根據國際經濟全球化的趨勢和國際承包工程市場出現的新特點，實施新的經營戰略。
1.聯合戰略
從總體而言，我國對外承包公司普遍規模小，實力還比較弱，融資渠道不暢，競爭力有待提高。集中表現為業績與國際大企業相比還有較大差距。如位居225強第一位的美國貝克特爾集團1999年國外營業額74.42億美元，總營業額112.40億美元，新簽合同額222.30億美元，而中國建筑工程總公司的相應業績為15.45億美元、48.79億美元、60.07億美元。至于其他公司，則差距更大，因此，積極推動聯合，構建我國對外承包工程的大集團企業勢在必行。
一是，與國外大企業進行合資與合作，借助他們的資金和人才優勢，建立跨國企業，進入更多國家的承包市場；
二是，國內企業之間的聯合，既可以是同行業聯合，壯大規模，增強實力；也可跨行業聯合，優勢互補，擴大承包領域。如建筑企業與工業企業聯合，建筑企業承擔廠房等基礎設施建設，工業企業提供成套技術設備；
三是，與金融機構聯合，提高融資能力。聯合的方式可以多種多樣，既可以是兼并、收購或控股，也可以通過政府無償劃撥進行企業重構；還可以以市場為紐帶，形成“虛擬公司”。
2.“三外”結合戰略
我國的對外承包公司熟悉項目所在國的法律、法規、風土人情，又具有一批懂外語、善經營的人才，這是其最大的優勢。在經濟全球化趨勢下，如何將這種優勢最大限度的發揮，適應國際工程承包市場的特點，我們認為各企業應走“三外”結合之路，即將對外承包工程，對外貿易和對外投資有機結合起來，實行多角化經營。既可分散風險，又可獲得綜合效益。比如一些大型的建筑工程，往往需要幾年時間才能完成，既要消耗大量的建筑材料，也要許多生活資料。這本身就是一個很大的市場。建筑材料若從國內帶出運費較大，在當地采購又往往價格很高，這時可以通過效益成本測算在當地投資設廠，就地生產，比如生產磚、水泥等，以供項目使用；可以在當地設立銷售商店，從國內出口生活用品以供人員之需，并對外銷售。等項目完工后，這些投資的企業既可轉讓，也可繼續自已經營，豈不是“三全齊美”。當然，實現“三外”結合，還需要國家能進一步放寬外經企業的對外貿易經營范圍，并簡化審批手續，提供優質服務。
3.科技戰略
“科技興貿”是我國外經貿的基本戰略之一。對外承包工程企業為了應對科技革命的挑戰，適應國際承包市場的新特點，也必須依靠科技進步來振興承包事業，才能不斷提高競爭能力，走可持續發展之路。實施科技戰略，領導是關鍵，人才是支柱，投入是保證。作為承包公司的領導，應有戰略眼光和超前意識，真正把科學技術當作第一生產力，從企業的管理體制、運行機制等方面為科技創新和科技人才的成長創造良好的條件。
一是，要加強科研工作，創立自己的知識產權，形成科技優勢；
績效指在特定時間內，崗位任職者的工作過程與工作結果?？冃Ч芾硎菍σ粋€部門或對一個員工工作全過程的控制與管理。通過績效管理，可以理順管理者、員工和企業之間的關系，從而激發員工的主觀能動性、創造性，持續改進員工工作能力，促進員工和企業核心競爭力的提升，更好地實現企業的各項目標。因此，企業實行績效管理的重要意義主要體現在以下方面。
（一）促進企業戰略的實現和提高企業管理水平
為了實現企業的長期發展戰略，將會制定反映多層次、多方面經營管理活動過程及結果績效管理體系。這些績效體系經過優化，通過橫向協調和綜合平衡，分解和落實到各個管理層次和部門，向所有員工傳達了企業的戰略目標，以及企業期望他們采取的行動。它使每個員工都明確其在總體活動中以及在每一個階段擔負何種任務、何時完成，它使職責在時間上、時空上明確化和具體化。同時，還體現了員工“責、權、利”的密切結合，從而形成一種立體的多維新的經濟責任體系。管理者在明確工作范圍和工作業務的前提下，找出成績和差距，總結經驗和教訓，并有針對性地采取措施提高經營管理水平。
（二）發揮員工的主動性，起到激勵作用
績效管理可以注重員工的能力和個人規劃，激發員工的積極性和創造性，從而使員工隱藏的潛力盡量發揮出來。明確、具體、客觀和公平的績效考核結果不僅給予相應的獎勵和表彰，還把個人成果反映到人事考核上，作為晉升的依據。這種把企業的業績提高和職工個人晉升等個人利益結合起來的做法，必然會成為激勵職工積極爭取更好的成果的推動力，從而大大提高企業的勞動生產率。
（三）量化的考核目標，有利于價值判斷和預測
通過設計多維度的業績考核目標過程中，將與本企業歷史水平、先進水平、標桿企業進行比較，比較的內容包括銷售額、市場占有率、質量合格率、盈利水平、資產回報率、創新能力等價值方面。從多方面了解和判斷企業的資產狀況、經營成果、現金流量以及發展潛力。同時，企業在總結過去發展的基礎上，充分分析現有的優勢和劣勢，預測未來企業經營活動與業績發展趨勢，使管理者更好地進行決策和控制。
二、當前企業績效管理存在的問題
當前在企業實務中，很多企業實施的績效管理，不能達到預期的目標，甚至完全失效，這主要是由于以下問題所致。
（一）績效管理與公司戰略相脫節
在績效管理過程中，公司戰略目標沒能做到內容和要求具體化，不能安排實施戰略和行動計劃的具體工作程序，也沒有自上而下層層展開，自下而上層層保證。因而，無法分解落實到各部門、各員工。各部門、各員工從本位角度出發，各自為政，來適應績效管理，缺乏長遠觀念、全局觀念。導致員工的日常行為與公司戰略相脫節。
（二）績效管理目的不明確
績效管理能提高開發能力，改進工作，增強企業的持續競爭力?？冃Э己瞬粌H僅是對員工做得如何等進行考核，而且要指出員工存在的弱點和不足，根據績效考核結果，對員工的工作態度、專業知識、工作能力、基本素質、工作方法、工作思路、工作經驗等方面進行評價和分析。具有對員工潛能開發的目的，其作用也從單純的績效考核擴展到對員工績效的日常管理上。通過評價找出原因，明確下一個考核期改進目標和措施，使每個員工工作一年比一年做得好，能力一年比一年提高。
