時間：2023-09-26 17:28:50
序論：在您撰寫商業模式數字化時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
世界上最早一批新聞網站是1994年前后美國的報紙出版業創辦的。報業向互聯網進軍已經走過了兩個階段：第一個階段為1996年前后到2000年前后，報業創辦網站，但僅作為傳統報紙的附屬；第二個階段，與其他公司合作投資經營性網站，探索數字化商業模式。①從基本上作為紙媒翻版的報紙網站，到提供綜合信息服務的新聞網站，再發展到以視頻分享、分類廣告、增值服務等類型的商業網站，美國報業在用戶的新需求和新技術的推動下，網絡傳播發生了巨大的變化，報網融合漸漸成為趨勢。2006年2月22日，擁有百年歷史的美國財經媒體巨頭道瓊斯公司宣布重組公司業務。此次重組的重點是合并《華爾街日報》的紙質版和網絡版，將兩者一并納人消費者出版部門，以面對網絡等新興媒體的沖擊，在網絡時代保持并爭取更多的客戶。
媒介融合成為數字化時代的必然趨勢。國內報業集團經過前幾年外延式發展高峰，也已開始調整思路，把注意力、財力和物力投向媒體融合這一新的商業模式。解放日報報業集團就在前幾年報業大戰中嘗到了優先布局的甜頭，在媒體融合競爭中一馬當先。面對數字化時代的挑戰，作為傳統媒體的解放日報報業集團積極應對，攜手北京國中互動有限公司，共同推出網絡數碼雜志平臺“摩客”，為用戶免費提供在線閱讀及下載服務；接著又推出電子報“I-PAPER”，這種攜帶方便、視覺效果良好的采用電子紙顯示技術的全新報紙一旦成熟，可以使讀者隨時隨地閱讀幾十種報紙。
目前報紙網站的格局是：傳統報業為門戶網站打工，門戶網站為搜索網站打工。雖然目前全國所有報業集團都有自己的網站，但主要是滿足網絡讀者網上閱讀報紙的需要，營銷理念相對落后，即使是話語權也難以獲得，更不要說掌控收益權了。②如何改變這種局面，將是報業集團面臨的巨大挑戰。
轉型原因
和商業網站相比，報業網站不夠強大，問題出在報業網站的市場定位上。目前新聞網站局限于對報紙內容資源的過度依賴，甚至只是報紙的網絡版。即使有的新聞網站已經突破“新聞”的局限，有做區域性“信息”門戶的意識，但內容與商業網站嚴重同質化，更多地靠復制、粘貼，缺乏區域生活服務信息的搜集整合能力，缺乏小眾傳播、大規模訂制等傳播手段，這樣就很難形成利潤中心。③此外，更具有商業上經營力的分類廣告、即時通訊、數據庫等模式的網站，報業基本未涉足，而在這些方面其實數字報業有很多機會點。
商業模式不是一成不變的，當前傳統報業的商業模式經過幾百年的發展進入了比較成熟的階段，奠定了當代報業在媒體競爭市場的局勢。但是數字化網絡時代也給傳統報業帶來了新的挑戰，面對市場化競爭，不得不考慮商業模式的轉變。
轉型趨勢
新的商業模式建立在這樣的基礎上：數字化報業的傳播手段、產品模式、對象用戶、收入結構等都已經多樣化了，不再靠單一傳播介質的報紙的發行量和廣告量最大化來體現效益，而需要通過面向不同用戶個性化的需求進行多級多次多終端的傳播。通過實現傳播技術和顯示技術的融合，數字平臺、網絡平臺和移動平臺的融合，打造多終端多媒體，使產品結構得到優化，使平面的、在線的、移動的等多形態多樣化的媒介產品能全面、交叉覆蓋消費群體，形成眾多盈利點。④通過實現資源整合共享和多級多次，降低新聞信息生產成本，通過電子發行、在線發行，降低印刷和發行成本。同時，報業所售賣的不僅是內容信息和受眾資源，還包括無線增值服務、在線服務、信息管理、策劃活動等，要向數據庫營銷、會展業、創意產業等業態延伸，拉長價值鏈，充分挖掘報業網站的商業價值。
具體來講，商業模式的轉型趨勢體現在以下幾個方面：
第一，調整產業鏈結構。報業價值鏈主要是圍繞報紙的出版、印刷、發行、廣告幾個環節展開的,印刷收入、發行收入和廣告收入構成了報業主營業務的三大塊。從報業網站贏利模式看，一些傳統的主營業務將逐步從新型產業鏈上弱化和脫離出去，而基于高度整合的數字內容平臺開發的各種內容產品、信息產品和增值服務，將占據收入的主要部分，成為新型產業鏈上的主要鏈條。與此同時，隨著“分眾化”、“碎片化”的趨勢，依靠增加報紙版數、擴大發行量來獲得廣告收入的粗放型經營模式必然被淘汰，報紙的營銷理念也應由“二次銷售”轉為“N次銷售”，實現由一元化報紙經營向多元化內容產品經營轉變，由單一收入來源向多元收入結構轉變。
第二，建立用戶交易平臺。利用互聯網和數字技術，利用用戶數據庫，介入到交易環節中。在用戶和廣告商之間建立平坦化的交易流程，提高交易效率。建立在線付費、手機付費等高效快捷的計費模式，發揮數字報業的渠道優勢和平臺優勢。要在收費模式上贏得市場的青睞，關鍵還是在于報紙增值服務能力，這是報社的核心競爭力。從長遠來看，多媒體發展模式更利于數字報紙的銷售。報紙網站要更多考慮怎樣去提高數字交易平臺的可靠性、安全性。
第三，建立數據庫營銷模式。包括把報業的歷史信息資源集成數據庫，形成數字資產進行管理和開發利用，也包括建設在線數據庫。上海文廣傳媒已經建立了數據庫，第一財經指數。報業網站完全有可能在所在區域市場實現數據庫的增值利用，獲得新的盈利能力。
第四，整合營銷。傳統營銷是以產品為中心，而整合營銷更強調以用戶為中心，關注用戶的需求和欲望，關注用戶的支付成本和購買的便利性，和用戶建立品牌關系，為其提供個性化、精細化服務。建立與消費者的緊密聯系，建立全面豐富的消費者數據信息系統，讓廣告客戶能選擇其所需要的合適媒體平臺，選擇跨媒體的組合“套餐”服務，并為廣告主提供精確量度廣告效果的數據支持，提高廣告投放效率，驗證廣告主的投入回報。廣告收入模式的改變將帶來可觀的回報，報紙網站豐富的表現形式帶來了很大的增值空間。比如客戶到報社刊登廣告，如果增加投入就可以把紙質廣告和數字廣告結合在一起，這對客戶來說是一舉兩得的選擇。
媒介融合為報業發展帶來了機遇，也帶來了挑戰。報業網站的數字化商業模式就是這一背景下衍生出來的新問題。中國報業網站目前最需要解決本土化、社區化和多媒體化問題，而不是貪大求全使得區域特征和自身個性不突出；其次，應敢于尋找合適的合作伙伴投資商業網站，包括選擇行業垂直門戶、電子商務公司、社區網絡、搜索引擎、聚合網站等等。報業網站必須按照數字化時代新的媒介產業規律打造報業新的組織架構和商業模式。媒介產業的數字化發展要求沖破行業壟斷和地區封鎖,走向跨地區、跨行業、跨媒體的發展道路。報紙網站數字化將給報業市場帶來全新的商業模式和機會，作為媒介融合過程中的產物, 報紙網站商業模式的轉型體現了媒介融合在各個層面所帶來的傳媒業的變革。從前進和發展的角度看，新老媒體的相互融合與借鑒代表著先進的傳媒理念，未來的傳媒業必然走向多種介質融合與數字化經營發展的新道路。
注釋：
①袁志堅：《數字報業的商業模式初探》，《傳媒》[J],2007年第7期
②黃嶸：《跨新媒體:報業改革的重大挑戰》，《新聞記者》[J],2006年第7期
③涂慧，袁志堅：《媒介融合:報網融合的下一步》，《新聞前哨》[J],2007年第12期
關鍵詞：教育出版；數字化；商業模式
G239.2-F
