時間：2023-09-22 15:32:14
序論：在您撰寫商業模式創新戰略時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
商業模式的概念有多種定義，綜合國內外的研究成果，我們可以獲知商業模式的概念基本包含了經濟、運營和戰略三重含義。其中，經濟含義是指“如何賺錢”的利潤產生邏輯，即企業商業模式以贏利為根本目標；運營含義則關注于企業內部流程及構造，包括產品或服務的交付方式、生產運作流程、知識管理等；戰略含義主要是指企業的市場定位、組織邊界及競爭優勢的獲取與保持。同時，企業商業模式的概念還具有如下兩個鮮明特點：一是企業商業模式的概念注重描述企業的整體性和系統性；二是企業商業模式包含了價值創造和價值獲取兩種機制。企業商業模式是一個綜合性的概念，它將價值創造與價值獲取有機地結合起來，從而實現兩種機制在企業內部的平衡。兩種機制的統一進一步強調了企業商業模式的經濟和戰略意義。
從商業模式定義的多種含義出發觀察商業模式的整體運行，同時用系統論的觀點思考，可以將商業模式的整體運行看成一個輸入到輸出的過程。商業模式可以看成一個“黑匣子”，輸入的是各種資源，輸出的是各類價值。要進行商業模式創新，可以單獨從輸入、單獨從輸出，或者同時從輸入、輸出尋求路徑。從輸入方面，我們可以聚合不同的資源，驅動產生一個新的商業模式。這里資源含義很多，包括：數據、財力、技術、人員、現有的商業模式，等等。從輸出方面，我們可以滿足不同客戶需求，創造各類價值，引導建立一個新的商業模式。這里的價值含義也很多，包括：實現新功能、滿足新需求、擴展新邊界，等等。我們也可以同時從輸入、輸出兩方面來考慮，尋求新的商業模式，即既充分利用現有資源，又盡量滿足客戶需求。因此，本文根據這種設想，構建了商業模式創新的驅動-引導機制，以此創新機制為分析基礎，探討商業模式模仿創新戰略。
二、商業模式模仿創新戰略的理論來源
從商業模式的驅動-引導創新機制來看，商業模式的創新是一個復雜工程，它涉及企業的研發、生產、制造與銷售等流程，也涉及企業的資金、人才、品牌等資源，同時還要考慮為客戶提供的產品、服務、體驗的價值性。因此，要為商業模式創新確定一個唯一的戰略與路徑是不可取的。我們只能從某幾種理論出發，尋求商業模式創新的一種可用戰略與路徑。商業模式模仿創新戰略的提出，也是基于對現有幾種理論的認識基礎上的。
模仿創新理論認為，模仿創新是指企業以率先創新者的創新思路和創新行為為榜樣，并以其創新產品為示范，跟隨率先者的足跡，充分吸取率先者成功的經驗和失敗的教訓，通過引進購買、反求破譯或吸引投資等手段吸收和掌握率先創新的核心技術秘密，并在此基礎上對率先創新進行改進和完善，進一步開發和生產富有競爭力的產品，參與競爭的一種漸進性創新活動。簡單地說，模仿創新是后發者的創新。從這個定義來看，前人學者對于模仿創新的認識都基于產品的層面，認為模仿創新僅僅是技術創新中的一個基本類型。本文認為，模仿創新的內涵應該更加廣泛，不僅包括模仿率先創新者的產品，還包括模仿率先創新者的商業模式。
藍海戰略理論要求我們從企業邊界尋找機會，也就是從不同產業的結合部分，從其他企業尚未關注的部分進行業務的開拓。其實，藍海戰略的這一思想，并不是要求企業一定要有全新的創造。企業可以結合兩類或更多產業不同的商業模式，也就是模仿這些商業模式的最有價值部分來構建自己的商業模式。藍海戰略強調價值創新，對于商業模式創新而言，也就是要求我們關注商業模式的輸出一端，客戶真正需要的是什么，我們就在商業模式中構建滿足這種需求的相關部分。這也是商業模式創新中企業必需樹立模仿創新戰略的一個理論支持。
三、商業模式模仿創新戰略的現實基礎
任何一件事物的出現都有其現實基礎。商業模式模仿創新戰略也是根基于一定的現實條件而提出的。首先，我們的社會已經進入網絡經濟時代，各種信息、資源都在網絡上大量、快速地出現與交流。企業可以通過網絡獲取較之傳統經濟下難以得到的情報，這里就包括最新商業模式的相關信息。對于新出現的商業模式，企業就可以對其分析，找出與自身條件匹配的進行模仿。其次，商業模式是一種無形的思想，創造者對于商業模式向外的傳播難以控制。同時，目前的法律也沒有將商業模式納入知識產權的保護范疇，創造者不能像對待實體下的產品，和作為商業秘密的技術一樣為商業模式申請知識產權保護。因此，其他企業可以對商業模式進行模仿而避免觸及知識產權保護法律條款。第三，目前的企業競爭已經不是產品層次的競爭，而是商業模式層次的競爭。隨著大規模制造技術的發展，代工企業的出現，產品更易制造。企業采用一個新的商業模式時，不需要自己的廠房就能制造出產品。企業需要發展，就要以最有效的商業模式為客戶提供價值。企業內在發展動力的驅使，使企業不斷地去尋找更有效的商業模式。商業模式模仿創新的道路也成為許多企業首選的一種商業模式創新路徑。
作為發展中國家的中國企業，面臨著創新資金不足、整體創新水平低下的現實困難，一味追求原始創新，隔絕外來先進的思想與模式是不可取的。根據錢納里和庫茨涅茨等人的研究，以及對美、日、韓和歐洲一些國家的發展經驗的研究發現，經濟發展的不同階段對科學技術的需求是不同的。一般來說，一個國家經濟越發達，就會越需要、越重視科學技術，也更有可能從人力、資金和設備上支持科技的發展。我國目前還處于經濟發展的不發達階段，我們需要不斷地學習。因此，對于發達國家新出現的商業模式，我們的企業應思考如何最富成效地實施模仿創新，而不是要不要實施模仿創新戰略的問題。
四、商業模式模仿創新戰略的核心理念與路徑
通過以上的理論與現實探討，本文提出商業模式模仿創新戰略的概念。商業模式模仿創新戰略根基于商業模式驅動-引導創新機制，用模仿創新的思路來考慮商業模式的創新問題。商業模式模仿創新戰略的核心理念就是率先模仿、不斷創新。率先模仿就是對于外界的、先動創新者的成熟商業模式，企業應該積極去發現，并根據自身資源的條件決定是否模仿。不斷創新就是對于模仿的商業模式，企業應該根據自身資源的優勢，從滿足客戶價值出發，對現有商業模式不斷進行創新。
根據商業模式的驅動-創新機制，我們可以描繪出商業模式模仿創新戰略的模仿路徑。首先，企業應該尋找商業模式示范人；第二，企業進行資源匹配，分析自己的資源優劣勢，對模仿所缺的資源進行補足；第三，企業就應找出示范人商業模式中的有價值部分，并對其模仿；同時，企業也應對客戶價值未滿足部分進行創新，并在自己的商業模式中體現；最后，企業可以綜合以上構建自己全新的商業模式。
本文提出的商業模式模仿創新戰略雖是以模仿為基礎，但并不強調單純、機械性的模仿與復制。從本質上看，模仿創新應屬于一種創新活動。對于很多弱小企業來說，率先模仿就是創新，模仿不是單一式，模仿的過程是一個學習、研究、消化、與自身實際情況結合的過程，一個企業的發展首先要去學習、模仿，在學習（模仿）的過程中，根據自己的特點和市場的特點，再進行創新。首先要找世界上最好的葫蘆畫瓢，先把這個葫蘆畫下來，一定會有不太符合自身實際的情況，故就得修改，這個修改過程就是現實化過程、創新過程。對于商業模式模仿創新戰略而言，模仿是現階段、短期要做的，創新是任何階段、長期都要進行的。
[關鍵詞]戰略性新興產業；商業模式；創新機制
[DOI]1013939/jcnkizgsc201537128
1引言
戰略新興產業以技術的重大突破為基礎，通過將新技術產業化以滿足社會的需求。無論是何種資源稟賦的企業，將新技術推向市場都要借助一定的商業模式來實現，商業模式是聯系技術及其經濟價值的橋梁[1]。戰略性新興產業的商業模式創新，可以幫助新技術產業化，彌補技術的劣勢。
2我國戰略性新興產業的商業模式類型
2010年，《國務院關于加快培育和發展戰略性新興產業的決定》頒布，標志著戰略性新興產業的發展成為我國“十二五”期間現代化建設的重中之重。就我國七大戰略新興產業而言，都有其產業自身發展的特性與共性。本文從商業模式聚集類型的角度入手[2]，剖析了我國戰略新興產業的發展特點和趨勢。
21非主導型商業模式
非主導型商業模式，是自身商業模式做得比較好的一種類型，但局限于自身在整個產業鏈中的非主導、從屬性的地位。因此，就會出現商業模式的其他要素方面表現較好，但在 “價值鏈”中出現價值獲取低水平的現象。其主要原因是由于大部分價值被價值鏈中的主導型、龍頭型企業攫取了。這一類型企業主要分布于芯片制造、新材料、石油飛行、船舶制造、裝飾建材等多種不同行業，這些行業都屬于擁有較長產業鏈的行業，市場的結構、產業的集中度以及它們在行業中承擔的角色都會對其自身的發展產生影響。因此這類企業要注意在整個行業價值鏈上的商業模式構建。
22制造加工業型商業模式
制造加工業型商業模式，多是在傳統制造加工業的基礎上發展變化而來的。根據各產業內不同要素組合下企業發展的具體情況我們又可以將其分為領導型和追隨型。
221領導型
總體上說，這類企業是屬于商業模式比較優秀的企業。其在自身的發展過程中，通過不斷地完善和創新商業模式的各個要素，使得自身要素構成均達到了較高水平，占據著行業中的主導地位。他們能夠滿足顧客需求，能利用價值網絡來合作，資本、技術、品牌等資源都是他們的核心資源，但在突出企業的價值主張方面還存在著一些欠缺。其中以高端設備制造業最為典型。
