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【摘要】材料是一切生產經營活動的基本前提，是工程建設的物質條件，沒有材料任何工程都將無法建設。材料是形成建筑主體的組成部分，它貫穿于工程建設的全部過程，在建筑經營活動中占有重要的地位，對工程的造價具有很大的影響。合理確定材料的進場時間與采購數量：是控制材料管理費用、財務費用的有效措施；是降低工程成本的根本途徑；是提高建設資金使用效益的主要方法。正確處理材料的批量采購與建設成本的匹配關系，是建筑行業要優先解決的重要問題。
掌握材料分類管理的基本方法，了解材料價格組成的主要內容及對工程成本的制約關系，熟悉有利于降低材料成本的管理方法，警惕影響材料價格安全的招標方式，通過比較和分析，選擇最佳的材料采購方案和經濟批量，把握材料采購的有利時機，使建筑材料的采購成本與建設資金的使用效益更加匹配，最終達到提高基本建設資金效益的目的。
一、加強建筑材料的核算與管理，具有重要的經濟價值和現實意義
材料是指生產經營活動過程中，經加工改變其形態或性質，并構成產品實體的各種原料及主要材料，輔助材料，外購半成品（外購件），修理備用件，包裝材料，燃料等。材料科目按照其流動性排列在資產的前列，僅從它在資產負債表中的排列順序，就能夠看出它的重要程度。它既是流動資產，也屬于存貨的種類，它同時具備兩個條件：一是材料所包含的經濟價值，可隨生產經營活動的變化而流動，并帶來企業現金流量的變化；二是材料的成本能夠可靠地計量，伴隨著生產經營活動而改變自身的形態，且改變其本身的價值，在一定程度上影響著企業的經濟利益，也勢必影響到企業最終的利潤。
建筑材料，是形成建筑成果的實體；是構成建設成本的主體；是形成建筑產品的主力；是資產的重要組成部分，流動性極強且可隨時變現，如果不能正確的核算與管理，不但會造成資金運用效率的降低，而且會加大會計賬目記錄與市場價格的偏差，導致會計信息錯誤和失真。材料的積壓，不僅會加大資金的占用；而且可能導致材料的損失與毀損；并會因新產品的出現而“退役”。所以加強材料的核算與管理，無論是對施工企業，還是對建設單位，都具有重要的經濟價值和現實意義。
二、材料應按品種的不同分類采購和管理
材料的品種繁多，取得的渠道各不相同，各部門的管理和核算方法也有所不同。材料的日常核算，可以按實際成本計算，也可以按歷史成本入賬。作為建筑行業的材料價格，一般是在當地建設管理部門按期公布的“建筑材料信息價”的具體指導下，分階段按實際采購成本核算。材料的收發、賬簿的記錄，均采用實際成本法。
建筑材料應按具體情況分類管理，其分類的方法也很多。根據存放地點不同分為：庫存材料、領用材料、在途材料；按其主次地位分為：主要材料和輔助材料；按重要程度分為：結構用材料、非結構用材料；按材料的類別分為：建筑材料、裝飾材料、設備安裝材料；按是否能再次利用分為：周轉性材料和非周轉性材料等。不同種類的材料，需要不同的核算方法，具有不同的管理要求。
隨著高科技成果在建筑行業的不斷轉化，新材料的不斷推陳出新，越來越多的老材料因功能單調而顯得落后，因不適應新的規范要求被限制使用；由于建筑施工的方法不斷地向機械化、工業化發展，使以前的原材料進場，變成了現在的半成品采購；由原來的現場作坊，變成了現代的工廠化操作。這不僅給材料的采購工作帶來了新的難題，也向成本核算部門提出了新的挑戰。是采購原材料現場加工，還是購買半成品直接安裝？以何種方式采購才能降低施工成本？何種方案才能更有利于施工的進行？這需要管理會計對多種方案的成本，進行具體分析、比較后，作出最優方案的選擇。
三、建筑材料分類管理的基本方法
1、制定和測算定額，指標性限額管理。在施工過程中，要認真貫徹執行各種材料消耗的定額管理，首先，消耗定額的制定應具備客觀、公正的態度，要有科學的依據，不得胡編亂造。其次，消耗定額的制定應具有嚴肅性、權威性，要組織具有豐富實踐經驗的專業技術人員進行認真分析、仔細測算，不得以個別人的意圖或暗示作為技術依據。再次，消耗定額的制定應建立在正常的施工條件下，應符合先進合理的科學水平。最后，消耗定額的制定應具有通用性，應遵循普遍經驗適應于個案的原則，不得從個案、特例推向工程的全面。定額制定以后，則應保持相對穩定，不宜隨意更改。當定額的實施條件發生重大變化時，如產品結構的改進、新工藝、新材料的采用等，則應及時對定額進行修訂，使定額水平保持其先進性、合理性和科學性。在定額實施過程中要加強對定額執行情況的考核和分析，考察建設過程中用料的實際情況，發現定額中存在的問題，及時采取措施予以糾正和解決。