進入21世紀，隨著信息技術的深入應用，各類移動信息終端逐步取代紙質版書籍，成為人們閱讀的主要形式，這對中國傳統的出版業造成極大的沖擊，促使其進行相應的數字化出版轉型，以占據新興的數字化閱讀領域。其中，教育出版領域是三大傳統出版領域之一，其數字化轉型也勢在必行。然而，教育出版領域的數字化轉型存在重重阻力，需要進行廣泛的調研和分析，形成切實可行的數字化商業模式，從而助力教育出版領域的數字化轉型，實現對社會發展需求的有效適應。
一、我國教育出版數字化發展的主要影響因素
1.出版社對于數字化發展存在顧慮
與其他出版領域相比，教育出版領域有其特殊性，其面對的主要客戶群體為教師和學生，客戶需求相對固定，雖然在教學方法、內容和形式上有所改變，但是紙質版書籍仍然是教育活動的基本知識載體，對數字化書籍的應有相對較少，導致教育出版領域的客戶需求變動不大，這使得許多出版社對進行數字化改革存在顧慮，缺乏快速變革的動力，大多持觀望心理，僅進行小范圍或局部的嘗試。
2.教育出版的版權維護問題
一直以來，版權問題都是教育出版領域的難點問題，損害作者和出版社的利益，是嚴厲打擊的方面。在傳統的出版模式下，盜版活動需要進行印刷、運輸等方面的投入，盜版的成本相對較高，在一定程度上遏制了盜版行為的發生。而數字化書籍，可以通過簡單的復制、粘貼完成盜版活動，盜版的投入極少，如果沒有針對性的預防措施，將導致出版社的數字教育資源被竊取，損害出版社的經濟利益。就目前的數字化書籍的版權維護而言，其主要的難點在以下方面：一是復制盜版的成本極低，操作簡便，導致盜版的實現難度降低，一定程度上刺激盜版行為的出現；二是網絡信息傳播速度極快，盜版書籍能夠在短時間內，迅速傳遍網絡，造成極為嚴重的侵權行為；三是網絡盜版查處的難度較大，人們可以借助聊天工具、下載工具等多種手段進行盜版資源的傳播，查處和禁止的難度大；四是當前國民的版權意識不強，人們習慣于免費下載，對于教育資源的版權歸屬問題缺乏關注，無意中成為數字教育資源的侵權主體。
3.數字出版領域的專業人才缺乏
教育出版從傳統的紙質出版物到數字出版物，兩者之間的技術跨度極大，現有的出版人才鮮有符合數字出版需要的，這導致教育出版的數字化轉型缺乏基礎的專業人才作為支撐，導致數字教育產品的研發效率低下，產品質量偏低，影響教育出版的數字化轉型。目前，針對人才問題，許多出版社采取招聘信息專業人才或外包研發工程等方式解決人才專業性不足的問題，這在一定程度上緩解此問題，但是相關專業人員和機構對教育出版流程、內容、模式等缺乏足夠的了解，導致產品的出版屬性受到影響。綜上，當前的教育出版領域，復合型人才奇缺，應該制定合理的人才選拔、培養措施，實現對人才素質的提升，滿足教育出版數字化的改革需要。
4.教育出版的商業模式不完善
教育出版社的最終目的在于借助出版物的銷售實現自身的業務盈利，這依賴于合理的商業模式。所以，進行教育出版的數字化轉型，其核心問題在于商業模式的完善，形成切實可行的商業模式，為出版社帶來相應的利潤回報。只有滿足此要求，出版社方能集中精力進行數字化轉型，推動教育出版的數字化發展。然而，當前教育出版的商業模式尚處于探索階段，并未形成完善的商業模式，嚴重影響教育出版的數字化進程。
二、教育出版數字化的商業模式構建的考慮要素分析
1.數字化的教育產品和服務
所謂數字化的教育產品和服務是指在數字化背景下，出版社向客戶群體提供的教育資源產品和服務，是傳統的紙質版書籍的替代品。通過對產品和服務的提供，滿足客戶的學習和工作需要，實現出版社自身的出版獲利。與傳統的書籍相比，數字化的出版除了考慮產品以外，還側重對自身服務的提升，通過豐富的教育產品和優質的服務，實現數字化出版物的價值最大化，達到吸引客戶，提升出版銷量的目的。
2.教育出版的客戶群體需求
毋庸置疑，老師和學生是教育出版的主要客戶群體，在進行商業模式的構建時，應該將老師和學生的需求作為主要的考慮因素，進行認真的分析和解讀，以此為出發點，實現出版社自身的消費目標定位，進而對數字教育產品和服務進行創新，形成滿足客戶群體需求的優質產品和服務，實現自身業務活動的拓展。當今社會，消費者的個性化不斷凸顯，受到外部環境、自身需求等影響，對教育的數字化出版物的要求也呈現差異化，這就要求出版社進行全面的市場調研，根據教育資源的類型確定主要目標群體，進行針對性的商業模式構建，實現消費市場的有效定位和占有。
3.銷售渠道
產品從出版社到客戶手中涉及到銷售渠道的問題，銷售渠道的數量和效率直接關系到產品的效率，與出版社的經濟效益息息相關。在數字化模式下，產品的銷售渠道日趨多元化，給出版物的銷售以更多的分銷渠道。，這給出版社帶來新的產品銷售空間，促使其將銷售渠道的確立和完善作為商業模式的核心，通過對網絡、通信運營商、實體書銷售等渠道的開拓，形成教育出版數字化商業模式下的產品銷售渠道，為出版社帶來豐厚的利潤回報。
4.收入分析
目前，教育出版社的主要收入來源分為兩個部分，一是銷售產品或服務獲利，二是版權獲利。在數字化背景下，其主要的收入來源并沒有發生顯著的變化，僅僅是來源獲取形式有所差異。
三、教育出版數字化商業模式的構建策略
1.提高數字教育產品和服務的質量
優質的產品和服務是出版社賴以生存和發展的基礎，是商業模式發揮作用的先決條件。出版社應該重視對數字教育產品的研發工作。具體來說，應該從兩方面入手，一是產品的內容，應該保證產品的內容與老師和學生的教學需要相契合，滿足教學活動各階段的使用要求；二是產品的形式，借助信息技術手段實現產品形式的創新，滿足老師和學生在不同客戶端下的使用需要，降低產品的使用難度，提高操作的便捷程度；三是要求產品具有獨創性，這是產品的優勢所在，只有確保數字教育產品的獨創性，方能夠有效的保有客戶群體，為出版社帶來可觀的經濟效益。
2.構建暢通的多樣化分銷渠道
當前，教育出版的產品銷售以實體銷售為主，輔以網絡購物銷售，該N分銷形式是針對實體書進行的。針對數字教育產品，除了常規的銷售渠道以外，還應該加強與通信運營商、在線網絡和高校圖書館等的聯系，構建多樣化的分銷渠道，拓展數字教育產品的分銷渠道，提高產品的銷售效率，實現對消費者市場的迅速占有。此外，還可以將產品銷售與聊天工具相結合，借助QQ、微信等實現產品的銷售，但應該注意營銷方式的規范化。
3.拓展產品的收入形式
當前，教育出版數字化的主要收入內容為產品、服務的銷售收入和版權收入，相對單一且局限，應該進行收入形式的拓展。具體來說，一是加強數字產品與實體書的聯系，通過網絡資料、學習卡等進行聯合銷售，借助實體書拓展數字產品的銷量；二是創新數字產品的銷售形式，打破圖書的整體界限，進行分章節銷售，以此增強產品的適應性，拓展客戶群體；三是構建多元化的產品形式，實現教育資源的反復利用，提高資源的利用效率。
四、結束語
綜上所述，教育出版數字化轉型意味著重新思考如何為客戶創造價值，這將是一場從“賣書”到“賣服務”的變革，是教育出版業向知識服務業升級的產業變革。盡管實現真正的商業贏利還需時日，在很長一個時期內教育出版的收入來源仍將以圖書產品為主，但數字產品和服務的收入比重將逐步擴大，預示著教育出版數字化的良好發展前景。
參考文獻：
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[5]劉紅，李云雯.近年來我國出版社數字化轉型研究綜述[J].昆明理工大學學報（社會科學版），2016，16（2）：90-94.