222追隨型
在我國此類型主要集中在生物產業、新材料產業、新能源產業，這些產業的技術創新性較差，主要依靠國外的技術進口。他們可以視為各板塊表現較為蒼白的一種商業模式類型，除了在價值主張的顧客價值創造方面有所注重，其他要素內容均呈低水平狀態。該商業模式下的企業僅能夠滿足顧客的基本需求，但除此之外價值網絡未能很好利用。
23不匹配型商業模式
不匹配型商業模式的企業屬于在“價值主張”、“價值創造”方面表現較為良好，但是在“價值實現”要素板塊卻表現出低水平的一種，即企業不盈利或利潤空間較小。通過分析本文認為，這類企業沒有通過資源組合形成自身的核心要素，沒有把企業的資源能力轉化成競爭優勢。新一代信息技術產業多屬于這種模式，在今天它的發展前景不言而喻，競爭也尤為激烈，那如何突出企業的獨特性，構建企業的核心要素，通過商業模式創新的實現來提升企業的競爭力就顯得十分重要。
3戰略新興產業商業模式創新的必要性
戰略性新興產業的發展與商業模式密切相關，一個好的商業模式某種程度上可以抵消市場與技術等風險對企業價值實現的阻礙，使新興企業更具成長性。
31戰略性新興產業需要建立適合的商業模式
戰略性新興產業都是以技術創新、技術突破為基礎的技術驅動型產業，但技術本身并沒有經濟價值，加之新興產業的技術競爭又十分激烈，所以必須通過商業運作來獲得滿意的經濟回報。它可以在一定程度上彌補技術方面的缺陷，尤其對于我國許多不具備太多關鍵技術的企業，對商業模式的創新需要給予充分的重視。
32新的商業模式有利于戰略性新興產業體系的形成
商業模式的創新能夠使市場中不同主體之間進行密切的合作。例如，新能源汽車產業的發展，不僅需要開展動力電池、車身材料等技術上的攻關，而且需要生產、控制等設備的研發，同時還需要充電基礎設施的建設以及私人購買新能源汽車的補貼試點等。類似于這樣的商業網絡構建及合作形式的轉變會在原有市場上產生新的商機或者新的市場，從而引起整個產業體系的形成以及其產品和服務的變化，并有可能催生一些新的產業。
33經濟全球化背景下戰略性新興產業發展需要商業模式創新
經濟全球化背景下世界發達國家和地區都加快了對新興技術和新興產業發展的戰略布局和以跨國公司為主導的國際分工進程，降低了商品、人員、資本、技術等生產要素流動的國界限制，形成了制造業新的全球價值鏈?？梢灶A見，在不久的將來戰略性新興產業將成為全球經濟的新增長點。隨著新價值鏈的形成以及新技術的商品化和新產品、新服務的產業化，新的商業模式也將隨之產生。
當前，戰略性新興產業的主導技術和市場都尚未成熟，我國完全可以憑借國內市場的用戶規模優勢，通過商業模式的創新建立自己的行業優勢地位，主導戰略性新興產業的發展。
4我國戰略新興產業商業模式創新的構建
基于對我國戰略新興產業商業模式類型分布的特征分析，本文分別對應提出了三種視角下的商業模式創新。
41企業邊界劃分視角下的合作導向型商業模式創新
戰略性新興產業中芯片制造、新材料、石油飛行、船舶制造、裝飾建材等行業都屬于擁有較長且傳統的產業鏈行業，這類企業受行業中角色與地位的制約較多。因此，我們可以在一般價值鏈的基礎上以企業的橫向邊界和縱向邊界作為劃分依據來進行商業模式的創新。這其中可能會包括企業資源的獲取方式、產品的創新方式、交易方式以及利益相關者的分配方式等存在于價值鏈各個環節上的商業模式創新。
411企業橫向邊界下商業模式的創新構建
企業的橫向邊界是指企業所提品或服務的數量和種類，通過規模經濟實現成本優勢，從而使企業的規模得到擴張?，F實情況下企業橫向規模的擴大不僅受制于產品市場容量和其他同類型企業的競爭這些外部因素，也受制于企業自身的管理水平與生產技術等內部因素。區別于傳統行業，戰略性新興產業對于技術、人員、資金等都提出了較高的要求，僅僅依靠企業自身來擴大生產規模是十分困難的。
因此以企業內部組織結構的橫向邊界為出發點，打開企業的邊界，把與企業存在價值交換的所有主體的權利配置訴求都納入到企業的決策系統之中，在保證利益相關者成長、發展的前提下，將其資源能力優勢轉化為企業自身的資源能力優勢并不斷升級，從而保證創新能力的不斷提升。如此一來，創新將不僅僅來自于企業內部，而是內外部所有利益相關者一起創造、共享利益、共擔風險的開放式創新，企業的價值來源將不受其自有資源能力稟賦的約束，更多取決于企業通過交易結構設計，能夠撬動、調配多少利益相關者的資源能力稟賦。
412企業縱向邊界下商業模式的創新構建
企業的縱向邊界指企業自己從事的業務活動以及從外部購買業務活動的范圍。業務內給和業務外給是企業開展業務活動的兩種基本方式。也就是說將原來通過市場交易進行的業務活動，由外給轉向內給（上游供應商或者下游需求方轉向企業內部），或者將原來內給的業務活動轉向通過市場交易方式獲?。ㄓ善髽I內部轉向上游供應商或者下游買方價值鏈）。
企業以縱向邊界為出發點進行上下整合形成的商業模式創新，是一種復雜的關系建立。即把產業鏈上的成員整合起來，如同一個企業一樣，但各成員間有可能是完全獨立經營的企業。這種關系的維系需要極大的耐心和不斷的堅持，投入早期甚至見不到實質性的利益。然而當市場的不確定性高、機會主義威脅大、專用性資產程度大，造成費用較高時，這種縱向集成式的商業模式就凸顯出了它的優越性，像芯片制造、船舶制造等產業就具備這樣的特點。
42要素組合視角下的價值主張導向型商業模式創新
商業模式創新往往涉及多個要素的同時變化，是一種集成創新。先發企業和后發企業的要素組合構成明顯存在差異，本文主要從它們的價值主張方面來探究其應如何進行商業模式的創新。
421先發企業商業模式的創新構建
先發企業一般是國家重點發展并扶持的戰略性新興產業，是行業內的先行者，并已形成了一定的規模。在資金和政策上能獲得相應的支持，要素稟賦較高，但這類企業難以進行比較激進的商業模式創新。
這就要求先發企業必須有戰略遠見。一方面，能夠打破舊有產業的各種壁壘，改變原有的商業模式去克服企業的惰性，對技術創新進行投入并應對隨之而來的風險。另一方面，需要企業能夠協調商業模式的各個組成部分，統籌安排內外部各種資源。就目前很多新興產業來看，關鍵技術和環節的單點突破已經很難實現整體躍升，必須在一開始就要有整體價值網絡的設計，依靠價值網絡競爭。因此，先行者在追求自我生存與發展的同時，要為國內已有企業和新進入者提供學習的樣板，形成一種以“產業資源整合+高端經營品牌”為價值主張的商業模式。
422后發企業商業模式的創新構建
后發企業不是后進企業，也不是新創企業，而是以追趕為主要目標的企業。后發企業的要素組合主要體現在成本結構和市場定位上。雖然后發企業資源獲取的能力較弱，但它們能夠用更短的學習時間，獲得更多的技術經驗和市場信息。此外，后發企業的初期市場開發和研發花費相對較少，這使得它們的產品具有成本優勢。
后發企業的商業模式創新首先要進行機會識別，應主動出擊，探尋搜索各種潛在的機會。后發企業要成為已有市場游戲規則的破壞者，就需要高度關注顧客和外部市場，僅在企業內部搜索創意是不夠的，應該把整個價值網絡視作創意搜索的來源。顧客的需求變化，主流市場的產品/服務某些被忽略的性能維度，通過價值創新能否增加新的價值創造環節以及后發企業是否有利于實施低端顛覆或新市場顛覆的策略等，通過對這一系列問題的分析篩選出有潛力的創新點，形成一種以“搶占利基市場”為價值主張的商業模式。
43核心要素構建視角下的資源導向型商業模式創新
核心要素創造是商業模式運轉所需要的有形或無形的、重要的資源和能力。商業模式不同，背后支撐的核心要素也不同。每個企業的成長都有一定的路徑，也因此積累了各種各樣的核心要素。商業模式創新時，原有核心要素是否還能適應新商業模式的發展要求，促進企業的運營，需要企業做一個全面、透徹的審視。要及時舍棄不適應的核心要素，重新構建或者培養目前還不具備但卻有需要的核心要素。本文選取了蘋果、Google 和微軟這三家當前備受關注且均獲得成功的互聯網公司進行對比。
431蘋果模式
蘋果模式的成功之處表現在：構建了半封閉的手機操作系統，同時將硬件（iPod、iPhone）和軟件（iTunes、App Store）整合到一起，在給消費者提供硬件產品的同時，在軟件應用程序上也取得了巨大成功。它是靠軟件和服務吸引用戶從而拉動硬件和操作系統銷售的盈利模式。
432Google 模式
Google 采取的是搜索服務免費但廣告服務收費的商業模式，廣告服務是其主要利潤來源，提供的廣告服務有 AdWords、AdSense（廣告聯盟）等。這種模式免費招攬大量的用戶，吸引大量的廣告投放者，從而實現對廣告投放者的收費。
433微軟模式
微軟在“酷科技”上的發展不如蘋果，于是專心做大眾的功能性市場，揚長避短。如今它的Windows操作系統仍罕有匹敵者。而微軟之所以能夠創造全球軟件業的成功，就是創造了軟件產品從免費到收費的商業模式，為軟件業的獨立發展和高速增長確立了新的規則。
同樣是數字媒體平臺，這三家企業采取的商業模式不同，在核心要素的構建上有差別，盈利的來源也多種多樣，但目前它們的盈利能力都很強。這說明企業的商業模式都達到了為企業創造價值的最終目的。
