時間：2023-09-22 09:43:16
序論：在您撰寫簡述人力資源的基本特征時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
【關鍵詞】戰略人力資源管理；研究現狀；評述
一、引言
隨著經濟全球化和知識經濟時代的到來，企業的生存環境發生了激烈的變化，知識在企業競爭優勢方面的作用越加突出，而人作為知識的載體，逐漸受到了企業和社會的重視，人力資源已成為21世紀企業發展的核心資源，成為企業發展最重要的戰略性資源，人力資源已經從傳統的職能部門上升到企業戰略層面。
二、戰略人力資源管理的研究現狀
1.戰略人力資源管理的內涵。20世紀80年代，隨著戰略管理的興起，戰略人力資源管理（SHRM）開始出現，Devanna第一次提出戰略人力資源管理概念，1984年Beer等人的專著—《管理人力資本》一書的出版，標志著人力資源管理向戰略人力資源管理的飛躍，對SHRM的發展具有里程碑式的意義。Kanter（1983）及Baird和Meshonlam（1988）認為組織需要一種戰略人力資源管理過程，去幫助他們適應對柔性和創新所產生的需求“戰略奇跡”的速度；Wright和McMallan（1992）認為戰略人力資源是為使企業達成目標所進行的一系列有計劃的人力資源部署和管理行為；Chadwick和Cappelli（1999）把戰略人力資源管理中的戰略定義為人力資源管理實踐和政策與組織輸出之間的關系。這些定義中最常用的是Wright和McMahan提出的，它突出了人力資源的重要性、系統性、戰略性和目標性四個基本特征。
（3）SHRM的績效研究。Roger和Wright（1998）用“績效信息市場”來評估組織績效，獲取了多維的組織績效評估結果，然后又用多維權重績效測量體系評估組織績效與SHRM之間的關系；MacDuffie（1995）提出滿足員工能力、工作動機和參與機會三個條件的人力資源管理實踐對提高組織績效具有貢獻作用；Sheppeck和Militello（2000）開發了SHRM與組織績效的概念模型，認為企業環境、經營戰略、人力資源管理實踐和人力資源管理的支持因素這四個基礎變量相互作用的系統行為導致組織績效的提高；Dyer和Reeves（1995）建立了早期的人力資源價值鏈模型，Becker和Huselid（1998）對其進行了完善；程德俊和趙曙明（2006）認為人力資源實踐對企業績效的作用受到內、外部環境的影響。此外，學者還就單項的人力資源管理活動對組織績效的影響進行了實證研究，Terpstra和Rozell（1993）證實五種招聘活動與企業整體績效存在顯著正向關系，還有學者證實員工訓練與公司績效存在顯著正向關系，Abowd（1990）發現績效薪酬對經濟效率和市場績效的顯著正向作用。（4）評述。結合國內、外戰略人力資源管理的研究現狀，不難看出，國外的戰略人力資源管理已經較為成熟，以普遍觀、權變觀、配置觀為代表，并逐漸運用于實踐。而國內由于受傳統人事觀念的影響，對人力資源管理實踐較晚。近年來，相關社會現象的出現，逐漸引起了企業管理者對人力資源的反思與重視，企業逐漸把人力資源上升到企業戰略的高度。
戰略人力資源管理的定義觀點眾多，有的定位在關系上，強調戰略與企業績效的關系；有的從人力資源管理活動與企業戰略匹配性上定義戰略人力資源管理。此外眾多的理論模型是源于研究視角的不同，如資源、靜態和動態視角等，但是所有的SHRM研究的理論模型都是圍繞兩個問題展開的，一是企業如何通過人力資源獲取持續競爭優勢，二是人力資源和競爭優勢之間的作用機制。
從目前SHRM與組織績效的研究文獻來看，主要有三個方面：一是組織績效的影響因素，二是組織績效與人力資源實踐的關系，三是是否存在與組織最優績效相匹配的人力資源管理實踐。學者們根據不同的理論提出了不同的分析框架，以探討人力資源管理與組織績效之間的“黑箱”，這些模型的主要差異在于中間機制路徑的不同，或者說用來解釋兩者之間關系的中介變量或調節變量的不同。即便已經有很多研究已經證實了人力資源管理對企業績效存在影響，但是具體的影響機制和在不同環境的變化至今還沒有完全被發現和證實。
