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序論:在您撰寫實體企業管理時,參考他人的優秀作品可以開闊視野,小編為您整理的7篇范文,希望這些建議能夠激發您的創作熱情,引導您走向新的創作高度。
關鍵詞:企業文化 企業管理 競爭力
企業文化是一個企業的靈魂,是企業活力的內在源泉,是提升企業管理的重要途徑。企業要持續發展,增強市場競爭力,必須從自身實際出發,創建有個性的企業文化。近年來,我們制訂了企業文化建設的五年三階段的實施方案。從企業的實際出發,整合、提煉構成我廠企業文化建設的基本要素,確立符合修造廠實際的企業文化建設核心內容和價值內涵,促進了企業管理水平的提升。
1 企業文化建設要體現“以人為本”的核心思想,以增強凝聚力
我們要深刻認識,“以人為本”是科學發展觀的核心,人力資源是企業發展的第一資源,企業要做到可持續發展,企業文化要體現“以人為本”的核心思想。我們是國有企業,在發展經濟的同時,還承擔著穩定的重任。有一些職工因年紀大了,干不動了,有一些職工因技能水平跟不上現在生產、施工節奏,干不了了等,如何安排、使用好這批職工,企業文化建設的性質不僅具有經濟意義,還有著十分重要的政治意義。
企業的生存和發展,企業管理水平的提升,可謂“管理提升有你有我”,必須依靠企業的全體職工,而同樣企業的生存和發展也是為了企業的全體職工。利益的依賴性,也決定了企業和職工的價值取向必須融合。而這種融合所產生的作用,就是企業的凝聚力。凝聚力出戰斗力,顯執行力,提管理效率。
“珍惜企業,珍惜崗位,共謀發展”,這是我們整合、提煉的修造廠的企業價值觀?!罢湎髽I來之不易的大好局面,珍惜自己的工作崗位”,這是我們這幾年一直在宣傳的,更是我們從我廠10年來的市場機遇和挑戰中,共同拼搏、艱苦努力而得出的、要求全體職工踐行的、企業的發展和命運與職工個人的發展和命運緊密相連的修造廠的企業價值觀。10年來,我們抓住機遇、調整結構,積極推進企業的“精益化生產、精細化管理”。修造廠從“止虧解困”,走出了困境。從形成生產結構的“三大板塊”,到天然氣管道安裝走進外省,先后承擔上海、浙江多個天然氣干線的施工安裝。電廠產品走向國際市場,與美國GE公司合作,燃氣進氣系統配套已安裝在20多個國家的電廠。從產值的一、兩千萬,到年經營收入一億兩千萬。企業發展的成果,也保證了職工個人收入的逐年增長,10年后的人均收入增長了五倍。在“珍惜”的共鳴中,企業價值和職工個人價值得到了融合和體現,不僅使企業的凝聚力進一步增強,企業的管理能力、管理效率得到了有效提升。
用氛圍凝聚人才、用實踐造就人才、用機制激勵人才、用責任保障人才是我廠的人才理念。優化產品結構,提升管理能力,首要的是隊伍結構的優化,崗位工作能力、創新能力的提升,以推進企業整體管理能力的提高。關注人才培養、加強人才隊伍建設是企業的重中之重。近幾年,我廠在現有的條件下,在人才隊伍建設上,采取了一系列措施:著眼于眼睛向內,從提高整體素質著手加強對重點崗位人才的重點培養;大膽使用內部人才與適量引進大學生或其他人才;因人、因崗位,從提供平臺與提高待遇相結合,調整和健全相應的鼓勵人才盡快成才的激勵機制;努力培養重視人才成長的關心、關懷的氛圍等。本著“用氛圍凝聚人才、用實踐造就人才、用機制激勵人才、用責任保障人才”的人才理念,從提高整體素質著手,加強對重點崗位人才的重點培養,特別是青年人才的培養和教育。為此,我們組織開展了高師帶教活動。組織本廠現有的中、高層次的(具有中高級技術職稱和高級技能職稱的)專業技術人才,并
有成功管理經驗、成熟管理能力和嫻熟技術技能的技術管理人員或高級技能職工為“高師”,與35歲以下、有培養前途的專業技術骨干結對,通過開展“高師帶教”活動,有目標、有計劃地實施教與學,通過1-3年的“高師帶教”,每位“高師”至少培養1-3名相同層次的專業人選。在關心他們的業務技術的培養指導的同時,根據個人不同情況及生產、設計、施工等實際需要,通過崗位提升、參與部門管理、鼓勵技術攻關、推上管理崗位等途徑,為各類專業人員搭建培養、干事、創業的平臺。在培養過程中,在提高他們的政治素質和職業道德能力的基礎上,把提高管理能力和培養創新能力放在重要位置。以培養和提高他們的敬業精神。這批同志在各自的崗位上發揮了積極的作用,初步緩解了人才青黃不接的矛盾。
2 企業文化建設要體現企業的可持續發展,提升市場競爭力
企業是一個經濟實體,是一個謀求利潤的單位。但作為一個社會的企業,它的經濟利益也必須在有利于社會的前提下獲得。作為一個能持續發展的企業,應該是能為顧客帶來長期性的關鍵性利益,為企業創造長期性的競爭主動權。企業文化建設,體現的是企業在市場競爭中的軟實力。
“誠信服務,堅持雙贏”,是總結了我廠在市場開拓和生產管理過程中的經驗和教訓后提煉出的經營理念。在實際工作中,逐步形成了以“誠信服務,堅持雙贏”經營理念的三個導向:①以客戶為導向,了解業主的需求,轉變觀念,主動服務;②以效益為導向,積極滿足業主的要求,堅持“雙贏”,優質服務;③以市場為導向,認真對待業主要求,苦干巧干,熱情服務。
“我們希望成為怎樣的企業”,對于企業未來的發展設想,必須從企業的發展方向、目標和目的作出持久性回答和承諾。從企業文化建設的層面上,就是要提出:企業愿景。企業愿景所闡述的就是這種回答和承諾。以“企業愿景”不斷地激勵著企業職工立足崗位,立足當前,一步一個腳印,扎實做好本職工作,在不斷完成本職工作的積累中實現企業的美好愿景。
企業文化是一個企業的精神和靈魂,在企業內部成為全體員工共同認知的行動綱領和思想準則,體現了企業的發展趨向和價值觀念;在企業外部成為企業的生存方式和經營原則,顯示企業的活力和動能并最終體現為企業形象。它存在于企業生產、管理的各種規章制度及每項業務活動中,可以體現一個企業的管理理念、經營思想、發展前景及員工的工作態度、精神風貌、整體素質等。
有沒有自己的企業文化,企業文化是否優秀、完整,實際上能衡量一個企業的管理水平和綜合實力如何。因為能夠體現一個企業管理水平和綜合實力的,不僅有技術、裝備、規模等因素,還有凝聚力、創新力、發展力及員工的心智、情操、風貌等精神文化層面的東西。
企業文化植根于本企業的沃土之中,滲透于企業管理和運營的機體之內,是企業全體員工通過長期實踐共同創造的精神財富。企業文化具有強烈的原創性,它不是舶來品,不是單純靠外力和借鑒就可以形成的。企業的一切規章、制度、條例、規范、規劃、辦法等,都是企業文化發展的源泉和載體;企業文化所表現的核心價值觀、企業理念、共同愿景等,實際上是對企業管理體制、管理條例、管理標準等的提煉和升華??梢哉f,企業文化既是精神性的,也是物質性的。正因為如此,企業文化要隨企業的不斷發展而豐富完善,不會永遠停留于一個層面。而停滯不前,脫離企業管理實踐的企業文化必將失去生命力。