2、按照經濟權重的大小，分類進行管理。將建筑材料劃分為A、B、C三類，分品種重點管理A，分類別一般控制B，按總額靈活掌握C。按照建筑材料的經濟權重的大小進行重點、一般和靈活的管理方式，即能達到重點控制、總體把握的目的；又能使建筑材料采購工作，抓大放小，管理靈活。A類材料：金額較大，但品種數量較少，如電梯、水泵，品種數量不多，單位價值卻相當大，對建筑成本有一定的影響。B類材料：單價一般，品種數量相對較大，如鋼筋、水泥，單位價值雖小，但品種數量比較多，總體數額極大，對建筑成本起著決定性的影響。C類材料：品種繁多，用量較少且單位價值很小，如鐵釘、木宵等，品種非常零亂，所占金額較小，對建筑工程的造價不能構成明顯的影響。因此，A類材料由于單體價值較大，而品種數量較少，較易控制；B類材料金額相對較小，品種數量很多，其總價值很高，應重點管理；C類材料品種數量繁多，但金額卻很小，用量很少，對此只要把握一個總金額也就達到目的。
四、材料的采購不能簡單地價格比較
建筑材料的價格是制約工程成本的主要因素，但是材料的采購并不是簡單地進行價格上的比較。材料質量不同，品牌不同，其價格的內含不同；事后服務的態度不同，質量保證的體系不同，也就是價格所包含的內容和范圍不同；市場的認同程度不同，供求關系不同，需求的季節不同，材料的價格也會不同。因此材料的價格確定，不應簡單地以高低為標準，要注重質和量的辨證關系。耐久質優的產品、信譽較高的產品、質量確保的產品，不能因為價格稍高而被杜絕，它雖然是提升成本的因素，但是它同時也會給建筑工程帶來“質”的飛躍。提高建筑工程的質量，延長建筑工程的使用壽命，就是提高建設資金的使用價值。
五、材料的采購不宜盲目地招標
材料的采購當然要注意合法的途徑，目前比較流行的采購招標是合法的形式，但是它不是材料采購的唯一形式。建筑材料的采購招標，可以發揮需方市場的優勢，讓供貨商前來應標，通過競爭體現價格優先。正確、公平的招標采購，的確能夠降低建筑材料的價格，但是它也存在著一定的弊端，如果對材料的品牌、質量和價格不做充分的了解；如果對供貨渠道和環節不進行控制；如果對前期的招標工作準備不夠細致，極易給投標人留下投機的空隙，不但不能降低材料的采購價格，并且會給中標后的工程施工管理工作，帶來被動的局面，甚至給以后的工作造成制約。
材料的招標采購，不能盲目地模仿和隨從，更不能以招標的形式對材料的采購工作進行庇護。同類產品生產廠家較多的材料；市場供貨較為充足的材料；工程中用量較大、較多的材料；在充分做好招標準備工作的前提下，經過對招標文件嚴格地審核，認真地分析，確保招標文件的準確、無漏洞，才能進行采購招標。材料的招標要注意批量的選擇，不能一標全部，即不能將所有的材料一次性招標；要注重時間跨度的選擇，不能一標到底，即不宜將幾年以后才能用到的材料一次性招標；要遵循工程施工對材料的具體需求規律，確定材料的先后采購順序，先使用的材料先招標，后使用的材料后采購；要重視市場的供求關系，抓住合適的采購機遇，盡量在材料滯銷的淡季招標，在使用材料的旺季提貨。這樣既能降低材料的采購價格，又能減少材料的保管工作，也就是減少建設資金的占用。
并不是所有的材料都適合招標，購買價值一元錢的材料，顯然不需要進行招標；獨一無二的材料，招標也不能解決降低價格的問題；市場緊缺的材料，供貨單位也不需要采取應標的銷售形式。材料的采購招標也會給招標單位帶來不利的局面，招標文件就是暴露購買的目的，就是把自己需要材料的秘密告訴對方；信息的有效范圍和招標內容的公開程度是有局限的，不一定所有的供貨廠家都能夠及時看到，也不能夠事先知道投標者是否采取“聯?！钡拇畼朔绞?，招標的可信度一旦失去控制，也就意味著中標的價格不再可靠。
六、最佳經濟批量的選擇與管理
關鍵詞：鋼材流通企業 內部控制 績效管理 模式構建
我國鋼材流通企業受鋼鐵市場運營模式和流通秩序的影響，具有多元性、分散性、多層次性，這間接導致我國鋼材流通企業集中度偏低，市場化運作強，加劇了鋼材市場競爭。鋼材流通企業在日益激烈的市場環境中，需要面對隨時變化的市場行情、較高的加工成本、持續增長的經營成本等問題，這使得鋼材流通企業發展日益困難?；诖它c，企業應當改變傳統的經營模式，以內部控制與績效管理契合的經營模式為主，從內部控制和加強企業績效管理兩方面來整頓企業，有效改善鋼材流通企業現狀，為促進企業持續增長創造條件。
1.鋼材流通企業內部控制現狀分析
1.1風險管理觀念落后
風險管理是現代企業管理的重要理念，但我國大多數鋼材流通企業并沒有意識到風險管理的重要性。鋼材流通行業由于資金需求量大，再加上市場行情不穩定、競爭激烈等因素的存在，致使其經營需要承擔較大的風險。合理運用風險管理可以有效的降低或規避風險，避免企業受到重創。然而，大部分鋼材流通企業管理者缺乏風險管理意識，將所有的精力都投入到鋼材采購及銷售上，過分看重銷售規模和產品價格，忽視了鋼材產品經營中所面臨的各種風險。例如，一些鋼材流通企業盲目貸款，擴大產品購銷量，一旦鋼材市場動蕩，大量的庫存可能會因惜售而滯銷。一方面企業要承擔產品價格倒掛的風險，另一方面不斷增加的資金成本將使企業不堪重負，給企業帶來經濟損失的同時，影響后續經營活動的正常開展。更有甚者，有些企業在資金深套后利用虛假倉單、重復質押等手段獲貸以期走出困境，結果反而泥足深陷。
1.2內部控制制度不完善
盡管當前我國大多數鋼材流通企業已經陸續進行內部控制制度的建立和實施，但就目前現狀來看，企業內控制度過于形式化，其作用并沒有在實際經營中充分體現出來。究其緣由，其一是我國企業內部控制大環境形成較晚;其二是鋼材流通企業對管理工作重視程度不夠;其三是鋼材流通企業負責人對內部控制了解不夠具體和系統。以上因素的存在，最終導致鋼材流通企業內部控制制度的建立和實施仍存在一定的缺陷和弊端。