三、不足與展望
基于以上分析，關于戰略人力資源管理的研究，理論和實踐上都有了很多的研究成果，但仍然存在一些不足：（1）SHRM的定義沒有統一。SHRM經過近30多年的發展，內容和理論日漸豐富，研究視角各異，但是至今為止對戰略人力資源的定義還沒有達成共識。（2）SHRM與組織績效的“黑箱”沒有探明。雖然學者們依據不同的理論提出了各自的分析框架和理論模型，有的學者甚至還通過案例證實了員工特征和行為、組織承諾、員工流失率等在人力資源管理和組織績效之間的中介作用，但是這只是人力資源管理的一部分，沒有完全揭示戰略人力資源管理與組織績效之間具體的作用機制。（3）研究對象停留在企業，沒有對行業或地區的戰略人力資源管理進行研究。從目前的文獻中可以看出，戰略人力資源管理把研究對象定位在企業中，關注戰略人力資源管理對企業績效的影響。實際中，可不可以把地區作為一個大的“企業”，來研究地區的戰略人力資源管理與“地區績效”的關系，從而提出區域戰略人力資源管理的一些理論并應用于實踐，值得我們更加深入地探討。
戰略人力資源管理經過多年的發展，研究理論逐漸豐富，研究區域具體化和多樣化，很多學者試圖從不同的視角研究戰略人力資源管理與企業戰略、企業績效等的關系，然而還有很多方面值得我們深入探討。情境因素的變動會對組織人力資源管理系統的作用如何，是削弱還是強化；戰略人力資源管理與組織績效的作用機制如何，學者們應嘗試整合不同的理論觀點，全面系統地提出分析框架并進行實證檢驗；戰略人力資源管理系統和各項活動對組織績效有何影響，基于組織背景特征研究員工個體人力資本對組織績效的作用；把研究對象延伸到區域層面，探討區域的戰略人力資源管理對區域經濟發展的關系等等，這些新問題都需要后來學者繼續努力探討。
參 考 文 獻
[1]WRIGHT P M，MCMAHAN GC.Theoretical perspectives for strategic human resource management[J].Journal of Management，1992，18：295～320
[2]CHADWICK C，CAPPELLI P.Alternatives to generic strategy typologies in strategic human resource management[M].Greenwich，CT：JAI Press，1999：11～29
[3]DELERY J E，DOTY D H.Modes of theorizing in strategic human resource management：tests of universalistic，contingency，and configurational predictions[J].Academy of Management Journal，1996，39：802～835
[4]謝奇志，賈懷京.簡述戰略人力資源管理[J].科學學研究.2000，12（4）
[5]顏士梅.國外戰略性人力資源管理研究綜述[J].外國經濟與管理.2003（3）
[6]程德俊.不同戰略范式下的人力資源管理理論綜述與比較[J].管理科學.2004，12（6）
[7]趙曙明.人力資源管理理論研究現狀[J].外國經濟與管理.2005（1）
近幾年，人力資源管理咨詢是排在前幾位的。原因是，人在企業競爭中的作用有了提高。對中國企業來說，從傳統人事管理向現代人力資源管理轉變，重視人的因素，開發人的潛能。但很多企業并不明白傳統人事管理和現代人力資源管理有何不同，不知道如何從根本上建立人力資源管理系統。這就為人力資源管理咨詢提供了發展空間。
目前，國際上已經開展的人力資源管理咨詢業務，國內也在做，主要內容簡述如下：
（1）人力資源管理診斷
大家知道薪酬或工資制度的重要性，但不知道如何做。需要綜合性的診斷，是做其他咨詢的前提，是一項重要業務。診斷中，需要對企業中人才的數量和質量進行統計，從文化、專業、團隊群體人的素質以及從創造性、協作性、獨立性方面，衡量其是否符合企業現在和以后發展的需要。
