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一、民營航空公司人力資源戰略分析與建議
(一)民營航空公司人力資源戰略形成模型
(二)人力資源戰略與民營航空企業戰略的一致與協調
航空公司是高投入、技術密集、需要各部門系統合作的企業，因此在民營航空企業整體發展戰略的框架和基礎上，明確其人力資源戰略，顯得尤為重要。在民營航空公司的初創階段，企業尚未取得規模效益和穩定的市場，人力資源戰略的主要任務在于創造一個創新的環境，培養員工具有高度的創造性與協作精神。企業要聘用高素質的員工，提高管理的彈性。儲備多種專門技能的人才，重視員工的開發和培訓，與高素質的員工建立長期的工作關系，視員工為主要的投資對象，為員工制定必要的職業生涯規劃。
(三)內外部環境分析
人力資源戰略的第一步就是進行民營航空企業內外部環境分析。環境分析，主要利用PEST和SWOT分析法，對企業的宏觀經營環境，尤其是競爭環境的分析，了解國營航空公司、其它民營航空公司、各主要供應合作伙伴、旅客等市場主體；關注民營航空業發展空間，尤其是政策而的影響。同時著眼企業內部，從產品研發、生產流程、市場銷售、客戶服務、企業文化、員工關系等方面，分析企業內部環境――明確企業發展的優勢和劣勢，存在的威脅和機會。
從外部環境來看，民營航空公司與民航管理體制的改革休戚相關。
首先，2004年4月由國家發改委和民航總局聯合的《民航國內航空運輸價格改革方案》，民航總局對票價的直接控制改為間接控制。允許各大航空公司在一定范圍內自行制定機票價格，也可依據航班的時間、季節、旅客的偏好和其他因素建立多層次的票價系統。
其次，國內航線開放有了實質性進展。民航總局《國內航線經營許可規定》，從2006年3月20日起，除北京、上海、廣州、深圳等繁忙機場的航線，空運公司申請國內航線，只需到主管部門登記，不必再報民航總局審批。
從內部發展來看，民營航空公司普遍存在4個方面劣勢：資金短缺、機隊未形成規模、飛行員短缺、不可控成本較高。飛機購置和租賃開支巨大，占到航空成本40％左右的航油成本不斷上漲。
民營航空企業的人力資源戰略，要著重加強內部管理，合理設置組織機構，進行部門職能分解和崗位職責分工，更多地關注如何提高勞動生產效率，通過降低成本取得競爭優勢。
(四)存量、供求分析與預測
民營航空公司人力資源管理中最突出的問題是：人才短缺、結構失衡。隨著業務的擴張，關鍵崗位員工總量短缺困擾著我國民營航空業的健康成長，飛行員緊缺，機務維修人員、飛行簽派員等也存在不同程度的人員不足。
自行培養飛行員成本高、周期長，引進阻力大――民營航空公司面臨飛行員培養難、引進難的局面。據民航總局統計，目前在中國各航空公司中工作的飛行員人數總共約12000人，剛能滿足配備國內約900架運輸飛機的需要。到2010年，我國航空運輸機將達到1250架，而現役飛行員約有1000人已經接近退休年齡，未來幾年需新增的飛行員總量約7000多名。飛行員新手到航空公司一般4年時間才能成長，需要至少3年才能成為一名合格的副駕駛。再經過5-6年的飛行才可能勝任機長的工作。民營航空公司千方百計提供優惠條件引進飛行員，國有航空公司則要求跳槽的飛行員賠償高額培養費。2005年5月，民航總局聯合人事部、勞動和社會保障部、國資委和國務院法制辦下發了《關于規范飛行人員流動管理保證民航飛行隊伍穩定的意見》“對招用其他航空運輸企業在職飛行人員的，應當與飛行人員和其所在單位進行協商，……并參照70萬-210萬元的標準向原單位支付費用。對未與原用人單位終止或解除勞動合同的飛行人員，不得建立新的勞動關系、簽訂勞動合同?！?/p>
除了總量不足，民營航空公司還表現出人力資源結構失衡的現象：分布不合理、短缺與閑置并存。必須一手抓引進人才，一手抓內部挖潛，提高勞動生產率。深圳航空走出了人員工資越低越好，人越多越好的認識誤區，目前公司人機比例控制在88:1以內，不但大大低于國內全行業平均水平，而且也低于國際民航100:1的平均水平。
此外，公司內部薪酬形式比較單一、薪酬制度欠公平。以飛行員為例：民營航空公司飛行員的收入雖然相對較高，但亦不能與國外同行的優厚待遇相提并論；公司內部引進的外籍飛行員收入在7000-8000美元左右，差距較大。有的航空公司仍然采用行政崗位級別工資制度，造成很多飛行員基本收入低于行政人員，嚴重挫傷了他們的工作積極性。
1973年美國西南航空第一次贏利時，它就成為每個員工持股的航空公司，迄今西南航員工擁有公司13％左右的股份。加拿大西方噴氣航的員工，飛行員都有公司的股票期權，其30％左右的收入來自公司的利潤分享計劃。比較前沿的一些激勵手段，比如績效加薪、股票期權、長期儲蓄計劃，或者針對團隊的獎勵工資、多方位的福利計劃等，在民營航空界還鮮有嘗試。在激勵的鏈條中缺少使員工與企業共存共榮的長效機制，很難讓員工將企業繁榮視為個人榮譽。
二、民營航空公司人力資源戰略的實施與控制
(一)企業文化建設是人力資源戰略實施的必要保障
組織文化蘊含了提升公司績效、個人滿意度、處理問題的確定性和工作生活中的其它方面的潛力。國外低成本航空公司有許多成功的案例。亞洲著名的低成本航空――馬來西亞亞洲航空，于2005年4月正式運營亞航學院。學院為工程師、飛行員和機艙工作人員進行多項訓練課程，更重要的是亞航學院成為“亞航文化”的培訓基地，并以此來確保服務的高品質。亞航的第19架飛機上有創意地粉刷著工作人員的照片；機艙服務人員的退休年齡推遲到55歲等等。在配合公司總體CIS戰略建設的同時，亞航非常注意增強員工的凝聚力。良好的企業文化氛圍，對于新建的民營航空公司來說，就是員工謀求長期職業生涯的具體背景。
(二)將組織結構設計納入人力資源戰略框架
現階段，民營航空公司努力尋求競爭優勢，在市場中求生存，普遍走產品差異化、成本低廉化的發展戰略。企業面臨機構重組、再造和戰略聯盟，比如深圳航空股份轉讓，比如奧凱航空從客運業務到貨運業務的轉型和調整，比如鷹聯、奧凱、春秋、東星、吉祥5家民營航空公司組成以資源共享為核心的戰略聯盟。把組織結構設計納入人力資源戰略管理的框架之中，能夠幫助企業解決一些現實問題，比如人員之間如何安排才能產生最大效能、什么類型的人員在組織中處于什么位置才能最大限度地增強滿足感等等。
(三)建立人力資源戰略規劃體系
人力資源戰略規劃的重要任務是如何將個人期望與企業戰略目標結合起來，尤其需要關注培訓規劃和薪酬福利規劃的建立和完善。針對人力資源短缺和結構失衡的現狀，建立人員補充計劃。建立終身培訓機制，幫助企業開發人才、發展人才；設計合理公平、具有強烈激勵效果的薪酬制度是其人力資源戰略管理的當務之急，設計以職位、業績、能力為核心的績效體系，幫助企業吸引人才、留住人才，從而在資源數量、素質、結構上均衡有效地實施人力資源戰略。
一、跨文化管理理論起源