1.3內部控制執行不嚴
盡管有些企業的內控制度已建立條理清晰的工作流程、明確的職責分工、相應的內部授權、以及內部監督等措施，但由于內部控制執行不嚴，企業在對各項活動進行控制的過程中仍存在較多的漏洞或控制缺陷，致使內部控制效果不盡理想。
1.4內控監督機制缺乏
內部控制監督機制的建立，可以促進鋼材流通企業內部控制有效執行。內部控制監督機制通過整合企業資源、規范內部環境、強化內部控制關鍵人員，促使內部控制監督工作有效落實于企業管理之中。但當前鋼材流通企業的內部控制監督機制并不完善，一方面是缺乏獨立的審計部門，另一方面是相關監督制度的制定并沒有結合企業實際情況以及相關法律法規，實用性不強，其中一些內容缺乏實質性的應用效果。
2.對企業績效管理的解讀
2.1整體解讀
在企業層級管理形態下，各職能部門承擔著特定的工作內容，并完成既定的工作成果。這充分的說明了，績效管理整體層面是以職能部門為代表。職能部門應當根據鋼材市場體系，整個行業特點，鋼材流通企業現狀等相關方面，制定一系列的指標考核標準，對鋼材流通企業各部門工作任務完成情況進行考核和評價，促使企業領導了解當前企業工作實力，經營現狀，為后續合理的規劃鋼材產品經營活動創造條件。
2.2局部解讀
激發員工工作熱情是績效管理的重要任務之一。績效管理的局部層面以部門人員為代表。鋼材流通企業中績效管理的有效應用之一是制定獎懲機制，通過獎懲對表現優異的員工予以適當的獎勵，對出現錯誤的員工進行懲罰。另外，應當建立有效的績效獎金發放機制，以激勵員工為企業做出更多的貢獻。
3.構建內部控制與績效管理契合的模式
3.1完善企業內部控制制度
在鋼材流通企業中構建內部控制與績效管理契合的模式，首要的任務就是構建完善的內部控制制度，通過內控制度防范風險、規范企業經營行為，同時也能促進績效管理合理、有效的實施。對于鋼材流通企業來講，內控制度應當圍繞主業――鋼材產品的經營，并兼顧績效管理的要求合理編制。以內部控制制度提升企業的績效管理，強調流程規范、授權有度、各負其責。具體內容如：
3.1.1建立健全的鋼材采購制度。鋼材質量、采購定價直接決定經營收益及后續經營活動的開展。所以，在建立鋼材采購制度的過程中應當對采購各個環節予以分析和考慮，如采購預算如何制定、付款方式如何選擇、鋼材質量如何檢測、各環節具體操作人員如何授權審批等，從而制定切實可行的鋼材采購制度。
3.1.2建立庫存管理制度。完善的庫存管理制度可以促使鋼材數量、質量等相關方面規范落實，通過強化庫房登記記錄、定期盤點等工作，提高鋼材存儲的安全性。由于大多數流通企業自身并不一定配備相應的倉儲設施，因此對于優質第三方倉儲企業的甄選尤為重要。這里同樣強調，優質倉庫選擇標準、選擇方法、選擇流程及權限的明確。
3.2優化績效評價機制
從管理學的角度來講，績效評價機制的構建是非常必要的，其可以促進企業管理工作科學、規范、合理開展。對于績效評價機制的建立，應圍繞公司戰略目標，結合企業內部控制制度、企業實際情況，通過績效管理手段，合理設置評價指標、評價標準及權重，建設一整套科學有效的績效評價機制。同時，要象內控制度一樣，對績效管理加強過程控制管理，以體現管理者對員工的幫助和員工的績效改進。同時，應該對內控制度的實施以及設計的各流程的重要控制點納入績效管理計劃，實施全過程的管理，并不斷完善流程，提高內控制度的執行力。通過流程的不斷優化，反過來提高公司整體的績效。人力資源部門也應將內控制度的執行納入績效考核的量化指標，以推動內控制度的不斷完善。
3.3健全與完善企業的監督體系
審計監督是企業內部控制的重要組成部分。在鋼材流通企業中實施內部控制與績效管理契合的經營模式，建立完善的監督體系是非常必要的，可以強化企業內部控制與績效管理的契合度，促使兩者在企業管理中充分發揮作用，推動鋼材流通企業的進一步發展。那么，如何構建完善的審計監督體系？
首先，結合企業審計監督實際情況和監督要求，對企業審計監督機制進行完善和創新，促使審計監督工作能夠找出企業內部控制工作存在的不足，完善內控體系，強化企業內部控制的合理性與健全性。
其次，提高企業內部控制執行效力，通過借助外部監督并加強內部審計監督，促使企業各項經營活動均在監督之下實施。提高企業財務會計工作透明度，為規范企業內部行為、樹立企業形象創造條件。
4.結束語
在日益激烈的市場環境中，鋼材流通企業需要面對十分嚴峻的形勢，如隨時變化的市場行情、不斷增加的加工成本、持續增長的經營成本、惡意打壓的競爭對手等。此種情況下，鋼材流通企業應當通過完善企業內部控制制度、優化財務管理的績效評價機制、健全與完善企業的監督體系等措施的實施，構建內部控制與績效管理契合的經營模式，強化企業內部管理，提高企業經營活動效果，促進鋼材流通企業更好的發展。
參考文獻：
[1]賈宏雪.基于市場細分的鋼材流通企業增值服務難點分析[J].物流工程與管理，2011（10）.