（2）人力資源規劃
根據企業戰略，在未來一段時間內對人才需求的狀況，做一個戰略性的規劃。
（3）人才測評
可以用混亂來概括現在的人才測評市場狀況。主要有兩種測評方式，一種是賣工具，用軟件；另一種是由專家來進行測評。
（4）人力資源體系的建設
從崗位設計、薪酬設計，形成一個完整的人力資源管理體制。
（5）薪資調查
對專門從事某個特定行業、特定職位在市場上的薪酬水平調查。這個業務也是現代人力資源業務中發展較快的業務。任何一種業務都可以做得非常專業化、非常大。對關鍵職位，這種需求越來越大，現在主要需要在外企和民營企業。
（6）薪資福利體系的設計
（7）培訓與開發體系設計
使企業培訓與經營聯系起來，產生最大的效益。
（8）組織崗位設計
（9）企業文化設計
（10）員工滿意度調查
（11）360度反饋
某一個人，其周圍的人對他的評價，傳統的考察方法很難獲得一些真實的信息。
（12）員工職業生涯設計
如果一個企業不考慮員工的成長途徑，是不行的。
（13）人力資源管理信息系統
（14）培訓與開發
（15）勞動關系咨詢
（16）員工心理服務
人力資源管理咨詢需求是多層面的，不同企業需求是不同的。
2、人力資源管理咨詢的基本方法
人力資源管理咨詢診斷是一個系統的診斷。主要采用的咨詢方法有：HRM診斷、職位管理、薪酬體系、業績管理和評價中心。
HRM診斷從"三率"看效果，從"四點"找原因。三率分別是：勞產率、滿意率、流失率。然后是從選人、用人、育人和留人四點找原因。
在做人力資源管理診斷時，有一個模型，首先分析企業的戰略。人力資源管理咨詢，是在企業戰略層面之下的咨詢。第二，分析企業文化。在做咨詢時，因為每一企業都有其特定的企業文化，如果不考慮文化因素，很容易出問題。沒有這些分析，就沒有人力資源管理咨詢的根本基礎。不能用同一模式去給不同的企業做人力資源管理咨詢。
在幫助企業進行人力資源管理時，如果它的組織結構有問題，人的積極性的發揮就會受到約束。因此，首先需要看它的組織結構需不需要調整。其次是崗位管理，沒有崗位職責說明，無法進行工作。三是流程管理。如果沒有這些支持，其后的工作就無法進行，以后的工作很容易出問題。
業績管理，目的就是產生業績，個人與企業產生業績。
激勵系統，若一個企業中，學與不學一樣，就沒有學習的動力。因此，需要一個激勵系統來激勵企業內部的員工自愿去學習。戰略與業績、激勵與業績，都是互相聯系的。
我認為，人力資源管理做得不好的原因，一是觀念層面，雖然在口頭上重視人力資源，但實際觀念上，還沒有得到重視；二是技術層面，不懂現代的人力資源管理技術；三是資源層面；四是組織層面，人力資源管理提高到戰略高度，部門的地位和功能是不是得到了重視和實際的提高，是不是真正賦予其開發人力資源的權力。
職位體系，建立的主要流程為：組織框架歸納總結——理解確定部門職能——確認崗位職責——建立典型崗位職位說明書——評估典型崗位——建立崗位職級體系。
薪酬設計時，加大個人績效工資的幅度，固定少，浮動多。個人浮動工資（績效工資）可以提高績效，但團隊內可能會產生內耗。因此，需要分析方法是否得當，具體需要從企業的實際情況來看。在具體的薪酬設計中，比較多的企業傾向于做崗位評價。在企業內部，用一套量化、科學系統的方法，將崗位進行劃分。
在做薪酬設計中，很多企業涉及到崗位評價。也可能不用大量的量化方法，只要進行排序。但總是需要有一個方法將崗位進行劃分。此外，不同層次的崗位應該拉開差距。通用性較強的崗位，工資確定標準是按社會化來進行的。一個顯著的特點，是能升不能降，尤其是固定工資。
崗位評價系統是一個長期經驗積累的成果。在做崗位評價時，除了考慮薪酬以外，必須考慮另外一個因素。一般的人力資源部門，向一線傾斜，應綜合考慮績效、責任、難易程度等因素。很多國外企業，技能型工人薪酬高于管理人員。