（三）績效管理沒有重點
績效管理是一項異常復雜的工作，在實際工作中要想面面俱到是一件困難的事，也往往是不可能做到的。有些企業制定了很多制度、設計很多表格，考核指標面面俱到，也運用了先進的工具和技術，認為這樣問題就可以得到解決。但卻忽視企業存在的關鍵問題，沒有突出工作重點，分散了工作精力，這樣會使績效管理流于形式，其結果不盡如人意。
（四）激勵措施單一，得不到員工的支持
在企業中，各級主管都認識到績效管理的重要性，但在執行中，員工未能對績效管理本身重要性、復雜性和緊迫性有充分的思想準備，會產生畏難和抵觸情緒。在體系設計時，往往只注重物質上的激勵，只考慮如何根據考核結果進行利益分配，忽略員工的差異化需求，特別是自我價值的實現。如此，員工難以把自己的多元化需求和發展與績效管理結果相聯系，致使績效管理的有效性大打折扣。
（五）績效管理只注重結果而輕視過程
績效考核結果與預期出現偏差，往往是因為考核過程不合理或沒有及時調整，在現差異時，要積極溝通，及時改進，事后公開，使企業、部門和個人能達成共識，讓員工能真正體會到績效管理的益處和優越性。
（六）績效管理無法實現企業、部門和個人三者聯動
在績效管理過程中，時常會出現優秀員工組成的部門績效并不優秀，部門績效好但綜合在一起的企業整體績效水平很低；有時部門績效水平高，個別員工績效水平低；相反則個別績效水平高的員工出現在績效水平低的部門。因而，無法實現企業、部門和個人的三者聯動。
（七）績效管理指標體系設計不合理，產生考核誤區
考核標準模糊，甚至會產生歧義，可操作性差；考核者對與自己相似特征、愛好、專長或同校、同事等的被考核者給予較高的評價；考核者只依據被考核者的近期行為表現好壞，進行考核，導致考核者對被考核者在整個考核期間的業績做出相同結論；考核者將績效考核評定在兩個極端的傾向，不是標準過嚴就是標準過寬；考核者在進行考核時容易受到周邊人的影響。這些都會導致績效管理無效或完全失敗。
（八）績效考核結果
應用單一績效管理能否獲得成功的關鍵在于績效考核結果能否得到正確的應用。很多績效管理以失敗告終的主要原因就是績效考核結果應用不當。傳統上，主要應用于漲工資、發獎金、評優秀、職務的晉升等。但現在看來，這些做法很顯然是片面的。
三、加強企業績效管理的對策措施
顯然，當前企業績效管理存在的上述問題,已經嚴重影響了企業績效管理的有效實施，因此針對性地提出以下改進措施，以加強企業績效管理，保證其有效實施。
（一）績效管理與企業戰略相結合
對于企業戰略目標予以具體化、系統化的分解和落實，通過專門的設計使之具有可操作性，一級接一接分解到各部門。然后，在部門目標的基礎上，明確員工個人的崗位職責使命，將部門業績目標落實給員工個人。在企業戰略目標引導下，實施有效的績效管理；績效管理也影響企業戰略的轉變與實現。
（二）加強與員工溝通，實現與員工互動
在績效管理實施之前，各級主管就經營目標、年度績效計劃、預期目標等各方面與員工進行溝通，真心誠意地去傾聽員工的意見，員工才會把真實的想法和需求說出來，取得員工的理解和支持，還可以使員工熟悉自己的工作，感到其工作安全，在精神上感到滿意，讓工作更有成效。在實施過程中的反饋，上級主管人員評價其下屬對企業、部門所作的貢獻，并將此評價傳達給下級是十分重要的。因為這有利于下級了解自己的地位、了解上級對他們完成任務的看法，以及了解他們未來的前途等。只有通過不斷的溝通，才能使企業內的成員彼此了解、互相有感情、配合默契，大大激發員工的士氣；只有各級主管共同努力、全體員工集體參與，在互動溝通中進行知識共享和系統學習，并圍繞核心價值觀共同努力，最終才能齊心協力實現績效管理目標。
（三）運用多種激勵手段，是績效管理的有效實施的重要保證
在績效管理過程中，評先進、發獎金、漲工資是非常重要的，它是一種必不可少的激勵手段，但這并不是績效考核的真正目的。對此可以通過多種手段來實現。
1．做好思想工作。
思想工作對改變人們的認知心理活動過程，有著重要的作用。把個人目標和企業發展目標聯結起來，從而把企業的發展目標納入自己的個人目標。個人的目標結構改變了，就有可能消除或減少因績效管理過程中的個人利益得失所帶來的情緒影響。從而樹立起新觀念、新標準，這樣就可以緩解不滿，保持和提高積極性。
2．運用獎懲制度。
用獎金、提升、晉級、福利和表揚來引導和激發人們的期望行為；用責罰的手段包括精神的、經濟和行政的手段來制止和糾正非期望行為。適當的懲罰也是一種教育，有時是更實際更深刻的教育。正確地使用懲罰手段，如獎懲比例要適當、要言行一致、從善意出發等。這對調動員工的積極性有著重要的作用。
3．工作擴大化和工作豐富化。
工作設計的目的是明確工作的內容和方法，最大限度提高勞動生產率，同時又能夠最大限度地滿足員工個人成長和增加個人福利的要求。結合績效管理的崗位分析與設計使之工作擴大化和工作豐富化，提高員工的情緒，激發工作的積極性。
4．參與企業管理。
鼓勵員工參加一些能所及的企業管理事務，讓員工對工作和企業具有責任感和主人翁意識。并通過不同的角度來換位思考，提出績效管理的改進意見，從而改善公司的總體管理水平。
（四）績效考核結果應用多樣化
績效管理作為人力資源管理的一個子系統，須與其他各項人力資源開發緊密銜接和有機聯系。主要體現在以下幾個方面。
1．工作分析。
工作分析可以為工作考評和升職管理提供標準和依據。工作考評和職務提升如果缺乏科學依據，將影響員工的積極性，最終使工作受到影響。工作分析結果可用來制定各項工作的客觀標準和考核依據，也可以作為職務提升和工作調配的條件和要求。
2．對員工的綜合評價。
