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關鍵詞：一體化；必要性；構建；大數據
中圖分類號：C93 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）030-0000-01
本文主要闡述了運營一體化管理實施的必要性和一體化管理系統的構建。
一、運營一體化管理的基本思路和總體目標
1.基本思路。按照省市縣一體化“三級”管理原則，以防范公司經營風險，提高效率效益為目的，以深化監測分析一體化，完善異動管理機制，實現監測、分析、控制全線貫通為重點，以信息系統為平臺，打通“業務、崗位、制度、流程、協同工單、標準等運監管理要素，建立界面清晰、高效科學、真正符合企業發展戰略的運監管理制度體系，為面對日益復雜的經營環境和監管單位日趨嚴格的管理要求做支撐。
2.總體目標。實現省市兩級運監中心建立一體化常態監測主題，打造一體化監測分析團隊，按照統一的業務規劃、工作安排開展工作，并將監測工作進一步向縣公司延伸，促進監測問題在基層落地，形成省市縣三級貫通、協調一致的工作機制。
二、運營一體化實施的必要性
1.省市縣一體化管理的需要。近年來，公司持續優化市縣公司管理模式和業務流程，統籌配置各種資源，全面實施省市縣一體化管理（管理形式一體化、資源調配一體化、專業管理+綜合管理一體化），形成省公司主動管控、市公司主動管理、縣公司主動融入的協同發展機制。
2.跨專業跨部門運營協同的需要。運監中心緊密圍繞公司安全、發展、服務等重點工作，基于明細業務數據開展主營業務、計劃預算、核心資源、關鍵流程監測，業務點多面廣，跨流程、跨專業、跨部門協調工作量大，割裂的數據、分散的業務，會使監測價值大打折扣，甚至會影響誤導決策，亟待運監中心在業務方面，緊密跟進各專業重點工作，溝通業務部門確定監測需求，著重關注專業間協調配合情況，促進專業橫向協同，有效服務專業管理；在數據資產方面，整合公司內部（電網生產數據、經營管理數據、營銷客服數據等）、外部數據（宏觀經濟數據、地理空間數據、氣候氣象數據等），貫通專業間、上下游數據，堅決打破封閉獨立、壁壘保護的桎梏。
3.大數據分析挖掘的需要。近年來，國網公司明確提出了強化運營數據資產管理和“大數據”挖掘的工作要求，將其作為建設堅強智能電網和“三集五大”體系建設的基礎。運營監測工作要順應大數據發展潮流，必須牢固樹立“用數據說話、用數據決策、用數據管理、用數據創新”的理念，挖掘數據資產價值，強化數據資產管理，加強大數據應用，服務公司科學決策、穩健運營，為公司創新發展增添動力。
4.運營監測中心管理提升的需要。運營監測業務是管理和技術創新的綜合體，業務覆蓋面廣，專業技能要求高，工作時效性強，對員工能力素質和知識結構提出了較高要求，運營監測員工來自于各專業部門，員工部分能力存在結構性短缺，同時公司各級運監中心工作開展還存在較大差異，不能滿足運監工作持續提升的管理要求，亟需開展員工能力素質提升專項工作，以推動各級運監中心圍繞支撐“三集五大”體系高效協同運轉，抓住人財物核心資源、生產運營關鍵流程的在線監測監控三方面重點，推進精益化管理，在服務公司發展、安全、服務等方面發揮更大的作用。
三、運營一體化管理體系的構建
1.建立一體化常態監測主題，支撐公司科學決策。以明細業務數據管理為核心，建立一體化常態監測主題，涵蓋計劃預算、核心資源、關鍵流程等運營監測（控）業務體系，省、市公司兩級運監中心協同開展，一體化運作。實現計劃預算監測全面導入，通過核心資源監測揭示運營規律，通過關鍵流程監測提升協同效率。立足于監測主題業務，擴展寬度和深度，以價值鏈為依托，形成核心業務跨主題的分析場景。
2.建立一體化數據共享平臺，開展大數據挖掘分析。建立數據質量閉環管理長效機制，強化運營數據資產形成管理；構建基于明細數據的共享平臺，強化運營數據資產共享交換管理；創新數據資產管理工作機制，強化運營數據資產挖掘應用管理；全面應用大數據分析技術，開展各類業務監測分析，建立一體化監測分析團隊，提升運監人員能力素質.
3.開展能力素質需求分析。運用價值驅動法，以運營監測中心目標定位及功能定位導出關鍵價值指標，分析整理出運營監測中心關鍵。建設員工能力素質庫，根運營監測中心能力需求分析結果，將能力素質分為綜合能力、管理能力和專業技術能力三類。制定能力培訓需求，要求各級運監中心結合自身實際，制定能力提升活動計劃，每位員工根據具體從事的工作，選取重點提升項目，開展自我評估，針對性制定具的年度提升目標、分季的提升計劃，要求目標清晰，可操作性強，時段安排合理。開展員工能力提升培訓，以業務培訓、內部講堂、崗位練兵、定期評估的方式提升運監人員的業務能力和管理能力。
4.建立一體化監測分析機制，實現五位一體協同管理。一是建立專業對口崗位負責機制，實行監測分析協調一體化機制，責任到人到崗，同時建立AB崗制度。二是建立運營監測值班機制，通過運監系統工作臺和運監可視化大屏，在線實時開展監測分析，及時發現公司運營異動問題。三是建立專題監測分析管控機制。以問題為導向，針對性地開展發展、財務、營銷、運檢、建設、物資等主要專業的專題監測分析，如綜合計劃與預算、電費回收、低電壓、重復停電、應付暫估等，從中深入分析、挖掘存在的異動和問題。