隨著企業跨國經營活動規模和范圍的不斷擴大，人們認識到文化的不同會導致各種各樣的難題。然而20世紀60年代和70年代，日本企業在跨國經營活動中取得的巨大成功引起美國經濟學者的注意，于是他們對美國和日本的子公司進行對比研究，發現日本企業在跨國管理中由于比較注重諸如目標、、人和、價值準則等“軟”的要素，成功地進行了跨文化的管理。所以，20世紀70年代后期美國興起了跨文化管理研究的熱潮。
跨文化管理又稱交叉文化管理，就是在跨國經營中，對不同種族、不同文化類型、不同文化發展階段的子公司所在國的文化采取包容的管理方法，其目的在于如何在不同形態的文化氛圍中設計出切實可行的組織結構和管理機制，在管理過程中尋找超越文化沖突的公司目標，以維系不同文化背景的員工共同的行為準則，從而最大限度地控制和利用企業的潛力與價值。
二、文化差異與文化沖突
文化是一個群體在價值觀念、信仰、態度、行為準則、風俗習慣等方面所表現出來的區別于另一群體的顯著特征。正是這種文化在群體上的差異性導致了跨國經營中的“文化沖突”（不同形態的文化或者其文化因素之間相互對立、相互排斥的過程）。下面討論由于文化差異的幾種形態導致的文化沖突，進而給跨國公司帶來的巨大影響。
1、不同。在一些不太重視的國度里，管理者對員工的冒犯，也許不會引起他們太大的反應。但是，如果員工非常重視，管理者如果在這方面發生問題，不僅僅會影響平時的交流與管理，導致上下級的信息阻塞，東道國員工與外派人員相互爭奪地盤，海外子公司與母公司的離心力加大，從而使得母公司對子公司的控制難度加大，最終造成跨國公司運轉不靈，反應遲鈍，使跨國公司在海外子公司的跨文化管理目標難以達到，盡而影響母公司整體發展戰略。
2、民族主義傾向?？鐕镜目缥幕芾碇?，民族主義傾向是很大的絆腳石。因此在挑選海外子公司的高層管理者時，應特別注意應聘者是否具有很強的民族主義傾向。因為在重大的決策時，高層管理者很可能會首先考慮到本民族的利益而不是公司的利益。同時，在公司目標策略方面，他很難與總公司的期望達到一致。
3、價值觀差異。受中國傳統文化“穩中怕變”的影響，有些中方管理人員往往缺乏風險意識和冒險精神；而西方企業家則敢于創新和冒險。在對待工作的態度上，來自西方國家企業的管理人員信奉拼命干活、拼命享受的價值觀，追求從自身的努力工作中得到更多的物質滿足和樂趣；而中方則主張從工作中得到與同事交流的機會，以便更好的團結協作。價值觀的差異導致不同文化背景的人對同一事物的不同態度，從而產生分歧。因此在公司的內部管理上導致管理費用的增大，增加了組織協調的難度，甚至造成組織機構低效率運轉。
三、跨文化培訓
面臨文化的不同、對異域文化的不了解，跨國公司首先要做的是跨文化培訓?？缥幕嘤柺墙鉀Q文化差異，減少文化沖突，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常，跨文化培訓的主要內容包括：
1、語言培訓。即，學習東道國的語言，以便工作中正常的交流。
2、對方民族文化及原公司文化的認識和了解。通過研討會、課程、語言培訓、書籍、網站和模擬演練等方式對員工進行培訓。以便縮小可能遇到的文化距離，使之迅速適應環境。
3、文化的敏感性培訓。訓練員工對當地文化特征的分析能力，弄清楚當地文化是如何決定當地人的行為的，掌握當地文化的精髓。從而使員工更好地應付不同文化的沖擊，減輕他們在不同文化環境中的苦惱或挫敗感。
4、文化的適應性訓練。派到海外工作、出差或者學習；比如韓國三星公司每年都會派出有潛力的年輕經理到其它國家學習，學習計劃由學員自己安排。除了提高語言能力外，還要深入了解所在國家的文化和風土人情等等。通過這樣的方法，三星公司培養了大批熟悉其它國家市場和文化的國際人才。
5、溝通及沖突處理能力的培訓。管理者通過各種正式非正式的、有形無形的跨文化溝通組織與渠道引導員工學習處理人際關系、談判和溝通的技能，從而促進員工之間的交流與合作。
四、跨文化管理的策略
據調查資料顯示，約82%的跨國公司的失敗是因為跨文化管理失敗而導致的。目前約有1/3的著名跨國公司因為多元企業文化管理不善而面臨內部關系緊張的狀況。那么對于海外子公司到底應該采用哪種企業文化才利于公司的發展呢？
1、移植策略?？鐕驹趪鈩摿⒆庸緯r，直接把母公司的企業文化植入子公司。這種方式一般適用于母公司的文化是強文化，而子公司的文化是弱文化時的情況下采用，因為這樣造成的文化沖突小。反之，如果兩者都是強文化，采用這策略必然會造成很大的文化沖突；子公司本土化強，母公司一般，則無任何效應。但從實際情況來看，這種模式采用得非常少。
2、文化滲透策略。母公司憑借文化優勢，對于子公司的當地員工進行逐步的文化滲透和逐漸適應母公司的人力資源管理模式，從而使東道國員工漸漸成為該模式的執行者和維護者。
3、嫁接策略。所謂“嫁接”是指在尊重當地文化傳統的基礎上，選擇一部分文化到子公司，另一部分用子公司的文化，從而達到不同形態的文化或者之間相互結合、相互吸收的作用。三星康寧的持續成功很大程度上可以歸結為長達20多年的適度的壓力：三星積極擴張的理念推動康寧公司能夠抓住稍縱即逝的機會；康寧公司保守謹慎的理念使得三星無法成立新的公司。
4、文化合金策略。即，母公司的企業文化與國外子公司當地的文化進行有效的整合，通過各種渠道促進兩種文化相互了解、適應、融合，兩種文化的基礎上創建一種新型企業文化，以這種新型文化作為國外子公司的管理基礎。這種新型文化兼容性強，可容納不同文化、觀念，取各自長處進行融合創新，從而成為許多大型跨國公司跨文化管理的首選。
5、第三方文化策略。第三方文化是指與母公司的企業文化己達成一定程度共識的第三國文化。當跨國公司無法在短時間內完全適應東道國的經營環境時，為避免母國文化與東道國文化發生直接的沖突時采用此策略。如亞洲的跨國公司想在北美洲設立子公司，借助第三方文化策略的做法是：先把子公司的海外總部設在與國際思想和經濟模式較為接近的加拿大，然后通過加拿大的子公司總部對北美洲其他的子公司實行統一的管理。
6、本土化策略。從人力資源管理角度看，就是人力資本本土化。即，跨國公司的海外子公司無論是管理者還是普通員工，一般都在東道國招聘、選拔及任用。本土化作用極大：當地雇員熟悉當地的風俗習慣、市場動態、語言以及政府方面的各項法規，而且和當地的消費者容易達成共識；當地雇員成本要遠低于外派人員的成本；子公司當地政府對于管理人員當地化要求及相關立法影響著公司高層管理人員的選擇；縮小子公司當地與母公司所在地的差異水平；有利于東道國在任用管理人員方面，主要考慮的是該雇員的工作能力及與崗位的匹配度，選用最適合該崗位的職員。
可見：人力資源本土化不僅是跨國公司跨文化管理的一個核心策略，同時也是東道國發展經濟的一個手段。人力資源本土化是全球跨國公司管理的新趨勢。