5結論
戰略性新興產業的本質特點決定了它與商業模式創新之間是相輔相成、互相促進的關系。通過商業模式的創新能夠創造價值空間，將技術的推廣與市場的需求聯系起來，它是一些戰略性新興產業創新的來源或者說其本身就是一種創新。
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關鍵詞：戰略性新興產業 商業模式創新 路徑 對策
在全球經濟一體化和市場競爭日趨激烈的趨勢下，商業模式的重要作用日益受到全社會特別是產業界的高度重視。特別是美國蘋果公司在2010年5月以2213.6億美元的市值一舉超越了微軟公司，成為世界上最具價值的科技公司后，蘋果公司的商業模式引起了世界的廣泛關注。蘋果公司的成功，依靠的不是簡單的產品和技術創新，而是卓越的商業模式。
商業模式及其創新的內涵與特征
（一）商業模式及其創新的內涵
Timmers（1998）對商業模式概念進行了系統定義，他認為商業模式可以作為由產品、服務和信息構成的有機系統；有的學者認為商業模式指的是價值創造、價值傳遞和價值實現的邏輯過程（Ghaziani，2005），它闡明的是企業如何通過價值鏈中的具體定位來獲取利潤（Chesbrough，2002）；還有的學者認為商業模式是一個將技術可能性變為經濟價值的啟發式邏輯，強調技術和市場的連接性（Christoph，2011）。商業模式創新是指企業價值創造基本邏輯的創新變化，即把新的商業模式引入到社會生產體系，并為客戶和自身創造價值（Sosna ，2010）。根據眾多學者的研究（趙曉康，2009），本文認為商業模式創新就是在以客戶為中心的基礎上，準確判斷客戶現有和潛在的需求，據此優化組合企業的內外部資源，對企業價值分析體系要素進行發現和定義，從而建立新的價值主張模式、價值創造模式、價值傳遞模式和價值網絡模式的綜合過程。
（二）商業模式創新的特征
相對于傳統的技術、產品或工藝等創新，商業模式創新有其自身的一些特征：商業模式創新的出發點是為顧客創造更多的價值，而是更加注重客戶的需求，從為客戶創造更多的價值為出發點來設計企業的經營活動；商業模式創新是一種綜合集成創新，它不僅僅限于企業某一方面單一因素的變化，而是常常涉及企業經營活動多個方面、多種要素同時發生重大的變化，表現的更加具有系統性和整體性；商業模式創新還可能開創一個全新的可贏利領域，能提高企業核心競爭力，使企業獲得持續競爭優勢。
當然，作為戰略性新興產業的商業模式創新還有其自身獨特的特點。如：技術是重要支撐，常表現為技術支撐的商業模式創新，如風電的商業模式，就迫切需要解決高峰時的儲電及穩定供電的技術難題。商業模式創新還依賴于整個價值網絡，如移動互聯網產業就需要系統設備制造商、運營商、內容和服務提供商、終端設備制造商等的密切協作等（喬為國，2012）。
戰略性新興產業與商業模式創新關系分析
（一）商業模式創新是戰略性新興產業發展的關鍵驅動力
戰略性新興產業都是建立在技術創新、技術突破基礎上的技術驅動性的產業，然而僅依靠技術創新并不能帶動產業的發展，技術創新只有和整個商業模式結合起來才能實現產業化。企業將新技術推向市場都要借助一定的商業模式才能實現，商業模式是聯系技術及其經濟價值的橋梁（Chesbrough ，2002）。戰略性新興產業所面臨的挑戰是在技術和市場都存在諸多不確定性且在不斷發展變化的條件下，如何找出合適的商業模式，把技術特性與市場需求特性二者緊密聯系起來，努力實現技術的潛在經濟價值。因此，商業模式創新對于戰略性新興產業的發展至關重要，它可以幫助新技術實現產業化，或者可以在一定程度上彌補技術方面的缺陷，特別是對于我國許多企業在不具備太多關鍵技術的情況下，商業模式創新需要給予充分的重視（喬為國，2012）。
（二）新商業模式的建立有利于促進戰略性新興產業體系的形成
商業模式創新需要建立市場的多個不同主體之間的密切合作，特別是共性技術平臺搭建、基礎設施建設都需要政府的積極參與支持。如新能源汽車產業的發展，不僅需要開展車身材料、汽車電子、動力電池及其關鍵材料的技術攻關，以及生產、控制與檢測裝備等的研制，而且還要積極推進充電基礎設施建設，開展私人購買新能源汽車補貼試點，不斷探索新能源汽車整車租賃、電池租賃以及充換電服務等多種商業模式。這種不同的商業網絡的構建以及合作模式的變化會在原有的市場上產生新的商業機會或者會創造新的市場，從而引起產業本身以及附屬產品、服務的變化，有可能會催生一些新興的產業。
（三）戰略性新興產業發展能帶來已有產業（企業）商業模式重構
技術創新特別是激進型和破壞型的創新必然會引起商業模式相對比較徹底的變革創新，引發商業模式重構，這是戰略性新興產業的突破性帶來的應有之意（陳志，2011）。如蘋果公司自主設計了iPad的微處理器，獨立開發操作系統iOS，新技術的應用帶來了產業的徹底改變，iPhone就是手機、相機、音樂播放器和掌上電腦的功能的組合，將硬件、軟件和服務整合在一起，改變了普通人的消費方式，同時也開啟了手機數碼產品新的商業模式。
（四）經濟全球化背景下戰略性新興產業發展需要商業模式創新
后金融危機時代，世界主要發達國家和地區都加快了對新興技術和新興產業發展的戰略布局?？梢灶A見在不久的將來全球將形成一個以新能源和節能環保產業、生物技術產業、信息產業及相關高科技產業為新的經濟增長點的產業發展新格局。新興產業通常是建立在顛覆性技術基礎之上，會導致傳統產業的產業鏈重構，甚至會使某些產業出現“創造性的毀滅”，隨著新技術的不斷商品化和新產品的產業化，新的商業模式也將不斷隨之產生。同時，經濟全球化背景下世界發達國家和地區都加快了以跨國公司為主導的國際分工進程，促進了商品、資本、人員、技術等生產要素的跨國界流動，形成了制造業新的全球價值鏈，而新的全球價值鏈的形成，新的產品、新的服務又需要新的商業模式。
商業模式創新路徑及戰略性新興產業商業模式創新對策
（一）商業模式創新路徑選擇
1.顧客價值創新。顧客價值創新是指企業從顧客的利益出發，通過為顧客提供新的產品和服務，改善顧客價值，給予顧客強烈的心理上的獲利感受，并通過改變顧客價值來使顧客滿意。顧客價值創新有三條創新途徑：一是要重新定義顧客和顧客需求，即發現潛在的顧客和發現顧客的潛在需求。二是要重新定義產品或服務的功能和價值的實現方式，這是根據新的顧客需求來進行的，體現了對現有顧客價值的提升，改變了現有產品或服務的功能價值和顧客價值實現的方式，是對產品功能、結構和形態的創新。三是要提供新的服務方式和途徑，此目的是通過降低分銷過程中所增加的附加值，從而達到提高顧客價值的目的。企業可以通過壓縮分銷的環節，或者調整與分銷商的合作方式，甚至提供新的分銷渠道，與顧客之間建立新的信息傳遞和溝通渠道（高莉莉，2010）。
2.價值鏈創新。價值鏈創新的實質是圍繞顧客需求，優化整合企業內部資源，使資源利用達到最大化，同時發揮成本優勢，給企業創造更多的新的價值。具體有兩條創新路徑：一是價值鏈組合調整。就是圍繞顧客需求來確定重要的部分為中心，組合調整非重要的部分來適應這個中心。二是價值鏈優化整合。就是企業要積極發揮自身優勢，優化整合資源，實施歸核化戰略，以提高效率和降低總成本。
3.供應鏈體系創新。供應鏈體系創新的實質是優化配置企業的各種內外部資源，形成整個供應鏈協同創新，保障企業在變化多端的市場環境中動態發展。具體可以通過兩條途徑來實現：一是要重構供應鏈結構。通過優化供應鏈資源，加強協作關系，提高供應鏈應對市場變化的靈活性。二是要形成以顧客價值為中心的價值網絡。該價值網絡是以顧客價值為中心，企業需要考慮利潤產生的環節和自身實力，在價值鏈中選擇自己合理的位置，積極發展與合作伙伴、供應商、分銷商的聯系，發揮協同效應，形成共同為顧客提供價值的網絡（李椿等，2010）。
（二）戰略性新興產業商業模式創新對策
戰略性新興產業需要技術創新和商業模式創新雙管齊下，取得發展。
1.不斷進行價值創新，努力實現新興產業載體企業價值最大化。價值創新是商業模式的靈魂，企業必須借助商業模式進行價值創造、價值營銷和價值提供，努力實現新興產業載體企業價值最大化。為此，要注重輕資產經營。輕資產主要是企業的無形資產，包括企業的經驗、企業的品牌、治理制度、規范的流程管理、與各方面的關系資源、資源獲取和整合能力、人力資源、企業文化等。同時，還要為廣義的客戶創造價值。廣義的客戶是指企業提品和服務所涉及的內部和外部的對象，包括顧客、員工、股東和社會。由于價值創造的目的是要讓整條企業價值鏈上的所有利益共同體受益，這就要求商業模式能夠創造四種價值：為顧客提供一流的產品和服務；為員工創造良好的成長和發展空間；為股東提供持續、穩定、高水平的價值回報；積極回報社會。
2.以客戶為中心，加快客戶商業模式創新?？蛻羯虡I模式創新是商業模式的中心，新興產業企業必須立足以客戶為中心，為客戶創造價值。為此，要精心研究客戶需求，加強和客戶的聯系和溝通，時時關注客戶需求的新變化，不斷提高客戶的滿意度。同時，還要實施客戶互動管理，讓客戶參與產品或服務的設計、制作及定價等過程。通過多種方式加強和客戶的溝通和交流，且要積極實施大客戶管理，鎖定大客戶，建立客戶經理制，為大客戶提供個性化服務。