按照《國務院辦公廳轉發科技部等部門關于國家經貿委管理的10個國家局所屬科研機構管理體制改革意見的通知》（〔1999〕18號）和科技部等12個部門《關于印發〈關于國家經貿委管理的10個國家局所屬科研機構管理體制改革的實施意見〉的通知》（國科發政字〔1999〕143號）的規定，科研機構轉制后實行企業職工基本養老保險制度。為做好這些單位職工參加基本養老保險統籌和離退休人員的養老金發放工作，根據《研究國家經貿委管理的10個國家局所屬242個科研機構轉制過程中有關問題的會議紀要》（國閱〔1999〕47號）要求，現就有關問題通知如下：
一、基本養老保險費的繳納
轉制的科研機構，從1999年7月1日起，單位和個人按當地人民政府規定的比例，分別以1999年7月的工資總額和個人繳費工資為基數繳納基本養老保險費，建立基本養老保險個人帳戶。1999年7月1日前的連續工齡視同繳費年限，不再補繳養老保險費。
二、養老保險待遇的支付
（一）轉制前已經離退休的人員，原離退休費待遇標準不變。對有事業費的單位，社會保險經辦機構按所在城市1999年7月企業人均養老金標準支付離退休人員養老金，與原待遇標準的差額部分由原單位用事業費或自有資金支付；沒有事業費的單位，由社會保險經辦機構按國家規定的事業單位離退休費標準支付養老金。離退休人員的基本養老金調整按企業的辦法執行，所需費用從基本養老保險統籌基金中支付。
（二）轉制前參加工作、轉制后退休的人員，基本養老金計發按照企業的辦法執行。為保證離退休人員待遇水平平穩銜接，在5年過渡期內，按照企業基本養老金計發辦法計發的養老金，如低于按原事業單位退休金計發辦法計發的養老金，其差額部分（以下稱待遇差），采用加發補貼的辦法解決，所需費用從基本養老保險統籌基金中支付。其中，1999年7月1日后退休的，發給待遇差的90％；2000年7月1日后退休的，發給待遇差的70％；2001年7月1日后退休的，發給待遇差50％；2002年7月1日后退休的，發給待遇差的30％；2003年7月1日后退休的，發給待遇差的10％；2004年7月1日后退休的，不再發給該項補貼。有條件的單位可建立補充養老保險。
過渡期內退休的人員，核定補貼標準時，企業平均基本養老金按所在城市1999年7月的標準計算；事業單位離退休金以1999年7月本人繳費工資為基數計算，一次核定后不再變動。
（三）轉制后參加工作的人員，按照規定執行當地企業職工基本養老保險制度。
三、組織實施及管理
（一）科研機構轉制后的養老保險工作，政策性強，涉及面廣，有關省、自治區、直轄市勞動保障、經貿委、科委、財政等部門，要在當地政府的領導下，認真貫徹落實國家有關政策規定，密切配合，加強協調，使轉制科研機構參加養老保險統籌的工作平穩過渡，保證改革的順利實施。
（二）各地社會保險經辦機構，要加強基礎管理，認真核定單位和個人繳費工資基數，盡快為轉制單位職工建立基本養老保險個人帳戶；要實行全額收繳的基金結算方式，及時撥付應由基本養老保險統籌基金支付的養老金并實行社會化發放。
【關鍵詞】電力建設；物資管理；現代化管理
電力建設中物資的管理是一項非常重要的工作，若是資產管理的得當，也能夠直接的反應出企業在發展過程中的情況，為了確保企業能夠不斷的出現可持續增長的形態，電力建設企業應該做好針對物資方面的管理，在以科學方式降低成本的同時，也加大對企業的整體管理，這樣對企業的發展是非常的有意義的。
一、電力物資管理的總體概況
現在電力企業中關于電力物資管理主要包含采購、合同、庫房。而采購管理系統有包含了采購計劃、和審核計劃管理。合同管理主要包含與供應商簽訂的合同、與廠家簽訂的合同，對于這兩種的管理。而庫存的管理，主要就是庫房內部材料的清點、和入庫出庫管理。在現在電力建設物資管理的過程中，很多企業采用的都是ERP系統，在系統運行的過程中實現了現代化一體的管理方式，并利用先進的數據整理和分析，了解了物資管理的全過程，并結合現代管理手段，加強針對物資的管理過程。
二、電力建設的物資管理模式
1.采購管理模式
在電力建設物資管理的模式上，需要適應經濟市場的發展形式，采用一體化管理的方式，將采購的整體管理與企業管理相結合。而采購中物資管理的方式，也只是原材料變成成品的一個環節。在管理的過程中加強供應鏈中與其他部門的合作，這樣才能夠真正的發到管理的目的。
首先，在供應鏈下的電力建設物資的采購管理模式。采購管理是供應鏈管理中的一項，所以在物資管理的過程中需要針對采購管理加以重視。在電力建設物資管理方面，采購部門所需要負責的就是針對物資的控制和協調，并將物資管理與企業中其他部門連接起來。而在電力建設施工的過程中，需要針對現場方案和設計的情況，制定物資的總量，并與采購部門下達采購的訂單，采購部門則需要根據訂單的需求與供應商聯系制定合作契約，所以訂單的下達是驅動采購部門活動的重要組成部門[1]。