眾所周知，跨文化管理非常成功的企業是海爾集團。他的融文化就是把海爾的文化與美國的國家文化和民族文化都融合在一起，創造本土化的世界名牌；他的人力資源本土化管理是：子公司上至經理下至員工沒有一個中國人，400多名職員全部聘用“洋經理”來管理；他的三位一體的本土化營銷模式是在當地設計，當地制造，當地銷售。當前在美國已經作到，設計在洛杉機，制造在南非，營銷在紐約。在三位一體的前提下，實行當地融資，當地上市，和當地文化融合，最終目的是創造本土化的海爾。
[關鍵詞] 公司戰略 人力資源管理 人力資源管理要素 管控
公司戰略，即企業（公司）的總體戰略，是以企業整體為研究對象，研究整個企業生存和發展中的一些基本問題的戰略規劃，是企業最高管理層指導和控制企業的一切行為的最高綱領。人力資源管理，作為企業中的一種重要的職能管理，應當密切配合與支持公司的總體戰略，幫助企業實現戰略目標。但在現實社會中，由于人力資源管理越來越專業化，企業戰略也越來越復雜多變，要做到人力資源管理對公司戰略的密切配合與有效支持變得越來越困難。與此同時，戰略目標往往因為內部協調不力和職能部門執行不到位而無法實現。因而，從公司高層的視角來研究公司戰略對人力資源管理的“管控”，就顯得重要起來。
一、公司戰略對人力資源管理管控的含義
公司戰略對人力資源管理的“管控”，是指通過對公司戰略管理的改進，達到三個目標:1.激發、鼓勵、促使人力資源部門積極支持、執行和配合公司的總體戰略;2.誘發人力資源部門與其他職能部門之間溝通的需要,促成人力資源部門積極地與其他職能部門相互溝通與信息傳遞,解決人力資源部門與其他職能部門之間獨立、分割的現象。3.根據企業戰略要求與組織目標,對人力資源管理實踐產生的效果與預期的要求或目標相比較,以確定實際人力資源管理中出現的問題及其嚴重程度,在此基礎上,有針對性地對公司的人力資源管理系統和戰略管理系統進行修正,以確保企業戰略目標的實現。
二、公司戰略對人力資源管理管控的關鍵要素分析
公司戰略對人力資源管理管控的要素應該包括兩個方面的內容,第一是管控的執行要素,第二是管控的主客體要素。執行要素即管控發揮作用的手段,主客體要素即管控的著力點或本質內容。
管控的執行要素應該包括管控環境、管控制度、管控程序和管控監督四個要素。管控環境的構建就是要創建公司戰略對人力資源管理管控的積極氛圍和各種便利條件。管控制度就是要有比較明確的公司戰略對人力資源管理管控的具體執行機構和規章、條例、規范等等。管控程序就是公司戰略對人力資源管理管控的規范化程序與流程。管控監督則是對整個管控過程的一種監控與督導。
管控的主客體要素應當包括兩個方面的內容:一是公司戰略的基本要素，二是人力資源管理的基本要素。安索夫（H.I.Ansoff）在其著作《Corporate Strategy》一書中,把企業戰略要素概括為四個方面，即產品與市場領域、成長方向、競爭優勢和協同效應。人力資源管理要素是人力資源管理各項職能的提煉與升華，是要尋找出企業一般的人力資源管理職能如招聘甄選、績效考評、薪酬設計、培訓開發、職位分析、人力資源規劃、員工關系管理、員工職業生涯管理等各項職能中的本質的要素，這些要素才是公司戰略對人力資源管理管控的真正著力點。根據本文對人力資源管理要素的解釋，可以將其概括為：選人、育人、用人、管控人、留人和整合調控六個要素。
三、公司戰略對人力資源管理管控模式的構建
在上述公司戰略對人力資源管理管控的分析的基礎上，可以構建出公司戰略對人力資源管理的管控模式。管控模式由三部分內容構成:即管控目標、管控要素和管控過程。
管控目標可以概括為:第一，通過“管控”，切實實現人力資源部門積極支持、執行和配合公司的總體戰略的現實效果。第二，通過“管控”，切實做到人力資源部門積極地與其它職能部門相互溝通與信息傳遞，解決人力資源部門與其它職能部門之間獨立、分割的現象。第三,通過“管控”，及時發現人力資源管理工作與公司戰略的不匹配和與其他部門的不協調情況，有針對性地對公司的人力資源管理系統和戰略管理系統進行修正，糾正偏差、控制偏離，以確保企業戰略目標的實現。
管控要素分為管控的執行要素和管控的主客體要素兩類。管控的執行要素即管控的手段要素,應當包括管控環境、管控制度、管控程序和管控監督四個要素。管控的主客體要素即管控的實際作用點或者著力點,應當包括:產品與市場領域、成長方向、競爭優勢、協同效應、選人、育人、用人、管控人、留人和整合調控共十個要素。
管控的過程如下：首先明晰公司的愿景、使命，進而確定公司戰略，然后根據比較明確的公司戰略提煉出公司戰略的四個基本要素。最后是四個公司戰略要素對六個人力資源管理要素的管控過程。對這一過程的具體作用問題，我們訪談了許多企業家和人力資源管理主管，總結得出了以下的結論:①產品與市場領域明確了公司獲利能力的范圍，其對人力資源管理的管控作用主要體現在選人、育人與用人三個人力資源管理要素上。②競爭優勢是公司在特定的產品與市場領域追求的目標，是公司獲利能力的保證，其對人力資源管理的管控作用主要體現在選人、育人、管控人和留人四個要素上。③成長方向是公司獲利能力范圍的擴展方向，其對人力資源管理的管控作用主要體現在選人、育人、用人和留人四個要素上。④協同效應是公司總體獲利能力的挖掘，主要表現在銷售協同效應、生產協同效應、投資協同效應和管理協同效應等四個方面，其對人力資源管理的管控作用主要體現在用人、管控人、留人和整合調控四個方面。如圖1所示：
上述的管控目標、管控要素和管控的過程，就構成了公司戰略對人力資源管理的管控模式。
參考文獻:
[1]趙健.戰略的力量[M].北京:中國紡織出版社，2006:11～14
[2]H.I.Ansoff,Corporate Strategy,McGraw-Hill Book Company,1965:35
員工流動率過高或過低，對組織的發展都具有不利的影響：員工流動率過低，組織將缺乏活力與創新；員工流動率過高，則意味著人才的流失并會導致員工忠誠度和士氣的降低。影響員工流動率的因素復雜繁多，對于不同類型的組織、組織的不同發展階段和不同的生存發展環境，合理的員工流動率都是有差別的。用人力資源戰略來指導、確定并管控合理的員工流動率，應當是一種很好的思路和方法，對組織的持續、健康、穩定地發展具有重要意義。
一、人力資源戰略的內涵
“自從1981年Devanna、Fombrum和Tickey 首次提出人力資源戰略以來,人力資源戰略管理作為提高企業績效的重要手段得到了快速發展。”Wright和McMahan (1992) 把人力資源戰略定義為實現企業的組織目標而對人力資源進行配置和管理的方式。余凱成等人認為，人力資源戰略是組織為適應外部環境日益變化的需要和人力資源開發與管理自身日益發展的需要，根據組織的發展戰略，充分考慮員工的期望，而制定的人力資源開發與管理的綱領性的長遠規劃。盡管定義有很多，但人們通常能夠認可：人力資源戰略是組織戰略中的一個重要組成部分，是一種職能戰略，這種職能戰略應當與組織的總體戰略相匹配。