這對戰略制定人員來說如芒刺在背。但是創新者來說則再熟悉不過，畢竟他們在過去的幾十年間，一直在努力克服不確定性，沒有人告訴他們如何將新產品推向新客戶或市場。
我們一直在研究出色的創新者是如何處理不確定性的問題，并在此過程中我們發現了導致戰略制定者打造數字化商業模式最常落入的三種陷阱：
陷阱1：重復之前做過的事
最大的誘惑就是以數字方式重復當前商業模式。那是可以理解的，因為利用現有資源發揮更多效果似乎更具有經濟與戰略意義，尤其是那些喜歡將業務從核心向邊緣發展的戰略制定者，這就更能說得通。
但是你把數字化商業模式當作一項創新，而非核心優勢的延伸，就更能把這種轉變看成是利用新能力的機會，而非延伸舊技能。
創新者將新產品開發過程分解成一系列小規模、低風險以及低成本的實驗，逐一測試新產品背后的假設，借此來降低離開舒適區的風險。同樣的方法也可以用于新商業模式冒險全面實施之前，測試其背后的假設。
以平面報紙向網絡媒體門戶網站的轉變為例。在早期，很多報紙發行機構認為在線廣告量和報紙一樣，用讀者人數來設定目標。既然能夠因為無需印刷分發報紙而降低生產成本，以及輕易（理論上）能夠接觸到更多在線人群等等好處，很多人認為在線版本將比印刷版本帶來更大的收益。甚至還有一些人進一步認為在線世界誰先搶誰就贏，因而亟待快速成長擴張。
但是那些假設明顯錯誤，由于網站太多，廣告費遭到大幅瓜分，報紙發行收益甚至不如以前，更別說擴大規模了。
當然，對于現在的市場從業者而言，新媒體還是代表著很多新機遇。例如，一家總部位于鹽湖城的Deseret Media為例，他們嘗試建立免費的本地在線分類網站，同時訓練自己在網頁設計與用戶界面的能力。如此，這份有165年歷史的報紙成功地創建了一個網站，大多數訪問者認為它比Craigslist更易瀏覽，最終打敗了美國40個最大的市場之一Craigslist，成為本地唯一的分類網站。
陷阱2：以為建好就一定有人來
總有許多看來很不賴的軟件和APP，讓人們誤以為東西夠好就能讓顧客親自找上門，結果就是審理破產案件的法院對這樣的案子履見不鮮。成功的創新者則會后退一步，在打造新產品之前，要深入理解新的數字產品可以真正解決哪些問題。
我們最喜歡的思考方法是克里斯坦森所說的“需完成的工作”。本質上，根據這一理論，成功的產品與服務都要滿足顧客在功能、情緒或者社交上的某種需求，而顧客正需要這些產品減輕某種痛苦、或帶來某種收益，而且效果要比其他現有替代方案更好。
我們認為，在數字化商業模式中最重要的就是“比其他可行方法做得更好”。 以Instagram為例。Instagram明確地考慮到了社交連結，但是很多其他在線服務同樣如此。所以究竟它是哪一點勝出？任何寫博客的人都知道寫出高質量的內容需要很長時間。Twitter可以說是把自我表達的痛苦減少到了140字，對于很多事情而言已經足夠了。但是在Instagram點擊幾下，用戶們不僅可以發送照片（可能勝過千言萬語），而且可以用濾鏡和簡單的效果來讓自我表達更淋漓盡致，同時也能通過回復功能得到社交上的認同。
陷阱3：認為完成銷售就大功告成
聰明的戰略制定人員早就知道不要僅聚焦于銷售環節，而且關注銷售前的整個消費鏈，籌劃出消費者將如何知道、評估和購買新產品。但是我們注意到，即使是聰明的領導也常常錯過或忽略銷售之后發生的事――服務、支持和處理。然而，對于數字化商業模式而言，“病毒系數”――現有用戶招募新用戶的比率――也許會讓銷售后與消費者的接觸變為整個業務成敗的關鍵。
2013年1月10日，新聞出版界一行19人飛抵紐約，參加紐約州立大學萊文學院主辦的數字與網絡出版研討班（The Challenge of Digital and Online Publishing Management Seminar）。紐約州立大學國際出版培訓項目的主任是羅伯特·班奇（Robert E.Baenach）教授，他有35年的出版從業經驗，曾任斯普林格出版公司紐約分公司總裁、麥克米倫出版公司市場部副總裁。退休前擔任紐約大學出版中心主任。出版培訓項目已經開設過出版高級管理、出版法與版權、知識產權保護、數字化印刷與出版、數字出版等內容的培訓。本期研討班19位學員分別來自全國各地出版公司、雜志社、報社，研討班由美國一些著名出版機構的負責人、資深出版人講授，內容涉及美國各個出版門類數字化轉型的狀況、發展趨勢、出版運作模式和商業模式的變化，以及網絡營銷等等。本系列文章是研討班部分講座內容的介紹。
《消費者報告》（Consumer Reports）數字傳媒技術高級主管大衛·魯比尼（David Roubini）演講的題目是：技術對出版業的推動和影響（The Impact ofTechnologies aS a Change Driver and Enabler in thePublishing Industry）。
大衛·魯比尼講了四點：
技術變革與消費者行為變化；
出版業細分市場的變化；
移動技術的影響；
新的商業模式和機遇。
大衛·魯比尼關于商業模式的分析是最值得關注的部分，雖然他對雜志業務關注多一些，但有些商業模式并不局限于雜志出版，也可以推廣到其他出版門類。
1.技術變革與消費者行為變化
互聯網及相關技術對所有的產業都帶來了影響，但給出版傳媒業帶來的技術革新和解構最為顯著，出版從業者必須關注下面幾個核心問題：
產生數字化革命有哪些技術原因？
大眾在信息獲取和信息消費方面的習慣發生了哪些變化？
數字化變革對出版業各細分市場有什么樣的沖擊？
數字化變革給我們帶來哪些機遇？
（1）消費者使用媒體習慣的變化（圖1）
由圖1可見，美國成人平均每天花費在移動終端的時間在快速增長（2008-2011年3年時間里增長了27%），而報紙、雜志和廣播正在失去市場。
（2）網絡和數字內容的特性
網絡連接著眾多的個人和機構，網絡環境下，任何人都可以成為內容的創造者、出版者；
網絡極大地加快了內容的產生、獲取和傳播；
數字內容不受物理載體的限制；
數字內容不受固定出版周期的制約，
數字內容并不一定要從原始渠道獲得；
數字內容往往通過集體貢獻而完善，許多內容可以由用戶產生；
可以根據環境、地理位置、個體偏好的不同，對數字內容進行重組、包裝，形成新的內容。
2.出版業細分市場的變化
雖然所有的出版門類都受到了數字化的沖擊，但數字化對各細分市場的影響程度卻不盡相同。
（1）百科全書出版
百科全書是受到數字化沖擊最大的一個出版門類。互聯網的速度和連通性使研究方式和信息的存取發生了革命性的變化，搜索引擎取代了傳統的編目和索引體系，維基百科已經讓紙質百科全書顯得不合時宜，盡管維基百科問世只有短短的十余年。大英百科全書在上世紀90年代曾經創造了年銷售12萬套的輝煌，2012年卻不得不停止紙質版的發行。不僅傳統的紙質出版一敗涂地，微軟公司1993年開發的PC電子版也不得不于2008年關閉。
（2）報紙出版
我們已經步入這樣一個時代：數字化的新聞24小時輪軸轉，新聞的時效性越來越短。
新聞的原始出處和載體越來越不重要；
新聞門戶網站、社交網站和微博增長迅速；
報紙廣告客源流失，現金流萎縮；
類似《紐約時報》《華爾街日報》這樣的品牌報紙為了保持競爭力，也不得不開拓移動、平板和網絡電視這樣的分銷渠道，并以深度報道和深度分析贏得讀者。
（3）消費類雜志
新聞類的紙質刊物受到的沖擊最大，《新聞周刊》（Newsweek）紙本刊的結束不會讓人感到意外，在網絡時代，它的名字就已經宣告了其紙本刊的死刑?！锻饨皇聞铡罚‵oreign Affairs）也在進行整體改造，重新設計贏利模式。