在工作分析和績效考核的基礎上，明確工作崗位的近期和長期目標，掌握工作的靜態和動態特點，結合員工自身心理、生理、技能、專業等，與其崗位相匹配、相適應。因此，應當在尊重個人對工作興趣和愛好的基礎上，針對每個人的能力和特點安排工作，盡量把每個人安排到最適合于他工作的崗位上，以便充分施展其聰明才智。調動員工工作、學習積極性，使每個員工的工作逐年改進，能力逐年提高。
（五）績效考核指標應遵循SMART原則，并補充非財務指標
證券公司目前并沒有明確開展戰略風險管理，只是在進行戰略規劃時提及風險防范措施。戰略規劃也僅僅是提出了未來幾年證券公司的發展目標。至于戰略風險的識別、評估和應對，戰略資源配置和資本配置等更是無從談起，證券公司的戰略風險管理存在較大不足，主要表現在以下幾個方面：
1.1證券公司進行的戰略規劃主要是市場競爭策略，缺乏對戰略決策的風險或不確定性進行的分析。
1.2風險管理也只是基于業務條線的風險控制，是為保障市場競爭而采取的內部控制措施，缺乏對風險的有效管理。
1.3只局限在規劃層面，缺乏具體的實施措施，難以直接落實到具體的工作計劃中。而且也缺乏根據對戰略風險的持續識別和評估，進行戰略調整。
1.4只是指明了發展方向，但是對證券公司的現有資源缺乏客觀的分析，更缺乏對資源的合理利用、配置和管理。如對資本、人力和物力的有效配置和管理。
2.戰略風險管理的總體構想
2.1戰略風險管理的內涵和意義。
2.1.1戰略風險管理的內涵。
2.1.1.1對戰略規劃的風險管理。根據政治、經濟、社會等外部環境和內部資源，對戰略目標、發展規劃和實施方案中的未來一段時期內的潛在風險進行系統的識別，并采取科學的決策方法和風險管理措施來避免或降低戰略決策的風險。以風險為導向的戰略規劃和實施方案是戰略風險管理的最有效辦法；
2.1.1.2對風險管理的戰略規劃。從長期的角度和戰略的高度，對風險管理和體系建設進行良好的規劃，確定實施方案，運用經濟資本配置，強化競爭優勢，確保戰略規劃目標的實現。在未來三年里實施全面風險管理，就成為證券公司的風險管理戰略。
2.1.2戰略風險管理的意義。
2.1.2.1有助于對未來的金融創新和戰略決策（業務、機構、人員、資本的戰略布局）進行風險評估；
2.1.2.2對未來的風險提前采取應對措施，有助于減少或避免未來的風險損失；
2.1.2.3有助于成體系地對未來風險加以有效地管理和利用，使風險轉化為可以利用的發展機會，從而促進收益的穩定增長。
2.1.2.4有助于減少被動性的風險資本準備，減少風險資本的占用，從而提高資本使用效率，提高盈利能力。
2.1.2.5有助于減少流動性頭寸占用，從而降低成本。
2.2戰略風險管理的體系建設。戰略風險管理體系是全面風險管理體系的重要組成部分，包括政策制度體系、組織體系、流程體系、技術體系、文化體系等。
2.2.1政策制度體系。政策制度體系包括風險管理戰略和風險管理策略等部分。
2.2.1.1風險管理戰略。風險管理戰略一方面是對戰略規劃及風險進行的風險管理，另一方面是是風險管理的戰略規劃。主要包括：確定風險偏好和風險容忍度，確定經濟資本配置、對戰略規劃進行風險管理、制定風險管理的戰略步驟等。戰略風險及風險管理。
2.2.1.1.1行業風險。證券市場是一個起伏波動比較大的市場，而我國的證券市場更是一個發展時間短，結構不合理，參與主體不穩定、存在諸多固有弊病的不成熟的市場，經常是牛短熊長，而且風險極大。我國的證券公司由于政策限制，主要業務只能面對證券市場。在股票市場只能買入待漲的盈利模式下，證券公司的兩大主營業務證券自營和經紀業務只能在行情處于牛市時期才能獲得理想的利潤，而在熊市時期，證券公司被迫壓縮業務規模、緊縮開支，長期處于一種較大程度上靠天吃飯的經營狀況。在這種情況下證券公司必須制定科學合理的戰略規劃來抵消這種市場劇烈波動對證券公司經營造成的沖擊。在市場的不同時期，證券公司的風險管理措施不同。在牛市階段，證券公司的風險偏好可適當寬松，風險容忍度可適當提高，在熊市階段則相反。證券公司作為金融機構，主要業務是在經營風險，通過對風險的有效管理來創造價值。為了適應戰略規劃風險管理的需要，應當制定風險管理的的戰略規劃。在未來三年里實施全面風險管理成為證券公司的風險管理戰略。
2.2.1.1.2業務風險?？茖W合理的戰略規劃應當以實現長期穩定發展為目標。要實現這一目標，就要尋找能夠實現長期穩定發展的業務增長點，科學分析每一種業務（包括自營、經紀、資產管理、固定收益、投資銀行、融資融券、直投等）在一個相對較長的時期內所帶來的增長機會，分析這種機會所面臨的風險及其帶來的經營成本。將證券公司有限的資本、人力等資源科學合理地在各種業務間進行配置，從而實現在較長時間內的高效發展。證券公司在進行業務創新時，會帶來風險分散化效果，在正常情況下會提升證券公司的風險承擔能力，并創造新的業務增長點。但是，由于對新業務缺乏成熟的管理經驗，存在風險管理能力不相適應的可能性。如果新業務風險遠遠大于風險分散化效果，證券公司將面臨較大的新增風險。而且，在未經風險評估和經濟資本配置的情況下，業務過于分散，有可能使證券公司主業受到沖擊，并且承擔了過多業務類型的風險。因此，業務創新需要進行科學合理的風險評估和經濟資本配置分析。在制定戰略規劃時要將長期利益與短期利益有機結合，局部利益與全局利益有機結合，并將之具體落實到證券公司的資本管理、人力資源管理和考核管理之中。戰略規劃應當明確確定針對證券公司各項業務、各種風險的風險偏好和風險容忍度，以此來作為全面風險管理的主要基調和標準。
2.2.1.1.3技術風險。隨著證券公司信息化管理水平的不斷提高，信息系統已經成為證券公司越來越重要的管理基礎和技術保障。信息系統的不完善會導致戰略決策風險。因此，安全、高效的信息系統不僅對業務的正常開展、業務創新等起到了重要的促進作用，對信息系統帶來的技術風險進行有效管理成為戰略風險管理的重要組成部分，而且對采用先進的風險管理技術、提高風險管理水平有著舉足輕重的影響。