2.施工企業文化在生產經營實踐中形成體系
在長期的生產管理經營實踐中,基本形成了施工企業文化體系。尤其是改革開發后,在保持優良傳統的基礎上,施工企業文化又有了新的發展。
安全高效運作,優質規范服務,持續穩定發展是企業的發展觀。要在安全生產中促進效益提高,在競爭中謀求合作,在合作中實現有序競爭;要內強素質,外塑形象;要樹立品牌意識、一流意識,建立高效優質的服務體系。忠于職守,敬業負責,誠信待人是施工企業文化的責任意識和道德規范。這是施工企業取信于民,贏得更快發展機會和良好經濟效益的基礎,是施工企業內部強健的重要保證。
以人為本,人企合一,以科學促管理,向管理要效益是施工企業文化的管理觀念。實施嚴格、嚴明、嚴謹和有序、有據、有效的管理;實現科學化、標準化、現代化、人性化、制度化、民主化的管理。安全文化是施工企業文化的重中之重。安全生產在施工企業壓倒一切,是“重于泰山”的問題。杜絕安全隱患,必須將安全意識、安全理念滲透到企業管理的各個環節和各項規章制度、標準條文中。安全無小事,始終保持憂患意識,充分認識安全與穩定、社會效益的一致性和統一性,才能做到思想上“零疏忽”、工作上“零違章”、設備上“零缺陷”,最終確保“零事故”。
3.施工企業文化助推企業管理機制變革
施工企業文化在施工企業管理制度和規范的建設過程中醞釀形成,而施工企業管理制度和規范的制定也脫離不開企業文化背景。本文由收集整理因此,施工企業的管理制度和規范除要反映本企業的業務特點、技術要求、企業屬性,考慮本企業的經營目標、發展遠景等因素外,還必須體現施工企業文化的特色。
施工企業管理制度和規范在符合當代企業管理理論發展方向和國家法律法規要求的前提下,還必須做到:能夠被企業員工認同,符合員工共同認知的核心價值取向;以人為本,能夠充分調動員工的積極性和主觀能動性;實事求是,不搞空洞無物的形式主義條文。
企業的管理制度和企業文化與企業管理者的管理思想、管理理念及員工的價值觀有著直接的關系,而后者又與企業運營和管理的客觀實際密切相連。客觀世界的變化必將引起企業的管理理念以及員工價值觀念的改變,從而打破企業文化與企業管理制度間的平衡。為了實現新的平衡,從企業文化的視角修改和完善原有的規章制度,使之適應新的業外部環境便顯得十分必要。如此,又形成了新的管理模式,并使企業管理水平進一步提高。這就是施工企業文化推動企業管理模式和管理制度不斷完善和發展的過程。
4.完善我國施工企業戰略管理的對策
4.1企業戰略管理的制定要結合企業實際
企業規模擴大并不等于規模經濟。那種認為通過利用各種資產手段將劣質資產大量納入自己企業并在短時期內迅速膨脹就構成“規模經營”格局的企業領導應該避免急功近利的思想,不要老想著實現快速增長,盡快追趕上領先自己的競爭對手。企業在制定戰略管理目標時,應從企業實際出發,不能片面求大。實際上,企業規模只有與其所擁有的資源能力相適應時,才能發揮規模效應。
4.2對企業戰略管理各要素的重新整合
將企業的戰略思想、戰略目標、戰略重點、戰略階段和戰略對策五大要素按照入世后面臨的新問題、新要求進行重新整合,對企業的發展目標、經營思路、資源結構、業務范圍等重大問題進行系統研究和分析比較,使之更加符合入世后千變萬化的市場環境。
4.3選拔、培訓適應戰略管理新要求的管理者
企業管理者必須具備超前意識、長遠意識、全局意識和權變意識,這就要求企業的經營管理者必須做到:第一,思想敏銳,目光遠大,能預測到事物的發展變化,提早做決策并付諸行動;第二,作為戰略管理者應經??紤]長遠的問題,增強預見性;第三,心中必須時刻裝著企業全局,考慮企業整體的利益。從維護企業總體利益出發處理好企業與外部環境之間的關系;第四,在戰略規劃和實施的過程中,一切都要從現實出發,具體情況具體分析,善于發揮下屬的積極性、創新性,機動靈活地處理問題。
4.4構筑動態的戰略管理系統
企業戰略管理創新不僅是靜態的各個要素間的重新整合,而且要構筑科學的、動態的和具有適時反饋功能的管理系統。戰略管理層要及時接納系統終端對市場各種信息的回路反饋,修正管理系統中心的各項參數,重新整合后輸出到終端,實現戰略管理的“互動”,提高企業規避風險的系統控制能力,增強企業的核心競爭力。
4.5強化企業戰略管理創新的自主意識
企業核心管理層要解放思想,更新觀念,徹底擺脫舊體制的束縛,建立市場經濟下的經營管理新思維。應該清醒地認識到,企業改革只有適應社會發展的潮流,才能走出管理混亂的泥潭,重塑輝煌。因此,我國的企業應該自覺地轉變思想和觀念,盡快按市場經濟的要求來定位企業的管理,規范企業的行為,并促成經營管理思想的轉變,使企業真正成為追求效益的法人實體和競爭主體,這是企業實現戰略管理創新的前提和重要內容。
摘 要 電力企業是國民經濟中一支重要的力量,在我國社會主義市場經濟發展中發揮著重要的作用。隨著新時期電力企業的迅速發展,如何控制成本、實現科學的費用管理已經引起社會的關注。本文立足于目前電力企業的費用管理方式,從現代企業制度和產權管理制度出發,CY公司的燃料費、水費、材料費、人工成本、折舊費、修理費、其他費用、其他支出、稅金的分攤辦法,以實現加強資金的管理,正確反映企業各經濟實體成本、費用、稅金及經營成果,理順財務核算關系,保證企業的經濟效益的目的。
關鍵詞 電力企業 費用分攤 探討
電力企業是國民經濟中一支重要的力量,在我國社會主義市場經濟發展中發揮著重要的作用。隨著新時期電力企業的迅速發展,如何控制成本、實現科學的費用管理已經引起社會的關注。本文討論了CY公司的燃料費、水費、材料費、人工成本、折舊費、修理費、其他費用、其他支出、稅金的分攤辦法,期望對其他企業實現科學的費用分攤提供一定的幫助。
一、引言
費用是指是指企業在日常活動中發生的、會導致所有者權益減少的、與向有者分配利潤無關的經濟利益的總流出。從“收入―成本―費用=利潤”這一公式中可以得知,企業提高經濟的方法有兩種,一是增加收入,二是降低費用。企業在組織生產過程中,必然會發生各種費用.而這些費用按照其與產品的關系,可以分為直接費用和間接費用.直接費用可根據原始憑證直接計入某種、某批或某類產品成本,而間接費用不能直接計入產品成本,需采用適當的分配方法分配計入各種、各批或各類產品的成本。費用分攤是指將企業各部門、各產品之間的共同費用進行分攤,便于各生產成本的科學計算,是實現科學的成本控制的重要手段。
二、電力企業費用分攤現狀
(一)費用分攤意識薄弱
目前,我國很多企業存在成本管理觀念落后的現象,主要表現在企業管理者的能力以及對于費用分攤管理理念的認識不足,在企業中沒有制定規范的費用分攤制度。
(二)費用分攤方法陳舊