能力體系的建設，難度不是很大，但評價的難度很大。對于一個很大的企業（組織）而言，評價的難度更大。這樣的企業如果試圖建立這樣一個能力體系，成本會很高，投入產出比很低。另外，考慮市場因素，從社會市場上資源的稀缺性來確定。
薪酬設計總的原則是內部公平性和外部競爭力相結合。在一些情況下，內部公平性起著更重要的作用。對很多國有企業而言，這一因素更為重要。人員流動性大的企業，外部競爭力更重要。
所謂評價中心，就是綜合運用各種測評方法，它必須以情景模擬為基本特征。一個比較成熟的評價中心，它應該是多專家、多方面、多種工具的應用。這種方法，對于一些人員，可以運用，但用于一些比較普通的人員來，則是不合適的，因為成本較大。
在人力資源管理咨詢中，對人的經歷，需進行核實。核實與否，其結果大不相同，面試是最常用的。崗位、薪酬、考核，代表著人力資源管理的三個方面。
3、確保人力資源管理咨詢項目成功的關鍵
關于人力資源管理咨詢項目成功的關鍵，不是一般規律，我的四個體會：
一是咨詢目標的確定與溝通非常關鍵。
人力資源管理咨詢是很新的領域，很多問題是因為在前期目標設定時沒有溝通好，后期工作就可能出現問題?？蛻舯磉_不清楚，也可能導致沒有將目標界定清楚，企業及咨詢公司都將無所適從，從而出現偏差。因而從項目開始時就要將客戶的期望界定清楚。
二是在咨詢項目進行中目標的溝通非常重要。
因為客戶對咨詢的理解在發生著變化。隨著項目的進行，客戶可能會有新的需求并將它提出來。可以通過正式及非正式的溝通方式。
三是選擇好期望管理對象。
必須選擇能代表企業整體利益的人來進行溝通，涉及到人事、組織、薪酬等事，也必須選擇代表企業最高利益的人選進行接觸、溝通、決定。
近幾年，人力資源管理咨詢是排在前幾位的。原因是，人在企業競爭中的作用有了提高。對中國企業來說，從傳統人事管理向現代人力資源管理轉變，重視人的因素，開發人的潛能。但很多企業并不明白傳統人事管理和現代人力資源管理有何不同，不知道如何從根本上建立人力資源管理系統。這就為人力資源管理咨詢提供了發展空間。
目前，國際上已經開展的人力資源管理咨詢業務，國內也在做，主要內容簡述如下：
（1）人力資源管理診斷
大家知道薪酬或工資制度的重要性，但不知道如何做。需要綜合性的診斷，是做其他咨詢的前提，是一項重要業務。診斷中，需要對企業中人才的數量和質量進行統計，從文化、專業、團隊群體人的素質以及從創造性、協作性、獨立性方面，衡量其是否符合企業現在和以后發展的需要。
（2）人力資源規劃
根據企業戰略，在未來一段時間內對人才需求的狀況，做一個戰略性的規劃。
（3）人才測評
可以用混亂來概括現在的人才測評市場狀況。主要有兩種測評方式，一種是賣工具，用軟件；另一種是由專家來進行測評。
（4）人力資源體系的建設
從崗位設計、薪酬設計，形成一個完整的人力資源管理體制。
（5）薪資調查
對專門從事某個特定行業、特定職位在市場上的薪酬水平調查。這個業務也是現代人力資源業務中發展較快的業務。任何一種業務都可以做得非常專業化、非常大。對關鍵職位，這種需求越來越大，現在主要需要在外企和民營企業。
（6）薪資福利體系的設計
（7）培訓與開發體系設計
使企業培訓與經營聯系起來，產生最大的效益。
（8）組織崗位設計
（9）企業文化設計
（10）員工滿意度調查
（11）360度反饋
某一個人，其周圍的人對他的評價，傳統的考察方法很難獲得一些真實的信息。
（12）員工職業生涯設計
如果一個企業不考慮員工的成長途徑，是不行的。
（13）人力資源管理信息系統
（14）培訓與開發
（15）勞動關系咨詢
（16）員工心理服務
人力資源管理咨詢需求是多層面的，不同企業需求是不同的。
2、人力資源管理咨詢的基本方法
人力資源管理咨詢診斷是一個系統的診斷。主要采用的咨詢方法有：HRM診斷、職位管理、薪酬體系、業績管理和評價中心。
HRM診斷從"三率"看效果，從"四點"找原因。三率分別是：勞產率、滿意率、流失率。然后是從選人、用人、育人和留人四點找原因。