2.2.1.1.4品牌風險。激烈的行業競爭必然形成優勝劣汰，品牌管理直接影響了證券公司的盈利能力和發展空間。特別是經紀業務、資產管理業務、投行業務等，品牌的影響力決定了業務發展的前景。因此，證券公司應當積極培育品牌優勢，防范各種對品牌造成不利影響的風險隱患。
2.2.1.1.5競爭對手風險。證券行業的市場競爭日趨白熱化，同業之間爭搶市場份額，積極開展業務創新，取得在競爭中的先發優勢、品牌優勢和技術優勢。要防止競爭對手帶來的市場壓力導致的短期行為，防止惡性競爭，防止為了爭奪業務、爭奪市場份額而采取的違規行為，同時對競爭對手的惡性競爭行為要有應對措施，要從戰略決策的角度盡量避免競爭對手帶來的風險隱患。
2.2.1.1.6客戶風險。隨著市場競爭的日益激烈，客戶的穩定性下降，客戶的維權意識和議價能力也日益增強，如果證券公司的服務意識和服務水平不能隨著客戶的需求的改變而提高，將必然丟失客戶和市場資源。證券行業的監管力度不斷加強，客戶操作不規范，如異常交易、洗錢等，也將給證券公司帶來監管風險。因此，必須對客戶進行風險教育。
2.2.1.1.7財務、運營等多種風險。這些都可能對證券公司的競爭能力、可持續發展造成威脅。如上市、購并、網點設置等，對證券公司經營都具有重要的戰略意義。上市能夠迅速增加資本規模，提高經營實力。購并能夠迅速擴大規模，顯著提高市場份額。網點設置在市場處于牛市階段，隨著業務的迅速增加，增設網點有利于擴大業務規模，提高市場份額，但是在市場處于熊市階段，增設網點就有可能帶來虧損。
2.2.1.2風險管理策略。風險管理策略是風險管理戰略的具體執行策略。風險管理策略應當明確風險偏好和風險容忍度，確定風險成本即經濟資本成本等。風險管理策略應當確定識別、評估、量化各種風險的基本原則和方法，明確經濟資本配置的具體方法和運用原則。
證券公司的經營指導思想是傳統業務爭份額、創新業務搶先機，穩健經營?？傮w來講證券公司是風險厭惡者。但是對于業務發展、創新、市場競爭來講，證券公司又是風險的積極承擔者。證券公司的整體風險與收益趨于平衡。證券公司作為金融機構，為了獲取較高收益，必須承擔一定的風險。在某個業務領域，相對于其它同業，若某證券公司已經具備了較高的針對某種風險的管理能力，或者能夠通過提高風險管理水平來獲得風險收益溢價，就能夠獲得行業內相對較高的收益水平。這種有管理的需要積極承擔的風險，作為主要的利潤來源，就是目標風險。而非目標風險是指證券公司在經營主營業務和承擔目標風險的過程中所承擔的附屬或伴生性風險。此類風險不能形成證券公司的利潤來源，也不是證券公司風險管理的優勢所在，或者風險管理的成本過高，證券公司需要因此放棄部分目標風險的承擔，從而達到規避風險的目的。此外還可以采取對沖、分散、轉移等辦法降低風險承擔。
2.2.1.2.1風險類型策略。證券公司面臨的風險主要是市場風險、操作風險、流動性風險和其它風險?？傮w的風險策略是有效降低市場風險、嚴格控制操作風險、嚴密防范流動性風險。
A．市場風險策略。只要有市場波動，市場風險就始終存在，不可能完全消除，只能通過風險管理措施加以有效降低。而且由于風險具有雙側性，既能帶來損失也能帶來收益。尤其是當市場波動處于正向波動周期時，收益往往大于風險，當市場波動處于正向波動末期或者負向波動時，風險往往大于收益。采取適當的風險管理措施，就能獲得較好的收益。采取的措施主要有：限額管理、資產組合管理、對沖、補償等。
限額管理包括風險資產限額、經濟資本限額、凈資本占用限額、投資限額、止盈止損限額等。對限額應當實行動態管理。當市場環境較好時，市場波動處于正向波動周期，尤其是處于初、中期階段，收益大于風險，在證券公司的承受能力范圍內，限額可適當增加。當市場環境趨于惡化時，市場波動處于正向波動末期或負向波動周期時，風險大于收益，限額需要適當減少。限額的確定需要根據風險狀況、資本規模、承受能力、風險偏好、風險管理能力等因素來確定，主要的計量基礎是經濟資本限額。
資產組合管理包括業務組合管理、產品組合管理和股票組合管理等。資產組合管理有利于分散風險，提高風險承擔能力。不同的業務、產品、股票承擔的市場風險不同，當市場波動加大，甚至負向波動時，市場風險對不同的業務、產品和股票造成的影響不同。資產組合管理有利于降低整體市場風險承擔程度。資產組合管理的基礎是現資組合理論。但是對于業務組合、產品組合等資產組合管理的基礎主要是經濟資本配置。根據每一種資產的風險狀況、盈利能力和資產限額確定每一種資產的在組合中的比例。根據每一種資產組合的風險狀況、經濟資本配置額度、資產限額、風險容忍度和期望盈利率，確定資產組合的總體額度。在預期收益率已定的情況下確定風險最小的資產組合；在風險容忍度已定的情況下尋求預期收益率最大的資產組合，通常這兩者需要綜合考慮。
對沖和轉移是市場風險管理的重要補充手段。
B．操作風險策略。操作風險與市場風險不同，并不能直接帶來收益。尤其是對于單個客戶和單筆業務來說，操作風險的發生將直接帶來損失。因此需要嚴格防范。但由于市場在不斷變化，制度和流程規范永遠不可能超過業務實際的需要，只能是根據實際需要不斷加以修訂。而且隨著業務規模不斷擴大，業務種類不斷增加，機構不斷增加，人員規模迅速增長，業務創新不斷發展，完全杜絕操作風險是不可能的。完全杜絕操作風險所需要花費的的成本可能會超過了業務發展的承受能力。只要能通過加強內控管理，實現比同業平均水平較高的風險管理能力和規范化水平，就能獲得超額的風險管理溢價。因此，針對操作風險也要確定合理的風險容忍度。在市場波動處于正向波動周期，尤其是初、中期時，積極擴大業務規模、機構規模，就等于積極承擔了更多的操作風險。但是，業務規模的擴大必須以相應的風險管理能力作保障。
