時間：2023-09-25 11:26:39
序論：在您撰寫管理心理和行為時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
問題一：如何用個體認知測量集體行為?
認知心理學關注個體內部的心智過程，而戰略管理則關注企業。因此，個體認知和企業戰略之間感知到的鴻溝是行為戰略的最大障礙。決策研究者通常假設企業的戰略行動反映CEO或者高層管理團隊的選擇。這個假設對于小企業、初創企業或者家族企業或許是成立的。但是，行為戰略的研究應該避免關于心智測量假設的陷阱，例如，假設企業具有個體的心理，或者個體是為了集體利益做出選擇，或者企業的行動與個人的決策相對應，或者許多個體選擇可以加總為集體選擇。作者認為，在將個體心理與組織戰略連接起來方面，行為戰略任重而道遠。戰略管理的一個顯著特點是強調集體行為，從而行為戰略必須解釋心智過程影響組織的心理或者社會機制。在行為戰略中，首先要回答的問題是組織內和組織間特定的行為形式是如何產生的。
關于加總的問題，行為經濟學家已經研究了個體選擇與集體結果之間的關系。早期的研究認為，加總的模式取決于市場條件，特別是，戰略互補性還是戰略替代性決定了加總的結果。當幾個理性的決策者就足以產生集體理性時，存在替代性；當數量很少的非理性決策者可以歪曲集體結果時，存在互補性。比如，企業A決定增加產量可能影響企業B放棄建立新工廠(替代性)，而企業A決定降價則可能導致企業B降價更多(互補性)。而在行為金融研究中，研究者研究了噪聲交易者如何影響市場結果。研究認為，長期來說，非理性的交易者的回報比理易者的高，并主導市場是可能的。而且，團體比個體更試圖用可辯護的理由來合理化其股票選擇，甚至當他們的選擇與穩健的投資政策相矛盾時(相比價值未知的股票，高估受歡迎的成長型股票)，團體也這么做。在這種情境中，認知測量較少來自“互補性”(非理性個體的收益增加)，而更多地來自團體成員的社會心理。
在社會心理學和行為決策理論中，研究者通過多種方法以解決認知測量的加總，其中一些為行為戰略提供了洞見，包括關于團體思考、團體兩極化、共同信息抽樣偏差、社會便利性、社會游蕩以及交易記憶系統等。測量的問題在管理科學和組織行為領域中也得到了研究，包括基于還原論假設的團隊生產模型，基于情境論假設對于組織、團體以及文化如何在個體的認知圖式中表征的研究，基于多元論視角對于交易費用和理論中加總問題的研究等。
企業的行為理論將組織視為由目標、資源和時間相互沖突的部門組成。按照卡耐基學派的觀點，組織戰略主要是政治過程，包含不同部門代表之間的聯盟建立、討價還價和沖突解決。CEO必須協調組織范圍的政治過程，而部門經理則面對所謂的“政治家才能危機”，即部門經理們試圖協調企業層面的優先目標與個人目標以及同同事和利益相關者的政治狀態。本文作者認為卡耐基模型為連接個人心理學與組織戰略提供了堅實的基礎。模型對討價還價和政治過程的強調使得研究者可以廣泛地配置在社會認知和團體識別中的觀點，包括自我分類、一致性、順從、身份、聲譽、責任性、信任、社會學習和參考團體。識別心理學，特別是對社會身份的研究，提供了許多彌補個體認知與組織戰略之間鴻溝的方法。例如，有學者用社會身份理論研究醫院兼并中的團體外偏差，通過部門沖突解決提出連接心理學與組織惰性的模型，將身份理論與自我意識激勵能力理論結合起來以探索競爭互動。
然而，測量問題還遠沒有解決，而且經常被不恰當地表述。問題不是測量或者加總本身，問題在于我們如何整合組織中的個人與集體心理學以產生行為戰略的社會心理學。企業的行為理論是一個好的起點，而還原論和情境論方法(包括社會神經科學)可以給卡耐基學派加人實質和洞見。
問題二：什么是戰略理論的心理學基礎?
現有的戰略理論過于依賴市場有效性和均衡理論。如果市場參與者依有關資源和市場地位的信息而最優行事，則企業不可能遵循系統的規則來提高績效。在戰略理論中，不存在“致富秘訣”，因為如果存在這樣的秘訣，其它企業將會模仿它從而與之競爭。然而，管理者的確采取了很多提高績效的行動，而并不是所有這些行動都能歸因于幸運。有價值的戰略機會的發現，從嚴格意義上來說，是緣分天定——不僅是運氣，而是努力和運氣與機敏和靈活性結合的產物。為了理解這一點，打破主宰大多數經濟理論的均衡思維模式是必要的。
企業的異質性的原因在戰略管理理論中被明確地強調，比如資源稀缺性、機動性壁壘、因果模糊性和不確定的可模仿性。然而，這假設市場參與者關注市場而且依據其所知道的行動。一個替代的假說是，企業通常不能抓住其機會、解決其問題或模仿可模仿的資源。例如，如果決策者受限于其自我肯定的信念、戰略預測中的過度自信、競爭盲點、自利的因果歸因、混亂的學習過程、制度一致性、不愿意模仿、或者感知過濾等，則這是可能發生的。次優的行為也可能源自諸如嫉妒、偏見、憤怒、傲慢和沖動等情緒，這可能危害或提高績效。實踐證明，甚至大企業也會因為管理者拙劣的判斷而在行為上毫無規律。在任何類似的條件下，有些市場參與者可以發現機會以采納提高企業績效的戰略。
研究表明，企業盈利性的真實分布與包含了大量隨機性的生成過程相一致，而且競爭行為的一些形式源自市場固有的不確定性或者隨機性。例如，企業成功導致自利歸因，而管理者傾向于將成功歸功于他們的能力，甚至在成功是因為過度冒險或者運氣的時候。如果管理者的決策由錯誤的或者過分自信的歸因提供依據，則市場參與者可能發現利用市場機會是可能的。我們同意那些認為戰略管理理論需要根據行為深入再造的研究者。企業異質性來自經濟壁壘的假設與我們所知道的人類認知、情緒、學習、社會互動以及制度不一致。除非將企業異質性與心理學完全結合，試圖解釋這些假設的經驗事實將繼續令人沮喪，而且研究者將發現不可能將理論與實踐整合在一起。
問題三：行為戰略可以解釋復雜的管理者判斷嗎?