關鍵詞 智能電網；管理一體化；運營模式
中圖分類號TM7 文獻標識碼A 文章編號 1674-6708（2011）48-0190-01
隨著社會經濟的不斷發展及科學技術的迅速提高，智能電網的運行及管理要求也不斷受到重視。智能電網的一體化運營模式觀念的形成是需要電力公司與用戶建立雙向了解基礎，電力公司為用戶提供電力，滿足用戶需求并不損害用戶利益，才能讓用戶用得放心，樹立良好的信譽，提高能源利用效率，節省電力資源。智能電網把“智能互動”作為其主要特點和建設目的。因此，在提高智能電網管理一體化運營模式的過程中，就需要電力公司和用戶的積極配合，通過需求側管理技術，達到智能電網成功實施其管理一體化的高端運營模式的目的。
1 智能電網的一體化運營模式中存在的問題
1.1 管理設施陳舊，能源資源浪費
智能電網管理作為一種高科技手段，就是需要通過科學技術的進步發展不斷探求新的技術，及時更新陳舊的智能電網管理設施，有效地控制能源資源浪費嚴重現象，使電網工業能夠穩定的運行下去。管理設施的陳舊不僅難以用最新智能科學技術實現智能電網的一體化管理，而且容易造成電力資源的浪費，難以保障電力公司的穩定有效運行。比如在當前大力宣傳能源節約的行動下，智能電網引起管理設施的陳舊，使得電能達不到合理利用，這樣不僅造成能源浪費，而且還會影響人們對智能電網的錯誤理解，使得管理一體化難以在人群中推行。
1.2 智能電網更新得不到科學技術的有效支持
這主要是因為缺乏高技術智能電網管理人才?？茖W的高速發展使得在各個方面對人才的需求都是大增，智能電網也不例外。智能電網引起管理人員堅守傳統的管理觀念，使得管理方法、管理技術得不到及時更新，一定程度上造成在實施管理一體化的過程中問題的出現，不利于電力的有效地管理。
1.3 用戶缺乏對智能電網的認識，不利于一體化運營的開展
至今，在國內外還有很多人對智能電網理解不清楚，導致一體化難以實施運營。比如，一些用戶認為像一些高端技術自己無論從經濟還是能力上都無法使用，更沒有精力去響應社會需求，于是就會對一切高技術置之不理。首先是家庭支付能力有限，再次，更重要的是傳統觀念占據了一定得地位，導致在對一體化運營存在偏見，況且一切新事物的產生使用都會有一個接受使用階段。因此要重視對用戶進行詳盡有效地宣傳，使其理解并接受使用智能電網。
2 關于實現智能電網的一體化運營模式的相關策略及具體運用
2.1 采用高新技術，提高需求側管理技術
管理采用高新技術，提高需求側管理技術是實現智能電網一體化管理的有效途徑。一體化就是要實現智能電網數據的一體化、供需的一體化、功能的一體化等對各方面進行有效管理想喝就需要高端科學技術的運用，采集有效合理的電網信息，及時對電力使用信息作出反饋，從而改進電力管理。就如在提高需求側管理技術的應用上，要使用負荷管理，提倡用戶合理用電，改變不合理的用電方式，實現用戶的節電意識培養，從而實現資源的優化配置。
2.2 革新設備、培養人才以提高電網能源的使用效率
這種方法的目的就是要為用戶提供潔凈能源，提高電網能源的使用效率。只有不斷地革新技術設備，培養高素質管理模式人才，才能有效的實行智能電網一體化運營。比如國家在智能電網設施管理和人才培養上應加大投入，不斷研究更新最新設備，解除管理及維修人員的傳統舊觀念思想，對智能電網的一體化運營模式形成更好的認識，才能有效的引導用戶加入智能電網運營行列，保障一體化有效運營。
2.3 大力宣傳智能電網管理一體化，加強人們的能源節約意識
大力宣傳智能電網管理一體化運營，使人們了解其優點，是加強人們的能源節約意識的關鍵所在。往往對于一種新技術、新事物，人們都會經歷一個逐步認識了解甚至是排斥的過程，在逐步的認識清楚之后，才會慢慢的接受并投入使用，所以大力宣傳智能電網管理一體化運營是至關重要的。因此，在這方面國家電力人員可以做好海報宣傳、實地宣傳等各種宣傳途徑，解除人們心中的疑慮，使其逐步認識了解到智能電網的優勢。比如，國家也可以讓智能電網一體化管理模式在部分地區推行一段時期，使人們親身體會到智能電網的利益，并且認識到其對環境保護和能源節約的重要作用，這樣更有助于智能電網管理一體化運營模式在更多地區的普及。
3 結論
總而言之，智能電網一體化模式的推行與大力投入使用還需要一個慢慢理解與改進的過程，在這個過程中應該重視運用高科技，提高需求側管理技術；創新技術，革新設備，提高智能電網能源的使用效率；培養管理一體化運營技術人才，加強一體化管理運營模式等方面的改進策略，使數據、維護、供需一體化更能做到能源潔凈、能源節約的效果，實現國家智能電網的穩定運行，實現人與環境的可持續發展。因此，相關工作人員要認識到智能電網一體化運營的積極作用，采取有效措施使其大力推行。
參考文獻
[1]龔國軍.智能電網：低碳時代的重要選擇――“2009?中國智能電網與信息化高層論壇”綜述[J].中國電力企業管理，2010(4).