在做人力資源管理診斷時，有一個模型，首先分析企業的戰略。人力資源管理咨詢，是在企業戰略層面之下的咨詢。第二，分析企業文化。在做咨詢時，因為每一企業都有其特定的企業文化，如果不考慮文化因素，很容易出問題。沒有這些分析，就沒有人力資源管理咨詢的根本基礎。不能用同一模式去給不同的企業做人力資源管理咨詢。
在幫助企業進行人力資源管理時，如果它的組織結構有問題，人的積極性的發揮就會受到約束。因此，首先需要看它的組織結構需不需要調整。其次是崗位管理，沒有崗位職責說明，無法進行工作。三是流程管理。如果沒有這些支持，其后的工作就無法進行，以后的工作很容易出問題。
業績管理，目的就是產生業績，個人與企業產生業績。
激勵系統，若一個企業中，學與不學一樣，就沒有學習的動力。因此，需要一個激勵系統來激勵企業內部的員工自愿去學習。戰略與業績、激勵與業績，都是互相聯系的。
我認為，人力資源管理做得不好的原因，一是觀念層面，雖然在口頭上重視人力資源，但實際觀念上，還沒有得到重視；二是技術層面，不懂現代的人力資源管理技術；三是資源層面；四是組織層面，人力資源管理提高到戰略高度，部門的地位和功能是不是得到了重視和實際的提高，是不是真正賦予其開發人力資源的權力。
職位體系，建立的主要流程為：組織框架歸納總結——理解確定部門職能——確認崗位職責——建立典型崗位職位說明書——評估典型崗位——建立崗位職級體系。
薪酬設計時，加大個人績效工資的幅度，固定少，浮動多。個人浮動工資（績效工資）可以提高績效，但團隊內可能會產生內耗。因此，需要分析方法是否得當，具體需要從企業的實際情況來看。在具體的薪酬設計中，比較多的企業傾向于做崗位評價。在企業內部，用一套量化、科學系統的方法，將崗位進行劃分。
在做薪酬設計中，很多企業涉及到崗位評價。也可能不用大量的量化方法，只要進行排序。但總是需要有一個方法將崗位進行劃分。此外，不同層次的崗位應該拉開差距。通用性較強的崗位，工資確定標準是按社會化來進行的。一個顯著的特點，是能升不能降，尤其是固定工資。
崗位評價系統是一個長期經驗積累的成果。在做崗位評價時，除了考慮薪酬以外，必須考慮另外一個因素。一般的人力資源部門，向一線傾斜，應綜合考慮績效、責任、難易程度等因素。很多國外企業，技能型工人薪酬高于管理人員。
能力體系的建設，難度不是很大，但評價的難度很大。對于一個很大的企業（組織）而言，評價的難度更大。這樣的企業如果試圖建立這樣一個能力體系，成本會很高，投入產出比很低。另外，考慮市場因素，從社會市場上資源的稀缺性來確定。
薪酬設計總的原則是內部公平性和外部競爭力相結合。在一些情況下，內部公平性起著更重要的作用。對很多國有企業而言，這一因素更為重要。人員流動性大的企業，外部競爭力更重要。
所謂評價中心，就是綜合運用各種測評方法，它必須以情景模擬為基本特征。一個比較成熟的評價中心，它應該是多專家、多方面、多種工具的應用。這種方法，對于一些人員，可以運用，但用于一些比較普通的人員來，則是不合適的，因為成本較大。
在人力資源管理咨詢中，對人的經歷，需進行核實。核實與否，其結果大不相同，面試是最常用的。崗位、薪酬、考核，代表著人力資源管理的三個方面。
3、確保人力資源管理咨詢項目成功的關鍵
關于人力資源管理咨詢項目成功的關鍵，不是一般規律，我的四個體會：
一是咨詢目標的確定與溝通非常關鍵。
人力資源管理咨詢是很新的領域，很多問題是因為在前期目標設定時沒有溝通好，后期工作就可能出現問題?？蛻舯磉_不清楚，也可能導致沒有將目標界定清楚，企業及咨詢公司都將無所適從，從而出現偏差。因而從項目開始時就要將客戶的期望界定清楚。
二是在咨詢項目進行中目標的溝通非常重要。
因為客戶對咨詢的理解在發生著變化。隨著項目的進行，客戶可能會有新的需求并將它提出來。可以通過正式及非正式的溝通方式。
三是選擇好期望管理對象。
必須選擇能代表企業整體利益的人來進行溝通，涉及到人事、組織、薪酬等事，也必須選擇代表企業最高利益的人選進行接觸、溝通、決定。
關鍵詞：人力資源管理；相關概念；組成部分；重要意義；有效措施
引言