C．流動性風險策略。流動性風險是指證券公司無力為負債的減少和資產的增加提供融資，造成損失或破產的可能性。流動性風險是市場風險、操作風險、信用風險等發生劇烈、數額較大變化的結果。流動性風險管理是資產負債管理的重要組成部分，通過對流動性進行定量、定性分析，從資產和負債等多方面對流動性進行綜合管理。流動性風險管理能夠有效降低證券公司的經營成本。流動性風險的危害性很大，必須嚴密防范。但是，由于流動性風險是各種風險綜合作用的結果，因此，流動風險管理必須與其他風險管理結合起來。流動性風險管理的方法主要有，流動性比率管理、現金流分析、缺口分析、久期分析、壓力測試和敏感性分析等。
2.2.1.2.2風險特性策略。不同的業務有不同的風險特性，如低風險低收益、高風險高收益、低風險高收益、高風險低收益等（見圖1），面對不同特性的風險隱患，證券公司除了采取控制和化解措施防止風險轉化為現實的損失之外，還應當采取一系列的風險管理策略，如風險控制、化解、分散、對沖、轉移、規避和補償等措施，降低證券公司的風險承擔程度，降低風險轉化為損失的概率，或者降低風險發生后產生損失的程度。
A．針對低風險高收益業務，應當在市場環境允許的情況下，加強風險控制，并采取積極擴大規模的辦法，獲取盈利，成為證券公司重要的利潤基礎，如經紀業務、融資融券業務等；
B．針對低風險低收益業務，應當積極擴大市場規模，成為利潤來源的重要補充，如資產管理業務、固定收益業務、投資顧問業務、套利業務等；
C．針對高風險高收益業務，在加強風險控制的基礎上，應當根據資本配置計劃和市場變化及時調整業務規模，及時把握市場機會，獲取較高的市場利潤。如證券投資業務、直投業務等；為了降低風險，還應當采取資產組合管理的辦法來分散風險，提高風險定價、加強保障措施等進行風險補償，提高風險資本準備提高抗風險能力等措施。
D．針對高風險低收益業務，一般應當采取規避策略，即使少量參與，也要采取對沖、轉移等辦法將風險轉嫁出去，如衍生品業務。
2.2.1.2.3市場角色策略。根據證券公司在市場中所處的角色，可以將業務分為買方業務和賣方業務。相應的風險也可以分為買方風險和賣方風險。買方風險相對較高，賣方風險相對較低。作為買方角色參與市場，如證投、固定收益、承購包銷、融資融券等，將承擔價格下跌或資產貶值損失，或債券交易的對手方違約風險等，涉及到市場、信用、操作風險，風險相對較高。作為賣方角色參與市場，將承擔員工違規操作、客戶異常交易被監管部門監控而證券公司被迫承擔協同監管責任的風險，涉及到操作、合規風險等，風險相對較低。如經紀業務、資產管理業務、投資顧問、研究咨詢等。
風險管理策略體系是風險預警體系的延伸，由風險管理委員會統一管理。但是，已發生問題資產的處理應當由資產保全委員會統一管理。
2.2.2組織體系。戰略風險管理體系應當納入到全面風險管理體系之中，在董事會風險管理委員會和經營層風險管理委員會的統一領導之下進行管理。
2.2.3流程體系。戰略風險的管理流程體系包括：識別、評估、監測、報告、預警、處置、經濟資本配置及考核等。
2.2.3.1戰略風險的識別與評估。戰略風險產生于證券公司運營的各個層面和環節，并與市場、操作、信用、流動性等風險交織在一起，需要從行業、業務、技術、客戶、品牌、競爭對手、客戶、財務與運營等多個方面進行識別。
戰略風險是無形的，因此難以量化。對戰略風險進行評估，應當首先由證券公司內部的風險管理專家對一些技術性較強的假設條件進行審核，例如整體經濟指標、利率的變化及預期、市場風險參數等，然后由戰略管理或規劃部門對各種戰略風險因素的影響效果和發生的可能性作出評估，據此進行優先排序并制定恰當的戰略實施方案。
戰略實施方案執行之前，應當認真評估其是否與證券公司的長期發展目標和戰略規劃保持一致，對未來戰略目標的貢獻，以及是否有必要調整戰略規劃等。
戰略實施方案執行之后，無論成功與否，證券公司都應當對戰略規劃和實施方案的執行效果進行深入分析、客觀評估、認真總結并提出改進措施等。
針對未來不確定的經濟、政治因素，證券公司可以利用情景分析法，分別評估有利、正常和不利的市場條件下戰略規劃和實施方案可能產生的影響。
2.2.3.2監測、報告、預警和處置。證券公司應當采用定期（每月或季度）自我評估的辦法，來檢驗戰略風險管理是否有效實施。戰略管理和規劃部門應當對評估結果的連續性和波動性進行長期、深入、系統化的分析和監測，以便及時掌握市場變化、運營狀況的變化，以及各項業務為實現整體經營目標所承受的風險。董事會和經營層應當定期審議戰略風險分析和監測報告，對未來戰略規劃和實施方案及時進行調整。
對于風險監測中發現的風險隱患或風險事件，應當及時做出反應，進入報告和預警流程，并按照風險等級由負責部門擬定風險處置措施，并報風險管理委員會審核批準。
2.2.3.3經濟資本配置及考核。對資本這一主要資源進行合理配置是全面風險管理的核心目標之一，也是戰略風險管理的重要方法。為了實現資本的合理配置，首先要分析每一種業務所面臨的增長機會，以及這種機會所面臨的風險；其次要分析這些風險可能造成的損失；然后分析這種增長機會與風險成本之間的平衡關系；最后要在考慮風險成本、機會成本和經營成本的情況下，在各種業務品種之間進行合理配置。一種業務在短期內也許增長迅猛，但在一個相對較長的時期內，這種業務的增長機會就會受到較大局限。因此，資本合理配置必須體現在戰略規劃的指導思想之中，進而落實到工作計劃中去。證券公司面臨的風險主要有市場風險、操作風險、流動性風險、信用風險、道德風險、法律風險、合規風險等。在制定戰略規劃時主要考慮前三種主要風險。在這三種不同類型的風險和不同的業務、產品之間有效地配置資本，有助于降低證券公司面臨的整體風險。資本配置運用到全面風險管理之中，表現為經濟資本配置。