行為決策理論的研究表明，在復雜的環境下，個人缺乏做出充分的公正的決策。為了應付復雜判斷和決策，人們運用簡化啟發式方法，但這易于導致系統偏差。決策者無法最大化主觀的總財富期望效用，卻將焦點放在對認知參考點的偏離上。行為決策理論在包括戰略管理在內的社會科學中有大量應用。行為決策理論尚沒有完全意識到其在戰略管理中的潛力。它沒有與戰略理論無縫連接，對戰略實踐也沒有巨大的影響。戰略管理的決策情境有組織的身處其境的管理者、廣泛的不確定以及伴隨著不可知的社會和經濟后果的不充分定義的問題。在這種情境下，作者相信戰略研究必須進一步強調管理者判斷在組織中高風險、復雜問題解決的真實條件下的作用。
管理學者已經意識到了組織中戰略問題解決的復雜性。德魯克認為，管理就是實踐，與醫療、建筑設計、軍事活動以及外交政策中的問題解決不同。他寫道，“決策不是機械工作。它有風險，而且是對判斷的挑戰?！_的答案’(通常是無法發現的)并不是最重要的。重要的是對問題的理解。而且，決策不是智力訓練。它調動組織的想象力、精力和資源以有效行動?！蔽髅蓞^分了兩種組織決策：邏輯和判斷。西蒙引用了巴納德的定義，邏輯決策包含了能夠用文字或者其它符號表述的自覺思維，而判斷決策(巴納德稱其為無邏輯決策)則是指那些無法用文字或推理表述的決策，它們只能通過判斷、決策或行為來理解。進一步，巴納德寫道，“這些無邏輯過程的來源在于心理條件或因素，或者物理和社會環境，大多數是無意識的印象……它們由大量的事實、模式、概念、技術、抽象以及我們一般稱之為正式知識或信念的東西組成，它們或多或少通過有意識的努力和學習在我們的頭腦中留下印象?！?/p>
西蒙通過在象棋和醫療中的計算機專家系統和模式識別將判斷與專家的直覺聯系起來。但是，西蒙意識到，組織中管理者的判斷包含了比可編程的或專家的直覺更多的東西。到底包含了什么是不清楚的，而且到現在仍然不清楚。在回顧了兩個關于管理者判斷的研究后，西蒙總結道，“這兩項研究只是滴在需要我們倒滿的大水桶中的兩滴。對于專家問題解決和決策中的判斷和分析過程的詳細描述，值得成為管理研究中的重要問題。”西蒙的觀點至今仍然是正確的。戰略研究并沒有產生多少關于復雜判斷的經驗研究，也沒有一個統一的組織中復雜問題解決的觀點?；蛟S，決策并不是行為戰略研究中合適的分析單元，或者并不總是。行為戰略研究的一個挑戰是證明在組織戰略問題解決這個更大更復雜的領域中，決策如何是適合的。
問題四：我們能夠改進企業的心理學架構嗎?
盡管研究者已經提出了很多克服決策偏差的方法，個體偏差在組織中仍然存在。在組織中，人們在一個子群規范、政治意識形態、共識建立以及自我表征的世界中活動。認識偏差深深地嵌入在慣例、無意識行為、精神一肉體扭曲以及管理者的知識結構中。在實踐中，情緒、社會以及政治現實幾乎總是比決策方法對組織組織判斷的影響力大。這引發兩個問題： (1)在組織中，個體去除偏差的有意識和無意識的后果是什么?(2)設計企業心理架構(包括選擇架構和決策過程)以獲得更好的管理者判斷是可能的嗎?
研究者必須接受這樣的現實：決策者是具有錯誤認知和不充分自控的普通人類。組織并應該試圖解決個體認知的固有偏差，而應專注于管理決策環境的心理架構，例如，通過清楚地展示制造設備的運行成本，或者設計鼓勵人們尋求不同觀點的工作環境。許多學習和推理中的偏差源自功能失效的學習環境，甚至即使所有的決策者是理性的，它們仍然存在。例如，考慮一個正在考慮如何進入外國市場的管理團隊。假設企業有一次通過合資企業進入的失敗經驗，以及四次通過收購進入的經驗(兩次成功，兩次失敗)。根據選擇過程的結構，管理團隊具有不對稱信息，即對收購比合資有更多的了解。因此，管理團隊了解收購失敗或成功的條件，從而更可能選擇過去成功的收購方式。因為管理團隊對于合資知之甚少，而且只有失敗的經驗，他們剔除了這個選項(“熱爐效應”)。即使合資是最優的選擇，但它仍需要通過重復的經驗來建立其競爭力。這不是認知偏差，而是適應性學習過程中的異常。理性選擇需要對成功選項的搜尋，并且規避失敗選項。其副作用是，它產生了低的失敗樣本。
此外，我們還需區分重復性戰略決策(如研發項目中的資源配置)與一次性決策(比如對新的市場進入者的反應)。對后者而言，企業缺乏成熟的選擇過程。為了最小化決策偏差，作者建議企業將它們的戰略決策與已知的決策偏差聯系起來，并創造處理它們實際面對的偏差的選擇架構。例如，所有的大型制藥企業都從事基礎研究，并易受承諾升級偏見和內部資源配置政治的影響。大多數企業將研發投資與年度規劃循環連接起來，在此規劃中，每個產品線作為一個資源的案例。然而，一個領先企業通過設置一個超然的“終止投資小組”以每年掃描那些可能下馬的項目，從而主動留意承諾升級偏差。這種機制能夠導致更好的資源配置，并最終得到更好的績效嗎?給定個體偏差修補的困難性，企業層面的解決方案可能提供了最好的方法。
組織的心理設計是戰略研究的有前途的領域。經驗表明，判斷誤差來自于認知偏差與決策情境的結合?？偟膩碚f，個體認知偏差比企業心理架構得到了更多的研究，盡管后者看起來更有助于正面的干預。作者相信，未來的研究應該給集體選擇的心理架構以同等的時間。
一個整合的框架
作為新興研究領域，行為戰略面對兩個威脅：一是過于關注單一模型(比如行為決策理論或認知圖式)所帶來的不切題威脅，二是試圖滿足戰略和心理學的所有觀點所帶來的碎片化威脅。作者認為，行為戰略需要遵循一條中間道路，承認其面臨的任務的多樣性，但要聚焦到幾個核心問題。未來行為戰略將收斂到一個范式(盡管作者認為這種可能性不大)，同時，行為戰略需要發現多樣性內的統一。不過，盡管行為戰略領域有多個范式，但行為戰略的范圍并不是無限的。圖1是作者提出的概念模型。
在圖1中，行為戰略領域由其三個主要的思想流派所界定：還原論、多元論和情境論。每個學派提供了關于行為戰略的部分知識，每一個學派可以成為一種范式。還原論范式處理經濟決策的心理學特征，它主要通過定量和實驗的方法來研究，其核心模型是行為決策理論。多元論范式處理大型組織中復雜政治判斷的心理學特征，它主要通過田野觀察的方法來研究，其核心模型是內部差異化組織。情景化范式處理管理知覺和心智框架的特征，它主要通過解釋的、符號的、民族志學或解釋學等方法來研究，其核心模型是認知圖式理論。