3.加強政府扶持的力度，積極實施“綠色信貸”推動政策。為了促進新興產業的產業化，推進新興產業商業模式創新，需要打造以財政引導、資本市場為主體的金融環境。由于新興產業的發展存在諸多的不確定性，對新興產業技術的投資也具有一定的風險性，因此許多新興產業技術的示范工程必須由政府出面，加大支持力度，從而引導更多的民間資本投向新興產業技術領域。新興產業技術的推廣不能單純依靠市場行為，在發展的初期需要政府在財政、稅收、法律、資金等諸多方面給予大力扶持。同時，也需要銀行的“綠色信貸”推動，“綠色信貸”能夠促進和帶動國內及國際金融機構資金、外國政府貸款向新興產業領域傾斜，進一步調動新興產業載體企業的積極性和主動性，從而提高新技術的研發及推廣應用。
4.發揮行業協會和中介服務機構作用， 組建新興產業技術創新戰略聯盟。通過行業協會和中介服務機構與企業的相互配合協作，不斷發掘新商業構想，研究新技術，開拓新市場。通過成立各具特色的新興產業技術創新聯盟，優化整合不同區域、不同企業、不同研究院所及大專院校等的優質資源，積極開展技術創新，各成員通過減少創新成本、分攤創新風險、分享和轉移新技術等方式，能夠迅速捕捉新興技術和市場機會，不斷增強自主研發能力，有利于促進商業模式創新。
參考文獻
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我們看見了很多大企業的轉型，蘋果從賣終端轉向賣服務，聯想也制定了移動互聯網戰略，惠普以存儲為核心推出混合云產品，阿里巴巴推出了自己的操作系統。
這些林林總總，引出了對話主題“商業模式創新與新興市場戰略”。
新市場在哪里
張建設：關鍵技術研發、重點領域應用，商業模式創新，無論是物聯網還是云計算，如果沒有這三個環節，一切都是空談。所以我們今天對話的主題就是商業模式創新和新興市場戰略。第一個問題提給所有的嘉賓，請各位簡單判斷一下，對于您的企業來說，什么是你的新興市場？
程傳龍：云計算的確可以改變很多東西，有很多創新機會，就存儲領域而言，區別于過去傳統的簡單的數據存儲，現在的海量數據和非結構化數據都給存儲帶來新的機遇。大數據時代，云存儲是我們服務客戶的很好的機會。
劉淮松：第一，物聯網、云計算會帶來很多機會；第二，對太極股份而言，我們70%的市場集中在北京，上市之后要實現跨越式發展成長，拓展區域市場是非常重要的。對于新興市場，把握“揚長避短，自主創新”八字箴言對企業非常關鍵。
韓耀宙：對于分銷這個傳統業務的新興市場，我的理解是要將上游廠商的營銷定位成服務外包，如此一來，橫向增加的產品組合，縱向在區域和上下游溝通及其他服務上，都有很多機會，是我們將長期探索、持續投入的方向。
邵宗有：曙光探索和發現新市場的訣竅是遵循宏觀政策指引，抓住國家宏觀政策指引下的新項目和新工程，積極投入研發，推動市場，提供方案。有大量應用需求，又可以打造自主核心技術的云計算將是曙光重要的新興市場。
張建設：在過去的20年中，太極股份定位于做中國最優秀的IT服務商，提供一體化的服務。我們知道太極股份最近與南京市建鄴區簽署新城科技園區戰略合作協議拓展區域市場。從提供行業解決方案到區域解決方案，請問劉總，太極股份在商業模式和運營方式上，是否面臨著新的變革和挑戰？
劉淮松：現在客戶的核心業務需求有非常大的變化，我們一直堅持從新市場、新業務、新模式三個維度進行不斷創新發展，服務客戶。這三個維度是相互關聯的，比如我們要圍繞產業區域的改革推動商業模式變革。在這方面，我們面臨很大挑戰。
去年我們簽訂了1400個項目，1000萬元以上的項目我們簽訂了30多個；今年我們1000萬元以上的項目簽了50多個，但大都是甲方乙方通過競標的項目方式合作。怎么轉化為服務的模式，跟隨客戶戰略產生不同的模式，這對我們來說是一大挑戰。我們得緊緊抓住云計算、物聯網帶來的新機會，積極推動模式創新。
我們正在積極探討一些優勢的區域和行業如何落地云計算，探討如何找到適合我們自己的模式，真正能夠結合客戶的需求，給客戶帶來價值，因為有了應用才有價值。我們期望從項目模式轉化成服務模式，這是非常重要的業務創新戰略。太極股份強力推進自身服務模式的創新，強力推進商業模式的轉型，這將決定我們未來五年、十年的發展。
新模式從何而來
張建設：分銷領域一貫讓業界認為是薄利的行業。長虹佳華提出了“微創新”的概念，以獲得分銷的高毛利。分銷市場顯然不是新市場?，F在最紅火的是電子商務，包括傳統分銷商的電子運營和傳統純粹的電子商務。請韓總分享一下作為分銷商，面對電子商務的影響，但是您認為“微創新”的新模式特點是什么，長虹佳華為什么能夠實現微創新？
韓耀宙：我們現在做的是對上游廠商和下游渠道的服務。在這方面，長虹佳華一直做得不錯?！拔撔隆睂ξ覀兌?，就是要摸清上游廠商的需求，設身處地地為下游提供支持和服務，提供差異化的服務。舉個例子，我們的品牌里有張力較強的產品，我們幫他們打造更有親和力的終端門店，因為各區域有不同的商，我們要把好經驗、好方法，以培訓的方式推而廣之。我們的培訓是廣義的，原來是針對產品，現在除了產品還有經營理念，包括店面鋪設的培訓等，進而形成良性的循環。
另外，關于云計算，我們的產品中也有相關產品，但我們不能人云亦云，我們怎么做的呢？我們投巨資建立了云計算的體驗中心，把所有的產品向下游的渠道免費開放，讓他們在操作和體驗過程中，了解什么是云，有何價值。這種貼近上游廠商和下游渠道的創新方式，受到了上下游的一致好評。
我們是按照科學、系統的方式，進行“微創新”，從而提升企業綜合的能力。
張建設：有種說法是說，做分銷的交付產品只相當于陌生人第一次交換名片，更多的功課是后面的服務。長虹佳華面對合作伙伴，在服務方面有沒有更好的突破？
韓耀宙：服務是個廣義的概念。隨著中國經濟的快速發展，各種上游廠商。隨著市場增大，服務需求也在增加，就會在一定程度上暴露服務短板；而下游渠道隨著市場競爭的加劇，也會受到擠壓，得開辟新的服務模式。我們把服務作為一種產品，可以通過培訓的模式實現三方共同盈利。
張建設：說到云計算、物聯網，今天我們有幸邀請到了曙光和創新科存儲兩家企業老總，先從邵總開始，介紹一下曙光在政務領域有哪些關鍵技術和重點應用，商業創新有什么應用？
邵宗有：曙光在云計算領域布局得比較早，在2008年國際金融危機開始的時候，我們已經看到美國在這方面比較領先的趨勢。曙光的云計算布局主要在兩個方向：第一個方向主要是云計算的核心技術，第二個方向就是云計算市場發展，了自己的云計算戰略。
事實上，傳統的數據中心和云計算中心有很大的區別，一個傳統數據中心變成云計算中心，不是簡單說數據中心有沒有運行云計算系統就夠的。另外，我們要做大量云計算中心的資源虛擬化、運維和安全，整合一些在國內有影響的安全企業，共同打造一個一體化的云安全管理中心。這些都在曙光的云計算布局中。
曙光切入云計算的模式就是把自己從硬件提供商轉變成解決方案的提供商，我們商業模式總結起來是十二個字：“企業投資、商業運營、政府引導”，由曙光投資，把企業和政府，和整個云計算產業緊密地捆綁起來，增強云計算的投入和產出的效益。
程傳龍：大家對云炒作得有點過。我們作為專業做存儲的企業，認為云計算、云存儲首先是將會改變、引領格局的創新，必須做好云落地。怎樣才能落地呢？第一個就是要有適合的產品，第二個就是有好的商業模式，第三個就是實現客戶的應用。
前面談到的結構化和非結構化數據，對云存儲的操作系統是有不同要求的。在做好產品的同時，我們也在聯合軟件公司希望可以提供SaaS的服務，把云落地。云是實實在在可以落地的，可能正在落地，前期要忍受一定的寂寞，很快就會開花結果。
資金投向何方
張建設：有專家講，自2009年8月份提出云計算后，政、產、學、研都聯合起來在說物聯網怎么好，云計算怎么好，但是兩年后的今天，我們又聽到了一些不同的聲音，一切有待實踐檢驗。請問在你們企業發展過程中如何開拓新業務，在資金投入方面又如何打算呢？
邵宗有：未來云計算方面的投入，對曙光來說，這是順其自然、水到渠成的事情。曙光做的就是高新技術，特別是在過去五年里面，我們提出的網格技術就是怎么樣把計算變成一種服務，就是云計算。曙光基于自身的服務器，將研發中心擴張了五倍。除了開發下一代的全球領先的產品以外，我們還做云操作系統、云存儲。
從市場的投入看，今年我們宣布的云計算戰略中提到，在未來的三年，要投資和鼓勵運營10個以上的大規模的云計算中心。現在我們已經建了兩個了?，F在，我們其實還是幫著各地方投資建設大規模的云計算中心，因為云計算中心的規模是比較大的。在未來的市場投資和投入方面，曙光在云計算的運營服務方面的投入非常明顯。
張建設：作為IT服務商，太極股份在未來有什么新的打算和新的布局？
劉淮松：首先我想還是談談云，它從根本上講是一種模式，一種商業模式或者業務模式，技術確實非常重要，但是根本還是要靠這個商業模式和業務模式。所以，太極看重云計算，它確實是未來發展的方向，是非常重要的戰略和布局所在，我們還會堅持做戰略性業務的商業模式的創新。