二、人力資源戰略對員工流動率管控的思路與流程
由于員工流動率過高或過低都對組織的發展不利，并且在組織的不同發展階段、不同的內外環境和不同的戰略思想指導下，組織所管控的合理員工流動率都應當是有差別的，因而合適的員工流動率不應憑經驗或者模仿其他組織來確定，而應該根據組織的人力資源戰略來確定?；谶@種認識，我們設計出了人力資源戰略對員工流動率管控的思路與流程。
人力資源戰略對員工流動率管控的思路與流程圖
如圖所示，在這種思路下，首先是要確定組織的人力資源戰略，而確定人力資源戰略的常見做法是：首先明晰組織的愿景、宗旨，進而明確組織使命和確定組織發展戰略，然后根據明確的組織使命和發展戰略來確定組織在一段時間內的人力資源戰略。這里的“使命”，是“愿景”的具體化，是某個發展階段組織的一個或一組根本任務，對發展戰略和人力資源戰略的制定具有指導意義。
在確定了組織的人力資源戰略之后，要進行一個三位一體的模塊化管理過程，即 “確定留人理念與政策”、“審視員工素質及流動現狀”并“兼顧其他因素”，從而進一步確定出組織合理的員工流動率。一般的人力資源戰略，都會涵蓋引進、培養、使用、激勵、留住人力資源這五個方面的內容，因而確定留人理念與政策在確定了人力資源戰略后就可以很快地完成，這時候組織就應該審視現有員工素質與流動現狀，并對比留人理念和政策，確定是否應該與員工建立長期工作關系、留住員工及究竟應該與哪些類型的員工建立這種關系。例如，對于管理類員工、非管理類員工、低技術員工、高技術員工等等不同類型的員工，組織的留人理念和政策可能大有不同。其中，現有員工素質與員工流動現狀會反過來影響組織的留人理念與政策，這也是“資源基礎論”的又一反映，例如當前組織的員工素質很低且流動率很高，那么組織就很難突然制定投資留人的理念和政策?！凹骖櫰渌蛩亍保侵附M織在確定合理的員工流動率之前，可能還需要考慮如當前經濟狀況、勞動力市場狀況、勞動力行業結構、所有制結構、企業規模情況、社會保障制度、用工制度、用工法律、工作環境、工作強度等影響因素，這些因素在制定人力資源戰略前可能已經考慮過了，如果有遺漏或當時沒有認真考慮的，這時候就必須再次考慮。
在這個模塊化管理過程之后，組織就能夠確定合理的員工流動率了。這是在考慮了組織愿景、組織使命、發展戰略并基于人力資源戰略的基礎上設計出來的，是在確定了具體的留人政策并考慮了各種影響因素和現實狀況之后做出的估算，因而是合理、有效的，是組織的優選方案。
下面要做的工作是如何管控、保持這個合理的員工流動率。我們認為,對于人力資源工作來說,以下九項職能管理工作都會對管控、保持合理的員工流動率產生影響,組織應該通過對這九項工作科學合理地搭配使用,來實現對合理員工流動率的有效管控。
1.在做職位分析工作時，組織就可以有多種選擇，如果是“清晰地職位分析”，那么員工能夠清楚的看到自己的工作內容、工作條件、權責范圍、工作關系等，能夠知道自己該做什么、是否適合職位的要求，這樣員工對工作的感覺和評價就會相對較好、怨言較少，因而流失率會降低。反之，如果是“模糊的職位分析”,員工對組織的感受和評價就會不好,比如可能會感到組織的管理是混亂的、工作是無序的、前景是難料的,從而流動率會上升。
2.在進行人力資源規劃時，不同的工作程度同樣會帶來不同的員工流動率。如果是“縝密地人力規劃”，那么組織的人職匹配程度較高、人浮于事的情況較少，既沒有人員過度使用帶來的員工的不堪忍受、也沒有人多事少造成的組織主動或被動減員，因而員工的流動率會降低。反之，如果是“粗略的人力規劃”，流動率就會因相反的情況出現而上升。
3.在進行招聘甄選工作時，科學有效或粗放馬虎的招聘甄選活動也會帶來不同的員工流動率。如果是“科學地招聘甄選”，則每個崗位都能夠基本配備合適的人選，既沒有低能高就的，也沒有高能低掛的，這樣員工的流動率就會降低。反之，如果是“粗放地招聘甄選”，不能做到“適才適位”和“職才匹配”，流動率就會上升。
4.“有效”或“無效”地績效考評，對員工流動率也有著不同的影響。如果是“有效地績效考評”，能夠肯定員工成績、指出缺點不足、提供改進建議，能夠與員工的薪酬、培訓、升遷掛起鉤來，對員工的激勵作用很大，同時提高員工的滿意感和評價，降低員工的流失率。反之，如果是“無效地績效考評”，考評結果不能反映真實情況甚至反映相反的情況，對員工的晉升、薪酬、培訓也沒有正面影響，員工流動率就會上升。
5.“有競爭力”或相對“較低”的薪酬，對員工的流動率也有不同影響。這一點似乎是顯而易見的，一般情況下，相對較高的、有競爭力的薪酬工資水平都更有利于員工隊伍的穩定；而相對較低的薪酬工資水平會導致員工流向其他單位、其他行業，流動率上升。
6.組織給員工的培訓開發機會是“豐富”還是“稀少”，也對員工的流動率有不同影響。當組織增加了員工的培訓發展機會時，員工的滿意度會提高、對自己在組織中的前景會有好的預期，因而穩定性會更好；而如果只有“稀少”的培訓機會，則員工流動率會增加。
7.員工關系管理的好與壞，也會對員工流動率產生不同的影響?！昂椭C的員工關系”能夠增加員工對工作環境的滿意度，對組織的感覺和評價也會更好，從而對組織“戀戀不舍”；“冷淡的員工關系”使員工之間的猜疑和不信任感增加，對工作環境的滿意度降低，離職可能性加大，流動率提高。
8.倡導“凝聚、團隊”的組織文化，還是倡導“游離、獨行”的組織文化,也會對員工流動率產生不同的影響。如果組織的組織文化是以增加互信、交流、合作為榮，以游離、獨行、冷漠為恥的,那么員工的凝聚力和團隊意識就會比較強,離職率就會比較低;反之,員工的游離、獨行意識比較強,流動率也會相應增大。
9.組織做了認真、細致的職業生涯管理工作，還是根本沒做職業生涯管理，對員工的流動率也會有不同的影響。認真、細致的職業生涯管理工作能夠讓員工明確努力的方向、看到自己的職業上升通道和發展空間，引導員工孜孜不倦的努力向前，使員工對組織難以割舍，降低流動率；反之，員工看不清自己前進的方向和希望之所在，對組織就難有留戀之感，流動的可能性就增加，流動率就會提高。
一、現階段培訓工作成效
總公司培訓工作緊緊圍繞集團公司的要求及公司發展需要和工作部署，修訂完善《員工資質管理規定》、《師帶徒管理規定》和《特種作業人員管理規定》等人力培訓開發管理制度；建立系統固化的全員培訓體系，實現年度培訓的分層、分類專項推進；策劃和實施關鍵性培訓取得了良好效果；此外，建造師、造價工程師、核安全工程師及甲級資質培訓、特種作業取證和職業技能鑒定等人力資源開發工作也按計劃有序地開展。
1.本著“全員培訓”的思想，實行分層次的三級培訓管理體系