在過去的研究中，這三種范式相對獨立地存在。經濟學導向的研究者開展關于偏差、啟發式的實驗研究；組織理論導向的研究者研究CEO、高層管理團隊和組織結構；而社會學導向的研究者則研究認知框架、直覺和圖式。同時，有些學者研究不止一個范式，許多學者仍然在這么做。我們將其看作是三個范式并非不相容的證據，從而行為戰略研究可以結合具有學科整合能力的廣闊的領域。一方面，我們承認學者需要研究在其專業領域良好界定的問題；另一方面，我們不想看到在尋求范式內和范式問貢獻的矛盾，遵循更大程度上的開放。作者相信，學科融合需要遵循三方面的實踐：關注核心問題、采納方法論上的多元化和方法上的多樣性、強化行為戰略學者和實踐者團體的制度和社會結構。
最后，本文關于行為戰略的觀點可以總結為以下七點：
1.定義：行為戰略是認知和社會心理學與戰略管理的結合。行為戰略的目標是將關于人類認知、情感和社會行為的現實假設帶給組織戰略管理以豐富戰略理論研究、經驗研究和真實世界的戰略實踐。
2.行為戰略包含三個范式：還原論、多元論和情境論。行為戰略研究應該歡迎來自所有這三個范式的洞見。
3.行為戰略應該致力于更大的學科融合。行為戰略研究應該歡迎三個范式的多樣性，而不是排斥任何一個。建立更為統一的行為戰略學科的途徑有三個：問題整合、方法論整合以及研究和實踐團體整合。
4.問題整合：行為戰略應該用三個范式來支持幾個核心的研究問題。本文提出了四個核心問題：(1)測量對集體行為的個人認知；(2)定義戰略理論的心理學基礎；(3)理解組織中的復雜判斷；(4)改進企業的心理學架構。
5.方法論整合：行為戰略應該采納方法論多元主義和知識共享的原則。研究者應該設計多方法研究，相應地，期刊編輯和審稿人應該鼓勵這樣的研究。研究者應該將這一領域作為整體的知識積累視作最重要的任務。
6.共同體整合：研究者、實踐者以及其他人應該專注于加強行為戰略的社會和制度構建。研究者應該在戰略管理協會以及專題研討會和會議中組織興趣小組。這方面已經做了一些工作，但為了建立對行為戰略的認可、聲譽和智力聯合，我們應該做得更多。作者相信，戰略管理協會是領導這項工作的合適組織。
摘 要：設計部門與其他部門合作時存在溝通效率低的問題，本文從心理學和組織行為學角度對設計部門與其他部門在合作時存在的問題進行分析，并指出這些這些問題產生的原因。提出“設計關節”的概念，并建立“設計關節”的理論模型，嘗試對這一問題進行解決。
關鍵詞：產品設計;設計管理;設計關節;心理學;組織行為學
設計與管理， 這是現代經濟生活中使用頻率很高的兩個詞， 都是企業經營戰略的重要組成部分。設計包含兩方面的含義：一方面，設計是一個有目的、有針對性的創造性活動，它是一個思維過程;另一方面，設計是一個將思想、方案或計劃以一定表現手段物化的過程[1]。而管理， 所謂管理，是協調人際關系，激發人的積極性，以達到共同目標的一種活動，由計劃、組織、領導和控制等基本職能組成[2]。
由設計和管理的定義我們可以看出，設計雖然有理性的因素在里面，但是總體來說，設計還是偏向感性的，注重形象性和創造性。但管理更加注重理性，注重邏輯性。因而將兩者結合到一起就會遇到很多問題。這就造成設計部門與其他部門間基本保持各司其職、各行其事的狀態，整體效率低下，浪費大量精力和資源[3]。那怎樣解決這一問題呢？本文提出“設計關節”這一概念，試圖通過“設計關節”，使設計部門與其他部門的溝通和合作更加流暢、高效率。
1.問題產生原因
首先，我們可以分析一下設計師教育背景、職業特性和工作環境。本人也是工業設計專業，也曾在設計公司任職，因而對于設計師的教育背景、職業特性和工作環境頗有了解。設計師求學時，一般在學校的藝術學院學習，藝術學院為了培養學生的感性思維和創造性思維，與其他學院相比，在教學形式和方法上，不太注重一板一眼的教學形式，因而學習氛圍更加靈活、輕松，設計類學生的行為也更加自由隨意，缺少計劃性。
其次，設計注重創新性、形象性、情感性，因此設計師職業特性也比較注重感性和自由。他們的的工作環境為了適應設計師的這種特點，比其他部門更加輕松、隨意，不會像其他部門那樣，辦工桌整整齊齊，格子間，工作服，而是辦公桌擺放比較隨意，一般也不會設置格子間，設計師也一般不會穿工作服，整個辦公空間的裝飾性比較強。因此說他們的工作環境比較輕松、隨意。
從以上三方面分析可以得出，設計師思維和心理更加具有創造性、形象性和感性，缺少邏輯性;行為具有自由性、隨意性，缺少計劃性。而其他部門工作人員，心理和行為恰恰與設計師相反，他們的思維和心理更加具有邏輯性、抽象性和理性，行為具有計劃性。由于設計師和工程師心理和行為上的差異性， 協調好設計師和工程師的工作就成為設計管理的重點之一[4]。
2.設計關節”概念提出
由于設計師和其他部門的工作人員心理和行為上存在差異性，導致設計部門與其他部門溝通不順暢，因此有必要對設計師在和其他部門交流過程做出心理和行為上的研究。本文基于心理學和組織行為學的理論知識，提出了“設計關節”概念，試圖從心理學和組織行為學的角度解決這一問題。“設計關節”主要由以下五個原則構成。
1）基本事實
設計師在與其他部門合作交流時，通常會遇到下面等情況：其他部門會認為設計就是美工，在企業中的地位是無足輕重的，因此設計部門與其他部門溝通時經常處于弱勢，這樣會導致即使設計部門提出的觀點是對的，其他部門也不會去聽取，從而導致設計部門一味的妥協。雙方進行溝通時，應遵循基本事實。基本事實應包括以下內容：（1）設計需要建立在企業的經濟基礎、工藝水平、生產條件的基礎之上;（2）設計必須符合企業發展戰略的要求;（3）設計必須符合社會化大生產、市場規律及相應的指導方針、設計準則的要求[5]。只要在符合基以上本事實的情況下，設計師應該堅持自己的創意或思想，而不是一味的妥協。
2）語言
語言是一門藝術。在日常生活和組織運行中，個人和組織都需要通過語言和其他方式相互交換信息，特別是設計師的思想和創意，更要通過語言溝通來實現的。然而，大部分設計師精于視覺形象溝通而不善于語言溝通，頗影響思想和創意的表達。設計師與其他部門工作人員由于專業背景、思維方式，心理和性格等的明顯差異，溝通起來就會存在明顯的障礙。因此設計師，在與其他部門交流與合作時，必須注意用語言的溝通，應遵循以下原則：
（1）換位思考。
俗語說，要想知道，打個顛倒，說的便是人與人溝通時，必須要有換位思考的意識，只有換位思考才能產生同理心，才能發現交流雙方的需求，才能更加深刻的理解對方，提高溝通的成效。設計師往往自我意識很強;并且要其他工作人員理解的都是概念，思想，創意等比較抽象的事物，這些比陳述一個基本事實更加難以理解，因此設計師需要站在別人的立場，運用換位思考的原則使他人更好的理解自己，提高溝通的效率。