其次，在區域策略方面，本土的IT服務技術商很多，中國市場本來就是被區域化的。太極股份怎么做區域市場呢？我們得探討自身的業務模式。最近我們做一個區域嘗試，不一定我們自己做數據中心，可以和運營商合作，把應用做起來，真正做電子病例、做社保。同時，我們把所有應用與服務模式結合本身就是模式創新，我們用資金投入、運營推動虛擬化應用，依托于業務模式的創新來拓展區域市場，找到非常適合我們做的價值藍海。
張建設：相對于云技術，我們缺的是商業模式的創新，在創新的過程中該如何平衡傳統業務和現在業務的關系呢？請韓總對接下來的發展提出建議。
程傳龍：這個確實是企業戰略的選擇問題，一般而言，傳統的業務就是剛才談到的產品的形態、應用的形態。目前我覺得我們國家的產業規則有很多的變化，現在很多新的業務已經大大超過了傳統的業務，比如說像三網融合的應用，對圖像需求的存數量配備已經遠遠大于傳統的存儲。
對于我們存儲企業而言，云可能帶來市場格局的變化；對創新科而言，創新是我們公司的魂，技術是根本，商業應用匹配技術。怎么樣讓云落地，打開這個市場？我們接下來的計劃是建立、完善生態圈，我們會跟英特爾合作形成一個生態鏈。在研發方面，我們將跟更多高校、科研機構展開合作，共同圍繞云推出更好的產品。
論文摘要:隨著社會經濟的發展，為了滿足人們較高層次的消費雷求，以及面臨全球性的環晚保護的限制和挑戰，綠色營銘逐漸發展成為人本營悄時代的一種典型新戰略營鏡模式。綠色營梢把握住了人本營銷時代可持續發展的特征，能夠化企業社會責任為競爭優勢。本文主要闡逮了我國企業在實施綠色營梢戰略時常進行思路轉變，對此提出綠色營銷戰略是實現可持續發展戰略的重要途徑和進行基于價值創造的綠色營銘戰略選擇和商業模式構建探索，為我國企業進一步發展綠色營鋪和可持續發展提供戰略思考。
2007年底，美國《商業周刊》斷言:由于公眾對環境問題的進一步關注，加之多數企業都未必能夠實現之前的環境承諾，2008年商業世界可能爆發大規模的“綠色危機”。事實上，中國企業的綠色危機在2007年便初露端倪，越來越多的政策和法律，正令那些以往不必支付的隱性生態成本，逐漸變得剛性起來?！吧鷳B文明”的提出，中國政府對環保問題所下的非?！皣谰钡呐袛?，2008年“綠色”奧運的承諾，都讓中國企業受到了前所未有的環保壓力。在如此嚴峻的綠色危機背景下，中國企業如果延續以往解決環境問題的思路，恐難以奏效。在以往，履行環保責任更多被企業當作一種可做可不做的公益行為，或是用來改善公共關系的“善舉營銷”和“公益營銷”，企業將之視為錦上添花，或是一種迫于公眾或者政策壓力下的“投入(成本)”，有的企業一邊行善，一邊仍在經營中無視甚至濫用環境資源以攫取巨額利潤。在這種思路下，在“綠色(環保)”和“競爭優勢與商業利潤”之間是一種典型的零和游戲。本文試在探討中國企業在綠色環保壓力下的出路，提出要真正解決綠色危機和進行綠色營銷，中國企業在對待綠色營銷的理念和環境問題的思路需扭轉過來，將“綠色”戰略變為自己競爭優勢的一部分，實現從現在點綴性的或者被迫的“綠色(環保)”舉措，過渡到從環保上獲取企業的競爭力以及商業利潤。中國企業可以通過改變原來的能源和資源使用模式，通過重新設計原有的產品、服務和商業模式，變“綠色危機”為“綠金”，更重要的是促進企業可持續發展。
一、綠色營銷是未來市場可持續發展的最重要途徑
市場的運行狀況直接關系著人類經濟的今天與未來。市場能否持續發展，實際上就是經濟能否持續發展。進一步說，在現代社會，可持續發展問題歸根結蒂是市場可持續發展問題?？沙掷m發展的提出，最初就是因為市場活動中的一些個體行為造成了對環境的明顯破壞，從而直接損害了生存于其中的人們的利益。過去，市場主體犯有一個共同的指導思想上的錯誤，就是將社會經濟發展與收入或國民生產總值的增長等同起來，而沒有考慮資源的有價性，更沒有將環境損失納入到經濟核算尤其是成本核算體系中，從而將收入或產值的數量增長作為社會經濟發展的唯一指標。而這種傳統的發展觀念的直接后果，就是以高投入、高消耗為手段和途徑，以高消費、高享受為其發展目標和推動力，片面地過分強調市場發展的短麗經濟目標油長速度和增長數量，忽視對資源的合理有效的永續使用、環境污染的防治、人口的控制和生態環境的保護，不注重環境與發展的協調共進關系以及發展經濟的質量，致使自然界對人類日益頻繁的報復和嚴重的生態環境危機、自然資源枯竭、社會經濟發展后勁不足。這種以犧牲整體利益來追求局部利益、犧牲未來持續發展來實現眼前短期的經濟高速增長的作法給人類經濟的未來發展造成了長久的威脅。
國際社會八十年代末期提出“持續發展”概念，目前已成為世界各國最重要的新發展理論和社會發展模式。這種理論認為，發展是一種改善人民生活的事業或進程，持續發展與單純的經濟增長不同，它強調人類追求健康而富有生產成果的權利應當是一與“發展與環境相協調”的方式的統一，而不應該是憑借著人們手中的技術和資本，采取耗竭資源、破壞生態和污染環境的方式來追求這種發展權利的實現。另外，它還強調當代人在創造今世發展與消費的同時應承認并努力做到使自己的機會與后代人的機會相平等，當代人不能一味地、片面地和自私地為了追求今天的發展與消費，從而剝奪后代人木應享有的同等發展和消費的機會?？傊?，市場經濟發展到今天，己到了緊急的轉折時期。為了使市場能夠長遠持久地發展繁榮，人們必須在市場觀念、市場行為、市場政策等諸方面進行調整。否則，必將在新的市場競爭形勢下被淘汰。在市場運行中，營銷是連接生產與消費的基本環節。消費者的市場需求通過營銷環節向生產者傳達訊息，生產者的成果和利益通過營銷得到實現。因此，要使市場真正可持續發展，就必須大力推行以環境保護為宗旨的營銷方式，換言之，綠色營銷是實現市場可持續發展戰略的基本途徑。
二、基于價值創造的綠色營銷戰略選擇探索
綠色營銷(環保營銷)是指企業在人類社會可持續發展觀的要求下，在市場營銷中充分體現環保意識和社會意識，從承擔社會責任、保護環境、充分利用資源等角度出發，在產品研制、開發、生產、銷售、售后服務等全過程中，采取相應措施，引導和滿足消費者的綠色消費，促進企業的可持續生產，實現企業營銷目標的活動。也即是指企業在營銷活動中要體現“綠色”，即在營銷中要注重地球生態環境的保護，促進經濟與生態的協調發展，為實現企業自身利益、消費者和社會利益以及生態環境利益的統一而對其產品、定價、分銷和促銷的策劃與實施過程。直觀地說，就是把“無廢無污”和“無任何不良成份”及“無任何副作用”貫串于整個營銷活動之中，這就是“綠色”營銷。但是企業在傳統的競爭優勢上又加上“環保”一維，似乎是給自己增加了一道限制，而限制意味著更多的成本和更少的盈利空間，也即是說“綠色(環保)”成本與“商業利潤”是一個典型的零和游戲，他們分別處于蹺蹺板的兩端，在環保上的投入成為侵蝕利潤的成本，而利潤的增長就意味著削減了環保成本。此外，這也好象是“綠色(環保)”成木與“競爭優勢”之間的此消彼長式的關系。因此，企業如何從單純關注企業自身的價值到關注環境和社會價值而突破價值壁壘并獲取競爭優勢從而能制定可執行及實現企業目標的綠色營銷戰略?產品的環境價值與商業價值的此消彼長只是特定資源生產力框架下出現的情形，在特定的行業假設、行業標準和慣例下，要想從綠色行動中獲取高額回報，出路可從技術和商業模式上探索。
1、基于綠色營銷戰略的環境技術開發，創造綠色產品價值。在企業的生產運營過程中，減少或者杜絕廢物的產生，進行有效的污染預防措施，這只是綠色營銷戰略的第一個階段。將綠色營銷戰略和可持續發展戰略作為經營戰略的企業，不僅承擔企業自身生產環境的環保責任，還承擔外部的產品責任，即承擔整個產品生命周期內的環境責任，也即是說，企業不僅是以環保的方式生產，還要生產環保的產品，提供環保的服務，讓客戶通過使用性能大大提高而使用成本大大降低的產品與服務，在客戶層面實現業務績效與環境績效的雙贏。基于此企業無論是產品研發還是工序設計都木著綠色營銷戰略而進行“環境導向型設計”，即在產品的設計階段就針對該產品“從搖籃到墳墓”的全過程對環境可能造成的所有影響進行分析，進而開發更環保、更節能、更具有“環境親和型”特質的產品與服務。在這樣的過程中，企業不僅承擔起產品的環境責任，又以技術創新能力實現了綠色產品價值，更實現了客戶價值利益。所以在這個意義上，借助于克勞斯在總結“全面質量管理”時提出了著名的命題“質量是免費的”，則可以說“綠色是免費的”。
2、基于綠色營梢戰略的商業模式創新，創造突破性競爭優勢。環保技術的創新的確能讓企業獲得產品優勢和環保競爭優勢，但其著眼點仍然是戰術性和改變性的，因而這種優勢上相對有限的，也是較容易被競爭對手所模仿和超越。能讓企業在業務績效和環保績效上獲得巨大的、突破性的競爭優勢，是通過對產品、服務和商業模式的“重新設計”和對產業內涵的“重新想象”來實現的。如某以生產打印機和復印機為主營產品的企業，現在重新定義自己的業務，透視客戶打印圖文“動機背后的動機”，提出幫助業務實現無紙辦公的設想。這不是自掘墳墓，而是通過對既有業務模式的“創造性破壞”，不僅拓展了自己的業務空間和利潤空間，而且在大大提高自己和客戶的價值和環境績效的同時，更使競爭對手在短時間內難以超越，因為商業模式的創新是根植于企業的整體性和結構性有能力，競爭對手短期內或單從任何一個局部，是很難撼動其優勢的。同時，這更有助于企業實現進行可持續發展的良性循環。