很多企業實行的費用分攤方法過于陳舊,已經不能適應日益激烈的市場競爭,也無法達到節約企業資金的目的。
三、電力企業費用分攤優化措施
(一)提高費用分攤管理意識
企業管理者應充分重視費用分攤這個問題,充分認識到企業成本降低的潛力是無窮盡的,提高費用分攤管理意識,將企業的費用分攤工作視為一項系統的工程,從整體與全局多角度考慮,構建出一套科學的費用分攤辦法,進而為企業獲取最佳經濟效益奠定基礎。
(二)改革費用分攤方法
為了減少分攤中的不合理性,應改革費用分攤方法,最大限度地劃分出各部門的可分費用,使被分攤的剩余費用降低到最小限度。對各部門經濟效益的計算,要力求反映出各階段的效益特征。費用分攤的最終結果,要有利于促進各部門的經濟發展,進而給企業帶來較好的收益。CY公司實施的費用分攤辦法如下:
1.基本原則
CY公司一直遵循“效率優先、兼顧公平、合理負擔”這個基本指導原則,堅持凡能直接計入各經濟實體的成本、費用和稅金項目,直接計入各經濟實體核算;不能直接計入的的成本、費用和稅金項目,具體分攤到各經濟實體。
2.具體分攤辦法
燃料費的分攤。
(1)燃料(包括燃油和燃煤)原則上由企業分別采購、分戶核算。
(2)不能直接列入各自燃料采購成本的采購費用,首先將采購費用歸集在一個核算實體,然后按照購煤(油)量比例在各經濟實體間分攤:
某經濟實體當月應分攤采購費用= × 當月應分攤采購費用總額
(3)各經濟實體根據實際耗用燃料計列當期燃料成本。
(4)由于鐵路運輸、集中倉儲等原因無法分戶獨立采購和核算的單位,按管理實際明確一家核算實體先集中采購和倉儲,再按照各經濟實體的實際發電量分攤燃料綜合成本,分攤時應充分考慮不同采購批次煤種的熱值情況。采用此種燃料分攤核算辦法的單位,應向公司財務部單獨報備。
水費的分攤。
CY公司主張分別計量生產用水,根據實際發生分別核算,計入當期成本費用。
材料費的分攤。
(1)分別采購、分戶核算材料費用。
(2)用于公共設施維護所耗用的材料費,先指定由某一經濟實體歸集,月末按照公用屬性所涉及的經濟主體裝機容量分攤:
某經濟實體當月應分攤材料費= ×當月公共設施材料費總額
(3)對于隨電量增減變化的脫硫、脫硝等材料費用,先指定由某一經濟實體歸集,月末按照各經濟實體耗煤量分攤。
(4)用于公共鐵路維護所耗用的材料費,指定由某一經濟實體歸集,月末按照公用屬性所涉及的經濟實體耗煤量分攤。
修理費的分攤。
CY公司將發生的大修費用和維護費用,能直接計入各自生產成本的直接核算;公共設施修理費用由某一經濟主體歸集,月末按裝機容量比例分攤:
某經濟實體當月應分攤修理費用 = × 當月應分攤修理費用總額
折舊費的分攤。
折舊費是固定資產在使用中,按固定資產額及其折舊年限,計算出的每年應分攤的費用。通常按資產原來成本的固定百分比來計算,該金額須定期記入支出賬內或從總收入中扣除,以彌補該資產的貶值。CY公司將計提的固定資產折舊,直接計入各自生產成本。
人工成本的分攤。
企業人工成本是指一定時期內企業在生產經營和提供勞務活動中使用勞動力而發生的各項直接和間接的費用總和,主要包括以下七項:職工工資總額、社會保險費、勞動保護費用、職工福利費、職工教育費、職工住房費用和其他人工成本費用。CY公司按照職工勞動關系及工作性質在各經濟實體直接列支,分戶進行人工成本的核算。不能區分的先在指定的某一經濟主體歸集,按照董事會或上級主管部門下達的工資總額比例進行分攤計入各自生產成本:
成本= × 各經濟主體當年累計發生工資成本總額
其他支出的分攤。
CY公司對于發生的營業外支出、其他業務支出、財務費用等,CY公司主張由各經濟實體直接列支。
其他費用的分攤。
CY公司將發生的管理費用等,能直接計入各自損益的,在各經濟實體直接核算;不能直接計入各經濟實體的管理費用等,按章由某一經濟主體進行歸集;發生的營業外支出、其他業務支出、財務費用等,由經濟實體直接列支。
稅金的分攤辦法。
費用分攤法是通過對成本各項內容的計算、組合,使其達到一個最佳成本值,以實現最大限度地抵消利潤少繳稅款。利用費用分攤法影響企業稅負水平時關鍵在于解決這樣兩個問題:如何實現最小利潤支付和如何在費用攤入成本時使其實現最大攤入。土地使用稅、房產稅、印花稅、城建稅及教育費附加等各項稅金由各經濟實體直接核算、繳納。
(1)CY公司用于公共設施維護所耗用的材料進項稅,由某一經濟實體歸集,月末按照公用屬性所涉及的經濟實體裝機容量分攤:
某經濟實體當月應分攤材料費進項稅= ×當月公共設施材料進項稅總額
(2)公共設施修理費進項稅,由某一經濟實體歸集,月末按照公用屬性所涉及的經濟實體裝機容量分攤:
某經濟實體當月應分攤修理費進項稅= ×當月公共設施修理費進項稅總額
(3)應分攤的其他費用的進項稅,按照裝機容量比例分攤:
某經濟實體當月應分攤的其他費用的進項稅 = × 當月應分攤管理費用的進項稅總額
四、結論
電力是關系國計民生的基礎產業,是最重要的基礎能源。隨著經濟全球化的發展,電力企業面臨著較大的競爭壓力,因此進一步規范電力企業運作過程中相關費用的管理,實現費用的分攤是提升企業的競爭力的重中之重,也使企業在激烈的市場競爭中擁有一席之地的主要途徑。CY公司費用分攤法清晰明確,具有一定的進步性,值得其他企業的借鑒和學習。
參考文獻:
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[關鍵詞]企業;管理;信息化
0引言
《國務院關于積極推進“互聯網+”行動的指導意見》指出“互聯網+”是把互聯網的創新成果與經濟社會各領域深度融合,推動技術進步、效率提升和組織變革,提升實體經濟創新力和生產力,形成更廣泛的以互聯網為基礎設施和創新要素的經濟社會發展新形態。在全球新一輪科技革命和產業變革中,互聯網與各領域的融合發展具有廣闊前景和無限潛力,已成為不可阻擋的時代潮流,正對各國經濟社會發展產生著戰略性和全局性的影響。“互聯網+”時代,我國經濟快速發展,中國企業逐漸向著多元化、國際化、產業鏈化、集團化的方向發展。當前更多的企業已經認識到區域營銷、區域采購、區域研發的重要性,在如此龐大的企業組織結構下,企業的生存、發展及商業模式都發生了根本的變化:從以產品為中心到以服務為中心,從以生產為中心到以客戶價值為中心,從以本地為中心到著眼全球市場,從“線下”市場到“線下線上”并重,從企業內增值到產業鏈增值……企業就像處于無處不在、全面透明化、動變結合發展的水晶球中。企業要生存,必須向信息化管理的方向轉型。通過信息技術讓整個企業的管理運作更加通暢。
1企業管理信息化
1.1企業管理信息化的定義