（2）創造正面的氛圍。
由于設計師以前的學習環境和現在的工作環境相對于其他部門員工來說比較松散自由，因而會形成松散、倨傲的性格，在與其他部門溝通時，這種性格往往會導致不友好的溝通氛圍。因此設計師在與其他部門溝通時，應該注意語言的親和力等因素，盡可能創造正面的交流氛圍，提高溝通效率。
（3）多說。
我們經常聽到這樣一句話，與別人交流時要多聽，少說。但是這對于設計師來說是不適用的，因為大多數設計師因受的教育原因，往往不善言辭，常常將自己的設計通過效果圖展示給別人，讓別人自己理解，語言的交流較少。這對于交流的有效性來說，是極為不利的，因此，設計師在與別人交流時，不光要靠草圖、效果圖，更需要要多說，多用語言表達自己的設計，這樣必然提高溝通的效率。
3）態度
溝通的目的在與，達成共識，使事情能夠順利的進行。在任何組織中，態度都很重要，因為它會影響工作行為，良好的溝通態度會產生良好的溝通行為，相反，不好的溝通態度會產生不好的工作行為[6]。據統計，態度占溝通成敗的60%，技術和口才只占40%。在工作中，經常有同事反映其他部門工作人員不好溝通，究其原因，主要是溝通態度有問題。因此設計師在與他人溝通時要保持良好的態度。良好的溝通態度，主要包括以下兩方面：
（1）包容
包容就是設計師在與其他部門工作人員溝通時，要學會包容他人的意見和建議，學會接受和讓步，這樣此才能和和氣氣地繼續合作。
（2）尊重
尊重就是設計師在與其他部門工作人員溝通時，要學會尊重他人，尊敬對方，只有尊重對方，對方才會尊重你，溝通才能順暢。
4）情緒和心境
從進化論的角度來看，積極的情緒總是會讓群體成員相互之間主動接近，會使雙方更多產生互相接近和合作的可能，從而有利于群體的和諧氛圍形成[7]。心境的形成是由相同或相似的情緒積累產生的，積極的情緒積累到一定程度就會產生積極樂觀的心境，消極的、負面的情緒積累到一定程度也會產生消極悲觀的心境。
保持積極樂觀的情緒對于設計師尤為重要。因為設計師從事的是創意性的工作，注重靈感和發散思維，但是我們都知道，靈感和創意并不是隨時都會產生的。因此設計師在日常工作中遇到沒有創意和靈感的時候，工作的壓力可想而知，進而會產生消極悲觀的情緒和心境，這種消極悲觀的情緒和心境對于設計師在與其他部門交流時是極為不利的。因此設計師在與他人交流時，要調整自己的情緒和心境，以保證溝通能夠順暢的進行。
5）選擇性知覺
在溝通的過程中人們的注意力有高度的選擇性，接受者會根據自己的需要、動機、經驗、背景及其他個人特點有選擇地去看或去聽信息， 即在接收信息時的選擇性注意、選擇性理解、選擇性接受和選擇性記憶[8]。設計師在與他人溝通的過程當中，會根據自己的內在需要、經驗、背景以及個人觀點選擇性的去獲取信息。并且在信息解碼的過程當中，還會把自己的觀點、期望和興趣轉化為信息的一部分。因此設計師在與他人溝通和交流的過程當中，要適當注意克服選擇性知覺，全面客觀地接收溝通對象所發出的信息，以做出正確的判斷。
3.“設計關節”理論模型及內容
基于以上對”設計關節“內容的研究和分析，本人得出的“設計關節”的理論模型，它是從設計師心理和行為的角度對于設計師與其他部門合作時所遇到的問題的一種解決方法。如圖1所示：
圖1 “設計關節”的理論模型
首先，它將設計師在與其他部門交流所要遵循五個原則：基本事實、語言、態度、情緒和心境、選擇性知覺羅列在一張圖表上，將問題可視化，然后每個原則用從0到9九個數字分段，用以表示設計師的完成程度。5個數值的連線所圍成的圖形面積表示設計師的總體交流水平。每次設計師與其他部門交流完以后，都用此圖表來判斷自己的心理和行為，單個原則的完成值通過讀取圖表上的數字可以獲知;總體的交流效果可以通過圖形連線圍成圖形的面積得到。反復使用此圖標，可以看到設計師長期的交流效果，從而改進設計師與其他部門的交流水平。
圖2 設計關節理論模型圖使用圖例1 圖3 設計關節理論模型圖使用圖例2
圖2所示，設計師基本事實完成度為7，語言完成度為3，態度完成度為7，選擇性知覺完成度為8，情緒和心境完成度為9。由此我們可以得到，設計師在與其他部門交流時，語言的使用還需要很大的提高，設計師的情緒和心境處理的很好;通過5個數值連線所圍成的圖形面積可以看出，設計師的總體溝通水平不是很好。與圖2相比，圖3所顯示的設計師的總體溝通水平有了很大的提高。
4.結論
優秀設計的產生，需要多部門緊密的溝通和合作，這就好比像人的骨骼系統，單塊骨骼再好，但是骨骼與骨骼之間關節連接或旋轉不流暢，人也不能正常行動。設計部門和其他部門的合作不盡如人意，就像是人的骨骼關節銜接或旋轉不流暢，就算設計部門能力再強，也不能發揮出應有的實力。因此本文提出“設計關節”的概念，并從心理學和組織行為學的角度構建了“設計關節”的理論模型，供設計師與其他部門交流時作參考。“設計關節”包括基本事實、語言、態度、情緒和心境、選擇性認知，并且每一原則又做了具體的分析和歸納，以期望對設計師與其他部門的溝通會有所幫助。
（作者單位：華東交通大學藝術學院）
基金項目：華東交通大學校立科研基金資助課題“通用設計理念在城市公共交通設施中的應用研究”編號：12YS03
參考文獻：
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此次有幸參加了北大光華管理學院為期4天的“行為決策和風險管理”短期培訓，時間雖短，但感覺獲益良多，尤其是張志學教授和王曉田教授分別從心理學的角度對人們在各種情形下的不同行為決策和對風險的把握進行的分析和探討讓我頗有感觸。
一、做好信息收集，多角度分析問題，理性決策。人的一生總是要做出各種不同的決策，學習上的、工作上的、生活上的，很可能一個決策就改變人的未來發展道路，因此要盡可能的多采用理性決策。怎樣才能做好理性決策呢？第一要針對問題收集相關的信息，而且要盡可能的收集全面，第二要根據信息建立解決問題的可行性方案，第三要做好方案的評估，第四要選出最佳方案。在做決策的過程中，要特別注意錨定效應和框定效應，多換位思考。做好了這四步，就能更好地應對處理過程中的許多不確定性，減少決策偏差。正如課堂上學習的陳天橋創業案例中所寫到的那樣“在每一個轉折點，如果沒有做出正確的決策，陳天橋的創業故事都會重寫?！蔽覀円惨粯樱诿總€轉折點，我們都要理性的分析和判斷，慎重決策，這樣才會給未來的人生道路奠定良好的基礎，才能不偏離自身理想的發展道路。