3、綠色價值傳播，讓綠色價值被感知。當然，這里的“傳播”不是簡單的廣告宣傳，而是綠色營銷必須展現自己的商業魅力。要想綠色戰略成為成功的戰略，第一步就要將模糊籠統的“綠色”轉化為可量化、易理解，便于進行管理和銷售的“價值”。因為如果不能將其量化成數字和指標，就沒有辦法制定目標，進行監測，統計結果，管理者就無處著手。這條原理并不只對管理者有效，有時顧客也有同樣的需要，一款被稱為綠色產品的東西到底有多“綠”?或者兩款產品誰更“綠，’?不是技術專家的人常常很難理解其中的奧妙。因此，要想把綠色產品銷售出去，就必須把產品具有的環境效益，變得能像“發電多少瓦”或是“發動機每分鐘多少轉”一樣一目了然。例如，美國GE通過與一家名為GreeOrde:的評估公司合作，GE建立了一套針對綠色價值的產品認證過程和評分標準。GE的認證程序首先要求根據兩項指標為“綠色”產品制定了明確的標準，這兩項指標是:(1)能夠提高客戶的業績或價值主張;(2)能顯著改善客戶環境方面的表現或者是那些能切實幫助實現以上改進的服務。根據這套標準，GE通過比照競爭企業的產品、原有產品、法定標準和歷史業績等基準數據對每一種產品的環境屬性加以分析，就能夠對每一種產品的環境效益進行衡量，甚至得出一個評分表。無論是客戶、投資人還是產品經理，想了解產品到底蘊含多大的環保(綠色)價值，一張表格便能表達的一清二楚。通過這套指標，企業內部便在對技術進行投資時，有了更具操作性的選擇工具?；诖酥贫ǖ木G色營銷清晰準確地將“綠色”價值傳達給客戶，并也建立了與之相匹配的新商業模式，中國企業可作參考。
三、基于綠色營銷戰略的新商業模式實施基本思路分析
在上述作了基于價值創造的綠色營銷戰略選擇探索，從綠色營銷理念的轉變到“綠色技術導向”產品的開發，再到(客戶)價值創造，是嘗試構建一條可持續發展的戰略路線。但再好的戰略其價值要通過正確的實施或執行來證明:綠色營銷帶給企業的不只是削減成本、降低風險，而是可以實實在在地成為企業價值源泉，這就要找到能實施戰略目標的基本路徑和商業模式，可從以下思路出發分析。
1、樹立企業綠色營銷觀念。綠色營銷觀念是綠色營銷的指導思想。企業要寓綠色意識于企業的經營決策之中，更好地保持企業市場競爭力。企業在營銷時能切實把環境保護貫穿于新產品的開發、設計、制造、包裝、使用以及服務等各項環節中，不僅保證自己在滿足消費者需求的基礎上獲得利潤，同時還達到社會、經濟與生態環境協調發展的目標。同時，在企業內部還需對全體員工進行綠色教育，使職工充分認識環保的重要性和戰略價值。隨著消費者對綠色消費需求的日益增長和保護生態平衡運動的日益高漲，企業只有及時調整營銷觀念，才能成為市場營銷中的勝利者并能實現可持續發展。
2，制定企業綠色營銷戰略。企業綠色營銷戰略，是根據消費者和社會綠色消費及環保的要求，并結合企業現狀及其長遠的經營目標，對市場營銷活動制定的長期性、全局性、系統性的方案。制定綠色營銷戰略要求企業從了解消費者的綠色需求入手，建立有效、快捷的情報信息網絡，搜集相關的綠色信息，采取相應的措施，深入研究信息的真實性和可行性，并對信息進行綜合處理，分析綠色市場變化動向、綠色消費發展趨勢，為企業實施綠色營銷提供依據。
3、開發綠色產品。綠色產品的開發是綠色營銷的價值支撐點。開發綠色產品，必須從產品的設計、生產、包裝、使用、廢棄物的處理等方面考慮對環境的影響。企業應加大技術開發、引進、消化、吸收和改造的力度，提高技術水平和生產力，特別是提高節能降耗水平和環保能力，努力使產品既符合環境保護的要求，同時具有一定的科技含量并能將技術價值轉變為商業價值以及能早日對未來的技術進行規劃與投資。
4、制定綠色價格。綠色產品在成木構成方面與一般產品有所不同，它除了包括生產經營過程中發生的一般成本之外，還包括與保護環境及改善環境有關的成本支出，綠色產品的生產成本常高于常規產品。目前，價格因素仍是影響消費者購買的最敏感的因素之一，因而降低經營成本，制定合理的綠色價格是綠色營梢成功與否的關鍵之一，因此，如何參照GE為客戶創造價值制定綠色產品價格是重要的策略之一。
5、獲取綠色標志。綠色標志又稱環保標志，它表明該產品的生產、使用及處理過程皆符合環境保護的要求，不危害人體健康，產生的垃圾無害或危害極小，有利于資源再生和回收利用，它被譽為產品通往市場的綠色簽證。通過綠色認證，獲取綠色標志是企業實施綠色營銷的關鍵環節。獲取綠色標志，能有效地贏得消費者的信任，才能真正沖破國外的綠色貿易壁壘。
6、樹立企業綠色形象，傳播綠色價值。綠色企業形象是高素質企業的形象，可以充分調動企業內部的各種有利因素，推進綠色營銷不斷地向縱深方向發展，還能有效地獲取廣大消費者的信賴與支持，擴大企業的綠色影響。樹立綠色企業形象:一是要加強企業內部綠色宣傳和教育。制訂綠色制度，培育企業綠色文化;改革企業的組織結構及管理機制，貫徹以人為本的管理理念，建立基于綠色管理的考核、激勵制度，重視專業人才，尤其是生態、環保、經濟、生物及發展綠色經濟相關人才的引進與合理配置，促成人才的可持續發展;同時創造各種機會對員工進行綠色服務培訓，培養出高素質的綠色人才梯隊。二是綠色廣告。企業通過綠色廣告，宣傳綠色產品，塑造企業的綠色形象，把綠色產品信息傳遞給廣大消費者，拉近與消費者的距離，刺激消費需求。三是綠色公共關系。這是樹立企業及產品綠色形象的重要傳播道路。在綠色營銷中，企業應通過良好的公共關系，顯示自己在綠色領域的努力，在客戶心目中樹立良好的企業形象。綠色公關能幫助企業更直接更廣泛地將綠色信息傳送到廣告無法達到的細分市場，增強企業的競爭優勢。并通過舉辦綠色產品展銷會、洽談會的形式，來擴大綠色產品與消費者的接觸面，擴大企業的影響面，使企業的綠色形象得以有效傳播，引導消費者的綠色消費。
論文摘要:隨著社會經濟的發展，為了滿足人們較高層次的消費雷求，以及面臨全球性的環晚保護的限制和挑戰，綠色營銘逐漸發展成為人本營悄時代的一種典型新戰略營鏡模式。綠色營梢把握住了人本營銷時代可持續發展的特征，能夠化企業社會責任為競爭優勢。本文主要闡逮了我國企業在實施綠色營梢戰略時常進行思路轉變，對此提出綠色營銷戰略是實現可持續發展戰略的重要途徑和進行基于價值創造的綠色營銘戰略選擇和商業模式構建探索，為我國企業進一步發展綠色營鋪和可持續發展提供戰略思考。
2007年底，美國《商業周刊》斷言:由于公眾對環境問題的進一步關注，加之多數企業都未必能夠實現之前的環境承諾，2008年商業世界可能爆發大規模的“綠色危機”。事實上，中國企業的綠色危機在2007年便初露端倪，越來越多的政策和法律，正令那些以往不必支付的隱性生態成本，逐漸變得剛性起來?！吧鷳B文明”的提出，中國政府對環保問題所下的非?！皣谰钡呐袛?，2008年“綠色”奧運的承諾，都讓中國企業受到了前所未有的環保壓力。在如此嚴峻的綠色危機背景下，中國企業如果延續以往解決環境問題的思路，恐難以奏效。在以往，履行環保責任更多被企業當作一種可做可不做的公益行為，或是用來改善公共關系的“善舉營銷”和“公益營銷”，企業將之視為錦上添花，或是一種迫于公眾或者政策壓力下的“投入(成本)”，有的企業一邊行善，一邊仍在經營中無視甚至濫用環境資源以攫取巨額利潤。在這種思路下，在“綠色(環保)”和“競爭優勢與商業利潤”之間是一種典型的零和游戲。本文試在探討中國企業在綠色環保壓力下的出路，提出要真正解決綠色危機和進行綠色營銷，中國企業在對待綠色營銷的理念和環境問題的思路需扭轉過來，將“綠色”戰略變為自己競爭優勢的一部分，實現從現在點綴性的或者被迫的“綠色(環保)”舉措，過渡到從環保上獲取企業的競爭力以及商業利潤。中國企業可以通過改變原來的能源和資源使用模式，通過重新設計原有的產品、服務和商業模式，變“綠色危機”為“綠金”，更重要的是促進企業可持續發展。
一、綠色營銷是未來市場可持續發展的最重要途徑
市場的運行狀況直接關系著人類經濟的今天與未來。市場能否持續發展，實際上就是經濟能否持續發展。進一步說，在現代社會，可持續發展問題歸根結蒂是市場可持續發展問題?？沙掷m發展的提出，最初就是因為市場活動中的一些個體行為造成了對環境的明顯破壞，從而直接損害了生存于其中的人們的利益。過去，市場主體犯有一個共同的指導思想上的錯誤，就是將社會經濟發展與收入或國民生產總值的增長等同起來，而沒有考慮資源的有價性，更沒有將環境損失納入到經濟核算尤其是成本核算體系中，從而將收入或產值的數量增長作為社會經濟發展的唯一指標。而這種傳統的發展觀念的直接后果，就是以高投入、高消耗為手段和途徑，以高消費、高享受為其發展目標和推動力，片面地過分強調市場發展的短麗經濟目標油長速度和增長數量，忽視對資源的合理有效的永續使用、環境污染的防治、人口的控制和生態環境的保護，不注重環境與發展的協調共進關系以及發展經濟的質量，致使自然界對人類日益頻繁的報復和嚴重的生態環境危機、自然資源枯竭、社會經濟發展后勁不足。這種以犧牲整體利益來追求局部利益、犧牲未來持續發展來實現眼前短期的經濟高速增長的作法給人類經濟的未來發展造成了長久的威脅。