企業經濟活動的主要目標是為了追求企業的經濟效益，正確處理好商品生產和成本投資二者之間的關系。而通常情況下，在企業經濟活動中成本投入的兩種主要資源：人力資源與物質資源。企業投入的物質資源最終形成了企業的物質成本，而企業投入的人力資源最終形成了企業的人力資源成本。隨著社會主義市場經濟的進一步發展，企業需要不斷加強物質成本管理，還需要進一步加強企業對人力資源成本的管理，優化配置人力資源，從而提高企業的勞動生產率。但是，就我國目前形式而言，企業在人力資源管理過程中還存在諸多問題。因此，企業加強人力資源管理與運用有著重要的現實意義。本文針對企業人力資源管理中存在的問題與解決問題的有效措施進行研究分析，為企業進一步加強人力資源成本管理提供科學依據。
1.人力資源成本的相關概念
1.1人力資源成本的定義
成本作為企業產品生產中所消耗的各項經費總和。因為人力所創造的企業經濟價值超過了其自身的實際價值，所以人力成為企業投資成本。人力質量，勞動能力越強，所創造的經濟價值就越高。人力的本質就是企業對人力進行訓練、教育等投資結果，即在強勞動能力的形成中所消耗的各種企業費用，而這些費用又構成了企業的人力資源成本。因此，企業的人力資源成本指的是在提升勞動能力和使用勞動能力的過程中所消耗的各種企業費用總和。
1.2人力資源成本的類型
根據發生時間的特性，可以將人力資源成本分為原始成本與重置成本；按照實際發生情況可以將人力資源成本分為機會成本與實支成本；根據直接劃分歸屬，可以將人力資源成本分為間接型成本與直接型成本；按照能否直接管理與控制，可以將人力資源成本分為不可控制型成本與可控型成本[1]。
1.3人力資源成本的組成部分
人力資源成本的構成要素主要包括了：人力資源的獲得成本，人力資源的開發成本，人力資源的使用成本，人力資源的保證成本，人力資源離職與退休成本。此外，人力成本項目也屬于人力資源成本的重要組成部分，其是使用貨幣計量的經濟項目部分。人力資源成本中會計的進一步發展，使得貨幣計量的手段不斷提高。
1.4人力資源成本的基本特征
人力資源與物質資源在投資方式上存在大的較大的區別。通常情況下，物質資源的投資模式是投入回報再投入的一個不斷循環的過程，物質資源的每一項投資都需要明確回收的時間。所以物質資源的投資成本屬于完全成本[2]。但是人力資源的投資卻不同，社會經濟的發展與科技的進步，使得終身教育觀念在不斷被強化，要求企業對人力資源加大投資。因此，人力資源投資具備延續性特征。此外，人力資源實現價值的增值需要科學、人性的管理，才能真正發揮人力的作用，從而實現最大化的價值增值。
2.人力資源成本管理的重要意義
加強企業人力資源成本管理與運用有助于科學利用企業人力資源，進一步提升企業的經濟效益與社會效益。合理地利用企業的人力資源。使其在企業經濟發展中發揮最大的價值。加強企業人力資源成本管理與運用有助于提升企業內部職工的勞動生產率，從而提高企業的經濟效益。這就要求企業高層管理人員要樹立科學的人力資源成本管理觀念和正確的企業經濟效益觀念。加強企業人力資源成本的管理與運用有助于企業高層管理人員合理分配企業的經濟利潤。此外，企業強化人力資源成本的管理與運用有助于國家政府對整個社會的人力資源進行科學地宏觀調整與控制，政府利用行政、法律、經濟手段來控制和管理社會的人力資源成本，從人力資源方面保證我國各地區、各行各業、政府各部門的健康、穩定、可持續性的發展，從而推動現代化社會建設的步伐[3]。因此，企業強化人力資源管理有著重要的現實意義。
3.企業人力資源管理過程中存在的問題
企業在人力資源管理與運用過程中存在著諸多問題，下文針對其中存在的主要問題進行研究。
3.1人力資源成本管理觀念落后
企業在人力資源成本管理過程中，所利用的指導思想沿用了計劃經濟時代的觀念和體制，脫離了現代社會市場經濟發展的實際需求。一些企業甚至認為人力資源成本管理屬于人事管理部門的工作，不需要其他部分的配合。此外，企業人力資源成本管理缺乏對成本核算、控制、計量的重視；人力資源成本管理意識不強，高層管理人員將思維重點放在降低企業的物質成本上。
3.2人力資源成本管理規劃不合理