企業管理信息化是一個宏觀的概念,指的是企業通過各種現代化的信息技術對信息資源進行廣泛的開發,同時將先進的管理理念及先進的技術引入到企業管理流程中來,以此實現企業管理的信息化及自動化,最終提高企業管理水平與管理效率。企業管理信息化依賴于企業經營機制的轉變,依賴于企業現代化制度的建立,企業管理信息化的實現有利于企業成本的降低,有利于技術進步的加快,更有利于核心競爭力的增強。
1.2企業管理信息化的重要作用
從企業供需角度來看,企業的核心活動由物流、信息流、資金流、業務流與價值流構成。這其中業務流的存在推動了企業信息、資金、物料的有序流動,是企業實現盈利的關鍵活動。在企業的核心競爭力當中,成本控制是非常重要的一方面。企業管理信息化實現了企業優勢成本控制,保證了信息、資金流、物料的通暢,實現了企業價值的最大化
2企業管理信息化所面臨的問題
2.1企業管理層對信息化管理認識不夠
從我國當前企業類型分布來看,勞動密集型的企業居多。這些企業存在這些共性:一是組織機構龐大;二是信息獨立分散;三是管理效率低下。在此背景下,信息化管理對于企業的科學決策顯得尤為重要。企業管理層對于信息化管理的認識不重影響企業管理信息化的正常進行,主要體現在這樣幾個方面:一是企業內部管理與企業信息化內部關系定位不明確;二是信息化的重點是管理而非先進的網絡技術??傊?,企業管理信息化應當建立在現代化的企業管理制度之上,只有在明確企業管理目標的前提下才能更好地實現企業信息化管理。
2.2企業信息化管理程度不高
當前,在已經逐步開展管理信息化的企業當中,信息化管理程度較低,不能滿足企業在實際生產中對信息化管理的需求。這為企業的發展帶來了一定的阻礙。主要集中表現在:信息管理技術手段落后,企業管理信息更新被動,不利于企業參與市場競爭。
2.3信息利用率低下
當前,不少已經開展信息化管理的企業大多使用了信息化管理系統,但是在對系統的使用上卻存在信息利用率低下的現況。相關企業信息管理人員并沒有真正利用好信息化管理系統,導致了信息化管理的缺失,在信息以及資源的更新上出現滯后。在信息更新滯后的情況下,企業管理人員無法掌握企業真實的信息狀況,不僅造成了信息傳遞的阻塞,甚至將影響企業高層管理者的決策判斷,嚴重影響了企業的發展。
2.4專業管理人才缺乏
在對企業進行信息化管理過程當中,企業信息化管理人才能否勝任關系到企業信息化管理能否有序進行。企業管理信息化對專業管理人才要求較高,首先,必須具備扎實的專業能力,特別要熟練掌握信息的納入、分析等技能;其次,要具有與時俱進的意識,能夠跟上快節奏的信息變化。當前,不少企業缺乏信息化管理人才,導致企業管理信息化進程緩慢,嚴重不利于企業的健康快速發展。
3推進企業管理信息化建設的策略
現代化的企業想要進一步提高企業效率必須提高企業的管理效率,提高企業管理效率的最佳手段就是利用信息化管理方式對企業進行科學的管理。下面針對當前企業管理信息化中出現的問題提出幾點對策。
3.1提高企業管理者對信息化建設的重視程度
企業管理信息化的實現與信息化的建設有著重要的關系。企業管理者應當提高對信息化建設的重視程度。作為管理信息化的重要基礎,信息化建設的完善有利于企業獲得更多有效的信息。在“互聯網+”時代,信息發展的速度很快,企業信息化建設能否緊跟信息發展速度對企業的管理有著重要的影響。
3.2加快對信息化管理模式的學習
在“互聯網+”時代,信息技術的迭代更新速度非???,企業管理信息化的建設中應當加快對信息化管理新模式的學習及推廣工作。在推廣與學習過程中加強企業員工對于信息化管理的重視程度,同時也讓員工更加熟悉信息化管理系統,將新的信息化管理理念及技術手段運用到平時的工作當中來,以此提高企業的管理效率。
3.3培養信息化專業管理人才
不少企業信息化管理人才缺乏,導致了企業管理信息化進程緩慢,嚴重不利于企業健康快速的發展。培養信息化專業管理人才,對企業信息化管理人才梯隊進行優化。首先,定期舉行專業培訓,讓相關崗位技術人員接受系統的培訓,在培訓過程當中,相關崗位技術人員應當對信息化管理技術進行全面的了解與掌握;其次,企業應當對信息化管理小組進行完善,保證信息化管理系統的及時更新及正常維護,以此保證信息化系統的正常運行,為企業信息化管理水平的提升奠定基礎。
4結語
當今世界是一個加速變化的世界,面對瞬息萬變的市場,企業在經營管理過程中更強調靈活性和應對變化的能力。企業商業模式、業務流程的迅速改變,對企業管理軟件提出了更多挑戰,企業需要軟件有更強適應變化的能力。中國作為目前全球第二大經濟體,發展活力強,但發展方式還比較粗放,這樣經濟環境下的企業發展處于不斷調整且不容放緩的狀態。與多年處于成熟市場及經濟社會的西方國家企業相比,固化、約定俗成的管理模式在中國企業身上很容易水土不服、治理有余但無法兼顧中式企業的靈活發展,而是否能靈活應變發展恰恰是中國集團企業走向世界、破舊立新的關鍵。
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【關鍵詞】水利施工企業;體制改革;管理模式
1 概述
湖北水總水利水電建設股份有限公司(以下簡稱湖北水總)是一家歷史悠久的水利施工企業,其前身是湖北水利工程團。2003 年12 月,經湖北省人民政府批準,將原隸屬于湖北省水利廳的三家企業改制重組設立為股份制公司。2014 年11 月,環境保護部直屬中央企業―――中國環境出版集團有限公司控股后,湖北水總成為中央企業(國有資金)控股及員工持股的混合所有制企業。湖北水總的發展歷程也是我國經濟發展和體制改革的一個縮影,總結分析不同歷史時期下水利施工企業體制改革的經驗,對研究水利施工企業的管理模式具有一定借鑒意義。
2 體制改革的四個階段
湖北水總的發展主要經歷了以下四個階段,不同歷史時期有不同的管理體制。
2.1 計劃經濟時代的事業體制(1950 ―1984 年)
20 世紀50 年代,湖北省農業廳水利局以水利機構中的工程技術人員為基礎,組建了4 個工程隊。1959 年3 月,工程隊擴編為水利工程一、二、三團,即為湖北水總的前身。這支施工隊伍自組建以來,一直是湖北省水利建設的骨干力量,完成了丹江口、葛洲壩、漳河、陸水、富水等重要水利樞紐的建設,積累了豐富的施工經驗,培養了一批水利施工專業人才,為企業打下了根基。這一時期采取的是事業單位體制,施工任務由主管部門統一安排,所需經費和職工工資由主管部門統一撥付,單位沒有自主經營權。
2.2 事業單位企業管理體制(1985 ―2002 年)