非新聞類雜志的時效性要弱一些，這些雜志的品牌認知度和讀者忠誠度使其一定程度上避免了新聞類報刊的厄運——讀者可以隨隨便便地流向它們的替代品。
平板電腦形成了一個新的市場，可以由此吸引年輕人，擴大讀者群。
數字報刊亭（Apple，Google，Amazon，B&N，Zinio）如雨后春筍般地出現，催生了電子版雜志的熱潮。2012年電子版雜志達到9000種，超過一半的電子版雜志是2012年當年創生的。
數字化雜志生成工具的種類正趨于統一（如AdobeDPS），主流平臺操作系統是iOS和Android，HTML5文件格式因其可以一次性滿足不同終端的使用需要（不必為不同的平臺單做）而被廣泛采用。
（4）教科書
關于教材出版有專題介紹，此處略過。
3.移動技術的影響
移動電話和APP用戶的增長是全球性和全年齡段的；
移動和平板有融合的趨勢；
移動技術的特色有：攜帶方便、可進行方位識別、有社交互動功能、可呈現豐富內容，這些特色驅使出版商去創造可以隨時隨地使用的個性化內容；
云技術為上述內容的傳遞提供了便利和保障。
4.新的商業模式和機遇
數字出版的商業模式是最讓人迷惑的問題，業內有專家認為，廣告將是數字出版的產業的經濟基礎。這讓人深感不安，筆者曾撰文指出：如果不能靠內容贏利，數字出版就等于沒有靈魂。從大衛·魯比尼的演講中我們很高興地得出結論：單純依托廣告的數字出版行業贏利模式從來沒有形成，將來也不會存在，免費的優質內容將越來越少，新的贏利模式正走向成熟！
大衛·魯比尼介紹美國數字出版的贏利手段有下面幾種（主要針對雜志，但有些模式也可以推廣到其他門類）：
（1）電子訂閱
這是與紙本刊物訂閱最接近的一種方式，常用于期刊電子版的訂閱。有些雜志可以捆綁訂閱，只收一次費用，讓讀者獲得紙本和各種平臺電子版的使用權。
（2）付費墻（paywall）模式
讀者可以免費閱讀一定量的電子文檔，如10篇文章，超過限量繼續閱讀才開始收費，也就是說，讀者撞到付費墻之前是免費的，要越過付費墻，更多地閱讀就需要付費。付費墻的模式既可以不犧牲客戶流量，以留住廣告客源，又能有效地區分出最忠誠的付費客戶，為他們提供優質的付費服務。美國目前有41%的出版商采取付費墻模式（圖2），包括（（紐約時報》和《華盛頓郵報》。付費墻是基于細致的客戶閱讀分析數據而劃定的，付費讀者—般為瀏覽者總數的10%。國內有些網站事實上已經采用付費墻模式，只是付費墻很靠前，對聚人氣有不利影響。
（3）關鍵文章付費
容易理解，不多敘述。
（4）轉介收費（referral fees）
讀者通過你方網站進入第三方進行網購，你方可以對第三方收取轉介費，這也是傳統的電子商務的一種。
（5）微收費（micro-payment）
按單篇、單曲收費，如，iTunes的單曲收費模式。微收費是習慣于雜志訂閱的出版商很不希望看到的一種模式，對訂閱的影響是毀滅性的。谷歌正在嘗試一個叫做Instant Buy的項目，吸引用戶為精彩的網頁付費，付費可以由“谷歌錢包”瞬間完成，DK公司、牛津大學出版社等高品質的內容提供商加入了這一試驗。
我們正置身于數字化浪潮之中，這股浪潮帶來了一大批創造價值的新機會，可是你又該如何徜徉于這個新的世界？
彼得?韋爾（Peter Weill）和斯蒂芬妮?沃納（Stephanie Woerner）發表于《斯隆管理評論》雜志上的文章：《在日益數字化的生態系統下求發展》中，就這些挑戰發表了一番真知灼見。
對各行各業的公司來說，機會出現在兩大方面：了解終端用戶和業務設計，即提供豐富的產品和服務。這些方面共同組成了創造價值的四種商業模式（見右圖）：供應商（Suppliers）、多渠道企業（Multichannel Businesses）、模塊化生產商（Modular Producers）和生態系統推動者（Ecosystem Drivers）。
供應商位于左下象限，它對于終端客戶的偏好缺乏直接了解，與終端用戶可能有直接關系，也可能沒有。這類公司將產品和服務賣給價值鏈中的分銷商。由于現在客戶上網搜索更便宜的替代產品或服務變得更容易，它們很容易受到價格壓力和商品化帶來的不利影響。洗衣機廠商就是一類典型的供應商，設立由別人售賣的互助基金的公司也是如此。
如果你是一家供應商，就要確保你的業務運營盡可能高效，但那僅僅是第一步。隨著數字化進程不斷深入，終端客戶會日益要求你迎合他們的喜好和要求。所以，如果你對終端客戶了解不多，又不一心想要解決他們的問題，就得另辟蹊徑，防止同質化。這意味著確保你的產品高度差異化，或者產品經由不是由生態系統推動者控制的分銷渠道來流通，生態系統推動者是另一種商業模式，它擁有廣泛的供應基礎。不然，貴企業創造的所有價值有可能化為泡影。
全球最大的白色家電廠商海爾采用了多種策略，讓自己的產品有別于競爭對手。它開發了多款面向利基市場的產品，包括可以洗滌巴基斯坦婦女所穿長袍的洗衣機，以及針對尼日利亞可能發生的停電問題而專門設計的可以將食物冷藏30個小時的冰箱。最近，海爾利用互聯網，向公司外部人員開放其創新方法，因而實現了前所未有的定制化。
多渠道企業位于左上象限，它們深入了解消費者，因為它們傾向于與消費者有直接的聯系。這一類公司讓消費者可以通過諸多數字渠道和傳統渠道來購買其產品，確保終端客戶逐漸習以為常的那種無縫體驗。許多銀行和經紀商行是多渠道企業，一些零售商和保險公司也是如此。
如果你是一家多渠道企業，沒有比盡可能了解客戶更重要的了。為了打造和完善綜合體驗，從而留住現有消費者、吸引新消費者，進一步深入了解你客戶的生活需要必不可少。
全球最大的家具公司宜家就是一家典型的多渠道企業，它持續尋求方法改善其價值鏈中產品的種類。依托全球銷售網點（目前在41個國家設有300家門店），宜家利用對客戶的深入了解（比如通過上門拜訪來了解），開發“日常生活所需的產品”：從臥室家具到預制食品，不一而足，統一打上宜家的標志性品牌。經過數十年來專注于眾多門店的客戶體驗后，宜家最近推出了網上購物活動，讓購物體驗做到真正無縫，同時又多了一條進一步了解客戶的途徑。
模塊化生產商位于右下象限，它們提供了一種涵蓋整個生態系統的獨特能力，但是它們對終端客戶缺乏直接了解。它們即插即用的產品或服務適用于眾多的渠道或合作伙伴，但是它們依賴別人來分銷并且了解客戶需要什么。這方面的一個典例就是讓消費者能夠付費購買眾多產品和服務（比如日用百貨和大學學費）的支付公司。
如果你是一家模塊化生產商，就要在各方面做到領先。與供應商一樣，這個領域的競爭很激烈，所以你的產品或服務需要創新、價位合理。
Square公司就屬于模塊化生產商這一類。這家B2B支付公司創辦于2009年，不斷推出了創新的軟硬件產品，這些產品與生態系統無關。Square的銷售點、工資單、員工管理和日程安排等應用程序在蘋果和安卓設備上都可以使用，其芯片和磁條卡閱讀裝置也是如此。
生態系統推動者位于右上象限，它們可謂集兩者之所長：既深入了解終端客戶，又有廣泛的供應基礎。它們充分利用這些方面，為消費者提供無縫體驗，不僅銷售自己的專有產品和服務，還銷售整個生態系統上其他提供商的產品和服務。因而，它們為自己創造了價值，同時向別人收取租金。美國和中國的大型互聯網零售商就是典型的生態系統推動者，一些醫療服務機構也是如此。
如果你是一個生態系統推動者，就應該在這兩方面不斷推向極致，增進對終端客戶的了解，同時豐富提供給他們的產品或服務。