風險包括潛在損失和收益波動。從損失的角度來講，風險包括了預期損失、非預期損失和極端損失。預期損失是證券公司在現有的風險管理水平下，正常經營所必然發生的損失。而可接受的預期損失是指預期損失在證券公司經營成本的合理范圍之內，并且在同業的平均水平之下，對證券公司的盈利能力不構成實質性影響的預計會發生的損失。非預期損失是指由于市場及經營的不確定性，證券公司面臨的潛在損失的可能性。證券公司通過有效的風險管理，可以通過控制、化解、轉移、補償、分散、配置等方法是風險得以轉化，更多地體現為風險收益，更少地體現為損失，降低發生損失的可能性，從而獲得更多的超過同業平均水平的風險管理溢價。極端損失是指在極端情況下，證券公司經營可能面臨的重大損失。
經濟資本是在一定置信水平下的用于彌補非預期損失的資本準備，數量上應該等于證券公司整體損失分布中給定置信水平下的在險價值，即VAR，乘上資本乘數（巴塞爾委員會規定最低為3）。VAR的計算需要考慮相關系數和邊際VAR的貢獻值。經濟資本配置需要依據經風險調整的資本回報率（即RAROC）來進行調整和考核。所謂RAROC是指某一項投資的預期收入減去預期損失與其所占用經濟資本的比值。判斷RAROC的依據就是股東對其承擔的風險所要求的回報率。經濟資本配置并不是把所有的資本都投入到RAROC最高的資產中就能獲得最多的收益，由于存在極端風險、系統性風險防范，以及風險分散化的要求，考核經濟資本配置的效果時，除了考核RAROC的大小，還要考核邊際收益和邊際風險的變化情況。在（股東）預期收益率已定的情況下確定風險最小的資本配置（即上行）；在風險容忍度已定的情況下尋求預期收益率最大的資本配置（即下行）。通常這兩者需要綜合考慮。
使用RAROC對各個業務部門進行考核，容易導致業務部門不愿意開發具有戰略意義但是短期內收益較低的業務或產品，需要進行修正，修正的主要依據就是各項業務所占用的經濟資本的成本，即SVA，其實際含義是各項業務應當實現的股東增加值。SVA需要從各部門的收益中扣除，以鼓勵業務部門進行著眼于長期發展的產品創新。
經濟資本配置及其考核體現了戰略風險管理及收益須經風險調整的指導思想，是全面風險管理的核心內容，并且貫穿始終。風險與收益的平衡最終體現為資本在不同業務之間的有效配置和平衡，全面風險管理在于整合證券公司的風險管理資源，提高整體資源的利用效率。
在風險管理委員會的統一領導下，證券公司內的風險管理部協同各業務主管部門制定經濟資本配置標準及其考核辦法。
經濟資本配置要折算為風險資產限額。經過調整的經濟資本配置目標需要折算為各項業務的風險資產限額，從而對各項業務實施限額管理。
2.2.4技術體系。為了進行戰略風險管理，必須對現有的風險管理信息系統進行完善和改造。尤其是對經濟資本配置的管理，對風險管理信息系統提出了全新的要求。為了實施全面風險管理，建設全面風險管理體系，應當著手建立操作風險損失數據庫，提高操作風險計量的科學性。
2.2.5文化體系。戰略風險管理應當體現企業文化和風險管理文化的指導思想。
2.2.5.1確定共同的價值標準。風險管理應當有穩定的目標、價值標準和管理原則，形成證券公司共同的風險價值觀，這就是風險管理文化。風險管理文化的集合就形成了風險管理文化體系。在這個體系之下，用風險管理文化的價值標準來指導經營中的風險決策。具體的運用包括：培訓、資格認證、考核標準的指導思想等。
2.2.5.2全面風險管理要處理好三大關系：①風險與收益的關系。風險既代表了正收益也代表了負損失，風險管理就是要控制負損失，獲取正收益。收益與風險是相匹配的，高收益就可能帶來高風險，收益是有限的而風險是無限的，高風險不僅有可能損失掉過去幾年的收益，甚至有可能給企業造成致命損失。風險不等于收益，承擔了風險不一定就能獲得收益，過高的風險就意味著賭博。不過，風險也不等于損失。風險是一種可能性或不確定性，而損失是一種結果，從個體來講以及從短期來講承擔風險不一定會造成損失，但從整體來講或從中長期角度來講，承擔風險在帶來收益的同時也帶來了損失，如果承擔的風險適度，而且實現了有效地風險管理，就能將損失控制在可以接受的程度內，并且能加以有效地轉化或轉移，從而實現理想的收益。因此，風險管理既要實現風險防范，也要實現積極地風險管理。②風險管理與內控的關系。內部控制是風險管理的基礎。內部控制如果失效，將導致管理混亂，風險管理的機制和手段都將失靈。但是僅僅做好內部控制是不夠的。因為，內部控制著重強調的是對規范的把握和控制。而風險管理在內部控制的基礎上，強調對證券公司整體風險的識別和評估，采取對風險的轉移和補償措施，實施對資本的有效配置以提高抗風險能力。風險管理不僅要解決不應該做什么的問題，還應該解決應該做什么，再到如何做。③風險管理與發展的關系。風險管理是手段，發展是目的。全面風險管理強調的是全員為了發展，全員也要做好風險管理。風險管理與發展是相輔相成的關系。只有做好風險管理才能保障了企業價值的有效積累，才能實現企業的健康發展。同樣只有深入到企業的發展之中，解決發展中遇到的實際問題和困難，才能真正做好風險管理。
2.2.5.3風險文化。風險文化是戰略風險管理的重要組成部分。應當形成一系列的文化理念和價值標準，組成較為完善的文化體系。
——通過對風險的有效管理來創造價值。風險管理是手段不是目的，但是企業價值或股東價值必須通過有效地風險管理來創造。
——要在一個相對較長的時期內實現風險與收益相匹配。
——風險管理有助于實現長效機制：即員工及股東價值回報。
——全員風險管理與全員發展，防范風險人人有責，管理風險人人有責，促進發展人人有責。
——審慎對待風險。
——占用資源、承擔風險就意味著機會損失，承擔風險需要付出代價。
——風險管理要做到防患于未然，對風險的早期識別、預警和化解有助于減少和控制損失。
——任何失去控制的損失都無法用收益來彌補。
3.結論