以后開始推行體制改革,1985 年5 月,湖北省編制委員會批復同意成立“湖北省水利水電建筑工程公司”,下設水利工程一、二、三團和挖泥船隊、水利機械修造廠、白蓮河發電設備制造廠,按照事業單位企業管理,實行單獨核算,自負盈虧。1993 年12 月,湖北省水利廳決定將“湖北省水利水電建筑工程公司”更名為“湖北省水利水電建設總公司”,并取得了水利水電施工總承包壹級資質,成為湖北省內第一家取得該資質的省屬施工企業。這一時期,自負盈虧的企業管理模式打破了原有的事業單位的“鐵飯碗”,調動了生產積極性,在市場拓展和任務承接方面,通過招投標方式承建了長江三峽、長江重要堤防、王甫洲等重要水利工程的建設。但在轉型變軌的過程中,由于沒有資金積累,職工和離退休人員多、企業負擔重,在市場的競爭中處于劣勢。加上事業單位的性質,干部人事任免仍由主管部門負責,在一定程度上也約束了企業的發展。
2.3 改制脫鉤后民營體制(2003 ―2013 年)
根據十六大關于進一步深化國有企業改革的精神,2003 年1 月16 日,湖北省委辦公廳印發了《湖北省直黨政機關與所辦經濟實體和管理的直屬企業脫鉤的實施意見》,湖北省水利廳所屬的總公司、三公司和疏浚公司均列入企業改組改制名單。三家企業分別改制脫鉤后進行合并重組,并在湖北省水利水電建設總公司的基礎上,以資產為紐帶,原三家企業中層以上干部以自然人身份作為發起人,成立了“湖北水總水利水電建設股份有限公司”。雖然在短短一年的時間內完成了改制脫鉤,并成立了股份有限公司,但由于時間倉促、改制不徹底,遺留了許多問題,主要包括:a.股權高度分散。股份公司名義上是45 名發起人持股,實際股東高達865 人,高度分散的股權結構造成“人人是股東,卻無人為公司負責”的情況。b.職工安置不到位。由于沒有資金支付改制職工經濟補償金,采取對國有資產進行評估后,將經濟補償金轉成股份方式安置職工。職工并沒有得到實際的經濟補償,社保、公積金等問題也未能完全解決。c.管理層未精簡。由于原三家單位均為處級編制,為穩定干部隊伍,在改制時采取了“板凳加長”方式,基本保留了原來所有管理層,造成機構繁多,人員冗余。d.治理結構不健全。股東大會由45 名發起人參加,其他股東采取指定委托的方式將表決權委托給發起人,但股東代表并沒有完全代表體現股東的意愿,董事會成員基本按照原三家單位以“2+2+1 ”的模式產生,監事會也不能真正代表股東履行監督職能。改制后的十年,作為民營企業的湖北水總在市場中艱難生存,一方面需要解決諸如內退人員生活費、拖欠社保公積金等改制遺留問題,另一方面要在市場競爭中承接項目,十年來,公司年承接施工任務和完成產值在10 億元以內,員工收入偏低,造成人員流失,加上資金壓力大,資金成本高,企業經營舉步維艱。
2.4 國有控股的混合所有制(2014 年至今)
2014 年4 月,根據黨的十八屆三中全會《關于全面深化改革若干重大問題的決定》有關精神,中國環境出版集團決定在發展出版主業的基礎上轉型環保產業,并決定通過收購一家施工企業向上下游產業鏈延伸以增強集團的整體實力。2014 年10 月,在湖北水總的生產經營陷入困境之際,中環集團通過對湖北水總全面的盡職調查后,正式收購湖北水總51%的股份,成為最大控股股東。至此,湖北水總成為中央企業(國有資金)控股及員工持股的混合所有制企業,企業發展翻開了新的篇章。
3 混合所有制的企業管理模式
中環集團控股湖北水總后,按照現代企業制度,推出了一系列改革舉措,通過完善法人治理結構、調整經營模式、強化內部管理、轉變思想觀念,使湖北水總逐步走上了快速發展的軌道。
3.1 完善法人治理結構
進一步完善了湖北水總法人治理結構,取消了原有的股東委托方式,所有在冊股東均有權參加股東大會。重組董事會,中環集團作為大股東共向湖北水總委派了3 名董事。董事會按照公開競聘的方式選聘總經理負責日常生產經營管理工作,并與總經理簽訂目標責任狀,經理層班子成員由總經理提名董事會聘任。進一步加強監事會的職能,對重大決策程序進行監督。公司形成了股東大會、董事會、監事會、經理層,按照章程各司其職的治理機制。
3.2 明確戰略發展方向
2015 年公司制定了第一個三年發展規劃,明確了在做大做強水利施工主業的基礎上,充分利用中環集團平臺,積極轉型環保產業,逐步完善環保設計、運營、維護等資質,打造完整環保產業鏈的戰略發展目標。目前公司已超額完成了第一個三年規劃中的目標任務。三年來,公司承接工程任務突破100 億元,累計完成施工產值近50 億元。年承接工程任務較中環控股前增加了兩倍,年完成施工產值增加了一倍。
3.3 健全內部管理制度
對管理制度進行了全面的梳理和完善,對決策制度、行政制度、財務制度、人事制度、生產經營制度等比照集團要求進行了建立健全。特別是在黨的組織建設和廉政建設方面,重新按照公有制企業制定了相關制度和防范措施,并建立健全的機構人員職責。
3.4 不斷拓展經營領域
通過推出了一系列的改革舉措,在新的體制和管理模式下,公司的經營工作取得較大突破。一是繼續保持了水利市場上的競爭優勢,確保了在省內龍頭水利企業的地位。二是向環保領域轉型,成立了環保工程分公司,取得環保貳級資質,并承接了東湖水質提升等多項環保工程。三是對PPP領域進行了積極探索,承建了湖北省第一個農村安全飲水的PPP項目―――來鳳縣精準扶貧農村飲水安全工程。四是響應國家“一帶一路”倡議,大力拓展東南亞地區水利建設市場,先后在菲律賓、尼泊爾、老撾等地承接多個項目。
3.5 規范項目管理
為把經營成果轉化為企業的效益,加強項目管理,全面推行項目管理責任制和項目管理標準化建設。切實抓好項目經濟指標的確定、項目經理的選聘、施工過程的監管以及完工后的考核兌現等各個環節。首先在項目經理的選聘上,按照公開公平的原則,在公司內部競聘,擇優錄取。其次是項目責任書的簽訂,根據項目規模大小,實施難易程度,制定合理的經濟指標,采取靈活多樣的模式,明確責任風險的分擔和利益分配。第三是加強過程控制,公司成立項目督查小組,對在建項目的質量、進度、安全等方面進行督查,發現問題及時整改,并跟蹤督辦,督查工作做到常態化。最后是項目考核兌現,公司的項目考核小組對符合考核條件的項目進行完工和節點考核,考核結果及時公布并兌現。全面實行項目管理責任制后,由于責權明確,獎罰分明,極大地調動了項目管理人員和員工的積極性。
3.6 加大技術投入
公司堅持“以科技求發展,以質量求生存”的宗旨,成立的技術中心得到省級技術中心認定,通過開展企業自主知識產權及項目的研發工作,形成企業的核心競爭力。近年來獲得了7 項省(部)級工法,15 項實用新型專利,4 項發明專利,1 項科技成果三等獎,2 項全國水利優秀QC成果一等獎、8 項二等獎、4 項三等獎。享受國家科研創新加計扣除優惠政策8 項。廣泛開展技術交流與合作,積極參與行業技術標準、國家標準的編制,同時加大對項目的技術指導,做好大型項目的施工組織設計、專項技術方案評審,發揮技術專家的作用,為企業發展提供強有力的技術支撐。
3.7 加強風險防控