韋爾和沃納的研究表明，對參與生態系統而不是參與價值鏈的公司來說，創造價值的希望最大，所以生態系統推動者創造價值的潛力最大，而供應商的潛力最小。這四條道路都是確保持久成功的切實可行的路徑，前提是你很清楚自己的總體戰略是什么、這個戰略需要什么。然而，如果你在失去客戶，或者發展速度不如市場同行，就應該考慮進入到不同的象限，為此有兩個辦法：增進對終端客戶的了解，或者成為生態系統中更重要的一員。
甚至可以雙管齊下：借助前年推出的Predix這種基于云的操作系統，GE正從一家工業產品供應商向工業物聯網領域的生態系統推動者轉變。Predix為GE的業務部門和第三方廠商提供的服務充當了一個平臺，可幫助許多公司收集、分析和利用業務運營數據，那樣它們就能優化整個系統的性能。隨著Predix的客羧翰歡獻炒螅GE作為生態系統推動者的地位會隨之強大起來。
關鍵詞：文化事業；文化產業；互惠模型；數字文化資源
中圖分類號：TP31 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）09-00-03
一、文化事業與文化產業
文化事業是指為滿足人們娛樂、休閑、健身、求知、審美、交際等精神需要和求知需要而組織活動，并提供經費、場地、器材和各種服務的社會公益性而非贏利性的工作等。文化產業是指從事文化生產和提供文化服務的經營性行業，文化產業是和文化事業相對應的概念，都是社會文化建設的重要組成部分，文化產業是社會生產力發展的必然要求，是隨著社會主義市場經濟體制的逐步完善和現代生產方式的不斷進步而發展起來的新興產業。而在大多數資本主義國家文化產業已得到足夠的發展，因其沒有文化事業單位，所以文化事業相關方面的研究資料甚少。我國文化事業的運營資金一般均是由國家財政撥款，其他收入較少，雖然文化資源的豐富性和權威性高，但是傳播方式及宣傳力度卻不盡人意。而文化產業雖然涉及的文化資源有限，但其宣傳范圍廣，傳播速度快，受眾人群多，且文化產業有市場多元化的資金來源，獨立性較強。
雖然文文化事業與文化產業在運營目的上有差異――化事業以公益性和公共性為主，文化產業以盈利為主，但它們同屬于文化建設的范疇，同是社會主義文化的重要構成部分，都是為了創造、傳承和弘揚中華民族的先進文化，實現社會效益。若二者互惠合作，既可以使文化資源能夠有效整合，又可以使文化事業的資金實現良性的可持續發展。
在文化事業與文化產業互惠中，如何理解文化事業公益性與公共性，筆者認為不能狹隘地理解公益性。首先，公益性不否認有償性，免費服務實際上也是建立在一定的利益收支基礎上的。它展開的范圍大小、程度深淺，是視其所能帶來的社會效益和經濟效益而言的。其次，互惠合作可以帶來資金流動，形成一種良性循環，這對經營方、政府和社會都有益處。
二、數字文化資源與數字文化產業鏈
（一）數字文化資源
數字文化資源也就是文化資源的數字化，就是以數字媒體的形式生產，保存和傳播文化資源。將文化內容變成數字內容的過程，是文化產業與信息技術結合的產物，其廣泛含義是指一切采用多媒體技術，將圖像、文字、音頻、視頻信號數字化后的產品或服務。具體來講，電子媒介形態包括兩個方面的內容：一是互聯網、手機、數字電視等新興媒介；二是報紙、雜志、廣播、電視等傳統媒介與手機、互聯網等相互融合，而產生的新的媒介形態，如，手機報、手機廣播、手機電視等。既有商品屬性，也有公益屬性。
數字文化資源作為一類現代高新科技承載的文化資源有如下特點：
1.無體性。指其是由數字方式表達和傳輸的，不具備物質形體的特性，不占有空間，不像實物文化商品必須依托特定的物質實體而存在。且內容豐富，占用存儲空間小。
2.可支配性。因為數字文化存在于一定的介質之內得以固定，從而具有可支配性。不受時空限制，時時可與人進行交互。
3.可再生性。易于復制傳播，雖然快速低廉的再生能力會引起規模經濟，但值得注意的是，這同時也涉及到版權保護問題。
4.文化價值性。指數字文化資源能滿足的文化和精神生活需要的屬性，消費者可以通過使用和欣賞享受它的審美價值和使用其使用價值獲得物質產品無法得到的美感、愉悅和便利。
5.以網絡平臺為載體。數字文化資源的獲取需要依賴于網絡平臺，其網絡傳輸速度和服務水平直接影響資源的質量及客戶的體驗。
（二）數字文化產業鏈
產業鏈具有聯系企業的結構屬性和流通于鏈式結構上的價值屬性，根據整個商業模式的流程以及數字文化資源從生產到消費流向形成的數字文化資源產業鏈。如圖1所示，在產業鏈中，可以看出首先由數字文化資源的內容提供商提供文化資源，也就是說內容提供商是整個產業鏈的源頭，其將文化內容提供給技術提供商。技術提供商主要是將文化資源數字化以及使用專業的版權保護技術為電子資源平臺運營提供數字認證等相關服務，是數字文化產業鏈中的關鍵部門，直接影響消費者所得到的數字文化資源的質量。技術提供商將數字化后的文化資源傳遞給終端設備生產商，終端設備生產商生產設備為讀者提供硬件設備支持。到這一步，就可以將數字文化資源傳遞給平臺運營商，其主要負責提供數字文化資源的銷售平臺。而且平臺運營商會借助電子商務網站以網頁的形式提供數字文化資源，可以將文化內容制作成平臺可以兼容的格式，同時也負責網站的日常更新與維護；然而為了消費者能夠正常的使用數字文化資源，此產業鏈需要通信服務商負責數據的傳輸環節，將數字文化資源內容轉移到終端閱讀設備的服務網絡。最終，消費者處在數字文化資源產業鏈的接收端。消費者并不是被動的接受產品，隨著傳播渠道日益豐富，且買賣雙方的互動性逐漸增強，消費者可根據對商品的使用感受通過各種渠道進行反饋。生產商得到反饋對商品進行改進和創新，以促進再次銷售。而企業為了更好地生產出滿足消費者需求的產品，產業鏈地各個環節都應主動去了解消費者的使用情況，且積極地和消費者互動。
圖1.數字文化產業鏈運營模式圖
三、并行互惠模式
（一）公益服務與商業運行具體互惠方式
一般的文化事業單位具備的優勢資源為元數據文化資源、龐大的用戶群以及在此基礎上的進行的用戶行為大數據分析結果；而文化產業單位具備的優勢資源體現在加工后的對象數據資源以及商業運營得到的豐厚資本。根據兩方各自具備的資源優勢，筆者提出以下三種互惠方式：
1.資源整合：經營性文化產業與公益性文化事業均提供文化資源，實現二者全國范圍內的文化資源整合。這樣有利于將散漫在全國的文化資源整合進行有效整合傳播，也有利于國家文化產業的持續發展，更加有利于實現文化資源的價值。
2.客戶流量轉換：在這種方式中雙方共享用戶群，用網站鏈接將用戶引流到對方的網站?？蛻袅髁烤褪琴Y本，兩者通過合作，從而在實現大眾教育和公益宗旨的同時，帶動產業發展。
3.資金投資：由于公益性文化事業的資本運轉基本靠國家財政撥款，但款項只夠基本運轉，而經營性文化產業有盈利收入，那么經營性文化產業可向公益性文化事業提供相應的投資。文化事業建設的巨大的投入雖然不會直接帶來高效的經濟產出，但是為了文化事業的發展，往往需要更加持續和更加廣泛的投入，才能形成文化的良性循環和可持續發展，更好的為人民群眾服務。
（二）公益服務與商業運行綜合模式
基于以上互惠方式，筆者提出數字文化資源的公益服務與商業運營并行互惠的商業模式圖如圖2（見附錄）所示，模式圖中包含價值主張、核心資源、關鍵業務、關鍵能力、溝通渠道、重要合作、目標客戶、公益受眾、制度、資本運作、利益相關者和傳播平臺幾個模式要素，具體內容如表1所示：
表1.文化產業與文化事業并行互惠商業模式圖中各要素含義表
要素 具體內容
價值主張 通過數字文化的傳播給公眾以及社會所產生的價值，即社會價值和經濟價值