國際社會八十年代末期提出“持續發展”概念，目前已成為世界各國最重要的新發展理論和社會發展模式。這種理論認為，發展是一種改善人民生活的事業或進程，持續發展與單純的經濟增長不同，它強調人類追求健康而富有生產成果的權利應當是一與“發展與環境相協調”的方式的統一，而不應該是憑借著人們手中的技術和資本，采取耗竭資源、破壞生態和污染環境的方式來追求這種發展權利的實現。另外，它還強調當代人在創造今世發展與消費的同時應承認并努力做到使自己的機會與后代人的機會相平等，當代人不能一味地、片面地和自私地為了追求今天的發展與消費，從而剝奪后代人木應享有的同等發展和消費的機會?？傊?，市場經濟發展到今天，己到了緊急的轉折時期。為了使市場能夠長遠持久地發展繁榮，人們必須在市場觀念、市場行為、市場政策等諸方面進行調整。否則，必將在新的市場競爭形勢下被淘汰。在市場運行中，營銷是連接生產與消費的基本環節。消費者的市場需求通過營銷環節向生產者傳達訊息，生產者的成果和利益通過營銷得到實現。因此，要使市場真正可持續發展，就必須大力推行以環境保護為宗旨的營銷方式，換言之，綠色營銷是實現市場可持續發展戰略的基本途徑。
二、基于價值創造的綠色營銷戰略選擇探索
綠色營銷(環保營銷)是指企業在人類社會可持續發展觀的要求下，在市場營銷中充分體現環保意識和社會意識，從承擔社會責任、保護環境、充分利用資源等角度出發，在產品研制、開發、生產、銷售、售后服務等全過程中，采取相應措施，引導和滿足消費者的綠色消費，促進企業的可持續生產，實現企業營銷目標的活動。也即是指企業在營銷活動中要體現“綠色”，即在營銷中要注重地球生態環境的保護，促進經濟與生態的協調發展，為實現企業自身利益、消費者和社會利益以及生態環境利益的統一而對其產品、定價、分銷和促銷的策劃與實施過程。直觀地說，就是把“無廢無污”和“無任何不良成份”及“無任何副作用”貫串于整個營銷活動之中，這就是“綠色”營銷。但是企業在傳統的競爭優勢上又加上“環?！币痪S，似乎是給自己增加了一道限制，而限制意味著更多的成本和更少的盈利空間，也即是說“綠色(環保)”成本與“商業利潤”是一個典型的零和游戲，他們分別處于蹺蹺板的兩端，在環保上的投入成為侵蝕利潤的成本，而利潤的增長就意味著削減了環保成本。此外，這也好象是“綠色(環保)”成木與“競爭優勢”之間的此消彼長式的關系。因此，企業如何從單純關注企業自身的價值到關注環境和社會價值而突破價值壁壘并獲取競爭優勢從而能制定可執行及實現企業目標的綠色營銷戰略?產品的環境價值與商業價值的此消彼長只是特定資源生產力框架下出現的情形，在特定的行業假設、行業標準和慣例下，要想從綠色行動中獲取高額回報，出路可從技術和商業模式上探索。
1、基于綠色營銷戰略的環境技術開發，創造綠色產品價值。在企業的生產運營過程中，減少或者杜絕廢物的產生，進行有效的污染預防措施，這只是綠色營銷戰略的第一個階段。將綠色營銷戰略和可持續發展戰略作為經營戰略的企業，不僅承擔企業自身生產環境的環保責任，還承擔外部的產品責任，即承擔整個產品生命周期內的環境責任，也即是說，企業不僅是以環保的方式生產，還要生產環保的產品，提供環保的服務，讓客戶通過使用性能大大提高而使用成本大大降低的產品與服務，在客戶層面實現業務績效與環境績效的雙贏。基于此企業無論是產品研發還是工序設計都木著綠色營銷戰略而進行“環境導向型設計”，即在產品的設計階段就針對該產品“從搖籃到墳墓”的全過程對環境可能造成的所有影響進行分析，進而開發更環保、更節能、更具有“環境親和型”特質的產品與服務。在這樣的過程中，企業不僅承擔起產品的環境責任，又以技術創新能力實現了綠色產品價值，更實現了客戶價值利益。所以在這個意義上，借助于克勞斯在總結“全面質量管理”時提出了著名的命題“質量是免費的”，則可以說“綠色是免費的”。
2、基于綠色營梢戰略的商業模式創新，創造突破性競爭優勢。環保技術的創新的確能讓企業獲得產品優勢和環保競爭優勢，但其著眼點仍然是戰術性和改變性的，因而這種優勢上相對有限的，也是較容易被競爭對手所模仿和超越。能讓企業在業務績效和環?？冃汐@得巨大的、突破性的競爭優勢，是通過對產品、服務和商業模式的“重新設計”和對產業內涵的“重新想象”來實現的。如某以生產打印機和復印機為主營產品的企業，現在重新定義自己的業務，透視客戶打印圖文“動機背后的動機”，提出幫助業務實現無紙辦公的設想。這不是自掘墳墓，而是通過對既有業務模式的“創造性破壞”，不僅拓展了自己的業務空間和利潤空間，而且在大大提高自己和客戶的價值和環境績效的同時，更使競爭對手在短時間內難以超越，因為商業模式的創新是根植于企業的整體性和結構性有能力，競爭對手短期內或單從任何一個局部，是很難撼動其優勢的。同時，這更有助于企業實現進行可持續發展的良性循環。
3、綠色價值傳播，讓綠色價值被感知。當然，這里的“傳播”不是簡單的廣告宣傳，而是綠色營銷必須展現自己的商業魅力。要想綠色戰略成為成功的戰略，第一步就要將模糊籠統的“綠色”轉化為可量化、易理解，便于進行管理和銷售的“價值”。因為如果不能將其量化成數字和指標，就沒有辦法制定目標，進行監測，統計結果，管理者就無處著手。這條原理并不只對管理者有效，有時顧客也有同樣的需要，一款被稱為綠色產品的東西到底有多“綠”?或者兩款產品誰更“綠，’?不是技術專家的人常常很難理解其中的奧妙。因此，要想把綠色產品銷售出去，就必須把產品具有的環境效益，變得能像“發電多少瓦”或是“發動機每分鐘多少轉”一樣一目了然。例如，美國GE通過與一家名為GreeOrde:的評估公司合作，GE建立了一套針對綠色價值的產品認證過程和評分標準。GE的認證程序首先要求根據兩項指標為“綠色”產品制定了明確的標準，這兩項指標是:(1)能夠提高客戶的業績或價值主張;(2)能顯著改善客戶環境方面的表現或者是那些能切實幫助實現以上改進的服務。根據這套標準，GE通過比照競爭企業的產品、原有產品、法定標準和歷史業績等基準數據對每一種產品的環境屬性加以分析，就能夠對每一種產品的環境效益進行衡量，甚至得出一個評分表。無論是客戶、投資人還是產品經理，想了解產品到底蘊含多大的環保(綠色)價值，一張表格便能表達的一清二楚。通過這套指標，企業內部便在對技術進行投資時，有了更具操作性的選擇工具?；诖酥贫ǖ木G色營銷清晰準確地將“綠色”價值傳達給客戶，并也建立了與之相匹配的新商業模式，中國企業可作。 三、基于綠色營銷戰略的新商業模式實施基本思路分析
在上述作了基于價值創造的綠色營銷戰略選擇探索，從綠色營銷理念的轉變到“綠色技術導向”產品的開發，再到(客戶)價值創造，是嘗試構建一條可持續發展的戰略路線。但再好的戰略其價值要通過正確的實施或執行來證明:綠色營銷帶給企業的不只是削減成本、降低風險，而是可以實實在在地成為企業價值源泉，這就要找到能實施戰略目標的基本路徑和商業模式，可從以下思路出發分析。
1、樹立企業綠色營銷觀念。綠色營銷觀念是綠色營銷的指導思想。企業要寓綠色意識于企業的經營決策之中，更好地保持企業市場競爭力。企業在營銷時能切實把環境保護貫穿于新產品的開發、設計、制造、包裝、使用以及服務等各項環節中，不僅保證自己在滿足消費者需求的基礎上獲得利潤，同時還達到社會、經濟與生態環境協調發展的目標。同時，在企業內部還需對全體員工進行綠色教育，使職工充分認識環保的重要性和戰略價值。隨著消費者對綠色消費需求的日益增長和保護生態平衡運動的日益高漲，企業只有及時調整營銷觀念，才能成為市場營銷中的勝利者并能實現可持續發展。
2，制定企業綠色營銷戰略。企業綠色營銷戰略，是根據消費者和社會綠色消費及環保的要求，并結合企業現狀及其長遠的經營目標，對市場營銷活動制定的長期性、全局性、系統性的方案。制定綠色營銷戰略要求企業從了解消費者的綠色需求入手，建立有效、快捷的情報信息網絡，搜集相關的綠色信息，采取相應的措施，深入研究信息的真實性和可行性，并對信息進行綜合處理，分析綠色市場變化動向、綠色消費發展趨勢，為企業實施綠色營銷提供依據。
3、開發綠色產品。綠色產品的開發是綠色營銷的價值支撐點。開發綠色產品，必須從產品的設計、生產、包裝、使用、廢棄物的處理等方面考慮對環境的影響。企業應加大技術開發、引進、消化、吸收和改造的力度，提高技術水平和生產力，特別是提高節能降耗水平和環保能力，努力使產品既符合環境保護的要求，同時具有一定的科技含量并能將技術價值轉變為商業價值以及能早日對未來的技術進行規劃與投資。
4、制定綠色價格。綠色產品在成木構成方面與一般產品有所不同，它除了包括生產經營過程中發生的一般成本之外，還包括與保護環境及改善環境有關的成本支出，綠色產品的生產成本常高于常規產品。目前，價格因素仍是影響消費者購買的最敏感的因素之一，因而降低經營成本，制定合理的綠色價格是綠色營梢成功與否的關鍵之一，因此，如何參照GE為客戶創造價值制定綠色產品價格是重要的策略之一。