為做好風險防控工作,公司加強風險意識的培養,梳理了公司在生產經營活動中存在的風險點,并成立了“合同與風險控制部”,加強合同評審、簽訂、控制等全方位的管理,進一步規范分包程序,加強稽查審計,緊緊圍繞項目管理的關鍵環節開展稽查審計工作。同時聘請法律顧問對公司進行指導,公司抗風險意識和能力都逐步提高。
3.8 提升企業信譽
在全新體制下,公司的各項工作都取得長足進展,良好的發展勢頭得到社會各界的認可。公司先后榮獲“全國優秀企業”和“全國優秀水利企業”稱號,多項工程獲得“中國水利優質工程大禹獎”和湖北省優質工程獎“江漢杯”,是湖北省重合同守信用企業和文明誠信示范企業,公司品牌形象大大提升。
3.9 加強黨建促發展
中環控股后,公司的體制、機制、管理模式均發生了較大變化,在這種重大變革中,人的思想觀念能否轉變也很重要。公司堅持把黨的建設貫徹到項目建設、生產經營、技術創新等公司管理的各方面和全過程,先后開展了“解放思想大討論”和“不忘初心,牢記使命”等主題教育活動。通過學習討論、查擺問題,統一了思想,轉變了作風,樹立了正氣,在公司營造出一種積極向上、團結協作的工作氛圍,公司面貌煥然一新。
關鍵詞:企業管理、經濟管理、體系、以人為本、
企業經濟管理體系,簡而言之就是要對企業經濟活動進行統一計劃、組織、監控、協調,并調動人力物力資源來保證企業經濟行為的順利完成的一系列活動整體。結合經濟管理實踐,本文對如何建立完善的企業經濟管理體系并科學實施進行探討,以期對當前各類經濟實體有所借鑒。
一細化組織機構設置,完善具體部門職能
管理,從本質上來講其核心要素是人,經濟管理也不例外,所以良好的經濟管理首先依賴于對組織機構的合理設置和部門職能的完善。經濟管理體系的組織機構,可以分為三個層面,其具體職能也各不相同,共同構成了系統的經濟管理體系。
首先,作為企業的經營者,在經濟管理體系中處于最高管理者位置,直接決定著企業經濟發展的重點和方向,負責對單位重大經濟行為進行決策。但是這并不是說企業的經營者可以不受任何限制地進行主觀選擇,作為最高管理者,在經濟管理體系內部企業的經營者所起的作用主要是負責源頭性職責、權限的制定以及對不同部門進行溝通和協調,這是最高管理者的核心職能?;谶@一需要,處于最高端的管理者就需要制定經濟管理方針和目標,向職工宣傳相關規定制度的重要性,進行經濟管理體系的合理性評估。最高管理者的職能是建立在企業經濟利益實現目標基礎上的,這就需要確保經濟管理的方針與企業宗旨相符合,以增強合作方或客戶的滿意度。
其次,要設置專門的經濟管理體系代表。當今大多具有一定規模的企業都實行股份制,董事會是實體的最高決策層,但這不代表著他們會事無巨細地面面俱到,因此需要指定一名或幾名代表來具體負責經濟管理體系的實施。作為體系代表,在權限上既要直接對最高管理者負責,同時又會保持一定的獨立性,以保證具體實施過程中的問題處理。經濟管理體系代表可以說是最高決策層的信息下達者,具體經管事務的執行者以及基層經濟管理問題的反映者。
最后,保證經濟運轉正常,僅有單向的政策執行是不夠的,體系功能的有效發揮還需要基層員工的民主參與和監督建議,雖然這一層次的體系工作缺乏計劃性和系統性,但是對于體系的完善卻有很好的作用,大量的經營案例也說明,重視一線職工的主觀體驗和看法觀念,會大大提高企業的經濟運轉效率,所以,作為一個完整的體系,企業要廣開言路,消除員工顧慮,比如開展民主評議會,設置匿名建議箱,等等。當然,為保證這種由下至上信息傳遞的客觀真實性,需要經濟管理體系代表對此進行核實和二次上報,便于決策層做出合理的政策調整。
有了三個層次的組織設置,經濟管理體系便有了大致運行框架,為接下來的體系完善提供了必要的基礎。
二 做好各項微觀控制工作。保證經濟體系的正常運行這一部分主要是對經濟行為過程中的諸多非生產與服務細節的調節和控制。
三 精心策劃經濟目標,用技術保障生產和服務
經濟效益的提高,有賴于對企業經濟目標的科學制定和生產、服務過程的技術化。經濟目標的精心策劃,包括對潛在市場需求的調查評估、驗證、檢驗和復核,對客戶或合作方相關要求的確定,并對這些經濟要求進行綜合評價,并與合作方或客戶達成一致意見以文件或合同的形式加以明確。經濟目標策劃的實現過程中還涉及到合作雙方對相關經濟目標的協商和調整,因此,企業在履行合約的過程中應該能夠與客戶或合作方進行有效的溝通,以便確定雙方合同規定的經濟管理信息,對于客戶或合作方的反饋如產品滿意度、階段性使用效果等,也是對經濟目標的有力檢驗。與目標相比,生產和服務的具體過程顯得更加復雜,首先是針對生產和服務過程的經濟核算,這需要確定經濟核算方法和具體程序,采用怎樣的核算手段,以及安排哪些人員進行這項工作,這是在高層管理者的直接決策下進行的,與企業的經濟利益息息相關;
四 制定經濟管理體系文件,保證經濟管理的制度標準化
經濟管理的政策制度需要以文件的形式制定并保存下來,以保證經濟管理體系運行過程的統一性和標準化。這些文件具體包括形成文件的背景和目標,經濟管理手冊,經濟運轉程序,確保經濟過程的有效策劃和控制所需要的文件,以及經濟管理活動中所必需的備檔記錄文件。經濟管理文件的制定,要符合一定的程序,盡量通過正式內部發文的形式加以確立,其內容涵蓋范圍要明確為經濟管理領域的,只針對單位經濟運作程序以及人與人之間的相互作用。文件的要嚴格按照標準流程,確保、更新、修訂和廢除的規范化,尤其是不同版本的文件使用,要界定好期間的使用差別和時限,保證不沖突地合理過渡。作為經濟管理過程中產生的記錄備檔,要做好明確歸類,分類保存,并建立統一的檢索方法。
五 企業管理創新要遵循以人為本原則,以確保管理有效
隨著社會經濟和文化的發展,從物本管理走向人本管理,在企業管理創新上要始終遵循以人為本的原則。傳統的勞動管理已經不再適應現代管理的要求,一個較為完整的人事管理體系逐漸建立起來,提出了系統化的人事管理思想,建立了這方面的一些模型。但這些模型主要是強調以工作為中心的管理,例如,在招錄人員的時候,強調人對工作的適應性,對員工工作績效的評價標準,取決于工作的要求,工資分配的標準根據工作特征和質量來決定。但是,科學技術的迅速發展,以微電子技術為標志的信息時代,對管理提出了進一步的要求,人在工作中的能動性、工作效率和質量具有更重要的意義。人力資源管理的思想就是基于這種要求應運而生的?!耙匀藶橹行摹笔侨肆Y源管理思想的主導思想,這種管理理念著重探求“人”與“工作”的相互適應,把人的發展和企業的發展有機聯系在一起。
人是企業的一種戰略性資源,它支撐著企業的整體經營戰略。在經營戰略的指導下,人的管理承擔著企業不同戰略發展階段,為企業提供合乎質量和數量的勞動力,從而體現出人本管理的重要性。那么,從以工作為中心的管理模式,轉變到以人為中心的管理模式,應該怎樣實現人本管理呢?