隨著證券市場的迅速發展，證券公司合規管理日趨成熟，但是全面風險管理還僅僅處于嘗試階段，為了積極探索證券公司全面風險管理的理論和方法，我們借鑒銀行業及國際上比較成熟的風險管理理論，結合證券公司的實際風險管理需要，初步形成了證券公司全面風險管理的理論體系。本文探討的戰略風險管理是這個理論體系的一個有機組成部分，也是證券公司當前實施全面風險管理最急迫的、也是最薄弱的工作內容。證券行業實施全面風險管理已經勢在必行。本文略去了計量模型，以便使文章更加通俗易懂，更加實用。
參考文獻
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1.1戰略管理會計的涵義
第一，是將管理會計定義為運用合適的技術和概念來處理某個主題的過去、未來的相關數據來幫助管理當局制定的適當經濟目標，同時以實現這些目標作出合適的決策為目的；第二，則將其定義為在一個組織內部，對管理當局用于計劃、評價及控制的信息進行確認、計量、分析和報告的過程。戰略管理會計的定義為用于構建與企業間可持續競爭優勢的戰略有關信息提供與分析。也有人認為戰略管理會計是為了強調比較重大的戰略問題以及企業內部管理層所關注的那種管理會計方法，通過運用財務的信息來發展具有遠見的戰略，以圖取得持久的競爭優勢。
1.2戰略管理會計的作用
戰略管理會計是為企業戰略管理服務的管理會計，能夠通過對環境的審視、對競爭者的分析以及能以戰略的眼光看待其內部的信息，它的戰略方法和手段具有較為廣闊的發展空間。同時還可以為企業的財務戰略提供一些會計信息和技術支持。
2戰略管理會計應用于我國證券公司的必要性
資本市場的動蕩給我國證券公司的發展帶來了曙光，證券公司的收益來源主要是證券經紀業務，而我國的資本市場卻又陷入低迷的階段，有很大一部分的投資者均損失慘重，這嚴重打擊了一些投資者的投資熱情。當投資者的熱情開始較低，那么開戶者也將大大減少，直接導致證券公司的經濟業務的收入大幅度的降低，給證券公司帶來了巨大的風險，稍有不慎，就會損失慘重。所以，目前我國的證券公司需要引進全新的管理制度和方法，對企業的內外部環境進行客觀分析，結合自身的劣勢情況來制定明確戰略。但由于我國證券公司的管理中仍然存在著大量問題，第一，業務的內部結構不夠完善，對于行情的依賴程度很大，忽視了企業自身的長遠發展，使證券公司的業務發展變得極其緩慢；第二，有些證券公司的內部控制松散，管理人員經不住市場誘惑，導致其自身理念產生很大變化，采取不正當的競爭方式；第三，對于員工工作的評估體系不夠完善，業績不突出，公司無法及時了解到下面的經營狀況，導致公司很容易做出錯誤的決策。所以，必須要對證券公司進行改革，最好是用戰略管理會計的方法來管理公司的發展，最好是制定一個整體的戰略規劃，這有利于保持公司的穩定收益，同時能夠加強公司對于內部的有利控制，因此，將戰略管理會計應用于我國證券公司是必然的選擇。
3證券公司應用戰略管理會計的措施
3.1整頓內部結構，為戰略管理會計的實施打好基礎
公司內部理論框架的構建是戰略管理會計實施的基礎，所以對于戰略管理會計的實施應對結合公司的實際情況，認識公司本身優劣勢，然后將戰略管理會計慢慢應用到證券公司的管理以及金融業的發展上，深刻的把握戰略管理會計的涵義和內容，將其所包含的理念與證券公司的實際發展理念結合在一起，建立起一套完善和健全的理論管理體系，提高公司的管理水平，真正的打造出獨具特色的戰略管理會計方法。
3.2營造管理環境，樹立戰略管理意識
受到國際形勢的影響，戰略管理會計非常適合我國證券公司的引用和發展，其發展前景日益廣闊。不過，在公司的運用和推廣過程中，應對為戰略管理會計的運行構建出一個適宜的管理環境，打造出一個良好的管理氛圍，這樣有利于戰略管理會計理念的運行和傳播。另外，還應當使公司內部的員工樹立起戰略管理意識，引導員工改善傳統的工作理念，積極促進各個部門間配合，將大膽創新的意識植入到員工的心中，使戰略管理會計及其管理的理念轉變為公司專門的管理體制。
3.3加大人才的培養力度，建立完善的戰略管理體系
優秀的戰略會計人才能夠在提供技術支持的同時，還能引進先進的發展管理理念，所以證券公司應該采取不同的方法引進和培養一批高素質的戰略管理會計人才。同時，企業還應以戰略的眼光縱觀全局，轉變其自身的傳統觀念，積極探索出一套適合證券公司長遠發展的戰略管理體系，結合公司的實際，將其完善，并認真加以實施，這樣就能充分的發揮戰略管理會計的作用，從而促進證券公司的良性發展。
4結語
本文著重分析了公司戰略與項目管理之間的關系，通過探析兩者的內在聯系，提出了項目管理與公司戰略相結合的具體措施，解決了項目管理與公司戰略的矛盾，為公司發展提供了新的思路。
關鍵詞:
公司戰略;項目管理;協調;措施
引言
公司戰略是公司發展的方向，而項目則是公司發展的動力。兩者既可以聯系統一同時也需要劃分界限。在公司戰略實施過程中，項目管理是其保障，如何把握兩者的內在聯系辯證統一促進其有機契合是每個公司都值得思考的問題。鑒于此，本文通過對研究分析，重點探討了基于項目管理的公司戰略實施。
一、公司戰略與項目管理的聯系
公司戰略在公司發展過程中起著至關重要的作用，是實現公司穩定發展的目標規劃。而公司項目則是公司發展源源不斷的動力，是公司戰略實現的具體載體。由此可見公司項目是公司戰略有效實施的保障，因此將項目管理與公司戰略良好的結合能夠促進公司快速穩定的發展。
二、公司項目管理體系的構建
公司項目管理概念最早提出是基于項目型公司在實施項目過程中制定的“配套式管理模式”，但是隨著時代的不斷進步，項目管理已經不僅僅局限于公司項目長期性的管理規劃，而是逐漸向公司其他活動延展，久而久之就構建起了一定的項目管理體系，具體包括以下幾點。
(1)建立公司資源庫。