一些企業在人力資源成本規劃方面存在漏洞。企業高層管理者的“習慣指令型”管理，未進行系統化的規劃預算；企業人力資源管理的目標性與計劃性不強，實施過程較為隨意；未能建立完善的人力資源成本管理與預算體系，人力資源成本管理并不能真正反映企業人力資源成本的實際情況；也未能明確企業今后的人力資源成本管理與發展趨勢。此外，企業人力資源管理過程中缺乏規范化與系統化的管理機制，在實踐過程中缺乏切實可行的管理措施。
3.3人力資源在運用過程中出現“亂消費”的情況
企業人力資源的運用并不是基于企業崗位實際需求，而存在“因人設崗”、“一職多人”、“人職不符”、“多崗一人”等諸多問題[4]。此外，人力資源配置主要體現為：高層管理人員個人“喜好厭惡”，“首長觀念”，計量直接聯系著個人家庭背景，這就是人力資源在運用過程中出現的“亂消費”問題。
3.4人力資源在發展中存在的問題
人力資源在發展過程中，由于企業和內部員工的矛盾、高層管理人員與下屬員工的矛盾、員工和員工之間等多種矛盾組合而成的矛盾緩和機制的不健全，使得企業人力資源管理得不到更為科學化的管理。企業的高層管理人員能否建立優秀的企業制度與內部管理文化，直接影響到了企業內部員工對企業的滿意程度，而滿意度的高低又直接影響了他們的勞動效率。企業內部員工間缺乏正確處理矛盾的有效措施，員工之間的交流溝通不暢，造成了企業隱性成本的增加。建立矛盾緩和機制，高效運行矛盾緩和機制，才能有效緩解各種矛盾，促進企業人力資源成本管理的和諧，并有效地控制人力資源成本。
4.加強人力資源成本管理與運用的有效對策
人力資源成本管理屬于一項系統化的工作，要求企業高層管理人員必須要堅持可持續發展觀，遵循協調、科學、全面的管理原則，統籌企業的人力資源成本管理。
3.1樹立正確的企業人力資源成本管理觀念
企業樹立正確的人力資源成本管理觀念，首先要求企業從高層管理人員到基層職工都要深刻認識到人力資源成本管理的重要意義。這就要求企業加大人力資源成本管理的宣傳力度，讓企業所有職工認識到人力資源成本管理問題對企業經濟發展的積極作用；讓職工明確人力資源的計量成本，從而為創造最佳經濟效益提供基礎。讓每個員工從自身開始，從小做起，這樣逐漸改變整體，改變宏觀環境。
3.2進行科學的規劃
人力資源成本管理的科學規劃作為企業進行人力資源成本管理工作的起點，是加強企業人力資源成本管理的綱領所在。一份好的管理規劃，在加強人力資源成本管理上可以實現最佳的效果。企業科學規劃人力資源成本管，這不僅是在資金、人力上節約資源，更是提高整個企業活力的有效辦法之一。這份科學管理規劃是給員工們一個宏觀方向，企業可以有效協調支配所有資源。
3.3建立完善的員工激勵機制
在現有的企業運行模式下，企業高層管理人員可以從部門人力資源成本管理效率與降低人力資源成本方面入手，從而保障企業人力資源成本的科學管理。建立完善的員工激勵機制，是實現企業人力資源成本管理目標的有效措施，也是留住優秀人才，降低人力資源離職成本的科學方式。企業要讓員工感覺自己付出是有回報的，激勵員工為企業付出更多，激勵機制的作用是鼓勵員工更好的工作，才能留住人才為企業出謀劃策。
3.4利用好“借力”平臺
企業經濟發展的市場競爭本質上就是企業人才的競爭。而企業人力資源成本管理也是企業提升市場競爭力的主要手段。企業人力資源成本的管理直接影響著企業的市場競爭水平與經濟發展。而企業人力資源成本管理中存在的各種矛盾，以及企業面臨的復雜型人力資源成本管理形勢，要求企業借用專業的組織機構和專業型人力資源平臺，緩解企業內部存在的各種矛盾，從而推動企業人力資源成本的有效管理。例如，企業聯系獵頭公司聘請高端人才或者直接走進校園招錄一些基本素質強、綜合能力高的大學生研究生等等。
5.結語
綜上所述，企業人力資源成本管理作為一項復雜而又極其重要的工作，要求企業樹立正確的人力資源成本管理觀念，重視企業人力資源成本的管理，建立完善的激勵機制，進行科學的管理規劃，巧用“借力”平臺，緩和各種矛盾，從而實現企業人力資源成本的科學管理。在競爭如此激烈的商場，本文提到的人力資源成本的管理與運用僅僅是冰山一角，希望大家可以為我國人力資源成本多提一些有利建議。（作者單位：綏化學院經濟管理學院）