其次，針對采購管理中信息的傳達與交流。在采購部門信息和數據比較繁瑣和復雜，而且采購管理中信息數據都是非常重要的，是關系企業利益的重點數據。采購管理中信息的傳達主要就是內部和外部兩個部分。內部信息指的就是采購系統中針對信息的管理和處理，企業中服務器會針對采購管理進行篩選，將屬于采購的數據、信息進行匯總，轉入到物資管理的信息庫中，并生成相應的訂單，在訂單中能夠查到需要采購物資的單價、數量、規格、以及相應的供貨要求。而對外信息傳達處理方面，采購部門的信息數據都有外部得到而傳導到內部系統中，所以采購部需要針對外部信息進行系統的管理，避免出現外部信息錯誤或是數據不準確，導致內部信息的紊亂。
2.庫存管理模式
針對物資管理中的庫存管理方面，主要針對的是存貨的地點、方式、以及如何對庫存種類進行搭配等內容。在庫存管理中需要達到針對物資進行合理的應用確保將成本將到最低。而現在的電力建設工程方面針對庫存管理的要求越來越高，不僅需要保證企業對物資供應的需求，也需要確保電力建設物資在周轉的過程中能夠完整與快速。在電力建設施工的過程中，由于工期的時間都比較短，為了能夠保證工期的順利進行，這就需要電力企業能夠配備大量的庫存，而加大庫存量的同時也會讓人力和物力加大，這也會出現不能夠降低成本的主要原因，加大庫存量也會導致讓物資出現疊加的情況，出現資周轉不開，物資過剩，這些都不利于企業的整體發展[2]。
現在電力企業在針對庫存管理方面都采用了零庫存的方式，電力企業與供應商達成了管理材料物資的合約，針對材料供應方面確保能夠及時的供應到原材料，并將材料直接送往庫房，這樣就能夠減少庫存的儲存量，也能夠減少因為庫存過剩而占用的資金。這種就類似于將庫存寄存在供應商的倉庫中，只要資金到位，供應商就會直接供貨，這樣的零庫存的方式是現在電力建設施工中比較常見的方式，也協調了供應商與企業之間的存在的矛盾。而針對零庫存的管理方式主要有一下幾種：
（1）長期與電力企業合作，并代為保管物資，按照電力企業的要求進行物資的保存，在接受到貨款之后為其進行配送。這樣的零庫存屬于長期保管的物資庫存。
（2）針對施工的2、3類材料物資進行保存，可以按照單位的計劃隨意的采購并送貨，徹底達到電力單位零庫存的物資。
（3）對施工現場進行先送貨，后結賬的方式，達到零庫存。
3.合同管理模式
針對現在物資方面的管理，最重要的一點就是合同管理，而有效的合同管理就需要了解合同的具體內容，以及電力建設的基本情況和運輸情況，并了解電力建設中材料的運輸狀況，這樣就能夠充分有效的利用合同。再者需要對合同采用多種保管方式，利用先進的設備和專業的人員對合同進行保存，任何人在使用或是查看合同的時候都需要進行登記，而且物料的管理人員需要及時的了解合同中備料的情況，以及合同中材料的運輸情況，確保材料能夠及時到達現場[3]。合同管理人員也需要針對合同中材料的運輸進行追蹤，定期了解廠家的運轉情況和配送情況，對廠家進行分析和評估，確保廠家能夠在供貨方面達到持續發展，也能夠讓企業放心的與廠家進行合作，達到穩定的合作關系，在這樣的合作關系中達到降低采購成本的目的。
結語
電力建設的發展是社會必然的產物，而在電力建設的過程中，物資的管理是一項非常重要的項目，這不僅關系到電力建設的質量安全問題，也關系到電力企業的成本問題。在物資管理的采購管理中，采購部門應該及時的了解供應商的價格和市場的價格；針對庫房倉儲方面也需要及時的管理，盡量達到零庫存的方式，及能夠減輕庫存，也能減少資金的使用；針對合同管理，需要專業人員對供應商及時的跟蹤，并了解供應商的情況，這樣就能夠確保電力建設施工穩定的發展，也能夠保證施工能夠正常的進行。
參考文獻：
[1]陳小云.如何加強電力企業物資集中采購管理[J].中國管理信息化，2011（10）：75
[關鍵詞] 企業管理 采購管理系統 場館建設
一、PMBOK2004項目采購管理
項目采購管理包括從項目團隊外部購買或獲得為完成工作所需的產品、服務或成果的過程，組織既可是產品、服務或成果的買方，也可以是賣方。項目采購管理包括為管理項目團隊授權人員簽發的合同或采購定單所需的合同管理和變更控制過程。
項目采購管理也包括外部組織（買方）從實施組織（賣方）獲取項目而簽發的任何合同，以及管理合同規定的項目團隊應承擔的合同義務。
采購過程包括：
采購規劃――確定采購何物及何時如何采購。
發包規劃――記錄產品、服務或成果要求，并確定潛在賣方。
詢價――根據情況獲取信息、報價、投標書、報盤或建議書。
選擇賣方――評定報價，在潛在的賣方中進行選擇，并與賣方洽談書面合同。
合同管理――管理合同以及買賣雙方之間的關系，審查并記錄賣方當前的績效或截止到目前的績效，以確定所需要的糾正措施，與為將來與賣方的關系提供依據，管理合同提供依據，管理與合同相關的變更，并在適當時管理與項目外部買方的合同關系。
合同收尾――完成并結算合同，包括解決任何未決問題，并就與項目或項目階段相關的每項合同進行收尾工作。