一級培訓為總公司層面舉辦的各項培訓，一般由總公司職能部門組織，總公司總部及各二級單位有關人員參加；二級培訓為總公司職能部門、各工程項目部及子公司組織的內培培訓；三級培訓為各子公司所屬各項目或部門組織的內培培訓。在今年上半年，總公司與中能建培訓中心合作了兩期培訓，積極宣貫集團公司發展理念及工作要求，并拜訪兄弟單位交流經營管理經驗。截止到今年8月份，總公司市場開拓能力明顯增加，已經完成集團公司下達指標合同額80%及以上。
2.加大執業資格取證培訓力度，人員資質數量穩步提升
（1）策劃實施甲級設計人員取證培訓項目。為配合總公司特級資質申報，總公司在本年度統一組織報名和培訓事宜，采用“學習+交流”的培訓方式，為學員提供包括建立交流群、開通網絡視頻學習渠道等方式的培訓，并為報考人員提供了統一訂購教材、安排請假復習等措施等便利。
（2）針對性制定關鍵崗位持證上崗取證計劃。明確了未來三年關鍵崗位人員建造師取證計劃以及計經人員造價工程師取證計劃，并將相關專業的快速培養對象和B層后備人員也納入建造師取證目標對象。
（3）有序開展其他執業資格取證培訓項目。2012年組織101人參加一級建造師培訓，一級建造師考試通過率較2011年度提升7.52%；并根據《一級建造師注冊實施辦法》要求，為注冊有效期滿且需繼續執業人員積極辦理完成延續注冊。
3.因材施教，注重實效，分層分類專項培訓效果顯著
4.提升資歷，充實力量，2012年度新增職業技術人員143人
2010-2012年，職業技術人員總數從2010年的959人提升至2012年的1263人，總人數年平均增長率為10%。從2012年起，總公司職業技能鑒定相關工作由廣東電網統一組織轉變為由我司獨立策劃和實施。2013年總公司陸續開設了7個工種的技能鑒定，共202人報名參加，分期培訓班開展完成高級工、技師、高級技師鑒定考評工作。
二、培訓存在問題
一是現有的人員資質儲備仍不能滿足公司資質升級等戰略發展需要；二是廣東電網職業技能鑒定中心只有電力行業專有工種而無通用工種；三是核電、海外人才儲備不足，特別是海外人才隊伍建設乏力；四是專業技能培訓易，先進理念灌輸難；五是培訓成果的可測量性較低，培訓產出模糊難測；六是人才培養效果難以衡量、人才培養工作不系統、缺少專業/行業領軍人物、人才歸屬感不強等問題。
三、培訓改進工作思路
1.構建系統的培訓開發體系
第一，內訓師培養與課程開發。計劃到2017年聘任的I級、II級內訓師總規模達到180名，通過試講、評審、獨立授課、課程實踐，逐步形成內訓師團隊的精品課程系列；內訓師專業著重向國際業務、核島業務、非電工程領域拓展，加速這些領域的課程培訓開發，主營業務中已鞏固的領域可適當縮減比重。
第二，知識庫完善與后續開發。計劃到2017年知識庫課件總量達到1000份以上，重點豐富基礎操作、經驗積累類的知識庫課件，配合公司戰略規劃，將國際業務、核島業務、非電工程領域作為知識庫重點完善部分。
第三，建立并完善分類分層的專項培訓模式。在已經建立的公共課輪訓制度基礎上，增加對新提拔及儲備中層管理/主管人員管理能力提升培訓、生產一線班組長培訓。促使人才選拔后帶隊管理技能引導與培訓相結合，確保專項培訓服務于公司全梯隊建設。
第四，重視海外與核電人才培養工作。加強海外施工與國內施工經驗交流對比，積極做好海外投標、海外成本管理、海外技術管理以及英文寫作等方面的培訓工作。
第五，確定員工的職業發展規劃。建立從新員工入職到不同階段的全過程培養跟蹤體系，具體見下圖。
第六，構建網絡學院，拓寬培訓平臺，打破地域限制，實踐自主培訓，使全員培訓理念得到充分落實。
第七，豐富培訓課程與培訓方式。如定期（如按季度）邀請國內外企業管理、金融投資、電力工程等行業高端人士面向公司各層級管理人員開展培訓，開展國內外同行優秀企業對標交流學習等，以達到“拓寬視野，更新理念，加快發展”的培訓目標。
第八，重視培訓前策劃，嘗試建立培訓投入產出評估模型，通過可測量指標與數據科學地指導未來培訓工作的策劃開展。
2.建立適應總公司戰略發展、與培訓取證目標相配套的激勵模式
第一，實行“誰使用、誰出錢”的原則，即總公司或各二級單位在使用員工資質證書期間，每月按照一定標準給予證書使用費用，既減輕了總公司的成本壓力，又可以通過長期激勵調動廣大員工的取證積極性。
第二，積極與集團人力資源部及培訓中心溝通，爭取到一些有關總公司的有利政策。如：設置社會通用工種專業，新增與總公司發展相關的新能源、燃氣輪機專業等，充分利用培訓資質，逐步將培訓工作拓展到分包隊伍，并面向社會不斷擴大培訓招生規模，打造建成總公司培訓中心，逐步實現獨立盈利。
3.培養一支年輕化、綜合型及執行力強的干部隊伍
第一，建立科學規范的黨政干部選拔任用機制。采用競爭上崗的方式進行，建立和完善以業績為導向的干部考核機制及群眾監督干部的管理機制，推進干部試用期及任職期滿多維度測評制度。
第二，適時選拔有潛力的年輕骨干分階段放在具體崗位上進行培養，為培養對象設置針對性的培養計劃。計劃到2017年，總公司40歲以下中層管理人員占45%以上，具有崗位交流經歷人員的占30%以上。
第三，做好中層管理人員監督考察工作。對于個別業績、表現和執行力不佳的中層干部設置退出機制和舉措。
戰略人力資源管理的理念，首先由美國人提出。但在20世紀80年代以前，日本的企業實際上扮演著戰略人力資源管理先驅實踐者的角色。日本人力資源管理實踐的精髓在于其人本主義理念，在這一理念指導下，日本企業將其管理重心集中在對“人的管理”之上，實行了一系列充分體現其人本主義思想的人力資源管理制度
1.1戰略性人力資源管理理論。
戰略性人力資源管理的核心是以人為本，人才是企業間競爭的關鍵所在，人力是企業內部最珍貴的資源。企業的前景與職工的工作能力的提高是相互依賴的。企業激勵職工提高職工工作能力進而增強企業的競爭能力，重視職工的職業能力首先要尊重員工本身，根據員工的能力，給他們有利的工作環境，給他們一定的空間進行自己的工作。只有堅持以人為本才可以讓員工發揮自己的全部能力，既可以實現員工的價值又可以給企業帶來利益。
1.2戰略性人力資源規劃。
戰略性人力資源管理規劃使傳統意義上的人員需求和供給的人力資源規劃融入其中，同時更加重視人力資源規劃和企業發展戰略的一致性。確定企業人力資源管理面臨的問題和人力資源管理體系的不足之處，制作出一份與企業發展前景相匹配的人力資源管理系統。
1.3.戰略性人力資源核心。
戰略性人力資源管理的核心是創作出企業需要的人力資源隊伍，戰略性人力資源管理核心職能由四個方面的職能組成。一是人力資源配置，其任務就是以企業的戰略目標為前提引進符合要求的人員配置，使人力資源管理目標和企業戰略規劃相一致。二是人力資源開發，其任務就是對企業現有職工進行培養，從而滿足企業戰略規劃的人員需要。三是人力資源評價，其任務就是對職工的表現進行評價，確保職工績效和企業戰略目標可以有效地結合，同時也可以激勵員工。四是人力資源激勵，其主要任務是根據平時表現對員工進行獎勵，利用加薪和假期的方式激勵員工更好地發展自己的才能，為企業帶來利益。