1.感情管理。感情管理是研究人的內心世界,探究人深層行為動因的一種科學?,F代企業的管理者,必須善于運用各種鼓勵手段,聯絡感情,滿足員工的社會心理需要,以調動員工的積極性和創造性。首先,要使員工真正地感覺到自己是重要的,因此,企業的領導者不論是在制定計劃還是在日常的交往中,都必須發自內心地記住這一要義,并且要把這一要義處處體現在行動上。其次,要認真傾聽員工的意見,眾所周知,理解別人是一件非常困難的事情,作為管理者,理解員工就更是一件不容易的事情。因為一般人對比自己職位高的人,都有一種本能的疏遠和戒備心理。所以,要理解別人就必須通過接觸、交談。這就要求管理者主動去接近員工,與他們交談。最后,對每一位員工都要真誠相待,信而不疑。人與人之間最可貴的是真誠,只有建立在彼此推心置腹、真誠相待、信而不疑基礎上的友誼,才是經得起考驗的友誼。管理者要真正尊重員工,就必須建立起這種經得起考驗的友誼。
2.民主管理。民主管理的核心是讓員工參與管理,這也被稱作“全員參與”。因為決策的制定讓執行者參與,那么在執行過程中就會遇到較少的阻力,而由于決策執行者有著更可靠的一線經驗,他們參與決策的制定,保證了決策的可行性。在現代科學管理中,管理者與被管理者之間的界限正在模糊,越來越多的被管理者參與管理,管理已不再是少數專職管理人員的事,一種新型的管理模式一全員參與正在興起。
3.自主管理。這種管理方式主要是員工根據企業的發展戰略和目標,自主制訂計劃、實施提綱、實現目標,即所謂“自己管理自己”。它是民主管理的進一步發展,把員工的個人意志與企業的整體意志統一起來,從而使每個員工自覺自愿地積極為企業做貢獻。它具體表現在擴大了行為主體的自,增強了主動性。使每一個工作人員把需要、行為目標、行為過程內在地統一在一起,根據上級的計劃、命令、自行設定完成的行為;縮短了行為周期,每個行為主體都成為效能專家,調整了行為的結構;增強了行為人對行為結果的價值評估,促使人們的行為與自身利益掛鉤,提高行為的質量和效益。
關鍵詞:企業財務管理 地位與作用 加強措施
0 引言
隨著我國社會主義市場經濟的不斷發展,企業生產經營過程的財務活動越來越復雜。當前企業資金短缺問題充分說明了加強和提高財務管理水平的重要性和緊迫性。企業理財能力,資金運籌能力,直接決定了企業經營效果的好壞。
1 財務管理在企業管理中的重要地位與作用
1.1 確立財務管理在企業管理中的中心地位,是社會主義市場經濟規律的客觀要求。在社會主義市場經濟條件下,企業的營銷過程,體現著資本的運營過程。財務是企業營銷過程中客觀存在的資金運動及其所體現的經濟關系(財務關系)。在計劃經濟體制下,企業只要完成國家下達的銷售任務就萬事大吉,而在市場經濟體制下,客觀上要求企業的營銷活動以市場為“主軸”,以追求最大的經濟效益為目的。營銷各環節為了一個共同的效益目標而開展工作,要求企業各個方面都要樹立價值觀念,也就是財會人員強調的資金觀念、成本觀念、效益觀念。財務管理在企業管理中的中心地位逐漸凸顯出來,并使之成為必然。
1.2 確立財務管理在企業管理中的中心地位有利于現代化企業制度的推行?,F代企業制度符合社會化大生產的要求,是適應社會主義市場經濟“產權明確、權責分明、政企分開、管理科學”的依法規范的企業制度。建立現代企業制度是社會主義市場經濟發展的必然要求,是經濟體制改革的中心環節?,F代企業制度體現在財務管理上,應建立以資產有效經營、資本保值增值為宗旨的,科學、規范、有效的資本管理制度,防止經營行為的短期化和隨意性;應借助于資金管理實現產權管理,著眼于優化企業的資產結構。企業財務管理目標以企業經營目標為前提,采取財務管理特有的功能和管理策略,通過破產、兼并、出售、租賃、股份制等形式,介入廣泛的、多渠道的資本、資金市場,廣泛開展融資、籌資活動;通過理清財務關系,確定產權、責任、利益主體,促使企業轉換經營機制,使國有企業成為自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的法人實體和市場競爭主體。
2 企業財務管理的主要職責
2.1 參與企業經營決策是財務管理的主要職責。企業生產經營過程就是資金運動,循環于企業生產經營活動的每個環節。財務管理利用成本費用、收入等指標,來組織企業價值的形成、實現和分配。財務管理是實施資金的獲得及有效利用的管理工作。
2.2 企業要進行生產經營,首先要投入資金,有了資金才能形成勞動對象、勞動資料、勞動成果生產要素,而生產要素之間的結構問題涉及到企業資金的分配。財務管理中的籌資與投資為企業的生產經營規模和效益起到了不可替代的作用,根據企業目標,制定財務計劃,進行成本控制,對業務經營的耗費起控制作用,才能使企業生產經營的各個部門和環節按計劃開支,有效地控制財產的耗費,財務管理為企業的業績評價提供重要依據。
2.3 企業管理以財務管理為中心是時展的必然趨勢,是競爭經濟的客觀要求,財務管理的重要性是由企業追求價值的宗旨及財務管理本身的屬性所決定的,它在現代企業管理中將越來越重要。加強企業管理,加強財務管理是一項艱苦而復雜的任務,如何充分發揮財務管理在企業管理中的作用,還必須加強法律意識,樹立風險意識,樹立資產經營意識。
樹立起企業向管理要效益的思想,把企業辦成真正獨立的自主經營、自負盈虧,具有自我積累、自我改造、自我發展能力的市場經濟生產者和經營者,以市場規律和法律視為調節機制,使資源流向利潤效率高、效益好的企業最終達到合理配置,使企業投入的資本不斷運動和增值,瞬息萬變的經濟環境要求管理者做出靈敏反映,及時調整自己在市場中的地位。這就迫使企業注意運用資金,控制成本和增加盈利,財務就顯得越來越重要,加強財務管理就成為控制企業費用開支,緩解資金緊缺狀況,實現增收節支的有效途徑,提高經濟效益的有力手段。