5、獲取綠色標志。綠色標志又稱環保標志，它表明該產品的生產、使用及處理過程皆符合環境保護的要求，不危害人體健康，產生的垃圾無害或危害極小，有利于資源再生和回收利用，它被譽為產品通往市場的綠色簽證。通過綠色認證，獲取綠色標志是企業實施綠色營銷的關鍵環節。獲取綠色標志，能有效地贏得消費者的信任，才能真正沖破國外的綠色貿易壁壘。
6、樹立企業綠色形象，傳播綠色價值。綠色企業形象是高素質企業的形象，可以充分調動企業內部的各種有利因素，推進綠色營銷不斷地向縱深方向發展，還能有效地獲取廣大消費者的信賴與支持，擴大企業的綠色影響。樹立綠色企業形象:一是要加強企業內部綠色宣傳和教育。制訂綠色制度，培育企業綠色文化;改革企業的組織結構及管理機制，貫徹以人為本的管理理念，建立基于綠色管理的考核、激勵制度，重視專業人才，尤其是生態、環保、經濟、生物及發展綠色經濟相關人才的引進與合理配置，促成人才的可持續發展;同時創造各種機會對員工進行綠色服務培訓，培養出高素質的綠色人才梯隊。二是綠色廣告。企業通過綠色廣告，宣傳綠色產品，塑造企業的綠色形象，把綠色產品信息傳遞給廣大消費者，拉近與消費者的距離，刺激消費需求。三是綠色公共關系。這是樹立企業及產品綠色形象的重要傳播道路。在綠色營銷中，企業應通過良好的公共關系，顯示自己在綠色領域的努力，在客戶心目中樹立良好的企業形象。綠色公關能幫助企業更直接更廣泛地將綠色信息傳送到廣告無法達到的細分市場，增強企業的競爭優勢。并通過舉辦綠色產品展銷會、洽談會的形式，來擴大綠色產品與消費者的接觸面，擴大企業的影響面，使企業的綠色形象得以有效傳播，引導消費者的綠色消費。
工業企業的贏利模式，大體可以分為基礎贏利模式和創新贏利模式?；A贏利模式通常包括：產品金字塔模型、基礎產品模型、區域領先模型、多種成分模型、專業化利潤模型和售后服務模型，講究的是內在管理功力，即使你沒有非常獨特的贏利模型，難以取得漂亮的開局，但可以通過滴水穿石的持續改善，積跬步即可至千里。從戰略角度看，工業企業的基礎贏利模式大多屬于成本領先型，效率至上是不二選擇。很多人都以為國內的制造業已經登峰造極，成本已經是國際上最低了，但要注意的是這種低成本銷售實際上沒有算上很多隱性成本：人員低工資、出口退稅、環境成本等等。若是按照日本和歐美的苛刻要求，國內工業企業在成本大多沒有任何優勢，而且像印度、泰國、越南和印度尼西亞等勞動力旺盛的國家，他們也在步中國后塵，紛紛亮出低成本制造的殺手锏。
夾在歐美日高端制造與東南亞低成本制造之間的中國工業企業，苦練成本控制依然可以把企業帶向健康成長之路，基礎贏利模式也依然是工業企業持續發展的好伙伴。令人苦惱的是，基礎贏利模式造就的工業企業，大多處于國際產業分工的中低端，自己辛辛苦苦只能賺取微薄利潤，而且話語權還牢牢地掌握在別人手中。要是想染指有油水的大業務，就會在專利、品牌等綜合實力比拼中低人一等。
因此，創新贏利模式就進入到工業企業的戰略核心話題。與基礎贏利模式不同的是，創新贏利模式追求的戰略創造力，是從客戶選擇、業務范圍、價值獲取、戰略控制等四個要素方面進行組合創新，當然石破驚天的單要素突圍更是難能可貴。創新贏利模式對應的基本上是差異化戰略，其價值是把企業帶入到夢寐以求的藍海區。需要注意的是，即使坐擁優秀的創新贏利模式，也需要后續的基礎贏利模式作為內在管理的支持，創新的大戲才能有一個持續唱響的舞臺。如果說，創新贏利模式讓一個工業企業打開了藏寶洞的密語，那基礎贏利模式就是你能搬得動多少的力氣。創新贏利模式決定你能否進入到藍海區，而基礎贏利模式則決定你停留在藍海區的時間長短和獲益大小。
1、品牌模型：新瓶裝新酒，價值上層樓
不少工業企業對品牌的認知還處于初級階段，典型的心理就是等企業做大之后再考慮“面子”問題，這恰恰是本末倒置的事情。外在的生產規模甚至銷售規模，其發展節奏與資金投入密切正相關，靠的是程咬金的三板斧功夫。而品牌則是小火熬湯，要的是專業加耐心，它應該在企業成立之際就要開鍋下料，本著推動具體銷售和引領品牌價值創造的兩條腿走路原則。企業做大了之后并不意味著品牌就會自動躍升，國內工業企業至今也沒有幾個拿得出手的國際品牌，這一點就是對“做大自然做強”論調的無聲反對。
關于工業企業品牌的內在結構，葉敦明提出了“工業企業品牌五重奏”，從產品品牌、企業品牌、企業家品牌、行業品牌和社會品牌的五個梯次，論述了五種品牌的內在關聯和外在認可的塑造方法，不同發展階段和不同行業的工業企業，也有著不同路徑選擇。而且，更進一步說，工業企業品牌可從分成“銷售工具化品牌”和“戰略增值型品牌”兩個層次，分別對應現實銷售的推動力和中短期戰略的擴張力。
而沒有品牌支撐的工業企業，就像一艘豪華巨輪在黑夜中無聲地駛過港口，沒有引起人們的絲毫注意。塑造品牌，既花錢不菲，又勞心勞力，然而客戶的認同帶來的物質利益和精神享受，就算是爬雪山、過草地般的折騰，都是值得的。一個國家要得到世界的尊重，就應該是自己獨特的價值，而富有競爭力的國際品牌則是這種獨特價值的主心骨，可以說，品牌不僅讓企業贏得了信賴和尊重，也讓自己的國家揚眉吐氣。
品牌發展與銷售增長是同步的，品牌為銷售贏得了更大的空間，而銷售則給品牌帶來彌足珍貴的客戶體驗，每一次客戶的真實使用和切身體驗，都是品牌效應不斷累積的源頭。客戶愿意優先選擇，或者客戶愿意出高一點的價格，都是品牌價值的具體體現。品牌是依托實業，又高于實業的無形價值，在兼并、擴張、上市、海外發展等重大場合，品牌就會綻放出迷人的風采。
前幾天，葉敦明應邀去鎮江一家母線企業訪談，他們的營銷管理部就提到了一個難題，盡管他們的企業占據國內頭把交椅，并在國際市場上銷量領先，但即使國內的大型工程他們都很難進入到前三名備選名單，因為這些采購方都青睞西門子、施耐德、ABB和通用等國際品牌。雖然這些國際品牌的價格高出不少，性能與自己的品牌也相差無幾，但他們在決策者心目中的分量卻高出很多，這也是單純的產品、技術和價格因素所不能企及的。
是呀！國內工業企業在遇到價格不敏感客戶時，往往一籌莫展，有大魚，但沒有釣竿。高端客戶的采購戰略，用的是另外一種套路，陌生而神秘，自己的苦心經營難以迎合他們的真實需求。而且，如果客觀地看待這些國際巨頭品牌，還會發現他們的品牌內在結構豐滿，工作細心扎實，自己很難在短時間內趕超。不做品牌不行，想做品牌無門，品牌，這個夢中情人為何總是猶抱琵琶半遮面？葉敦明，工業企業營銷咨詢專業人士，建議你可以單點突破帶動的組合創新角度，重新構思自己的品牌營銷差異化，采取先登堂、后入室的遞進戰略，現蠶食國際品牌的邊緣市場，集聚相當能量之后才采取適度的中心開花方式，奪取對手的一部分核心市場。華為的先取亞非拉外圍、再攻取法國美國等核心市場的做法，就值得工業企業借鑒。
2、速度模型：靜如處子修內功，動若脫兔搶先機
多年前，TCL的李東生講了一句：以速度對抗規模。講的就是以自己的靈活性，去對抗國際品牌的強大市場壓迫，這與海爾張瑞敏的“快魚吃慢魚”異曲同工，體現了“四兩撥千斤”的中國智慧。中國與國際的巨大差距，就是要靠速度來彌補，又快又好的發展，不是一句空頭政治口號，更應是中國企業自我發展的現實之路。
在醫藥、化工、IT、電子等行業，具備研發實力的創新型企業擁有一定的市場先發優勢，在競爭對手趕上之前，可以享受一段利潤超額、競爭壓力小的甜蜜時光。美景不常在，好事不常有，當競爭對手迎頭趕上的時候，利潤就會被侵蝕，市場競爭從不戰而屈人之兵，演變到貼身肉搏。速度，是創新型企業永恒的經營核心，在一個創新產品或服務處在巔峰的時候，另一款自我替代性產品就應該子彈上膛。應用一代、儲備一代、研發一代的三重奏，是國際品牌的一貫做法，相比國內企業的急吼吼心態，他們的確深的運籌帷幄的個中真味。
速度模型，代表著創新企業的先手之利，此類企業的高利潤源自于獨特的產品或服務。一次領先只能小勝，處處領先才是王道，英特爾幾十年如一日的高速前行，唯有偏執狂才能如此生存和發展。蘋果這些年的推陳出新，也是把模仿者和競爭對手遠遠甩在后面。一騎絕塵，后來者難以望其項背。
國內工業企業的發展速度也不遜色，唯獨發展質量差強人意，一部不牢靠的車子高速飛奔，駕駛員縱然渾身是膽，乘客也會心驚肉跳。應用速度模型的關鍵，并不是在市場進入的早晚，而是如何率先掘金并形成一定的自我保護機制。先驅成先烈，就是自己開發了市場，卻被后來者全面趕超，自己栽樹、別人摘桃，委屈大了。
2007年5月，無錫尚德宣布投資3億美元發展薄膜電池，并計劃在2010年形成400兆瓦的產能。但經過兩年的運營后，無錫尚德的薄膜電池轉換率并未如外界所預期的實現技術突破，轉化率仍維持在7%左右，無法與晶硅電池18%的轉化率相比，這也是導致目前世界上薄膜電池市場占有率不足15%的重要原因。
金融危機發生后，國內光伏產業急劇遇冷，無錫尚德終止了對薄膜電池的投入。2010年11月初，無錫尚德將薄膜電池廠轉型為新的晶硅電池生產廠并正式投產。從薄膜電池技術的領先者和產業投入的最大企業，快速轉身為晶硅電池的擁護者，需要的不僅僅是戰略洞見，還有一股壯士斷腕的決心。不想跟隨沉船一同淹沒，只有另起爐灶，無錫尚德以速度挽救了自己，他們并沒有像一些國內薄膜電池大戶那樣執著一時一地的得失。