1.4戰略性人力資源管理平臺。
戰略性人力資源管理平臺的核心是構造出戰略性人力資源管理，戰略性人力資源管理平臺包括人力資源專業隊伍，人力資源組織環境，人力資源專業化建設和人力資源基礎建設。戰略性人力資源管理平臺可以使人力資源管理體系更加有效的進行，使企業的目標更加有實現的可能。
二、戰略性人力資源管理與企業戰略管理的關系
在一個企業中，企業的戰略目標是找到自己的客戶，讓客戶滿意自己的服務，把普通客戶發展成為企業的固定客戶，從而達到企業有良好的發展前景的終極目標，在培養客戶的過程中，要表現出企業的優良產品和服務，盡可能地讓客戶滿意，從而給企業帶來利益。優良的產品和服務需要職工的努力來實現，所以人力資源管理可以給企業帶來利益，增強企業的競爭優勢。企業的研發能力、生產能力、管理能力和財務管理能力等方面都決定著企業的競爭能力，然而最終都要歸結到人力資源管理上。因此，人力資源對整個企業戰略的實現起著重要作用。
三、戰略性人力資源管理的特征
1.重視人力資源的戰略作用。企業競爭的保證就是人力資源的充足，人力資源對企業的發展和進步起著重要作用，是決定企業競爭力的重要因素。戰略性人力資源管理認識到了這一問題，充分地強調了人力資源在企業中起到的戰略作用，在實踐中證明了戰略性人力資源管理方法的正確性。
2.適應變化的靈動性。靈動性是研究戰略性人力資源管理的核心概念，靈活性指的是人力資源管理能夠幫助企業更好地融入到社會環境之中，開發出能夠很快適應變化的管理系統。
3.目標明確。戰略性人力資源管理的目標是找出符合企業條件的員工，通過對員工進行培養、利用，為企業創造利益，有利于企業進一步的發展。
四、戰略性人力資源管理在企業戰略管理中的作用
一是利于企業適應外部環境的變化。在高層領導進行決策的過程中，人力資源管理能夠及時地提供企業外部面臨的危險或者是機遇，避免高層做出不利于企業發展的決策。二是利于分析企業內部的優勢和不足。在企業管理者制作企業戰略時，人力資源管理可以給管理者提供準確的企業內部的情況。三是有利于企業戰略管理的成功實施。企業戰略管理的實施只能依靠人力資源管理部門的積極參與，在企業的各個戰略中都會有人力資源管理部門的參與，尤其是在現在這個服務型社會中，具有良好品質的職工可以為企業帶來更高的利益。四是對戰略管理工作有指導作用。在人力資源的幫助下，企業可以根據市場和人員，建立一份專門為本企業設計的人力資源管理方法。
參考文獻：
[1]全國經濟專業技術資格考試用書編寫委員會.人力資源管理專業知識[M].北京:中國人事出版社,2008:61-133.
[關鍵詞]國際人力資源管理；差異性 ；戰略；管理者角色
[中圖分類號] F272.92 [文獻標識碼] A [文章編號]1673-0461（2012）11-0073-05
20世紀80年代開始，信息技術的快速發展， 促進了經濟的全球化，即在全球經濟的整合趨勢下，各種貿易與生產要素，如物質、資本、技術、知識、市場、人力資源以及政策等，在全球范圍自由地流動與配置。經濟的全球化使得跨國公司以很快的速度和規模得以發展。對國際人力資源管理理論和實踐的研究成為跨國公司經營有效管理的重點之一。那么國際人力資源管理（IHRM）與國內的人力資源管理有何不同？國際人力資源管理的戰略困境有哪些，不同的戰略模式所對應的管理模式又有哪些典型的代表？戰略背景下，國際人力資源管理者角色又有了什么變化？本文將對這些問題的前人研究進行綜合論述。
一、關于國際HRM與國內HRM的差異性研究
關于國際人力資源管理與人力資源管理的差異性問題，Acuff（1984）、 Morgan （1986）、 Dowling（1988）的觀點最具代表性。
（一）Acuff觀點
通過比較國內與國際人力資源活動，Acuff（1984）識別出來五個主要區別，即國際人力資源擁有更多功能、更復雜的管理、更多的參與到員工的個人生活、不同的管理重點和受到更多外部因素的影響。
處理更多的功能指國際人力資源管理除人力資源管理的任用、發展、激勵和維持等功能，還需要執行派遣人員的遴選和重新安置以及維持派遣人員稅后所得一致等工作。更復雜的管理表現要面對著母國、東道國和第三國的員工。國際人力資源管理者要確保派遣人員了解自己的薪酬、居住安排、健康保險和家庭照顧等，有些跨國企業更設置部門單位提供這些派遣人員有關派外相關的咨詢和服務，因此，國際人力資源管理勢必會更多參與員工的生活，以提供必要的協助。當海外操作成熟后，人力資源功能常會調整，比如由派遣人員薪酬和配置轉向為當地招聘甄選以及教育訓練和發展的工作等。由于面對著不同國家當地政治和經濟環境，國際人力資源管理面臨更多外在因素的影響。
（二）Morgan觀點
Morgan（1986）提出的國際人力資源管理的3個維度共27種組合的概念模型，將國際人力資源管理定義為：處在人力資源活動、員工類型和企業經營所在國類型這3個維度之中的互動組合。他認為，國際人力資源管理與人力資源管理的基本職能相同，然而，國際人力資源管理所面對的是不同國家，如母國（Home Country）、東道國（Host Country）、第三國（the third country），以及不同員工類型，如母國員工（Parent-country Nationals，PCNs）、東道國員工（Host-country Nationals，HCNs）、第三國員工（Third-country Nationals，TCNs）。他認為國際人力資源管理與人力資源管理的區別在于三點：高瞻遠矚的考量、較大的范圍與活動和更多的風險涉入。
（三）Dowling觀點
Dowling（1988）歸納國際人力資源管理在6個方面有異于國內人力資源管理：需考慮更多的人力資源因素，例如國際稅收，培訓與提供行政服務，與所在國政府的關系，語言翻譯服務等；需要一種更廣闊的視野，為若干個國家的不同員工群體制定計劃，并予以管理；對員工個人生活的更多關心；轉變管理重點；風險暴露以及更多的外部影響。
Bourgeois（1980）認為環境不確定與文化差異性提升了國際人力資源的復雜性“環境”。影響環境不確定性的程度與環境的復雜度和變動的因素包括顧客、供貨商、競爭者、政府機關與科技進步等。在當今全球化趨勢下，跨國企業處于不同文化背景的各國籍員工，由于不同的價值觀念、思維方式、習慣作風等差異，對企業經營的一些基本問題常會產生不同的態度，從而給企業的全面經營帶來風險?？鐕髽I是在一種不同的文化地域和背景下跨國經營，形成一個“多文化的機構”（Drucker，1974），在此情況下，企業會面臨來自不同文化體系的摩擦與碰撞?？傊?，國際人力資源管理是多維度、多面的，隨著各維度情況的變化，較之于國內人力資源管理呈現出更復雜的特征。
二、國際人力資源管理戰略與戰略性國際人力資源管理