在公司發展過程中，資源作為主要的約束條件，解決資源問題是每個公司都會面臨的問題。因此為了契合公司戰略的實施，在項目管理中首先就要建立起評審公司資源詳情的資源庫，這樣的措施為公司進行自我診斷提供了便利。
(2)工作程序標準化。
公司戰略既有長期戰略同時也有短期戰略，但是無論哪種性質的戰略都需要按照已定的程序有條不紊的進行。因此在公司項目管理中，工作程序標準化是解決項目實施與公司戰略矛盾的有效措施。
(3)組織結構扁平化。
在項目管理中應當采取矩陣式的組織結構，各個項目之間應該形成良好的溝通機制，從而處理好項目間的矛盾，促進企業文化由階級文化向團隊文化的轉變。
(4)責權的分配和界定。
在公司管理中，責權的分配和界定是保證公司正常運營的關鍵，因此在項目管理中也應當注重責權的分配和界定，要以權責對等，明確目標為原則，合理分配項目主管與部門主管間的權利。
三、公司戰略的特征
公司戰略具有很大維度，是公司一系列戰略的統稱如:發展戰略、競爭戰略、人才開發戰略、品牌戰略等等。因此公司戰略的特征也具有普遍性，即公司各種戰略特性的綜合化外顯。經過總結得出公司戰略的一般特征如下:
(1)整體性。
根據戰略的概念就可以理解，公司的戰略普遍都是站在宏觀的角度從整體上去看待公司的發展前景，而不是拘于某一隅。它是相關負責人根據眼下的形式，基于自身的職業素養和從業經驗所做出大致判斷，并不能細分到具體的工作中去，因此戰略普遍都具有整體性。
(2)長期性。
公司的發展目標實現過程是漫長的不是一蹴而就的，他需要公司員工要有鍥而不舍的公司家精神，也需要公司員工的共同努力。這就決定了公司戰略的長期性。
(3)適應性。
戰略的適應性也可以稱作為調整性。公司在發展過程中，難免會遇到一些不曾料想得突發事故，這些事故可能是公司內部的(如資金問題)，也有可能是公司外部的(如經濟危機)，總之這系列的事故都會影響公司的發展方向。當面對這些事故的時候，公司管理者會通過對形式的判斷從新制定或調整公司的發展戰略，這就是公司戰略所具有的適應性。
四、基于項目管理的公司戰略實施策略
1．公司戰略管理原則
(1)順應形勢的原則。
正所謂順天者昌，在公司戰略制定過程中也無可厚非的要考慮社會形勢的因素，只有在對時事深刻理解的基本前提下，深入透析宏觀的經濟形勢、政府的經濟政策等問題，從提出能夠適應社會發展的戰略，才能保證公司戰略的科學性。
(2)全程監控管理原則。
對公司戰略的監管工作是公司戰略管理中十分重要的一個環節。因為，戰略的制定、管理評估、修正調整等一些活動，本來就屬于一個有序的完整的公司戰略管理流程，既不能交換順序進行同樣也缺一不可。因此在公司戰略管理工作開展過程中，必須也要注意對其工作展開的具體活動做好監管。
(3)全員參與原則。
對公司戰略的落實少不了公司組織的密切配合，需要各個部門的相互協作，同樣也離不開每位員工的積極參與。不言而喻，沒有員工積極參與的戰略是不可能實現的。因此在戰略管理過程中，必須要調動起員工的積極性，鼓勵員工勤奮工作，讓公司全員參與到戰略的落實工作中去，獻言獻策，拼搏進取。
(4)反饋調整原則。
隨著戰略措施的不斷推進，可能由于經營環境、社會經濟情況、政府實施的政策等因素的改變，會使得公司既定戰略與實際形勢相悖。
2．公司戰略實施過程
(1)首次確定公司的發展宗旨、戰略目標。
這一步是基于公司管理者對公司發展前景的初步判斷，這樣的判斷是公司管理者的職業素養、專業眼光所決定的。其正確性還有待商榷，但這破冰式的舉措事實上也為公司發展方向的從新思考提供了思路。公司各層管理人員可以順著這個思路，做更多積極的思考。
(2)經濟環境的分析。
這里所說的經濟環境就是常說的公司外部環境即宏觀環境其主要分為三個大的部分:整個行業的經濟情況即行業的整體行情、國內的經濟環境、世界經濟環境。只有通過這三個方面問題的具體分析，公司才可以準確的把握行業的整體形勢，以及未來的發展趨勢。以下就是對國內經濟環境的具體分析項目:①對政治環境的具體分析。由于我國帶有社會主義色彩的市場經濟具有的特性決定，我國的經濟活動離不開政府相關政策的支持。即政治環境在經濟活動中起到主導性作用，因此這就要求公司在制定戰略時，首先就應該對我國政治環境有清晰的認識，這樣才能保證戰略的可操作性。②對法律環境的準確把握。法律是約束社會公民與社會公司最有效的武器。一家公司的長遠發展必然也是基于遵紀守法的前提之下，違背法律而“逆水行舟”的公司只有死路一條，比如制造含有三聚氰胺的毒奶粉公司三鹿公司就是典型的例子，它的產品與質量監管協會的要求相悖，不僅觸犯了法律并且在道德層面也是不容姑息的。所以一家公司的發展必須要知法懂法、遵紀守法，只有對法律環境的深刻認識，才可以避免公司走上歧途。③對技術環境的透析。當今社會公司發展離不開技術的支持，沒有技術支持的公司，就好比沒有發動機的游輪，沒有前進的動力于是隨波逐流最終湮沒在公司競爭的深海之中。因此對社會技術環境即國家的科技機制、科技政策;以及行業的技術水平、發展趨勢等因素的思考，有利于公司對行業核心技術的掌握，從而在戰略上掌握主動權。
(3)對發展機會和發展威脅的具體分析。
在通過對經濟環境、行業前景的深入分析后。公司通?？梢园l現一定的發展機會，但是往往機會和威脅相互依存的。在此時就要求公司決策群要有足夠的智慧去衡量其中的利弊，然后做出適當的取舍，從而確保戰略的利益最大化。
五、結言
綜上所述公司戰略的有效實施，離不開項目管理，而公司戰略的制定又需要結合項目管理細則慎重考慮發展方向，一言以蔽之項目管理的公司戰略實施能夠有效的提升公司競爭力，從而穩定公司的發展。
作者：趙玉臻 單位：青島科技大學經濟與管理學院
參考文獻:
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［2］符定偉、毛曉明、戴波;跨國公司中國攻略［J］;機械工業出版社;2012(10)