1.出行次數
出行次數是指城市和鄉鎮居民在一天時間當中的出行總數，出行次數可以很好的反映出居民參與各類活動時的出行需求?？梢詫Τ鲂写螖诞a生影響的因素主要為經濟情況和實際的地理條件。經濟水平較好，擁有私家車的居民在出行上一般不會受到較大的影響，所以他們的出行次數相對較高，因此，居民的經濟水平與出行次數緊密相連。
2.出行目的
城鄉發展水平、消費特點以及人們的經濟狀況上的不同使得出行的目的存在很大的差別，為了更好的分析出現目的，通常會提出出行目的結構，以此描述出行目的的具體分布，是各種出行目的占據總量的一種比值。由于鄉鎮居民的實際經濟水平較低，所以居民的出行主要以上班或上學為主，少數人則是為了參加各項活動、采購消費而出行。
3.出行方式
城鄉居民按照自身的習慣及出行的目的選取最佳的出行方式，出行方式是指居民在達到出行目的時所用的工具或方法，由于個體差異較大，所以選擇出現方式上存在很大的差別，但絕大多數都是以公共交通設施為主。如今，我國鄉鎮的總體經濟水平得到了顯著的提升，居民的生活方式出現了很大的改觀，公交、地鐵等公共交通設施越來越完善，居民擁有更多的出行方式，再選擇出行方式時，會切實受到以下幾種實際條件的影響。（1）地理位置所帶來的出行距離會對居民出行方式的選擇產生直接的影響；（2）經濟水平與出行方式費用息息相關，所以經濟與出行方式具有一定的聯系；（3）城鄉的布局及形態也會影響到居民對于出行方式的選擇。交通資源是有一定限度的，但人們對于交通運輸的需求正不斷提高。為此，只有盡可能的提高交通線路利用率，整改公共交通設施線路，才能有效緩解居民的出行壓力。
二、公交場站建設
1.基本概述
公交場站是公共交通網絡中不可或缺的重要組成，是構成網絡的節點，場站可下分為多種類型，主要包括中途站、首末站以及樞紐站，這些公交場站都具有重要的功能和作用。
2.中途站
公交中途站按照實際功能能再次分成?？空?、臨時站以及中轉換乘站。（1）?？空荆和ǔＴ诔丝洼^多的位置設立，目的在于確保公交沿線的停車安全。（2）臨時站：根據居民的實際要求，在站點間隔較大的區域中設立臨時站，從而為居民帶來便利，避免不必要的麻煩。（3）中轉換乘站：通常在鄉鎮政府的周邊位置設立，目的是滿足居民多次中轉、換乘。
3.首末站
按照實際規模，可將首末站分為多種形式，由微型到大型，可按照實際需求自行選擇。首末站是公交車輛起始點和終點，關系到車輛的維護和管理，同時也是為乘客提供舒適乘車環境的關鍵位置。（1）大型公交首末站：是公交車輛運營管理的主要場所，面積較大，可容納多數車輛?？浚瑪盗恳话憧梢赃_到200輛左右。（2）中型公交首末站：是公交車站準備發車的站點，同樣具有一定的停車能力，但要比大型公交首末站差，可容納50-200輛公交車。（3）小型公交首末站：主要作用是承擔公交車輛的出發與到達，通常情況下可對20～50輛公交車進行管理。（4）微型公交首末站：與小型公交首末站基本一致，但可管理的車輛數量為20輛以內。
4.樞紐站
公交樞紐站被廣泛定義為交通運輸的樞紐主體，是乘客出行、集散以及換乘的重要場所，同時也是城市之間的紐帶，通常具有規模宏大、覆蓋范圍廣、方法齊全等實際特點，是我國當前最為常見的客運與公交轉換場站。樞紐站是城鄉居民的快速集散地，根據不同的需求和標準，可分成許多種形式。
三、運營管理
公交場站的根本目的是促使居民與公交車進行緊密的連接。然而，就當前形式來看，我國鄉鎮建設水平的落后使場站建設速度十分緩慢，有許多場站只是理論上存在的，缺乏硬件和設施的支持，這對運營管理而言，提出了很高的要求。場站建設一直以來都是公交系統建設當中的重難點，所以場站建設往往具有決定性的作用，關系到城鄉一體化的進一步發展。經濟的周期性增長，加快了城鎮化的進步，城市與鄉鎮的道路建設逐漸全面，場站的建設與運營管理得到了越來越多人的關注。因此，必須在明確實際需求的基礎上大力推行場站建設與運營管理，從而為公交統籌的大范圍開展打下良好的基礎。
四、總結
[關鍵詞]全面預算管理；一體化運營；集團公司
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.14.004
[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）14-00-02
全面預算管理與集團公司一體化運營活動的各個方面息息相關，是一個動態且復雜的管理系統。集團公司通常在擁有相對完善的全面預算管理基礎上，通過科學合理分配、控制和考核集團公司擁有或者控制的各項財務及非財務資源，來不斷提高集團公司一體化運營管理的精細化水平，最大程度地發揮全面預算管理在集團公司一體化運營資源管理和配置上的功效，并為最終實現集團公司既定一體化戰略目標創造良好條件。
1 全面預算管理的概念
全面預算管理作為集團公司常用的一種有效管理手段，通過在集團公司經營過程中對各項財務、實物和人力等資源進行合理優化配置，進而實現集團公司既定的戰略發展目標。所謂“全面”，往往是指在預算管理中不僅要涉及集團公司所從事生產經營活動的各個方面，更要求集團公司的全體員工都能夠積極參與到預算管理工作中，并對所從事的各項業務的事前、事中、事后，以預算編制、預算控制、預算分析等具體方式進行全方位管理。
全面預算管理是集團公司實現既定戰略目標及制定年度生產經營任務目標的重要基礎，也是集團公司進行資源配置、成本管理、內部控制、風險管理及考核評價的有效工具。圍繞集團公司所制定的戰略目標，通過計劃、控制、協調和考核等手段將各個部門、經營單位的經營管理目標與集團公司整體的發展目標有效統一，通過全面預算合理安排集團公司在一定時期內的經營、投資、財務等各項活動，控制并協調由不同部門、經營單位所負責的經營活動全過程。因此，全面預算管理作為集團公司現代化的管理手段之一，其所表現出的主動性、綜合性、效益性與市場適應性特征愈加明顯。