Ulrich（1992）認為人力資源與公司戰略的結合能作為人力資源戰略的指導，使公司執行能力提高、適應能力增強、更能符合顧客需求。而人力資源與公司戰略的結合有垂直一體化、水平一體化、外在一體化和功能一體化四種形態。
薩拉曼（Salaman，1995）提出整合性的人力資源戰略的概念，認為環境的變化會影響公司對整體戰略的制定，而人力資源戰略是依據公司整體戰略來制定的；文化的改變會影響工作與角色的設計；結構的改變則形成個人態度與行為。文化與結構的改變最后都會形成以能力為基礎的人力資源戰略，產生人力資源功能與活動。然而，國際人力資源管理戰略面臨著國內人力資源管理所不具有的困境及戰略模型。
（一）國際人力資源管理戰略的兩難困境
國際人力資源所面臨戰略管理兩難困境主要表現在以下三個方面：即國家的文化和結構對當地人力資源實踐的影響、在全球范圍使用標準化的決策還是適應性的人力資源實踐、人力資源運行中集權與分權之間的平衡問題。
（1）文化—結構困境（The culture-structure dilemma）
每種文化都有反映他們自身行為標準、準則、國家規制和法律的價值觀、信仰、習慣和習俗。文化—結構困境在于并不是所有的文化因素都在社會的結構中被制度化，而是廣泛存在于日常生活和處理問題的過程中，只有經過一個長時期的社會化過程，才能夠對一種文化達到完全了解。國際人力資源管理者應該熟悉自己的文化，理解其他文化，允許文化的差異性，特別應了解影響人力資源管理實踐的文化因素和社會結構問題。
（2）標準化—適應性困境（The standardization-adaptation dilemma）
標準化—適應性的問題普遍存在，其關心的問題是人力資源的哪些方面可以被標準化，并在全球范圍內適用，哪些方面應該本土化或者只在一個特定國家適應性運行。全球化支持者強調經濟的規模與規范；適應性支持者強調當地條件的回應；還有一部分人認為，全球化與本土化是同時存在的。
（3）集權—分權困境（The centralization-dece ntralization dilemma）
集權—分權的困境與差異性—整合的問題密切相關。處理的問題是給予當地公司多少自，控制力與協調力在總公司與分公司之間的分配問題。對公司的組織、配置、人力資源功能以及政策與程序的開發有重要作用。有學者（Claus，Lisbeth，1998）認為像人力資源信息系統、戰略計劃和組織發展等問題應采取集權形式，而具體人力資源功能，比如薪酬、福利、勞動關系等應采取分權的形式。集權與分權應該找到平衡點。
（二）戰略性國際人力資源管理
Alder and Ghadar（1989）稱之為戰略性國際人力資源，認為國際人力資源管理一方面要與組織戰略相契合；另一方面，則要成為能解決跨國公司控制的內生變量，保持跨國商業活動的彈性和一致性。Schuler（1993）認為戰略人力資源用于連接人力資源管理和組織戰略管理，強調不同人力資源管理活動的合作與一致性。Taylor（1996）將戰略性國際人力資源管理定義為：“產生于跨國公司的戰略活動的、并且影響到這些跨國公司的關系和目標的人力資源管理議題、功能、政策和實踐?！?稱戰略人力資源管理是被運用來明確地連接組織內人力資源管理和戰略管理的過程，也強調在不同人力資源管理實踐下的協調與一致性。另有學者認為，戰略國際人力資源是在國內的背景（Schuler&Jackson，1987；Wright&McMahan，1992）與國際的背景下（Adler&Dhadar，1990； Schuler，Dowling&De Cieri，1993），探索HRM與戰略之間的理論與經驗的連接。Lengnick-Hall（1988）認為戰略性人力資源就是使人力資源戰略與國際經營復雜環境相連接，也必須彈性地采取人力資源戰略以適應復雜的國際商業環境。
戰略人力資源管理的模型（Adler&Barthol- omew，1992；Adler&Ghadar，1990；Evans&Lorange，1989；Kobrin，1992；Schuler et al，1993等）是用戰略的、宏觀的視角，集中從跨國公司如何有效管理和控制業務運行方面，研究戰略人力資源管理體系。學者們研究連接跨國公司戰略國際人力資源管理體系，或從國際化進程角度進行，或從國際戰略方面進行，并且吸收了一致性和戰略人力資源管理系統與公司目標相契合的觀點。最具代表性的戰略性人力資源管理模型應屬De Cieri&Dowling模型、Schuler模型和Taylor模型。
（1）De Cieri和Dowling模型
Hellen De Cieri和Dowling（1993）提出戰略性國際人力資源管理的模型框架，探討內外部因素對戰略人力資源的影響和戰略人力資源管理的績效。該模型顯示，戰略性人力資源管理受到很多因素的影響，包括外生因素（產業、國家和地區特征等）和內生因素（公司結構、組織與產業生命周期、國際進入方式和公司戰略等）?？鐕緫鹇孕匀肆Y源管理與跨國公司的目標相互影響（見圖1）。
（2）Schuler模型
Schuler等（1993）提出戰略性國際人力資源管理構架，表示戰略性人力資源管理主要是受單位間連接和內部運作的影響，同時還受到內外部因素的影響。外部因素包括產業特征、國家地區特征和國家文化，內部因素包括跨國公司國際運作結構、總部取向以及競爭戰略等，該模型還分析了國際人力資源管理的議題、功能以及人力資源管理政策和實踐?？鐕镜哪繕顺俗非蟾偁幜?、效率、當地回應之外，還包括彈性和知識與學習的轉移（見圖2）。
Schuler模型為跨國公司在運作國際人力資源管理時提供參考，相對較為完整，體現了戰略國際人力資源管理的主要含義，解釋了跨國公司的影響因素。
（3）Taylor 模型
Taylor等（1996）在前人研究的基礎上，運用資源基礎論和資源依賴論的觀點，開發了跨國公司戰略人力資源管理系統的決定因素模型。該模型運用資源基礎論和資源依賴論，在母公司、子公司和子公司內的員工群體三個層次上，分析了四個重要的因素：運用跨國公司的母國人力資源體系作為其全球戰略國際人力資源體系的資源；運用不同子公司的戰略國際人力資源管理的差異；運用不同員工類型的差異；更加明確戰略國際人力資源體系的]變（見圖3）。
Taylor認為，母國公司層次上戰略國際人力資源系統有兩個主要方面：母國公司的戰略、人力資源管理導向和母國公司戰略國際人力資源管理功能?？鐕镜膽鹇試H人力資源管理功能是母國將本國人力資源管理系統的功能體系轉移到他的子公司或集中精力開發這些功能。母國公司的戰略人力資源管理導向指跨國公司高層管理，在設計其整個國際人力資源體系，特別是用于其它國家的人力資源管理體系時的管理哲學或方法。她介紹了三種戰略人力資源管理導向：輸出性導向（建立反映當地背景的子公司）、出口性導向（傳遞母國公司系統）和整合性導向（運用最好的方法并在整個組織中使用這些方法，創造一個世界范圍的系統）。高層管理者是重要的公司決策制定者，他們的觀點決定著公司的整體國際戰略及戰略實施的方法。由于高層管理的信仰隨著海外經歷或高層管理的離職等會發生改變，公司也可能改變其國際戰略，所以，戰略國際人力資源管理導向會發生改變。