核心資源 企業內部擁有的能夠使其有序進行時所需的重要因素，包括人才資源和文化資源等
關鍵能力 企業內部所擁有的使企業活動順利進行的能力
溝通渠道 企業將所生產的數字化產品以及相關服務等價值觀傳遞、傳播給消費者的方式以及途徑
重要合作 企業與相同產業及不同產業、政府、合作伙伴的關系網絡
目標客戶 將消費者資源及市場細分后，適合企業產品、滿足消費意愿的目標客戶
公眾 公益單位的主要服務方，是將所生產的數字化產品以及相關服務等價值觀傳遞的接受者
版權制度（數字化） 文化企業的知識產權，指文學、藝術等作品的享有的權利的相關制度
利益伙伴網絡 指公益方與相同文化事業單位、政府以及大眾所形成的關系網絡
資本運作 主要指公益單位的收入來源，包括政府、社會捐助、基金、自營四個方面
此并行互惠模式圖分為兩個部分：經營方和公益方，兩方可以是同一主體的兩個方面，也可是不同主體間進行合作從而完成互惠。
經營方以創造數字文化資源的經濟價值及社會價值為價值主張。該價值主張需要依托于經營主體的關鍵業務（企業在價值主張的指導下，立足于自身的核心資源優勢，開發的滿足目標客戶的需求的產品與服務。）和核心資源來實現，而核心資源體現為文化資源、數字文化資源以及創意、技術、經營性人才資源。同時實現經濟價值的價值主張在依托于這兩者的同時，也起到了保障并促進其發展的作用。關鍵能力和核心資源的發展程度另一方面也受數字文化資源版權制度的制約，同受其制約的還有經營方的經營途徑，即溝通渠道和重要合作。
對文化產業來說，渠道通路有重要的意義：（1）可以提升消費者對其文化產品和服務的認識，更加了解消費者的需求，對商品及服務策略及時做出調整；（2）能夠更好的傳遞文化企業的價值主張有利于企業文化的傳播，樹立良好的企業形象和企業核心價值認知；（3）有利于客戶評估其價值主張，吸引更多有效的合作；（4）能快速給售后客戶提供支持。溝通渠道的選擇也體現了價值主張的具體涵義。而在重要合作方面也對實現價值主張起到協助作用，相同產業之間的緊密合作能夠形成文化互補、技術互補、資源互補的形式，各自發揮優勢，更好的促進文化產業的發展?？绠a業合作能夠為對方的產業鏈中增添新鮮元素，對于文化產業而言，不僅為文化創意提供更加廣闊的平臺，也可以滿足消費者多樣化的需求。由于文化產業是一個特殊的產業，政府對于文化的若干政策對文化產業有重大意義，也決定了政府干預、監督的必要性。以上途徑是為目標客戶服務的，文化企業尋找目標客戶對于商業的正常運作有很大的意義，目標客戶是以價值主張為依據進行市場定位細分得到的，找到對文化企業產品具有支付意愿的消費者，了解重要的消費者，深刻了解其需求，根據不同的需求設計商業模式，產生不同的運營機制，實現資本運作，來支撐實現價值主張，強化關鍵能力與核心資源。
經營方通過資本運作反哺投資公益事業方，提供自身的核心資源與關鍵能力來建立互惠合作連接，并分享公益方的獨特的人才、文化資源以及包括基礎設施、專業知識儲備為的關鍵能力，使合作兩方均得到促進與更新。公益方的資本運作除了經營方反哺以外，還有政府撥款、社會機構和慈善人士的捐助基金會等機構的支援等等方式。公益性文化事業方就性質而言，資本運作做依賴于政府和社會的支持，而與產業方的互惠方式是解決資本問題，促進數字文化發展的創新方式。資本運作的得到的資本用戶為公益受眾提供服務，公益受眾可以分為青少年、成人、第三齡、殘障人士等各類族群，提供的具體公益服務內容也不一而同，這些受眾通過互惠的方式與產業方的目標客戶打通連接，彼此促進用戶群的壯大。而公益性事業方的重要合作也是指的是文化事業單位與政府、公益受眾和公益組織等公益活動的重要參與單位各個人的合作，即文化事業單位進行的公益活動要收到政府的宏觀調控和監督，并與基金會等公益組織進行合作，接受其支持，最終實現以公益服務、創造社會價值的價值主張。
整個互惠模式的建立，還需要電視廣播、終端存儲設備、互聯網、電信等共同組成的傳播平臺，以及互惠模式中涉及到的各個參與部分的互相配合，當然政策上的優惠鼓勵條文和監督機制也是實現互惠模式正常合理運轉必不可少的條件。
四、總結
課題研究的實施有助于數字文化資源的整合、重組和高新技術的運用，增強文化產業的自主創新能力和核心競爭力，提升傳統文化產業與文化事業整體發展水平；有助于形成國家級精品文化品牌，促進動漫產業、游戲業、文化旅游業等新興文化業態發展，滿足人民群眾日益增長的精神文化需求，拉動我國文化產業的市場內需；有助于實施重大文化產業帶動戰略，科學規劃、合理建設文化產業園區和基地，依托各地文化資源，走差異化、特色化發展之路，培育壯大一批優勢明顯、特色突出的文化產業基地和文化產業集群，推動社會主義文化大發展大繁榮。
但是目前存在的一些問題也對互惠模式的開展造成了障礙，其中數字文化資源版權所屬問題、文化事業單位創新發展積極性有待提高、大眾對于文化產品消費水準的心理接受度偏低、國家相關支持及監管政策不夠完善等問題較為突出。這些問題的重點解決，也推進實現數字文化資源公益服務與商業運行并行互惠的運行模式的有力保障。
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作者簡介：
周海（1993-），女，廣東佛山人，本科，學生，中國傳媒大學，研究方向：文化資源數字化。
張宜春（1978-），男，江蘇武進人，博士，副研究員，中國藝術科技研究所副主任，研究方向：文化資源數字化及其信息化處理。
高亞男（1988-），女，新疆烏魯木齊人，研究生，學生，中國傳媒大學，研究方向：文化資源數字化。
包無瑕（1992-），女，貴州人，本科，學生，中國傳媒大學，研究方向：文化資源數字化。
基金項目：文化資源數字化關鍵技術及應用示范（2012BAH01F00）
關鍵詞:商業模式;多樣性;教育服務商
中圖分類號:F287.5 文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)29-0261-04
新華書店憑借網絡連鎖的優勢,一直作為圖書、音像制品等文化產品發行的主渠道。其中教材的銷售(系統征訂)成為其主營業務的重點。但近年來,隨著教材的進一步限價、政府對教材招標的逐步推進、教材循環使用政策的實施、學生人數的逐年下降等現實問題的增多,教材銷售在主營業務中的比重以及利潤率在下降;同時,民營大型書店、各種專業小書店和網上書店也使新華書店流失了很多讀者,尤其是當當網、卓越網等大型著名的網上書店的存在,改變了讀者的購書方式,其誘人的折扣吸引了越來越多的讀者選擇網購,這無疑又影響了新華書店的銷售收入,并進一步壓縮其利潤空間。這些對于新華書店來說,只是侵蝕其利潤,搶占其市場份額,對其傳統零售商業模式不具有顛覆作用。而當今數字技術發展的背景下,上游產品的載體和傳播產品的途徑發生了變化,內容產品可以直接面對終端消費者而繞過新華書店,這對新華書店的沖擊是巨大的,可以說是對新華書店傳統零售商業模式的顛覆。面對來自技術革新和市場變化的各種壓力,新華書店沒有退縮,而是結合市場變化和自身的資產優勢,通過整合、優化原有資源,拓展新的業態(如新華書店開拓網上書店、開發教育教學資源網等),實現新華書店由傳統單一的零售商業模式向文化地產租賃模式、廣告盈利模式、免費模式等多元的商業模式的演變,形成了“實體書店 + 網上書店 + 網絡教育服務平臺”等多樣性模式的混合經營。實踐證明,這種以文化為主題的相關多元化的商業模式更具有競爭優勢和生命力,能為新華書店的價值持續提升奠定堅實的基礎。新華書店在實際經營中實施的商業模式較多,本文主要沿著以實體書店為平臺的商業模式和以基于網絡為平臺的商業模式兩條路線來剖析新華書店在多樣性的商業模式中如何創造價值和實現價值。