2 全面預算管理在集團公司一體化運營中的作用
隨著我國經濟的發展和企業規模的不斷擴張，更多集團公司通過對外的并購重組和對內的資源整合形成了較為清晰的企業定位和戰略發展規劃，實現了多元化經營的歸口管理、集中運作和統一經營，并以一體化運營的方式來更好地優化資源配置，更充分地發揮集團公司整體競爭優勢的目的。
集團公司規劃未來發展戰略實現一體化運營目標，需要以全面預算管理這一手段作為依托，同時，全面預算管理工作的落實程度也反過來會影響到集團公司階段性戰略目標的完成和一體化運營的效果。因此，就本質而言，全面預算管理是集團公司分解戰略規劃、加強一體化運營管理、持續控制成本以及實現經營目標的一個重要抓手。這便要求集團公司在全面預算管理中需要與集團公司的一體化戰略運營管理體系進行有效的對接，才能夠更好地促使集團公司各部門、經營單位的目標與集團公司的整體目標達成一致，進而推動集團公司實現由“職能管理”向“一體化戰略管理”的轉變。
2.1 實現集團公司一體化戰略規劃管理的有效方法
實施全面預算管理的最終目的在于達成集團公司既定的一體化發展戰略規劃，是細化和數值量化集團公司一體化發展戰略規劃的具體表現形式。通過對集團公司一體化發展戰略規劃的細化，對集團公司一體化經營目標的階段性量化分解，使集團公司一體化戰略最終轉化為具有可操作的各項具體目標和措施，從而保證集團公司一體化戰略目標的順利實現。通過全面預算管理促使集團公司更好地實現對人、財、物等資源的統一綜合配置，促使集團公司的有限資源在獲得、調控與使用等重大方面得到最大程度的協調管控，以不斷加強集團公司各部門、經營單位之間的聯動，發揮集團公司一體化協同效用，提升集團公司一體化運營程度。因此，全面預算管理工作是優化集團公司資源配置、制訂集團公司一體化戰略規劃的重要保障。
2.2 加強集團公司一體化運營全面風險管理的有效手段
通過在集團公司的全面預算編制、分解、執行等過程中引入風險導向機制，以加強集團公司一體化運營中對重大風險的識別、評估。全面預算的編制與執行過程中突出對重要風險領域的監督和管理，并在集團公司分解下達預算目標時更好地控制和約束各部門、經營單位在一體化運營過程中的行為，進而提高集團公司一體化的綜合管理系統化程度。通過不斷提高集團公司一體化運營全面預算管理系統與全面風險管理系統的對接與整合程度，還可以進一步完善集團公司一體化運營的內部控制工作，并為全面風險管理提供更為有利的保障。
2.3 評價集團公司一體化運營業績的有效工具
全面預算管理需要與集團公司的業績評價管理工作相結合，并在此基礎上形成一個閉合完整的集團公司一體化業績控制系統，以更好地實現一體化運營戰略管理目標。而科學合理的業績評價也是落實集團公司一體化運營全面預算管理工作的重要保證，通過全面預算的執行情況分析，查找偏差，對集團公司各部門、經營單位在一體化運營中的表現和貢獻程度進行客觀評價并進行有效激勵，不斷促使一體化運營的效率和創效能力得到持續提高。
3 集團公司一體化運營全面預算管理的方式
集團公司一體化運營旨在通過對集團公司整體運營鏈條中各環節的有機協調配合，來提高集團公司整體的協同作戰能力，進而最大化提高集團公司的資源利用效率，降低運營鏈的總成本，形成集團公司可持續的核心競爭能力。因此，集團公司一體化運營全面預算管理的方式應以能夠滿足并實現這一要求而制定，并通過全面預算管理實現集團公司經營目標一體化設定、經營資源一體化配置、經營過程一體化協同和經營組織一體化保障的目的。
第一，建立集團公司一體化運營全面預算管理的組織體系，形成上下聯動的工作機制。集團公司一體化運營全面預算管理需以高效的組織方式作為依托，并以上下聯動的靈活機制來推動各項工作按計劃有序開展。這一高效的組織體系至少應具備組織決策、執行監控和效果評價等相關職能。組織決策職能的關鍵在于制定和完善統一的集團公司一體化運營全面預算管理制度、流程要求；審批確定具體的預算目標和各部門、經營單位的預算分解方案，以確保其與集團公司一體化運營戰略規劃相一致；協調各部門、經營單位在一體化運營中出現的問題和沖突，并以高效的決策確保一體化運營工作的順暢進行。執行監控職能的關鍵在于對一體化運營的實際情況進行持續不間斷的監督，確保各部門、經營單位均按既定計劃、進度履行其在一體化運營中的工作職責，及時發現并糾正偏差，并對可能影響一體化運營的潛在風險進行有效預警和管控。效果評價職責的關鍵在于將集團公司一體化運營全面預算管理考核納入集團公司整體績效考核范圍，并設定合理的評價指標體系，除了包括預算編制的準確性、上報的及時性、執行控制的有效性等定性指標外，還應包括生產指標、運營指標、財務指標等在內的定量指標體系，以客觀評價各部門、經營單位的工作完成情況，充分發揮激勵約束機制在集團公司一體化運營全面預算管理工作中的作用。
第二，建立集團公司一體化運營全面預算管理信息化體系，形成系統化的工作機制。集團公司一體化運營全面預算管理需要以信息化手段作為支撐，以不斷提高預算編制下達、執行分析、監督評價等工作的時效性，并能夠根據內外部因素變化對集團公司一體化運營的不同影響程度對全面預算進行動態的調整，進而更好地發揮全面預算對實際經營管理工作的指導作用。集團公司一體化運營通常圍繞特定的產業鏈條開展，涉及產、儲、運、銷、用等諸多部門、經營單位，因此為了確保全面預算編制和執行情況監控的及時性、有效性，往往需要借助網絡、信息化系統等現代化手段來提高工作效率，縮減上傳下達的時間耗用并減少重復性、人工性的工作內容，以最大程度地發揮柔性動態全面預算系統對集團公司一體化運營的計劃、監控、評價方面的效用，并通過全面預算工作的一體化、信息化來推動集團公司經營管理一體化的持續高效運行。
4 加強集團公司一體化運營全面預算管理的措施
4.1 圍繞銷售計劃編制集團公司一體化運營全面預算