二、避免判斷與決策偏差，做好風險管理。在工作中，由于個人知識、素養、成長環境、教育經歷、工作背景等因素影響，我們的思維會出現各種偏差，有感覺偏差、認知偏差、記憶偏差、環境偏差，可能會出現“一葉障目，不見泰山”、出現“群體思維”，而這些都有可能導致錯誤的決策及風險的產生。從巴林銀行倒閉的這個案例中，我再次感受到風險的管理是多么的重要。肇事者尼克.里森違規操作，加之嚴重的賭徒心理，過于樂觀地估計形式，然后又隱瞞重要信息，在利益驅動下，完全忽視了風險的存在，再加上巴林銀行混亂的內部管理和不得力的監控措施，使巴林銀行失去了多次遏制風險進一步擴展的機會，最終導致百年銀行毀譽一旦。因此，我們應當不斷增強風險意識，在與市場的博奕過程中，將風險鎖定在一個可控的范圍，做好風險管理。
三、按照三參照點理論，做好底線調控與目標調控，管理好日常生活中的風險決策。我們常常會給自己制定一些奮斗目標，以此來不斷激勵自己為著既定的目標而努力，可我們可能很少考慮過自己的底線是什么，有時還可能將底線就設置為了目標，也因此無法管理好日常生活中的風險決策。例如在給客戶理財的時候，就要充分了解客戶的需求，他的底線、現狀和目標是什么。這樣才可能為客戶制訂出可行的理財方案，告之客戶在何種情況下可獲得高的收益，在何種情況下可保本不虧。否則如果只樂觀的設定益目標，那么在出現風險狀況時，客戶將很難接受和認同。
決策和風險一樣，無處不在，怎樣管理好風險，做出正確的決策，我想是仁者見仁、智者見智的，因此想用《大學》里的這句話與大家共勉“知止而后有定，定而后能靜，靜而后能安，安而后能慮，慮而后能得?！?/p>
[關鍵詞] 知識員工；內在動機；外在動機；人力資源
[中圖分類號] F272.92 [文獻標識碼] A [文章編號] 1006-5024(2008)07-0057-03
[作者簡介] 丁寧寧，山東經濟學院公共管理學院講師，中國人民大學博士生，研究方向為戰略人力資源；
董西明，山東經濟學院公共管理學院副院長，教授，研究方向為統計方法、人力資源管理。(北京 100872)
一、知識型員工的創新動機
所謂知識型員工，指的是那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人(趙曙明，2001)。由于知識型員工從事的大多為創造性勞動，因此，從其群體特征來講和一般的員工具有一定區別，對其進行管理就需要考慮他們的心理需要特點。
知識型員工是企業創新過程的主體。對知識型員工的再創新過程中的各種行為過程進行分析，有助于我們理解創新過程和組織環境的關系。
目前，對于員工的行為研究是以動機研究為基礎的。所謂動機，是激發并維持的個體內在心理過程或內部動力，它是個體產生達到目標行為的前因變量。目前，在創造過程尤其是在以組織目標為引導的創造過程中，將動機分為內在動機和外在動機已經為學者們所認同。
內在動機是指有自我獎勵意味的能夠驅動個體行為的動機，常常受興趣和好奇心影響。White (1959， 1960)指出那些對挑戰與掌握產生特別追求的個體，為了體驗完成任務后的快樂，受到自我效能的認識驅動；而Berlyne描述了好奇心在內在動機中的作用，他將認知的動機作為持續奮斗的內在動機和內在的獎勵。
外在動機則是能夠促使個體形成行為的各種外部誘因。組織常常采取的各種物質激勵和精神激勵措施就是不同誘因的組合。對外在動機的研究必須和內在動機結合起來。deCharmes (1968)提出，內在動機到外在動機是一個因果點的連續體，產生內在激發行為的個體具有內控的因果點，外在引發出的行為被認為具有外控的因果點。因此，往往認為，外在動機是一些滿足內在動機的條件，由此可以激發行為。研究外在動機，往往也是和激勵過程、管理政策聯系在一起的。
內部動機和外部動機在員工的創新過程中起到共同的行為激發作用。這種作用機制的機理要結合員工創新過程進行分析。
二、知識型員工的創新過程
員工創新過程是一個不斷解決所遇到問題的過程，解決問題需要外在條件和內在動機的合理反應，而且，創新效果的產生疊加在無數個解決微小問題的過程中。因此，如何使創新過程保持下去，如何使員工的內在動機和外在動機在解決問題的過程中能夠發揮整合的最大效果，是研究的重點，也是組織支持模型構建的主要內容。
1.內在動機的驅動力
在知識型員工進行創新的過程中，其內部動機的驅動力是其創新行為的主要原因。根據不同驅動力在員工內在創新過程中的作用，可以將驅動的原因歸結為三個方面的需要，即自我需要、勝任需要以及關系需要(Deci， EL， Ryan，2000)。這幾種不同的需要所帶來的驅動行為可以分為情感驅動行為和認知驅動行為。所謂情感驅動力是指由于興趣、有趣等在創新過程中員工所感受的來自自我認知的體驗；所謂認知驅動是指對個人自我判定、自我效能的判斷，在創新過程中因為遇到極具挑戰性或冒險性的問題，這些問題為員工提供了使用自己才能的機會，從而產生強烈的驅動力。Perkins (1988)描述了創造性個體在遇到復雜的問題時所產生的興奮感，及受到解決挑戰性、極限性問題的機會而驅動的過程。
2.外在動機的驅動力
外在動機往往指創新時具體的反饋內容和反饋手段。譬如說一個幼兒喜愛畫畫，他可能是由于興趣，也可能是希望獲得外部的口頭贊揚。在學者的研究中，外部動機和內部動機協調起來，才能產生一種保持創新的作用。這可能是因為創造性活動是復雜的活動，需要內部的不斷驅動才能獲得進展，如果只有外部動機而沒有內部動機，對整體的創新過程來講，行為動力往往不足，而如果只有內部動機而沒有外部動機的行為保持作用和行為約束作用，那么企業中的創新行為往往和企業的創新績效脫節。因此，分析知識員工的創新動機，一方面有利于對知識型員工的激勵；另一方面有利于對知識型員工給予和組織要求相符合的激勵。
三、基于內外動機整合的人力資源支持模型
知識型員工的創新過程是一種全局性的人力資源使用過程。因此，必須從各種工作即綜合角度出發，對創新過程進行跟蹤、分析，不斷調整具體的外在動機和形式，以便使具體支持方式產生更有效的結果。
根據對知識型員工的動機行為過程分析，我們看出：企業的人力資源體系應該建立在知識型員工的內部動機和外部動機整合的基點上，并采取各種綜合的管理手段，強化內部動機來促進知識型員工的持續的創新行為，以帶動整體創新績效。一般來講，組織支持手段應該落實在以下幾個方面：
1.人力資源的整體政策性定位
在企業，要激發員工的創新性，必須通過整個人力資源體系的構建來完成。為此，人力資源的政策定位，要界定一系列對人力資源管理和組織結果的產生具有重要影響的因素(肖鳴政，2005)。對這些因素的處理方式，會導致企業和員工之間合作方式的差異。