一、以實體書店為平臺的商業模式
企業經營中每一個環節上的創新都有可能演變成一種成功的商業模式。管理大師彼得?德魯克說,當今企業之間的競爭,不是產品之間的競爭,而是商業模式之間的競爭。商業模式的創新是企業獲得持續競爭優勢的源泉[1]。新華書店通過資源整合,或突破傳統出版發行價值鏈,或在出版發行價值鏈中的每一個環節做精做細,充分挖掘價值潛力,產生出很多新的商業模式。
(一)傳統零售商業模式
新華書店的傳統零售是在各門店通過圖書或音像制品等產品的一本本或一件件的售賣實現價值的。與網上書店相比,讀者來新華書店選購圖書等產品的時候,個人體驗是一種十分重要的動力。因此,新華書店如何圍繞讀者的體驗實施銷售形式的創新就成了重要的日常工作。如優雅舒緩的音樂讓讀者暫時遠離外界的喧囂,放松心情、松弛神經,沉浸在書的海洋中,享受閱讀;導購員及時恰當的服務讓讀者縮短了搜尋的時間;電子終端查詢機彌補了實體書店因貨架限制無法陳列所有圖書的缺陷,使讀者能夠了解所需圖書的庫存情況,還能實現高級檢索,并進行同類圖書的適當比較。又如新華書店與銀行合作,推出買書打折卡,并實施積分返點返現的活動,來培養讀者的忠誠度,以鎖定讀者;江蘇鳳凰新華與攜程網合作推出VIP卡,實現網上網下互動,兩種渠道同時享受打折活動帶來的優惠(新華書店和攜程網相互拓展銷售渠道,從而實現雙贏)。再如通過舉行公益性的講座活動(如地震來臨怎么辦、老年健康等主題)、作者與讀者見面會互動活動、作者簽名售書活動等,讓讀者享受到增值服務,豐富個人體驗,提高滿意度,從而實現相關圖書的銷售。
此外,加強與銷售終端的合作也成為新華書店完善產業鏈的一種嘗試,如投資辦學,打造教育品牌,與重要客戶建立以股權為紐帶的戰略合作關系,為主營業務奠定堅實的基礎,通過創新形式實現價值。如江蘇鳳凰新華和江蘇泗陽縣政府共同向江蘇泗陽高級中學增資,江蘇鳳凰新華書店占股本的51%,實現絕對控股。泗陽高級中學是全國首批示范性中學,在蘇北地區具有很高的教育品牌知名度,這種以股權為基礎的資本運作勢必對新華書店在當地及周邊地區的銷售產生積極的影響。還有向上游出版環節擴張,從渠道商向自有品牌轉型是新華書店沿著出版產業鏈實施的戰略布局。如安徽新華集團參股新世界出版社30%的股份;新華文軒利用從香港資本市場募集的資金收購四川出版集團15家全資子公司股權。這些舉措都是在增強新華書店傳統零售商業模式的抗市場風險的能力。
(二)訂單商業地產模式
所謂的“訂單商業地產模式”是指“先招商,后開發”的地產開發模式,它解決了商業地產招商難的問題。國內萬達集團是訂單商業地產模式的領跑者,提出集購物中心、高檔酒店、住宅、公寓等物業于一體的城市綜合體模式,把購物、娛樂、餐飲等功能與商務、旅游、高端居住等功能融為一體,重塑了“商業地產”理念,并獲得巨大成功。新華書店在利用訂單商業地產模式進行戰略布局方面發展很快,如江蘇鳳凰新華在在建和擬建的大型文化廣場中引入電影院線、百貨、高級超市、精品名店、特色餐飲、健身俱樂部、星巴克等(按照訂單商業地產的流程,在開發建設之前,先與合作伙伴簽訂聯合發展協議,由合作伙伴提出物業需求,等到雙方認證之后,合作伙伴要交一定的保證金,這樣一開始就加強風險防范),通過提供購書、觀影等一站式文化消費服務,打造全新的文化商業地產經營模式,提升文化服務手段和水平,以滿足群眾不斷增長的文化消費需求。大型文化廣場聚集人氣,形成了人流和商流,深受許多地方政府的支持,因為它既滿足了當地精神文明思想文化陣地建設的功能,創造了大量的就業崗位和巨額稅收,又受到消費者的歡迎,還創造了城市的新的文化地標。在現代商業環境下,一個多贏的商業模式顯然比一個單方獲利的模式更具生命力,哪怕有強大的競爭對手存在,這種多贏的模式也會更具競爭優勢。
(三)文化地產租賃模式
新華書店一般地處城市的黃金地段,在當今商業環境下,黃金地段理應要發揮黃金效益。新華書店通過調整經營戰略結構和產品結構(如打造電子消費品零售終端)等,在門店內引入與圖書等產品高度相關的文化產品(如漢王電子書等),豐富產品線,打造文化產品一站式消費的平臺;這種方式在吸引品牌廠商進駐門店的同時,使得門店內場地通過租賃經營的模式發揮出最大的效益。如在少兒英語圖書、音像制品的柜臺旁,就有英孚教育等品牌少兒英語培訓機構的咨詢臺,甚至培訓教室就在旁邊,隨時就能對少兒進行體驗式培訓。又如在動漫圖書柜臺旁,就有兒童樂園、動漫創意園,使得兒童在快樂活動中學習,從而實現動漫圖書、玩具等的銷售。此外,由于這些品牌廠商的產品質量較高且有創意,因此銷售情況較好,通過新華書店的收費終端,能夠為新華書店帶來持續且穩健的現金流,新華書店一段時間后再將部分銷售款返還給品牌廠商,留下的就是租金。通過這種方式,新華書店不僅有效地防范了風險,還讓有限的資金發揮了時間效益。
(四)廣告盈利模式
無論是在現實世界中,還是在互聯網上,我們都無法回避廣告,它幾乎成了我們生活中的一部分。通過有效資源的整合(如空間資源),實現廣告的收入也成了新華書店新的經濟增長點。如皖新傳媒運用安徽全省市縣中心賣場地處中心商圈的區位優勢,以市場化方式,推進全省新華書店賣場樓體廣告位資源的深度開發,以 LED為主體的數字廣告聯播體系也已經開播,經營效益顯著;2009 年新媒體廣告收入比2008年增長了 88.94%,增長態勢良好。又如新華書店通過與當地各種教育培訓機構合作,有針對性的在所售圖書的腰封上為其做宣傳廣告,在提高廣告投放精確度的同時實現廣告收益。再如,某些出版社在新華書店內設立專柜或者在其立體櫥窗中投放滾動廣告,吸引讀者眼球以促進圖書等的銷售。因此,通過廣告實現盈利的方式也納入新華書店經營的范疇。
除了上述幾種商業模式外,新華書店在利用自身連鎖優勢確保自身主業物流配送正常運轉的前提下,也在積極探索第三方物流經營模式(隨著新華書店突破地域限制向全國布局的發展,物流網絡的建設將是制約新華書店發展的瓶頸)。所有這些以實體書店為平臺的商業模式都有效地承擔了新華書店的日常成本:職員工資、存貨貶值、供電和其他工業設施、偷盜和其他“外漏”問題、退貨、保險、宣傳費用等,降低了運營成本,實現了有效的銷售,贏得了利潤。
二、基于網絡平臺的商業模式
(一)網上書店免費模式
在以新華書店為主的實體書店遇上網上書店時,實體書店受到了前所未有的挑戰。在國外,連鎖巨頭鮑德斯倒閉了;在國內,“零售巨無霸”第三極書局關張了……實體書店的生存狀態令人堪憂。從相關數據也能得到佐證,如2009年12月中旬,北京開卷信息技術有限公司(公司的“開卷全國圖書零售市場觀測系統”涵蓋了全國絕大多數大中型書店零售賣場)的11月開卷綜合指數為250.61,比上月下降43.82點,同比下降4.8%,環比下降14.88%,此數據開創了開卷11年以來的最大下跌幅度。這與以當當網和卓越網為主的我國網上書店在借鑒亞馬孫模式的同時不斷創新,利用中國特有的優勢來克服不利的外部環境因素(如網上銀行的安全問題等)分不開的,如采用“自行車送貨”“和”貨到付款“就是我國網上書店的成功創新。新華書店面對來自當當網和卓越網的壓力,利用自己的品牌優勢紛紛開發網上書店。如浙江新華書店的博庫書城(省略)、北京圖書大廈的北發圖書網(省略)和江蘇鳳凰新華的淘寶網上書城(fhxhsd.省略)等。雖然新華書店的網上書店實施的商業模式主要借鑒亞馬孫、當當網和卓越網等,但是其有效的運營豐富了經營結構,增強了市場抗風險的能力。