與生產計劃相比，銷售計劃與集團公司戰略規劃的相關性更加緊密，而以銷售計劃作為集團公司一體化運營全面預算編制的基礎能夠更好地將集團公司戰略規劃進行分解落實。同時，根據我國當前正在進行的供給側結構性改革要求，更多企業已將經營管理理念轉變為以突出滿足最終用戶需求這一目標，因此集團公司的一體化經營勢必也將嘗試以銷售環節作為起點，按照以銷定產、以銷排運的模式進行有效的資源配置。以某集團公司為例，該集團公司一體化經營的產業鏈條包括煤炭生產銷售、鐵路水路運輸、港口中轉存儲及電廠耗煤發電等諸多環節，涉及煤礦企業、港口企業、鐵路公司、航運公司、電力企業和銷售公司諸多部門、經營單位。在其進行一體化運營全面預算編制時，通常首先由銷售公司摸清集團公司內部電力企業和集團外部其他用煤企業的煤炭需求情況，并據此制訂符合集團公司階段性戰略規劃目標的銷售計劃方案，再以此銷售計劃為基礎，進行煤炭生產計劃、鐵路運輸計劃、港口生產計劃、航運運力計劃等相應安排，從而根據集團公司當前的資源約束來確定集團公司整體效益最大化條件下的一體化運營全面預算計劃量。
4.2 持續不間斷地控制集團公司一體化運營全面預算執行情況
持續監控集團公司一體化運營全面預算實際執行情況的根本原因在于，一旦缺少了對全面預算執行情況的監控，全面預算管理將成為一紙空文，無法發揮任何效用。預算執行情況的監控需要圍繞可能對預算造成偏差的重大風險方面開展，且需要與流程控制相結合，以切實加強事中控制在集團公司一體化運營中的作用。如此一來，可在避免實際情況偏離預算的同時，及時對原預算進行修正調整，進而使實際執行情況與修正后的預算進度盡可能地保持協調一致，更好地為后續全面預算執行情況分析的可比性和科學性提供支持，比如：加強對集團公司一體化運營全面預算計劃量進度的完成情況進行持續監控，以確保能夠在第一時間查明偏差原因并予以糾正，且在出現引起實際情況嚴重偏離原預算編制的邊界條件時，及時對原預算進行調整，并采取其他可行措施彌補計劃量偏差帶來的損失，進而確保原既定的一體化經營目標得以實現。
4.3 根據部門、經營單位指標評價集團公司一體化運營全面預算
由于不同部門、經營單位在集團公司一體化運營產業鏈條中處于不同的位置，發揮不同的作用，因此不應該使用統一的指標對不同類型的部門、經營單位在集團公司一體化運營全面預算管理中的表現予以評判，而是需要針對每個部門、經營單位的自身特點和集團公司一體化運營管理的重點去設定不同的指標體系來進行相對客觀公正的評價。同時，在集團公司一體化運營過程中由于不同性質的經營單位間存在內部交易現象，涉及內部定價問題，而內部價格對某些經營單位而言屬于不可控因素，因此對于這樣的經營單位，盡管單獨來看其屬于為利潤中心或者投資中心，但其相對于集團公司一體化運營鏈條整體而言，則更多的體現為成本中心，所以在集團公司一體化運營全面預算管理中需要將該類的經營單位作為成本中心設定諸如成本總額、可控成本、單位成本等指標進行評價才更為合理。
5 結 語
集團公司一體化運營全面預算管理對提高集團公司一體化經營管理水平具有十分重要的作用，是促進集團公司最大程度地發揮一體化經營協同效用的有力手段和有效工具。但由于集團公司一體化運營涉及的部門、經營單位眾多，其管理目標、業務流程也不盡相同，而將全面預算管理嵌入集團公司一體化運營管理中，并充分發揮其對實際一體化經營的指導作用勢必成為一項及其龐大且復雜的長期工程。因此，集團公司一體化運營全面預算管理工作需要集團公司各個層級、各個職能部門的全體人員積極參與其中，并以切實分析解決問題、改進完善現狀的實干精神深入推進，才有可能實現以全面預算管理的方式對集團公司一體化運營管理進行持續優化，進而實現集團公司最終戰略規劃目標。
主要參考文獻
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關鍵詞：堆場；戰略定位；價值鏈分析；戰略性成本動因分析；運營性成本動因分析
引言
戰略運營一體化成本管理，是基于日常運營和戰略視角，通過對具有戰略相關性的成本進行分析，將成本管控空間從企業的內部拓展到企業外部，從企業的日?；顒油卣沟狡髽I的戰略層面，為實現企業戰略目標而進行的一系列成本控制方法。
一、課題報告內容
本課題理論依據：戰略運營一體化成本管理注重綜合運用管理學、系統學、運籌學、經濟學等多學科知識技能，運用先進的管理方法，如價值鏈分析、戰略和運營成本動因分析等，將成本信息貫穿于戰略及經營管理整個循環過程之中，通過對公司成本結構、成本性態的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。因此，可以說戰略成本運營管理理論是個開放的系統理論，它適應戰略管理的需要，進行不同側重點的成本管理。
二、旨在解決的問題
擬通過運用戰略運營一體化成本管理相關理論，分析探討堆場應采取的戰略類型和如何配置資源才能使股東價值最大化，如何從戰略和運營層面對成本進行管控，提高堆場效益。
三、應用方案
（一）價值鏈分析
1.外部價值鏈分析
出口貨物價值鏈分析：（見圖1）
貨物物流鏈分析：工廠生產的出口貨物，通過貨代訂艙后，安排車輛到堆場提取空箱，集裝箱裝貨后重箱返回堆場，或者工廠直接安排將貨物送到堆場裝箱，堆場根據船期安排集港。
集裝箱物流鏈分析：見圖2。
集裝箱物流鏈分析：船公司進口空箱碼頭卸船后，堆場安排車輛將集裝箱運到堆場，工廠需要用箱時，堆場根據船公司指令將空箱發放給工廠，待工廠裝完貨后，將集裝箱返回堆場，或者工廠直接將貨送到堆場，在堆場裝箱，以上重箱根據碼頭要求進行集港。
2.內部價值鏈分析（見圖3）
市場（箱源、貨源）：箱源來源于船公司，貨源來源于工廠或者貨代，箱源和貨源直接決定堆場的市場規模，決定堆場的收入水平。
戰略資源配置：通過整合場地、機械、人工、信息系統等資源，在靠近碼頭的位置，建立集裝箱堆存堆場。基礎設施是進行空重箱堆場保管發放等操作的基礎。
系統流程設置：通過先進的生產系統對資源進行有效利用，實現空重箱的有序堆存和發放，通過對業務流程的科學管理，提高生產作業效率。