如果想要促進企業員工的創新績效，就一定要注意保持員工的內在動機的強度。這又可以歸結到一定要保持員工對自身工作的積極性這個問題上來。因此，如何使員工產生對企業較高的組織承諾，并且保持自覺自愿的工作行為，是整個人力資源構建的方向。因此，在組織中一定要注重整合內部人力資源，充分發揮現有人力資源的作用，采取自主靈活的管理方式，提升員工對組織的承諾度。只有這樣，才能將存在員工中的智力資本轉化成有形的創新行為，提高整個企業的創新績效。
提高員工對組織的承諾度，就是激發員工具有的高責任心，這種人力資源體系的主旨是要通過外在的激勵措施激發員工的內在動機。在激勵重點上，企業對知識型員工的激勵不是以金錢刺激為主，而是發展到以成就和成長為主；在激勵方式上，應強調個人激勵、團隊激勵和組織激勵的有機結合；在激勵時間效應上，把對知識型員工的短期激勵和長期激勵結合起來，強調激勵手段對員工的長期正效應；在激勵報酬機制設計上，當今企業已經突破了原先的事后獎勵的模式，轉變為從價值創造、價值評價、價值分配的事前、事中、事后三個環節上設計獎酬機制(彭劍峰、張望軍2001)。
2.組織結構和職位安排
知識型員工的創新，從某種意義上也是基于職位安排的創新。職務是人力資源體系的起點，要達到預期的和創新相關的組織績效，必須把職務和人力資源整體的選人、用人、留人聯系起來，確定系統整體政策定位。
職務安排是秉承組織結構安排的一系列理念而進行的，企業的組織結構，是企業為了實現經營目標，在工作內容、責任、權力方面所建立的制度化的工作體系，表現為一個企業的部門劃分和機構設置狀況。在實踐中，這種制度化的工作體系平衡了企業目標、任務和利益主體的關系；同時使眾多部門組成了垂直權力系統和水平分工協作系統，形成一個有序的整體。
3.建立以創新為績效導向的人力資源具體流程
人力資源整體的意圖，要靠各個職能中政策的連貫性安排來實現。為了強調組織中的價值創新行為，在員工的具體工作行為中要不斷地進行強化，形成一種整體的創新績效導向。這種導向可以通過目標設置、政策內容安排、不同職能、不同層次之間管理要素的連貫來體現。這樣設計的人力資源流程和整體的政策定位、職位安排協調起來，會產生更大的合力。
以創新作為企業績效行為中的核心要素，就需將這種要素和績效指標進行分解，并且在考核過程與各種激勵手段直接掛鉤。這樣通過整體的安排，員工就可以理解企業到底看重什么，考核什么。把績效管理和戰略要求、組織安排結合起來，就能使得員工的個人創新意愿得到組織制度的支持和保證，形成整合的組織創新機制。
4.營造創新支持的組織氛圍
創新是基于員工自主性的活動，因而形成一種解決問題的組織情景支持方式。這是必需的，也是關鍵的。這種支持方式一方面通過組織正式的知識共享平臺來提供，另一方面則需要團隊工作的協調關系以及領導和員工之間的坦誠信任為基礎。
組織氛圍營造是基于創新過程中的問題反饋、相互協作、信息交流等具體互動之上的。這種具體互動又要和企業中的基層管理者工作直接聯系，不論是無形的經驗借鑒，還是有形的知識傳授，都要和員工個人的成長需要和成就滿足感聯系起來，形成基于基層員工的持久創新動力落實機制。
5.知識型員工的發展通道
知識型員工成就需求的滿足，無非通過成就認可與成就回報兩個方面來實現。而給予其成長空間，打造職業發展通道平臺，就可以有效地獲得成就，并體現在自身價值成長的回報上。
企業對員工職業發展的引導，主要從職業道路建立的角度進行。職業道路或者說職業通道，從形式上，提供了職業成長平臺和空間；從內容上，關系著成就感的獲得，并能夠使員工和企業的聯系更加緊密。
職業發展的管理是建立在給予員工發展空間的基礎上的，發展空間有三個維度：縱向、橫向、縱深向。
縱向，即職級晉升的空間，包括行政職務和技術職務。在本崗位對本人適合的情況下，員工可以通過個人能力，通過豐富經驗獲得向上的晉升空間。
橫向，即不同崗位之間水平變化的空間。在本崗位不能滿足本人發展需要的情況下，通過改變工作內容，為自身尋求個人發展方向。
縱深向，即在職級和崗位不變的情況下，通過在本崗位工作經驗的增加、閱歷的增長，并通過工作本身獲得樂趣和挑戰，從而得到自我激勵。
在個人的發展方向上，向上的發展是最根本的趨勢，其他方向都是對上升空間的補充，在個人能力、精力或者職級受組織限制。失去再向上發展的時候，個人很容易產生挫敗感，而失去工作積極性，所以拓寬橫向和縱深發展空間，在激勵內容(突出發展空間)和激勵過程(突出專家通道)中，對激勵制度進行調整，以糾正發展過程中的這種迷失感。
在我國對知識型員工發展道路的界定中一直存在著一種誤區，即對知識型工作者的職業發展道路只有一條行政線，因此很多知識型員工的創新行為不能產生累積效應，也影響了個人對職業的滿意度，造成了高流失率。因此，在職業道路問題上，不僅要注意空間與平臺的給予，更重要的是要明確如何給予這種空間，以及成長的標準是什么，從而有效地滿足不同類型人的需求，特別是成就需求。有效地建立激勵機制，有利于員工自我職業生涯管理和發展空間等需求的滿足。因此，基于知識型人員希望在本專業上獲得一定的職業成就和發展的考慮，在職業道路設計方面，就不應該一味地強調行政級別的提升，而是多通道，比如說構建多維的專家路線的職業通道。
上述對創新過程起作用的人力資源的手段，并不是并行的，而是在人員互動中起到對內在動機正向加強的作用，因此不同的人力資源支持手段要在不同的層次上發揮其相應的作用。簡而言之，就是基于企業創新的要求，一方面把員工創新納入企業工作安排和戰略發展體系中來，另一方面則需要在具體工作中形成創新的習慣和創新的日常評估反饋體系，鼓勵員工低成本高價值的創新工作。
從具體的人力資源支持手段的不同功能來分析，也體現了上面不同的兩種工作目的。和組織結構、戰略要求、工作內容相關的職位安排、績效導向等具體手段，就是為了將員工的行為和企業的經營聯系起來，其工作內容往往和員工外在動機結合；而對于員工個人內在動機的充分考慮，則體現在職業發展，工作支持以及整體政策定位中。這樣的整合體系和員工的內外動機作用體系是相符合的。對員工內在動機的激發和保持是持續的、長久的，而對員工外在動機的內容和手段進行不斷調整，則是為了保證其行為方向。在外在動機的內容選擇上，一定要注意與內在動機相互協調，以保證政策上的一致性。
參考文獻：
[1]趙曙明.人力資源管理研究[M].北京：中國人民大學出版社，2001.