項目采購管理過程涉及的買賣雙方之間的合同是法律文件，項目團隊負責促使合同符合項目的具體要求。組織制定具體的政策或程序。項目管理涉及的各種活動構成合同生命期，應進行積極的管理，并認真斟酌合同條款和條件的措詞，可避免或緩解可識別的項目管理風險。就產品或服務簽訂合同，是管理或假定潛在風險的一種責任分配方式。
二、某體育館綜合電子信息系統集成系統工程概況
重慶某體育館是一個集體育比賽、文藝演出、大型展覽、休閑娛樂、全民健身于一體的多功能建筑群。本公司承接該體育場館綜合電子信息系統集成工程的深化設計、設備材料供貨、安裝、調試、測試、驗收、培訓和售后維保，本工程主要內容包括了13個子系統：
1．綜合布線系統GCS。常規PDS系統、電視轉播及評論布線、場地擴聲聯絡管線敷設；設計采用流行的六類布線系統及光纖到配線間的光纖布線系統，積木式的標準接插件使系統的擴充和升級極為容易，為體育館提供高速的信息傳輸通道。
2．計算機信息網絡系統CIS。計算機網絡系統采取星型拓撲方式，運用中心和配線間的二級管理模式，在中心機房設網管中心(核心網絡層，最高級網管中心)，構成中央級局域網。配線間設二級交換網(骨干網絡層，本地網管中心)，核心網絡及骨干網絡均采用intranet模式，網絡的骨干解決方案是千兆以太網。
3．有線電視系統CATV。系統采用5-860MHZ雙向鄰頻HFC電纜電視傳輸網絡系統，節目容量大，除了提供有線電視臺全部節目以外，并可以開通自辦節目。同時系統的傳輸方式可以滿足今后在利用HFC寬帶傳輸數據時，留有另一條高速傳輸網絡通道的接口。為今后在場館內實施”三網合一”(即：電視網、電話網、計算機網) 的綜合傳輸方式預留網絡接口。
4．不間斷集中供電系統UPS。設計UPS不間斷電源系統則針對體育中心的中心機房、重要設備提供了最可靠的電源支持,并建立雙機熱備份功能。
5．防雷接地系統。設計雷電過電壓及電磁干擾保護防機房線路、設備及人身安全,確保數據線路、設備運行安全,是體育館智能化系統數據通信網建設及運行管理工作的重要組成部分。
6．閉路電視監控系統CCTV。在場館的各主要出入口及重要部位設置功能不同的攝像機，在場館監控中心設置電視監控墻，配備先進的數字硬盤錄像系統保存圖像資料，通過管理計算機、矩陣控制主機完成對任一路攝像機的顯示、調用及控制。
另外還有音響擴聲系統PAS、公共廣播系統、計時記分系統TSS、電視轉播及評論系統BTCS、場地LED大屏幕顯示系統DAS、停車場管理系統以及機房建設等
三、項目采購管理在本工程中的應用
（一）采購規劃
根據項目的招投標書、項目投標報價清單表、詳細的設備材料工程技術要求書、項目進度計劃表等相關文件，制定本體育館電子信息系統集成系統的采購規劃。但采購內容的深化調整，需要在工程中標后，應甲方要求進行項目深化設計，并對部分技術參數進行適當修改和調整，進而得出較準確的實際工程預算造價，最后根據綜合深化后進度和費用作出實際的采購計劃。（見表1所示）
（二）發包規劃
本體育館綜合信息系統集成項目中計算機信息集成部分由本公司項目部完成，其它系統的軟、硬件等主要材料采用外部購買方式，由采購部完成。
在項目投標期間，部分外購的項目已經確定，采購部原則上以已確定的外購單位作為主要的潛在賣方，但是為了減少項目的成本風險，我們要求采購部在已往的同類似經銷商數據庫中選擇2～3家單位作為候選賣方，若沒有，則尋找新的類似經銷商及賣方。在選擇新的候選賣方時，要求對賣方進行商務評審，包括經營資質、業績、信譽和售后服務等，一般按照公司ISO9001質量管理體系標準的相關程序和要求進行。
（三）詢價
分別與潛在賣方和候選賣方進行溝通、詢價、比較，其實也是一個講價還價的過程，這個過程是技術知識、人的溝通技巧和智慧的綜合應用，最后形成采購比較表，承送給主管批準后，實施合同簽定。（見表2）
（四）選擇賣方
當主管審批后，就與確定的賣方開始簽訂合同，對合同條款進行談判。合同格式和主要條款均由公司法律顧問草擬，在談判的時候我公司一般要求按照我們的格式條款來簽訂，以期達到最小的合同風險。特別在一些關鍵性條款上（如付款、交貨期等），采購人員必須力爭。
（五）合同管理
項目合同簽訂后，我認為合同管理的最主要的環節是監督合同的執行，我們這個工程各項合同加上有近百個，而且合同的執行還應該和項目的實際進度相配合，并按實際的進度付款，因此正確、及時、順利的執行合同監管合同是很重要環節。我公司對合同的監管執行，是通過物料統籌表來完成的，這張統籌表必須經項目經理和采購部老總的共同審批通過的。（見表3）
（六）合同收尾
在合同收尾階段，采購部要核對到貨清單，包括收到的、返工的、退貨的總數，并與財務部核對賬目，確定無誤這之后，再進行各項合同的清算。
通過對項目采購管理知識的應用，規范了我公司的采購流程，使各采購環節清楚、職責分明，是實現項目整體高效管理關鍵的部分。但是在應用中，我們發現目前的采購管理缺乏一定的靈活性，在處理一些緊急事件時，應該有靈活的應急措施，從而提高采購效率。