生產操作：從協調車隊將空箱從碼頭拖回，到進場檢驗箱況，對空箱進行堆存保管，從外點發箱或內裝擺箱、重箱返場歸垛，到集港等操作，為客戶提供出口貨物裝船前服務。
客戶維護：一方面協調船公司，確保根據船公司的要求及時提供疏港、修箱等服務；一方面協調貨代和工廠，及時準確地為客戶提供服務。
3.價值鏈導向圖（見圖4）
堆場通過配置場地、機械、人工等資源進行生產，為了獲取上述資源需要承擔租費、人工和折舊攤銷等成本，這些成本一般占堆場總成本的40%，這些資源投入后，短期內很難進行調整。因此，根據未來業務量的預算對上述資源進行配置就顯得非常重要。
堆場在生產過程中，集裝箱需要集卡車進行運輸，運輸成本是堆場最重大的變動成本，約占堆場成本的29%，燃油維保成本是因堆場操作機械對集裝箱進行堆存搬移產生的，約占堆場成本的5%。
（二）戰略成本動因分析
戰略成本動因是與企業的戰略定位和組織架構密切相關的成本動因。分析的目的是明確相關的成本驅動因素，找出提高組織資源利用率的辦法，最優化堆場組織資源配置，降低成本。
堆場組織的戰略成本動因：
規模：堆場的規模主要受制于靠近碼頭的場地和熟練的技術工人，場地、人工等要素要與業務量匹配。業務量既定的情況下，提高場地的周轉率和機械的使用率，能顯著降低成本。
信息化系統：通過車號、箱號識別技術、無人出場技術等的運用，能夠顯著提高空重箱進出場的效率，提高閘口通過率，降低成本。
市場開發：市場開發至關重要，在場地、機械等生產要素既定的情況下，要保持業務量的穩定。業務量增長過快，不能保證客戶的服務，業務量達不到預期，影響企業盈利。
（三）運營成本動因分析
生產能力：場地、機械、人工決定了堆場的產能，也決定了堆場的固定成本，場地、機械的租費、人員的工資，資產的折舊攤銷等成本是堆場最主要的固定成本，約占堆場總成本的40%。
員工技能：擁有技能嫻熟的員工，一方面可以規范操作，降低操作風險，一方面能夠提高操作效率，降低成本。
信息化系統：信息化系統決定了堆場集裝箱的堆存，高效的信息化系統可以減少集裝箱的搬搗，提高操作效率，降低成本。
全面質量管理：一是服務的及時性，能夠及時為客戶提供服務，減少客戶的等待時間；二是提高服務的準確性，出口環節任何一個小的失誤都會帶來嚴重的后果，只有減少錯誤和失誤，才能降低操作風險。
技術優化：無人閘口、驗箱手持終端、財務自助收款開票終端等能夠顯著提高工作效率，減少員工數量，降低人工成本。
四、通過建立標準成本模型，優化資源配置
（一）出口業務量-機械-駕駛員需求模型
思路：本模型擬通過建立出口業務量、機械需求量和駕駛員之間的關聯，用來根據堆場未來業務量預測叉車和駕駛員需求量，準確進行這兩項關鍵資源的配置。避免配置不足，影響對客戶的服務，配置過多，增加堆場的成本。
叉車操作系數是用來衡量每出口一個重箱，需要的叉車操作動作數。短期來看，叉車操作系數相對穩定。
1.叉車操作量分析
通過對不同月份不同車輛的叉車作業量進行比對分析，每臺叉車每月操作動作數多少不一，最高的高達18000個動作，本模型選用正常月份正常工況下的操作量15000個動作作為基數。
2.司機作業量分析
通過對司機作業量統計表進行分析，每位駕駛員各月操作動作數多少不一，最高的高達7000個動作，本模型選用月均操作量5000個動作作為基數。
3.叉車操作系數分析（見表1）
通過以上叉車操作系數表可以看出，叉車操作系數隨業務量波動，但相對穩定，本模型選用叉車操作系數3.20，也就是每操作出口一個重箱，需要叉車操作3.2個動作。
4.作業量-機械-駕駛員需求模型（見表2）
通過以上分析，每臺叉車月均操作量15000個動作，每一位駕駛員月均操作量5000個動作，操作系數3.20。表2中的模型根據下半年的業務量預算，測算出了每月需要配置的機械和駕駛員數量，目標堆場下半年配置7部叉車和21名叉車司機能夠滿足預算的業務量，和目標堆場6月底的10部機械和27名叉車司機配置比較，可減少3部機械和6名駕駛員，每月降低成本20萬元。各堆場存在業務外包和數據口徑不完全一致的問題，但不影響本模型在各個堆場的推廣和使用。
（二）業務量-場地配置模型
萬平場地月操作箱量指標是用月出口箱量除以場地面積，主要用來衡量場地利用率的指標，根據實際數據分析，在場地充分利用的情況下，萬平場地月操作量指標主要受到堆場操作的船公司數量影響。
不同的堆場單箱場地成本差異巨大，從最低的單箱38元到最高的單箱96元，萬平場地月操作量從最低的783TEU到最高的1895TEU，是什么原因造成以上的巨大差異？通過對C、D、E、G公司的分析，以上堆場均不同程度的存在資源配置過剩的問題，場地等資源沒有充分的利用，造成場地成本過高。另一個影響因素是船公司數量，船公司數量越少，箱屬越少，越可以集中堆存，提高場地利用率。
通過上表數據分析，船公司超過30個的A公司，萬平場地月操作箱量參考值為1300TEU，船公司在6-10個的堆場，萬平場地月操作箱量參考值為1450TEU，船公司為1個的堆場，萬平場地月操作箱量參考值為1800TEU。
通過以上分析建立的出口業務量和場地需求量之間的配置關系，為堆場配置場地資源提供了重要的參考，能夠優化資源配置，降低堆場成本。
如果C、D、E公司能夠根據萬平場地月操作量1450TEU配置場地，上半年月均可節約成本31萬元、41萬元、31萬元；G公司根據1800TEU配置場地，月均可節約成本5.65萬元。
五、效果分析
1.通過對堆場外部環境分析，明確了堆場經營層面需要采取成本領先戰略，也就是成本管理與堆場經營結合，通過戰略成本管理，提高效益。
2.通過堆場外部和內部價值鏈分析，明確了堆場主要產品貨物和集裝箱的流通鏈條，通過內部價值鏈分析，找出了堆場的關鍵生產要素和關鍵生產環節。
3.通過對戰略和運營兩個層面的成本動因進行分析，理清了堆場的主要成本及其動因，明確了優化堆場成本的方向。