[2]Deci， E L， Ryan R M.The “what” and “why” of goal puisuits： Human needs and the self-determination ofbe-haviour. Psychological Inquiry，2000， 11(4)：227-269.
闌尾炎是指發生在闌尾的炎癥反應，是常見的外科急腹癥之一。收治1例急性闌尾炎合并冠心病的老年病人，現將護理體會介紹如下。
病歷資料
患者，男，71歲，因右下腹疼痛3天，于2010年4月20日收治普通外科，診斷為急性闌尾炎?；颊邽槔夏昴行裕鸩〖保〕梯^長，病人于3天前無明顯誘因出現右下腹疼痛，于昨日在門診用抗炎藥物，無明顯緩解，故今日入院。病程中無胸悶，有惡心、腹脹，排氣排便通暢，飲食睡眠欠佳，既往冠心病史15年，心衰病史8年，糖尿病病史1年，結核性胸膜炎病史22年；患者神志清楚，體溫38.7℃，呼吸19次/分，脈搏66次/分，血壓130/80mmHg；腹肌緊張，右下腹壓痛及反跳痛，腸鳴音低弱。經各種常規檢查，心血管內科會診后示：擴冠，抗血小板，調脂，對癥治療。于當日19：45在硬膜外麻下行闌尾切除術，于21:10返回病房。當時血壓90/60mmHg，心率55次/分，呼吸16次/分。術后帶切口引流管一根?；颊呓浿委?，住院15天痊愈出院。
護理：①術后給予心電監護，監測心率、心律、體溫、血氧飽和度、神志、呼吸變化；取半臥位，保持舒適的姿勢，利于引流通暢，減輕腹壁張力，控制輸液速度，30滴/分。待病情穩定后，鼓勵病人早期下床活動。②術后給予禁食，待排氣后進低脂流食，保持大便通暢。③控制感染：遵醫囑給予足量有效的抗菌藥物，以有效控制感染，達到減輕疼痛的目的。④減輕和控制疼痛：病人術后帶自控鎮痛泵（PCA）。⑤并發癥的預防與護理：腹腔膿腫及切口感染的預防和護理；定期更換切口敷料，保持敷料整潔和干燥。保持引流管通暢并記錄觀察引流液的顏色、性質、量。⑥加強皮膚護理。⑦做好患者心理護理及健康教育，與患者及家屬溝通，使其了解疾病的發生、發展、轉歸，取得合作，堅定了戰勝疾病的信心。
【關鍵字】 電力通信設備 電源管理 運行維護
一、引言
作為電力通信設備正常運行的供能設備，電源在整個通信電網中的作用至關重要，保障著整個網絡的正常運轉。然而，目前由于存在各種管理上的疏忽，通信電源容易出現故障，進而影響其他基礎設備，導致整個通信網絡不穩定。因此，必須對實際應用中的電力通信網絡的電源加強管理與維護，以保障通信網絡的穩定性。
二、電力通信設備的電源特征
2.1電力通信設備對電源的要求
電力通信需要保持持續暢通和容量的持續增加，因此，需要電力通信設備電源具有可靠、穩定、小型和高頻率的特點。只有具備這些特征，通信電源才能夠滿足電力通信設備所需要的穩定供電、便于移動攜帶、容量增加的要求。
2.2電力通信設備電源的配置
電力通訊站主要有四種：①光纖通信站；②各級調度通訊中心；③微波通信站；④電力載波通訊站。光纖通信站沒有中繼站時采用DC48V直流供電，但一般情況下使用220VAC交流電源供電；微波電路設備一般采用DC48V直流供電；調度通訊中心的電源也大部分為DC48V直流供電；電力載波通訊站現在運用較少，本文不做論述。
三、電力通信設備的電源管理存在問題
3.1電力通信設備的設計與配備方面的不足
目前來看，電力通信設備設計階段就問題頻出，很多設計只考慮到通信電源的可靠性，并沒有對突況進行過多的考慮，因此，大多數通信電源對于緊急情況的處理較為欠缺，甚至對通信設備故障完全沒有預警和緊急處理能力。這就導致出現電源故障不得不開展搶修工作，造成長時間斷電對通信損失較大。此外，工程建設中規范力度不夠，導致電力通訊設備構件存在安全隱患，容易導致安全事故的發生。
3.2缺少規范的電力通信設備管理規范
目前，大多數電力通信部門缺乏對設備的管理章程和規范，同時缺乏專門的負責機制，這就導致了只是在通信設備電源出現故障時針對出現故障的部分進行修理，并沒有進行通訊設備電源的日常維護和重點看護，致使電力通信設備的管理流于形式，不能夠及時發現故障，并對電源進行檢修和日常維護。由于缺乏日常性、系統性的通信電源運行維護辦法，因此對于電源的檢修只能哪里出故障修哪里，難以保證防患于未然，無論在發生電源故障前排除電源可能出現的隱患。
四、電力通信設備的電源管理改進措施
4.1思想上重視電力通信設備的電源管理與維護
電力設備的電源管理與維護必須從源頭做起，從思想上強調通信電源運行維護的重要性與必要性，必須讓相關管理人員真正認識到電源運行管理工作的重要性。在日常中對通信電源做好維護與重點看護工作，注意電源風險的防范與預警工作，以期能夠及時發現電源可能出現的故障，并做好檢修工作，實現未雨綢繆的電源管理與維護工作，進而全方位保障通信電源的良好運轉，保護電力通信網絡的正常運行。
4.2引進先進技術進行通信電源管理與運行維護
先進的技術能夠使通信電源的管理與運行維護工作簡化，同時提升電源檢測的效率和故障檢修的效率，是通信電源管理與維護的重要手段。通過引進先進的檢測、檢修工具高效率地巡回檢查和分層檢修通信電源，快速提升設備連接的效率，保障巡回檢查的快速進行和落實，以及分層檢修的快速測評，盡量將電源故障對電力通信網絡正常運轉的影響降低到最小的程度，確保在電源發生故障后電力通信網絡能夠迅速恢復正常運行。
4.3設置并嚴格執行通信電源管理的相關規章制度
設置通信電源管理的相關規章制度能夠規范通信電源的管理與日常維護工作，滿足通信電源的日常維護需要。結合市場的實際和自身的具體特點構建適合電力通信網絡正常運行的電源維護和管理系統，及時掌握電源系統的實時運行才能推動電源系統管理體制的不斷完善，及時發現通信電源可能出現的問題，并進行檢修。此外，相關管理人員需要在日常的管理工作中列入通信電源的管理和維護工作，保障電力通信系統的正常運行。
結束語：各個相關部門需要對電力通信電源的管理和維護現狀引起足夠重視，通過引進先進技術、設置并嚴格執行電源管理的相關規章制度進行電源日常管理與運行維護，保障整個電力通信網絡的正常運作。
參 考 文 獻
[1]張劭嘉.關于電力通信設備電源管理及運行維護探討[J].通信世界，2016，07：182-183.