3 提高企業財務管理水平的措施
3.1 理順財務組織結構 企業對各項經濟活動控制得好壞,關鍵取決于其組織是否有效。企業組織結構既是發展變化的,又是相對穩定的,企業應根據自身的經營規模、內部條件和財務戰略,決定適宜的組織體制,從而提高財務管理效率,充分利用企業資源,減少內部摩擦和降低組織成本,實現經濟效益和企業價值最大化。企業要結合自身的法人治理結構、生產經營特點和區域分布狀況,確定統一集中控制還是適度分散管理,建立立體化的組織結構還是扁平化的組織結構。按管理控制成本與效率相適應的原則確定合理的組織結構,進行科學的職務分工、嚴格的職位設置和嚴密的授權管理,建立明確的責任制度,做到“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”,確保內部財務管理與控制的有效運行。
3.2 突出資金管理的中心地位,完善資金管理體制 我國是一個資金短缺的國家,尤其是經濟體制改革以來,企業普遍感到資金緊張,甚至于那些盈利能力很強的企業亦然。究其原因在于,我國大多數企業未建立一個科學的資金管理機制。
3.2.1 應對企業資金籌集優化管理。一般來說,在市場經濟中,企業資金總需求量不可能完全依賴于自有資金,同時,資金運動的收支不平衡性以及使用權的可轉讓性。使企業籌資具有了客觀基礎。這就要求企業合理確定籌資數量、籌資期限、籌資結構及成本。
3.2.2 應對資金投入優化管理。企業財務管理人員應將資金合理配置于各個生產經營環節及項目,并且能適時、適用地使用各種資金,以提高資金的使用效益具體地說,就是要合理地確定資金運用于各項目的比例關系。財務人員應考慮:①固定資金與流動資金的比例;②生產經營資金和商品流通資金比例;③基建項目資金與流通資金比例。當企業全部資金中自有流動資金比例較高,負債資金比率相對較低時,企業對資產的流動性要求相對較小,此時,流動資金對固定資金的比例可適當小一些;反之,則應適當提高二者間的比例。
3.3 管好用活資金提高資金使用效益
3.3.1 做好資金使用計劃,優化配置資金在任何時候企業可支配的資金數量都是有限的,但對資金的需求是無限的,企業應通過科學的分析預測,把籌集到的可支配資金有效地組合起來,保持合理的配置結構。包括固定資金和流動資金結構,儲備資金與生產資金結構,存貨資金和速動資產結構等。同時,確定各項結構資金計劃額度,并將其分解下達到有關單位,以求最小的資金消耗和占用,實現最大的資金收益。
3.3.2 在時間上靈活調度,把有限資金用在刀刃上 在資金支付手段和時間上,按資金急需程度靈活安排。例如,在資金緊缺的情況下,首先保證職工工資的按時發放,以穩定職工情緒,然后安排生產急需的原材料和配件,保電力、保稅金,以緩解資金不足的矛盾。
3.3.3 嚴格管理,緊縮開支,搞好資金節流工作 ①強化采購資金管理。實行擇優、擇廉、擇近采購材料,防止間接采購、盲目采購,壓縮采購成本,節約采購費用,把好資金支出主流關。②強化生產資金管理。企業要從推行經濟責任制入手,以降低消耗為突破口,以提高勞動生產率為基礎,以壓縮可控費用為重點,降低生產成本,從而降低生產資金的占用。③嚴格控制日常費用支出,實行費用包干制,節約有獎,超支不報;對有的費用則采取嚴厲的冷凍手段,即在一定時期內不予開支,促進管理人員勤儉節約,防止大手大腳的敗家子作風。
3.4 加強生產資金、產成品資金管理 企業財務部門必須熟悉生產工藝和生產過程,與生產部門一起制訂合理的制品計劃,并作為對分廠考核的一項內容,并與生產、技術部門一起研究生產物流的合理性,要合理布局,盡可能縮短工藝流程,使產品積壓降低到最低程度,生產部門要按單件小批生產,用以銷代產的原則嚴格控制資金的占用,避免因產品資金占用過長而增加資金的投入量。同時,要加強質量成本管理,減少廢品損失,減少或避免資金的積壓和浪費。對產成品資金要加強管理,對產成品庫存量應制定統一標準,一旦超過標準,及時分析原因,對產品質量問題及時采取措施。
3.5 增強財務風險的防范意識 經營中的風險無處不在,大批企業的衰退都是緣于財務風險的控制不當。因此,要建立一套完整的財務風險控制機制,通過對資金籌措、重大投資、營運資金、債務清償、資產損失和稅收支出等關鍵環節的控制制度,加強風險預警和識別,及時評估、預防、控制和分散財務風險,在實現經營目標的同時力求化解財務風險或實現損失最小化。
3.6 實現內部財務控制和管理信息化 隨著內部控制理論的發展和信息技術的廣泛應用,賦予了傳統的內部控制制度以新的內涵。國際上,跨國大公司的財務管理都是高度集中的,借助現代信息技術手段尤其是網絡技術,母公司可以隨時掌握、監控遍布全球的子公司的財務狀況和現金流動,這種管理、控制能力實際上也應當是公司大型化、集團化和跨國經營的一個基本前提。我們的大公司和企業集團應當緊緊跟上信息時代的步伐,借鑒跨國公司財務管理信息化的先進經驗,使內部財務管理與控制全面實現信息化,尤其應該注重和培養高級管理人員的信息觀念,深入理解企業信息化建設和管理改革、內部控制創新之間的關系,廣泛引進國內、國際先進的管理軟件系統和會計信息電算化系統,大力推動計算機、網絡等信息技術在內部財務管理與控制中的充分應用。
4 結語
隨著現代企業制度的建立,加強企業財務管理工作日趨重要。財務管理擔負著為企業穩健理財,促進生產發展和提高經濟效益的重任。因此,財務管理人員必須更新觀念,將原來守財、保值、記賬型的財務管理轉變為生財、增值、決策型的管理,不斷提高企業財務管理的水平,真正肩負起財務管理和會計核算的責任。
參考文獻:
[1]史紅偉.《新時期企業如何加強財務管理工作》[j].科技情報開發與經濟.2007(16).