4.通過構建業務量和重要資源的配置模型，明確了駕駛員、機械、場地等重要資源的配置原則，并對配置效果進行了量化，對降低相關成本，提高資源的使用效率具有重要的指導意義。
信息化升級
企業發展的必然選擇
近些年，隨著生產線的完善以及生產大規模的鋪展，夢神原有信息系統功能的局限性開始凸現：無法實現業務財務一體化，無法核算產品成本及分析企業利潤，加之缺乏統一的協同辦公平臺，導致夢神在生產過程中常常出現信息滯后，數據無法及時共享，信息未能及時反饋，各部門之間協作效率不高、企業高層缺乏經營數據作為決策依據等管理短板。
根據夢神的信息化目標，結合企業實際信息化應用狀況，鼎捷軟件實施團隊圍繞“效益驅動、總體規劃、分步實施、重點突破”的原則，對夢神的信息化建設采取分步實現、循序漸進的規劃思路。確立一體化管理目標后，鼎捷軟件針對夢神的業務流程及組織架構，重新進行了梳理與整合。
經過一年多的努力，夢神的易飛ERP平臺最終成功搭建，完成了從手工作業到系統自動化的管理模式質變。2012年4月，完成易飛ERP財務模塊與金稅接口，大大減輕財務人員工作量，并成功實現ERP與淘寶平臺的集成。
歷經6年多，通過各個系統、數字模塊的無縫集成，夢神實現了財務業務一體化、采購生產一體化、業務決策一體化的既定信息化愿景和目標。隨著信息化管理拾級而上，一體化效益在夢神得到全面展現。
應用效益凸顯
深挖典范管理價值
易飛ERP項目的建設，完成了夢神內部業務處理過程的電子化管理，將采購、生產、財務等部門的工作需求集成在一個系統里，實現內部各個環節的信息化管理。不但成功解決了之前普遍存在的企業內部溝通不暢、人工操作誤差大等問題，還大大提高了夢神的經營風險規避能力，并通過財務信息流等內部信息流程即時生成和共享功能，大大簡化了企業管理流程，使企業經營活動趨于透明化，市場競爭能力得到極大提升。
系統實現了從銷售、生產、采購的一體化管理；通過系統的集成性與實時性，及時體現庫存的可用量，實時O控庫存情況；根據BOM、工藝路線執行LRP自動生成采購計劃及生產計劃； 提供庫存管理全方位的相關信息及報表，可以依料號，分類，日期，倉庫別，工廠別等，提供不同角度的分析報表；在利用ERP業務系統對企業日常運作數據實現完整收集的基礎上，進行數據的更深層次挖掘；客戶直接從淘寶店下單，自動形成ERP銷售訂單，從接單到出貨、收款，實現ERP與淘寶無縫集成；加強對外點門店的銷售、采購及庫存管理，隨時了解外點門店的經營，便于及時調貨、安排生產等。
經過長期的深化應用，易飛ERP系統的應用價值在各管理環節得到了全面的挖掘與呈現。
供應鏈管理
打造規范的業務流程
夢神屬于典型的家具企業，兼具接單式生產和備庫式生產模式。生產的產品以訂單為依據，規格和花色變化很大。每天的訂單量很大，但是定購數量不多，加上頻繁出現插單和改單的現象，造成按照訂單指導生產非常困難。
夢神的主要原料是布料、棉氈、海綿、無紡布等，這些原材料在采購時都是以公斤為單位，在存放時則以張或卷為單位，往往造成采購和倉庫對賬混亂。由于原材料成卷的特點，車間在領料的時候，以卷或捆為領料的基數，使得領料控制困難。
夢神的客戶主要有經銷商、專賣店和零散客戶，其中專賣店屬于內部銷售機構，因此除了要知道詳細的銷貨明細，還要知道專賣店的實時庫存。另外，夢神的國內客戶的交貨周期要4～5天，國外客戶要15天左右，而原材料的采購需要7～8天，因此經常會出現停工待料的現象。
對此，鼎捷軟件首先對原材料的品種進行規劃：規定海綿成捆的按照公斤的單位記錄；成張的海綿按照張的單位記錄，但是要明細到長寬；無紡布用公斤單位記錄，要詳細到無紡布的寬度；床芯的單位按個來記錄，要詳細記錄長寬高。同時，對成品的規格進行詳細的劃分，當長寬高相差在5公分范圍內，則被認為是同一個品號，以避免品號的無限增加。其次，在倉庫設定海綿和無紡布的安全存量，解決采購周期大于生產周期的狀況。有些特殊的原材料根據補貨點補貨，保證原材料的及時到位。車間在領料時，會按照實際的包裝數量來領料，比如成捆的海綿，會每次領一捆，而不會嚴格按照工單的領料數量來領用。同時，在系統中設置領料倍量，保證領料數量的正確性。
另外，把經銷商和專賣店都作為客戶進行處理，把專賣店作為外點倉庫。這樣既能知道專賣店的銷貨明細，又可以實時掌握專賣店的現有庫存量。通過易飛ERP的實施，夢神對銷售合同、銷售發出、材料采購等業務流程進行了有效的規范化，基于客戶需求的快速反應，為管理效率和業績的大幅提升提供了有力的保證。
生產管理
搭建透明的制造現場
大部分床墊制造企業受制于工序多、加工速度快等因素，對于在制品的現場管理控制較難，實施ERP后，又容易產生實際數據與系統脫節的現象。面對復雜的車間環境，如何能夠將制造環節的數據實時輸入ERP系統，成為眾多床墊制造企業的生產管理環節亟待解決的問題。
生產過程所產生的數據是連續的，只有更清楚地了解物料在整個生產過程中的流轉信息，才能更好地服務于生產，實現不停工待料、不積壓、按期交貨的目標。易飛ERP系統能夠協助夢神實現生產過程中的物料管理更清晰。同時，為了實現車間的快速移轉及成品快速出庫，夢神的現場及成品庫均采用條碼管理。
質量追溯管理
滿足高品質要求
夢神的客戶對品質追溯要求很高。比如宜家就要求一旦產品出現問題，在提品條碼和日期的基礎上，必須給出相對應的彈簧＼床芯＼面料的批號追溯是否有問題。而夢神之前一直采用excel結合系統方式記錄追溯，無法追溯到每批，遇到問題就得一段時間內供貨退回。
對此，通過易飛ERP系統的批號管理模塊，若產品出現質量問題，可以一直追溯到材料采購批次及對應商信息，同時也能追溯到使用該批材料的其他產品信息。
金稅接口
實現財務業務一體化
每月30個門店、100多家分銷商，以及淘寶商城近千張訂單，不僅大量占用財務工作時間而且影響效率。如何將金稅系統與ERP系統中的數據實現無縫集成，減輕財務人員的工作量，也成為一個重要的課題。