在網上書店的商業模式中,除了互聯網廣告盈利模式(新華書店在這方面可能還處于起步階段)外,值得介紹的就是免費模式。免費為什么如此吸引人,即使免費的東西我們并不真的需要,但我們還是勇往直前想得到這些東西。多數交易都有有利的一面和不利的一面,但免費使我們忘記了不利的一面;免費能讓我們的情感迅速充電,感覺到免費所給的東西實際上要值錢得多。這是因為我們在選擇免費商品時覺得沒有顯而易見的損失,但如果選擇的是付費商品,那就有風險,可能做出錯誤決定,可能蒙受損失。免費的真正誘惑力是與人類本能地懼怕損失的心理聯系在一起的[2]。
《長尾理論》的作者將免費模式分為四種:直接交叉補貼、三方市場、免費加收費模式和非貨幣市場,其中交叉補貼有不同的作用方式,如用付費產品補貼免費產品、用日后付費來補貼當前免費、付費人群來給免費人群提供補貼等[3]。當你在某新華書店的網上書店購書時,單筆購書金額滿15元形成訂單;如果你一次性購書金額滿58元,就能得到免除運費(5~20元不等)的服務。該網上書店推出此項優惠服務的初衷是,如果你本來只想買一本折后價為39元的社科類圖書或生活類圖書,那么免除運費的優惠就會讓你怦然心動,想再買一本書(網上書店具有后臺數據挖掘功能,可以根據你網購的歷史數據向你推薦一些你喜歡的圖書,或者提供其他網友在購買了與你同樣的圖書后又購買了哪些圖書的信息;這在一定程度上降低了錯誤購買的風險,更何況還有免費的優惠),使得自己一次性總購書款超過58元。雖然國內網上書城免除運費服務對銷售影響的數據未能獲得,但同樣免除運費的服務在亞馬孫網站推出之后受到了奇效,在線購書者買第二本書的比率直線上升;這種趨勢在幾乎所有國家的市場上都表現出來了。
免費加收費模式是網絡生存空間中最為常見的商業模式,如有些網站和軟件如果付費的話可以享用比免費版功能更多的“專業版”。在圖書作者和出版機構的授權下,網上書店可以提供圖書的下載服務,讓讀者免費閱讀;實踐證明,這種贈送網絡內容的方式非但沒有影響紙質圖書的銷售,反而對圖書的銷售起到了促進作用。
隨著互聯網技術的發展和全球一體化進程的加快,網上書店一定還會有更多的商業模式出現,比如即需即印模式,一本書在出售前只是數字文件,一旦有人訂購,要么出售數字文件(避免只銷售紙質圖書等給新華書店帶來的風險),要么數字文件傳輸到訂購者的當地,由激光打印機把書打出來后裝訂成冊,立刻送到讀者手中(利用新華書店實體書店連鎖優勢和物流配送優勢);如果沒有人訂購,這本書的生產成本和儲存成本將會為零。
(二)網絡教育服務模式
新華書店基于對數字背景下內容提供商可能繞過傳統渠道的考慮建立起網上書店,或者逆著傳統出版產業鏈向上游出版環節擴張,這些都是新華書店由傳統零售商向教育服務商轉型中的重要舉措。在向教育服務商轉型的過程中,基于網絡的教育服務是其繞不過也是將來能否站在戰略制高點保持核心競爭力的關鍵。山東省新華書店正在基于網絡教育服務全面打造教育服務商的形象,在新華書店系統推出首個具有自主知識產權的中小學遠程網絡教育產品――新華名師網。該網絡教育平臺包括三個核心功能模塊:網絡教研、網上教學、教師培訓,是專為教研教學部門設計的教委級網絡應用系統,提供了學校與教研室信息互通、教研活動組織、教師辦公、培訓、學生管理、家?；雍徒虒W資源等一整套教研、教學網絡應用方案,可以實現傳統教研教學工作在互聯網上有組織的開展和延伸。目前,山東全省教育局、教研室注冊用戶1 116家,學校注冊用戶8 387所,正式注冊用戶達127.7萬人。而隨著用戶群對新華名師網認知度的不斷提高以及學校對“校本資源”建設的不斷豐富,中小學遠程網絡教育將走向全國,成為山東新華書店集團新的經濟增長點。
在基于中小學教育服務的平臺上,在線作業測試與診斷系統是教學管理的發展方向和趨勢。它是基于后臺強大的數據庫系統而建立的平臺,是教師的教與學生的學相結合的切入點,是對當今教學中學生做紙質作業和教師批改作業傳統的突破。目前,一些教育網站能實現的功能是在線作業測試,只能對對錯做出反饋,不能對學生解題思維過程和知識應用過程中出現的錯誤做出診斷,即不能針對學生個體找出錯誤的原因。因此,在線作業測試與診斷系統將可能是網絡教育服務的一個重要的盈利點。
當前,實體書店與網上書店的混合經營模式,已經成為新華書店的常態,這種模式不僅擁有了無限的貨架空間,給讀者提供了更多種類的圖書和更大的便利,而且鞏固了現有顧客的忠誠度,并將其擴展到新的顧客群。而在向教育服務商的轉型中,新華書店可能要經歷多方面的考驗,遇到更多的問題。
三、政府補貼
基于商業模式是企業創造營收與利潤的手段和方法,具有穩定性和可持續性的特性,因此,政府補貼從嚴格意義上講不能作為一種商業模式,只能作為公司資產負債表中非經常性損益中的一項,性質類似于公司對外投資取得正收益。但在當前的金融危機使得我國的進出口無法恢復到歷史水平的情況下,國家啟動三駕馬車中的消費來促進經濟的發展,特別是啟動農村市場。在促進消費的大背景下,國家在農村文化消費方面配合三農工程啟動了農家書屋等項目。如皖新傳媒響應國家政策,在國家資金資助下加快農村市場便民書店的布局,其中200多個便民店進入商務部”萬村千鄉“市場工程,取得了顯著的經濟效益和社會效益。
此外,2009年9月26日國務院討論并原則通過《文化產業振興規劃》以來,新聞出版產業發展近日連出利好消息。如2010年5月12日,財政部出臺《文化產業發展專項資金管理暫行辦法》等。這些政策為新華書店產業升級、技術改造和跨地區整合等提供了貸款貼息、項目補助等資金支持,因此,新華書店要結合自身的優勢,用好和用足國家政策,實現價值的提升。
結語
沒有不能賺錢的行業,只有賺不到錢的模式。新華書店在面臨市場諸多的壓力面前,利用自身原有資源并不斷拓展新的資源,實現了由傳統的單一銷售模式向多樣性商業模式的演變,多樣性的商業模式使得新華書店在做強做大的同時,也增強了抵御市場風險的能力。但是成功的商業模式往往具有更多的個性,其他企業不能輕易復制,這樣企業才能保持持久的生命力。創新永遠是模式中商業智慧的核心點,隨著新型學科的發展、技術的進步和中國文化走出去工程的進一步實施,新的商業模式一定會不斷出現,甚至對原有商業模式具有創造性破壞的作用,因此新華書店應該隨著市場與當今技術的變化不斷加以創新,選擇適合自己的、有效的商業模式,這樣才能在慘烈的市場中獲得持續的競爭力。
參考文獻:
[1] Sven C. Voelpel. The wheel of business model reinvention: how to reshape your business model to leapfrog competitors [J]. Journal of change management, 2004(3): 259~276.
[2] 丹?艾瑞里. 怪誕行為學[M].趙德亮,夏蓓潔,譯.北京:中信出版社,2008:56.
[3] 克里斯?安德森.免費:商業的未來[M].蔣旭峰,馮斌,璩靜,譯.北京:中信出版社,2009:21-30.
The diversity of the commerce model of the Xinhua book store in the background of digit
YIN Ning
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