資源依賴理論說明，子公司對母公司的資源依賴程度越高，人力資源管理系統被母公司控制的程度就越高 （Martinez & Ricks， 1989） 。子公司建立方式（Rosenzweig&Nohria，1994）對母子公司HRM系統一致性程度影響在于建立子公司的投資類型，Taylor認為，全新運行方式建立的公司與母公司一致性較強。文化和法律距離（Rosenzweig & Singh， 1991； Schuler et al.， 1993）方面，Taylor認為，其他條件相同的情況下，文化越相似，一致性越強；法律環境越相似，一致性程度越高。
以資源基礎論的觀點，分析員工群體的管理。當跨國公司依賴于一個特殊的分公司時，分公司擁有的特殊員工會擁有專用性的技能和知識，其實跨國公司依賴于這些員工。對于跨國公司而言，戰略人力資源管理系統代表著一個重要的控制機制，用人員配置、考核、薪酬、開發等能夠直接控制個體行為，保證員工以公司最大利益為行事準則。
Taylor模型的主要貢獻在于，說明了戰略性國際人力資源管理的優勢來自于國家、母公司、子公司三個層次以及母子公司之間的一致性程度。
三、國際人力資源管理戰略的管理模式
國際人力資源管理戰略不同，對應的管理模式也不同。按照不同的維度與管理觀念，管理模式不同，最具代表性的戰略管理模式包括：
（一）EPRG模型
Heenan and Perlmutter （1979）創立EPRG模型，以管理導向的觀念，將跨國企業人力資源管理態度分成本國中心模式（Ethnocentric）（使用本國員工）、多中心模式（Polycentric）（使用東道國員工，采用本土化策略）、地區中心模式（Regiocentric）（使用區域內一個國家的員工）和全球中心模式（Geocentric）（使用全球最有資格的員工）。
（二）IN-DI模式
卡姆奇（Kamoche，1996）從資源能力的角度出發，認為跨國公司人力資源管理中應注意平衡協調與控制（整合），以及彈性與靈敏度（差異化）。整合（Integration）與差異化（Differentiation）分成四個象限，分別是高IN低DI、高IN高DI 、低IN高DI、低IN低DI，按照戰略導向、職業生涯管理、人員配置、管理形態的不同，國際人力資源管理的模式不同。
（三）整合—響應模式（Integration-Reaction Model）
Taylor等（1996；Janssens，2001）認為，戰略性國家人力資源管理導向有三種模式：輸入型、輸出型與整合型。輸入型戰略人力資源管理導向是高層管理者為子公司創造一個反映當地環境的人力資源管理系統（與其它公司有較低的內部一致性，與當地環境有較高的外部一致性）。這個導向強調差異性。一個輸出型的戰略國際人力資源管理導向是跨國公司的高級管理更喜歡母公司的人力資源管理系統整體轉移到海外分公司（高度的內部一致性和低度外部一致性），在跨國公司的海外分公司復制母公司的人力資源管理政策和實踐。跨國公司綜合的戰略國際人力資源管理導向傾向于用“最好”的方法，并將之運用到整個公司，創造一個世界系統。該導向下，允許某些地方差異。
Schneider（1988）基于全球整合和地方差異化兩個維度，將跨國公司國際人力資源戰略劃分為“地理中心型人力資源戰略”、“母國中心型人力資源戰略”、“多元中心型戰略”三類?！暗乩碇行男腿肆Y源戰略”具有高全球整合和高地方差異化特征，“母國中心型人力資源戰略” 具有高全球整合和低地方差異化特征，而“多元中心型戰略”則具有低全球整合和高地方差異化特征。
Sheth & Eshghi（1989）以一致性與本土化兩個維度劃分人力資源戰略，并提出各種戰略的適用情況。將IHRM戰略分為轉特性人力資源戰略（Adhoc Human Resource Strategy）、分權化人力資源戰略（Decentralized Human Resource Strategy）、全球性人力資源戰略（World Wide Human Resource Strategy）和傘狀型人力資源戰略（Umbrella Human Resource Strategy）。
Hannon et al（1995）為了解決全球化與本土化的困境，構建出了全球整合—當地回應的模型（GI-LR），作為解決標準化—適應性困境的戰略回應，將之歸結為三種不同的戰略，分別為：自主型人力資源戰略（低全球整合，高當地回應）、接受型人力資源戰略（高全球整合，低當地回應）和主動型人力資源戰略（高全球整合，高當地回應）。
四、戰略性國際人力資源管理者角色問題
Bartlett & Ghoshal（1992）認為，當全球管理者作為人力資源管理者時，相應的區域管理者、業務管理者、功能管理者和公司高層管理者就相應地成為當地人力資源管理者、國際人力資源管理者、專業的人力資源管理者和全球人力資源管理者，每種均有其特殊的角色、職責和責任。Hugh，Scullion等按照不同的公司類型，研究了人力資源管理的角色。在集權的/全球化的公司，由于很多產業走向全球化，某些產業間的相互依賴程度越來越高、資源開發也越來越需要彈性（Evans and Lorange，1989）。人力資源管理的角色主要是管理人力資源開發、人員接續計劃、職業生涯管理、戰略配置、高層管理者薪酬和管理外派管理人員的流動等（Hugh，Scullion et al.，2000）。在分權化的公司，管理高級管理者的開發和接續計劃是公司人力資源職能最重要的角色（Hugh，Scullion，et al.，2000）。Lisbeth Claus（1998）分析了公司國內人力資源管理、國際人力資源管理以及全球化視角下的人力資源管理的聯系與區別，說明了全球化視野下跨國公司人力資源的管理角色（見圖4）。
五、小 結
對國際人力資源管理的戰略研究，從20世紀八九十年代開始且較為集中。隨著全球化與跨國公司的進一步發展，人力資源管理的戰略性問題更是提上了日程，新的人力資源管理戰略模式與管理模式、戰略背景下國際人力資源管理的角色以及國際人力資源管理者的戰略性角色仍是今后國際人力資源管理問題的重要研究議題。
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Issues in International Human Resource Management and Countermeasures
Zhang Ming
（Guangdong Ocean University， Zhanjiang 524088， China）