公司對產品的描述與客戶對發票中產品描述的要求會有所不同，如何將ERP與金稅數據共享，而又能體現一定的差異，易飛ERP接口部分很好地處理了這個需求：在產品信息中定義開票信息中對產品的描述。
同時，根據企業的需求，支持根據出貨單數開票，或者根據ERP系統的銷售發票數據進行開票。
與淘寶集成
一方面，高職院校經管類專業課程的傳統教學模式只注重理論方面的灌輸，而對學生動手能力的培養重視不夠。另一方面，高職院校的學生文化基礎相對較差，大部分學生不喜歡上理論課，上課玩手機、睡覺等消極學習的現象經常發生。改變學生的學習態度，變被動學習為主動學習，針對高職學生的特點，引入理實一體化的教學模式，讓學生能夠動手實踐，從實踐中不斷增強對知識的綜合運用，從實踐中發現自己的不足之處，有針對性的學習，使學生的學習積極性得到明顯提高。“理實一體化”是一種體現職業教育實踐性強的教學模式，將課程理論教學、實踐教學、生產、技術服務為一體的，從學生認知規律的技能開始實現理論與實踐的有機結合，促進同步增強學生的專業理論和專業技能。這種教學模式是以培養學生綜合職業能力為目標，是高職院校認可的職業教育專業課程教學的最佳模式。
二、課程改革的思路
高職教育以就業為導向，在專業課教學中要做到“做什么工作，課程就教什么”。通過調查，物流管理專業和連鎖企業管理專業的高職畢業生如果從事配送中心管理相關工作，一般是做倉庫管理、分揀、復核、信息處理、客戶服務，未來幾年后可能會做到倉庫主管。根據這種職業規劃，《配送中心運營管理》課程理實一體化的改革思路是：結合高職學生在配送中心的工作崗位，在課程內容設計方面，根據各項工作流程的順序設計課程學習情境；以企業實際、典型工作任務為載體，對每個工作任務相應的知識目標和能力目標細化；對典型工作任務進行細分，將工作任務轉換為學習任務；對每個工作任務設計配套的工作頁；評估學生學習效果和教師教學效果。
三、課程內容的選取
（一）確定每個工作崗位的工作流程
根據配送中心從事崗位所需的知識、能力和素質要求，將職業崗位能力分析如下：（1）信息員。會操作相關的物流軟件，能填寫和實時傳遞倉單和訂單；（2）倉庫保管員。能對貨物進行驗收、入庫、填寫入庫單據、貨物保管和養護、堆碼、盤點、出庫；（3）分揀。能按客戶訂單要求填寫出庫單、配貨單、送貨單，能配貨，能正確操作相關的設備；（4）復核。根據客戶訂單要求整理貨物，核對配送貨物和單據，能正確使用打包捆包設備。
（二）提取工作崗位的典型工作任務
配送中心主要涉及十個服務項目：（1）商品結構與庫存管理；（2）配送過程中如何確保商品品質；（3）客戶緊急追加、減貨的彈性；（4）根據需要確定配送時間安排；（5）缺貨率控制；（6）退貨處理；（7）流通中的拆零工作；（8）配送中心服務半徑及門店編號管理；（9）廢棄物的處理與回收；（10）建立客戶服務窗口。根據以上十個服務項目，配送中心從業人員的典型工作任務就有以下一些：（1）商品檢驗和倉儲業務。主要任務是檢查并接受貨物的數量，質量驗收貨物，辦理入庫手續；（2）商品的保管和維護、堆碼、庫存和出庫工作。主要任務是保管和維護，根據庫存商品的要求，合理堆放貨物，辦理貨物的出庫手續；（3）客戶訂單的處理業務。主要任務是收集客戶訂單，了解各種貨物數量的總需求，將訂單任務分發到各個職能部門；（4）分揀業務。主要任務是根據訂單要求對貨物進行分揀；（5）流通加工作業。主要任務按客戶訂單要求對某些貨物進行簡單的加工；（6）裝車配載與車輛調度作業。主要任務是送貨車輛的合理配載和車輛的合理調度；（7）配送路線的規劃作業。主要是配送路線的優化；（8）退貨處理。主要是為提高客戶的滿意度，妥善處理客戶退貨；（9）倉儲配送中心的補貨作業。主要任務是對揀選區或分揀區的貨架，自動分揀機補貨。
四、主要教學方法
（一）案例教學法
學院先后與沃爾瑪武漢光谷店、京東世紀貿易有限公司華中分公司、大道物流等相關企業建立了學生定期進行倉儲配送業務實訓的校外實訓基地，簽訂了《校企合作協議》，建立了相關管理制度，完善了學生從“企業認知實踐”到“企業課程實踐”，再到“企業頂崗實習”一系列學生企業實踐的保障體系。專業教師利用假期參加“企業行”活動，每年到相關企業頂崗實踐一個月。在此期間，專業教師收集了企業相關素材與案例，向企業專家學習解決問題的辦法，豐富了我們的教學資源。在教學過程中，教師介紹企業實際案例，針對特定問題組織學生分析和討論，使學生更好地理解和掌握知識。在《配送中心運營管理》講授中將案例教學貫穿始終，一方面加深學生對配送中心的感性認識，另一方面，也為學生到相應企業去實習提供了崗前培訓，提前了解企業。
（二）行動導向教學法
在案例教學的基礎上建立學習小組，教師設置情境，根據完整的工作過程模式，在教學中教師與學生互動，讓學生通過“獲取工作任務、制定工作計劃、完成工作、評估工作過程”，在自己“動手”的實踐中，掌握職業技能、獲得專業知識，從而建立一個屬于自己的工作經驗和知識體系。以《配送中心運營管理》課程中的庫存管理模塊中的訂貨子模塊為例，介紹如何在教學實施中運用行動導向教學法。情境設置：月末，沃爾瑪武漢光谷店食品類的方便食品進行盤點，經過盤點，發現如下情況：有6個小類商品短缺，1種休閑 食品快過期，6件商品塑料包裝發生破裂有變質現象。思考題：盤點的流程和內容是什么？盤點發現：商品短缺如何訂貨？商品變質后怎么辦？工作任務：對倉庫中指定區域的貨物數量進行盤點，并檢查貨物質量情況，檢查保管條件、庫存狀況，審核倉庫賬物吻合情況，結合上期盤點記錄，分析3種主要貨物的流量情況，給出訂貨的合理性建議，最后形成庫存分析報告。
（三）課程實踐
讓學生深入企業中進行課程實踐，組織學生分小組到企業的倉儲配送部門進行實踐，使學生體會到：“我聽過，我會忘記；我學過，我會知道；如果我做過，我會記住！”。只有這樣，學生才能將感性認識上升到理性認識，熟悉相關物流企業配送管理的實際工作流程。
五、課程考核方式改革