采購審計除了對過去事項進行審計以查錯糾弊外，還要對未來事項進行風險防范。采購審計貫穿于采購的每一個環節，從采購計劃、價格制定、供應商選擇、質量驗收、物流運輸、合同執行異常、結算等進行監督以及風險防范與控制。
一、采購風險分類
采購風險眾所周知分為外部風險和內部風險。采購舞弊存在采購過程中，貫穿于采購的整個過程。
1、外部風險
市場風險，即市場突變對采購造成的風險，采購人員是市場把握不夠，采購節奏異常；政策風險，是由國家、地方或行業的新經濟、環保等政策的實施，給企業造成的采購風險；質量風險，由于供應商提供的貨物質量不穩定造成產品的不穩定或由此造成的退貨引發的生產用量不足；履約風險，由于供應商合同無法執行造成的缺料風險或提供預付款但不執行合同的風險；自然意外風險，由于自然災害造成的供應條件的變化，如運輸船只沉沒等，給企業造成的風險。
2、內部風險
采購計劃風險，是指采購計劃制定的科學性和合理性，是否有相關責任的審批。合同風險，合同條款不明確、不清晰造成的責權不清；采購人員對供應商勾結；合同管理混亂。質量驗收的風險，質量上以次充好，計量不準確等；庫存風險，采購物資沒有建立在合理庫存的基礎上，出現應急采購或庫存過多，造成的資金積壓。
二、防范采購風險和舞弊的對策和方法
1、督促相關業務部門建立完善的內部控制制度
采購部門掌握著企業的采購大權，所謂“沒有監督的權利必定滋生腐敗，沒有過程的控制很難達到理想的目標，任何靠個人自覺的管理注定是走不遠的，沒有制度的規范和操作流程，圣人也會收回扣的”。筆者所在單位用了半年的時間將公司采購的流程進行了規范梳理，采購部門綜合科同時負責內部控制監督職能。建立合同格式條款，對在歷次審計過程中多次出現的問題，盡量約束在合同內，避免后期出現異議，同時也減少了采購人員在處理問題上的隨意性。規范結算過程中的各類異常情況處理，如《質量異議結算處理單》、《不合格品處置記錄》《預付款情況說明》，規范各類處置單的審批權限。
2、對采購計劃和采購價格進行審計監督
有效的采購計劃可以使企業資金得到有效利用，所以審核采購部門的采購計劃制定是否科學同樣很重要。根據采購計劃、實際合同簽訂情況、生產用量、庫存，制定原料周轉周期表；計算采購計劃與實際簽訂之間的差異并存在的原因，綜上分析原料采購計劃制定的合理性。
3、對合同簽訂、執行進行審計監督
依法制定采購合同是避免合同風險，防患未然的前提條件，也是強化合同管理的基礎，首先對采購部門是否履行職責進行審計。主要審計重點是在供應商選擇上是否嚴格按照《供應商管理制度》執行，通過采購部門提供的季度、年度《供應商評價》判斷其是否真實合理。
4、對采購驗收環節進行審計監督
采購驗收環節是采購環節進廠前的另一個重要環節，采購驗收環節的好壞直接影響著貨物的質量，以及公司的利益，因此該環節的審計監督也是至關重要的。貨物驗收環節，審計人員在不通知取樣人員的前提下，與其共同取樣，看其取樣過程是否符合規定，取樣過程中是否存在任意取樣的情況，并將取樣數據分為兩份，將其中一份帶回，按照審計部分的編號，從公司化驗室或請第三方檢驗，最終對比結果看其是否存在較大差異。同時關注采購部門中質量仲裁案的比例，判斷檢驗的準確性。對于計量的準確性，通常也采用抽查的方式進行監督，不定期抽查計量器具的校磅記錄或共同校磅。
5、結算審計
根據合同約定，審計對采購部門的結算情況進行審計抽查，采用復核法審計，根據到廠原料的數量和質量指標以及交貨時間等因素復核結算是否準確。存在質量異議與供應商進行協商，并將協商結果填入《質量異議處理單》，由相關級別的領導審批，審計對其處理的結果和審批情況進行審計。
6、付款審計
對存在預付款的看其是否符合合同約定以及交貨時間以及發票入庫情況。應付款方面按照合同約定票到付款，對于沒有發票入庫的堅持不能付款，特殊情況需由相關級別的領導批示，審計對其操作進行監督手續是否齊全，是否按章辦事。付款時間按照公司付款規定，對于提前和之后的付款進行審計。不定期對應付款登記臺帳進行審計。
非獨立法人運作工廠不具備獨立法人資格，在經濟活動中一般在總公司（法人）框架下，開展各項業務。在工作實踐中，非獨立法人運作工廠又需要一定的自主性，比如對外采購部分個性化需求物資，不可避免出現與總法人合同框架不完全吻合情況。在這種情況下，如何避免和防控財務風險，是一個需要面對和思考問題。本文就此進行探討，并提出防控措施。
一、前言
非獨立法人運作工廠（以下簡稱“工廠”）一般是總公司（法人）組織構架中一個重要部門，法人在組織構架中一般賦予“工廠”一定金額內的財務自，部分財務指標需要獨立核算。公司（法人）標準和合同在“工廠”沿用，實際操作中常常出現一些問題。比如超法人合同范圍外的物品采購，不能完全執行公司合同價格；未按規定辦理價格上漲變更程序，存在違規風險。這些現象與公司相關采購管理、合同管理制度、財務制度不符，存在違規風險，影響工作效率，同時不利于采購成本費用控制。
二、工廠采購業務中存在的常見問題