關鍵詞：新時期；機關單位；內容；行政管理；重要性；創新措施
在新時期下，機關單位的日常生產經營活動都在社會公眾的監督之下，在此背景下，行政管理作為一種有效的自我管理模式，對于充分發揮機關單位的職能，提升機關單位的服務水平等方面有著至關重要的現實意義。因此，結合機關單位行政管理工作的內容進行積極創新也具有較大的價值【1】。
1機關單位行政管理的主要內容
機關單位的行政管理工作從內容上來講主要包含著和以下幾個方面：
第一，會議管理。機關單位在實際的工作過程中，相關機關制度的執行、上級的重要指示的傳達和宣傳以及重要活動的開展、人員任免等這些內容都需要通過會議來進行決定，因此，會議管理是機關單位行政管理工作的重要內容。另外，會議的組織和管理也是機關單位的一項重要日常工作，在很大程度上也體現著個人綜合能力。機關單位在進行會議管理時，需要對組織會議的頻率、內容以及參會人員和時間等進行協調，避免會議開展過于頻繁，或者是在內容上存在重疊，有人員因為其他原因參加不了等，這些都會造成會議組織出現問題，增加資金成本支出，影響機關單位的日常工作的安排。
第二，文檔管理。機關單位的行政管理工作在很多時候都是通過文件來進行傳達的，這也是機關單位管理工作的主要特點。機關單位的內部文件主要包含著上級下發的、本級出臺的以及下級單位上報，同時還包含著會議紀要、報刊雜志、文件審批手續以及領導批示等文件等。這些文檔資料都需要在行政管理工作中進行管理。
第三，后勤管理。后勤管理是保證機關單位正常正常運行的重要內容，在內容上主要包含著會議安排、車輛調度、水電網絡、生活服務、安全管理以及公共衛生管理等。另外，機關單位的部門設置和職能定位、辦公區域的分配等，這也是機關單位后勤管理的關鍵內容。
第四，辦公環境管理。機關單位的辦公環境主要包含著硬環境和軟環境。其中，硬環境主要包含著辦公場所的視覺效果，在很大程度上也體現著機關單位的整體形象和精神面貌，對機關單位的工作人員的情緒和工作效率也有著直接的影響；軟環境主要指的是機關單位人員之間的協調性以及自身的服務水平和對外的親和力等。
2新時期機關單位行政管理的重要性
當前，我國機關單位在行政管理工作上，實行的是公共行政管理體制，體制革新也成為了機關單位創新發展的政治核心，具有較為關鍵的指導意義。通過加強機關單位行政管理工作，可以有效提高單位行政辦公管理效率和行政管理服務質量。另外，通過進行機關單位行政管理，還可以有效降低機關單位在人力、財力和物力等方面的投入，幫助機關單位以最少的社會投資獲取最大的經濟效益，最終促進我國社會主義經濟學和市場主體的可持續發展。
現階段，我國特色社會主義經濟發展速度越來越快，基本上已經進入了全球網絡經濟化快速發展的新時代。通過進行機關單位行政管理工作，可以與兩個或者是多個本地網絡節點之間形成一定的關聯性，最終形成一個完整的網絡體系，通過加強機關單位行政管理工作的創新，可以利用“漣漪效應”而引起新的疊加效益，最終促進機關單位的整體發展。
3新時期機關單位行政管理的創新措施
3.1按照規范化的要求對行政機構進行適當調整
一般情況下，機關單位的行政機構的設置上都具有一定的時效性和局限性，在經過了長時間的運行以后，很容易出現管理上的短板和盲區，進而產生機構冗雜、職責劃分不清以及人浮于事等問題。因此，機關單位在進行行政管理工作的創新時，首先需要做得就是按照規范化的要求對行政機構進行適當的調整。第一，機關單位在進行行政機構設置時，需要根據實際情況，按照一定的周期進行階段性的機構調整，根據當前的實際行政管理工作的要求，進行相應的合并和分拆，精減或者是增加一定的工作崗位；第二，機關單位需要按照現有工作需求和未來發展相適應的原則和新老員工相互搭配，實現知識結構交接的原則，提高行政機構設置的有效性【2】。
3.2建立完善的行政管理的各項工作制度
機關單位在日常的生產經營過程中，個體之間也存在差異化的特征，同時也具有共性特征。因此，機關單位在進行行政管理的各項工作制度的構建和完善的時候也需要盡量的將差異化工作利用統一的規范和標準進行約束。另外，機關單位在進行制度構建時，還需要兼顧約束性和激勵性，不僅需要對工作職責進行硬約束，也需要結合單位個人發展前景的軟構思，不斷提高行政管理制度的科學性和可操作性。
3.3實現平衡分工和合理授權
機關單位在實際的行政管理工作中，還需要注意實現平衡分工和合理授權。具體可以從以下幾個方面入手：第一，單位的行政管理工作需要考慮不同人員的分工，工作崗位的不同，工作內容也會有所不同，在行政管理工作上也需要進行區別對待；第二，單位在進行人員分工的時候也不能單純的考慮上級和下級之間的對接關系，還需要考慮到工作任務的頻率和責任的輕重，在此基礎上進行合理的分工和授權；第三，機關單位很多人員雖然在行政管理的內容上大致相似，但是，在內容性質上卻存在著較大的區別，因此，機關單位需要給部分工作人員進行適當的授權，避免教條主義，實現平衡分工，最終促進機關單位的高效運轉。
3.4建立完善的監督與評價體系
監督是性質管理工作順利進行的基礎。因此，機關單位在進行行政管理工作時，還需要建立完善的監督和評價體系。第一，機關單位需要加強行權監督，以此來保證機關單位日常工作的質量和效益，避免其在行政管理決策以及個人意見或者是理解方面出現偏差，影響工作的正常進行；第二，機關單位還需要建立完善的評價體系，采取技能考核和工作實績相結合的評價方法，不斷提高對行政管理人員的工作評價的有效性，避免相關的主觀因素對其進行干擾和影響。
3.5加強對行政管理人員的培訓
行政管理人員作為機關單位行政管理工作的直接負責人，其專業水平和素質能力在很大程度上也影響著機關單位行政管理工作的效率和質量。因此，機關單位還需要加強對行政管理人員的培訓，實現管理人員的再教育，最終提高其專業水平，促進單位行政管理工作的順利進行。為此，機關單位需要重視培訓方式和內容的選擇，針對不同的行政管理人員進行區別對待，在正式開始培訓之前，機關單位需要先對行政管理人員進行摸底，采取定期培訓和臨時培訓的方式，保證行政管理人員的培訓效果。另外，機關單位還需要鼓勵行政管理人員積極自學，對培訓效果優異的員工進行適當的獎勵，以此來促進行政管理人員的專業發展。