（一）采購人員不熟悉合同簽訂程序，對合同條款理解不透徹。工廠采購中經常選擇與公司簽訂合同的供應商，以避免同一類型采購反復招標，影響業務效率。采購過程中，業務部門經常對合同理解不夠全面，認為采購總額在預算范圍內，至于供應單個項目商報價變化情況理解不夠到位，結算內容價格超過公司合同清單價格。采購部門一般理解為合同在有效期內，由于市場價格上漲，供應商現今已無法執行，供應商按當前市場價格結算。此種情況，一般來說還有深層次原因。合同簽訂部門建議由采購部門與供應商簽訂補充協議，采購部門認為合同的簽訂部門是公司簽訂合同歸口部門，價格變更程序應由原合同簽訂部門發起。采購部門對因部分價格變化簽訂補充合同程序復雜，沒有達到沿用上級合同，簡化流程和手續目的。
（二）超合同約定范圍采購物品?！肮S”自行采購物品具有價值低、種類多的特點。公司級合同不能兼顧到“工廠”的全部需要，合同清單不能囊括所有需要采購物品。針對個別物品，單價低，金額不大的合同外采購，考慮成本和效率因素，采購部門一般不再簽訂新的專項合同。采購中，采購部門常引用合同的條款中“如采購合同清單外的物品，供應商按市場價格給予一定優惠，按雙方協商后的價格執行”這類條款。此類條款應用需要相應規范制度和文件支撐，采購物品不在合同價格清單內的，采購部門以供應商報價作為結算依據，缺少定價依據，單用此條款進行非合同范圍內采購存在違規風險。
（三）即時結清交付完畢且金額較小的經濟業務理解和執行存在偏差。公司經濟業務中，原則上均應簽訂書面合同。但為了提高效率，及時滿足生產需求，對于能夠即時結清交付完畢且金額較小的經濟業務，可以不簽訂書面合同。在實踐中，對于哪些采購屬于“金額較小”理解存在認識上的偏差，進而在財務管理中引發爭議。例如工廠經常涉及到的計量檢驗、特重設備檢定，常因檢定周期、檢定標準等差異，引起財務管理風險。原因主要是計量檢驗通常由幾家計量檢測機構來完成，這些機構有政府機構、有民營企業，設備檢測收費國標有政府收費標準，非標檢測是企業自行定價。這些差異的存在，檢測結算依據往往只有對方的收費通知單執行，業務部門無法出具統一規范收費標準。另外一種相近情況是、文宣費用，費用雖是歸口管理，但因業務涉及業務部門個性化需求、業務零散，業務部門采購供應商不固定，出現結算同一類物品價格不統一的現象。以上兩種情況，單項采購審視完全符合“即時結清交付完畢且金額較小的經濟業務”標準。但在整個財務周期內歸集，金額仍然較為可觀，且容易出現采購價格差異，不符合財務規范要求現象。
（四）采購實施人員財務規范認識不夠，給財務票據帶來時效性風險。在一些采購業務中，因采購物品特殊性，客觀上存在審批手續復雜，采購周期長等因素。這其中有些采購物品又是生產所急需的，為了滿足需要，存在個別先采購后完善立項、預算上報、投產通知、結算手續現象。在實際工作中，業務人員因對財務規范認識不夠，完成采購后，認為主要采購工作已經完成，對程序規范性和完整性業務主動性不足，造成采購業務完成周期延長。另外，一些業務部門對票據規范性要求認識不足，結算開票清單注明的物品名稱、規格型號與合同并不完全一致，造成退票等情況發生，可能造成票據過期等財務風險。
三、財務風險防控
（一）嚴格執行合同文件，減少違規風險。一是采購前應主動了解公司費用歸口部門是否與供應商簽訂有同類價格合同，如有優先采用公司合同價格；二是杜絕先供貨后結算現象，降低供應商漲價風險，避免退票扯皮風險，提高工作效率；三是如公司無采購合同，采購部門應根據公司管理標準中的采購價格確定的方式對應程序辦理價格審批；四是供應商要求變更原合同采購價格的，采購人員應根據公司采購價格管理相關標準變更程序辦理變更審批。
（二）嚴格控制超合同外采購。原則上不能超合同采購清單外進行采購，超范圍采購的，要求按公司采購價格管理相關標準中的采購價格確定程序辦理價格審批，根據合同管理標準規定簽訂合同或補充協議。明確合同條款中“合同清單外的雙方協商價格”，不是指業務部門與供應商的協商，而是合同簽訂部門牽頭成立的談判小組與供應商的協商，經合同審批部門審批后的協商價格，確保程序合規性。
（三）整合同類型采購業務，聚零星為整體。對于有部門歸口管理，使用部門分散零星物品采購，進行必要梳理。達到一定金額，符合應用合同進行管理的，按程序由歸口部門簽訂框架類合同。各部門直接從合同供應商處采購，避免各部門采購供應商不固定、同一類物品結算價格不統一的現象。同時，歸口部門按合同約定定期結算，通過銀行轉賬，按費用管理規定，減少現金報銷不規范問題。
（四）明確職責分工，確保票據實效。對于金額較大類物品采購，督促采購實施部門嚴格采購程序，嚴格執行立項、預算上報、投產通知、結算采購流程，避免先采購后補手續現象發生，采購程序、采購實物與票據按要求節點完成。對于發票物品名稱與合同物品名稱不一致，結算價格與合同價格一樣差異，采購部門應加強把關，落實責任，確保發票清單物品名稱與合同名稱一致性票，降低稽核風險。
四、結語