參考資料
[1]李梅，奚園，淺議人力資源成本的分配問題[J]. 會計之友（上旬刊）. 2010
[2]姜潔，我國企業人力資源成本控制研究[D]. 首都經濟貿易大學 2012
關鍵詞：新經濟；人力資源；創新
一、新經濟的內涵及特征
新經濟的涵義有廣義和狹義之分。廣義的新經濟包括信息經濟、網絡經濟、數字化經濟、新經濟、生物經濟、風險經濟等。狹義新經濟指美國于20世紀90年代以后在技術進步和全球化共同作用下所出現的一種以信息技術和網絡技術為基礎的，相對于傳統經濟的新的經濟形態，與傳統經濟的本質區別在于，它能夠實現低通脹和低失業率較長期并存下的經濟持續增長。新經濟是相對于“傳統經濟”或“舊經濟”而言的，是以信息和知識為基本產品。以對無形資源的生產和分配為基本過程，以創造力為基本動力，弘揚人性、面向未來的經濟，是以知識化、創新化、全球化、網絡化、科技化、持續化為基本特征的經濟。
二、新經濟時代企業經營環境發生的重大變化
人力資源管理，自20世紀70年代起。已成為企業經營、管理和決策的一個重要模式，并隨著社會環境、經濟環境和企業環境的變遷而不斷發展創新。21世紀是以知識為基礎的新經濟時代，知識是企業的戰略資產，企業是一種知識整合系統或是創造、傳遞和運用知識的組織。在這種大的背景之下，人力資源管理制度模式要想在競爭中占有優勢，就必定要適應企業環境的改變，以發揮最大的功效。
員工的轉變――新時代的員工的價值觀不同，有所謂的“Y時代”或“z時代”的特征，流動性高、強調個人價值。
組織結構的改變――由傳統的功能型的垂直式組織結構，轉變為更強調團隊合作的扁平結構。
管理模式的改變――由從上而下的集中式規劃和控制為主，改變為強調授權、責任、績效為主。
工作設計的改變――從分工清楚、專項負責的工作，改變為比較復雜的、多樣化的工作。
員工訓練的改變――從過去的“訓練”模式，改變為“學習”、“教育”的模式，強調個人學習能力和責任心，也更注重員工的行為、價值觀的教育。
績效評估的改變――從目標管理為主，改變為更強調效果的管理，個人工作能力、工作態度等也納入績效評估范圍。
薪酬體系的改變――從固定薪金，以職位、年齡為主要考慮因素，改變為以績效獎金為主。強調企業的績效成果和個人的績效貢獻。
升遷的改變――從過去強調績效結果。改變成強調其能力和工作、個性和工作的匹配性，以及升遷后能否勝任。
中層管理角色的改變――從“督導”的角色改變成“輔導”的角色。
高層管理角色的改變――從“領導”的角色改變成“規劃”的角色。
三、企業認清人力資源管理應解決的問題
一是機制問題。由于機制不靈活，尤其是某種機制下決策者由于受到長期以來的影響，較難有突破性的舉措。如現在盡管是市場經濟。但其管理思想、管理模式還不夠開放，甚至用計劃經濟模式下的思維方式看待問題。
二是理念問題。知識的更新、社會的變遷，使企業有些力不從心。我們常?？吹狡髽I對有貢獻的員工進行獎勵，其實對有業績的員工采取的獎勵方式遠沒有兌現方式的好。因為兌現體現的是一種合理性、原則性和契約式的嚴肅性；而獎勵的方式體現的是政策性、不對等性、額外性和沒有保障性，作為員工會感到假如他再有類似貢獻的報酬還得取決于主管(領導)的“研究”。
三是認識問題。歐美企業一般對人才的重視程度普遍要比國內企業強得多，不論是從戰略的角度、工作的內容還是對人才的能力發揮方面。而很多國內企業得了“短視病”，看得較近，缺乏動態的人力資源規劃與開發，無論在觀念上還是實踐上都有依賴以往規劃的一勞永逸的思想，造成靜態觀念與動態市場需求和人才自身發展的需求極不適應。企業內的真正民主應從人性方面考慮。營造員工創業、創造價值的氛圍是企業對人力資源管理工作的一個突破口。
四、新經濟時代企業所需人才的類型及素質
新經濟是一種全新的經濟形態，具有知識的人力資源意即人才資源是新經濟的主體。新經濟時代所需的人才，不同于工業經濟時代，本文就新經濟時代企業所需人才的類型及素質進行概要簡述。
(一)創新性人才
創新是新經濟時代的主題，新經濟是創新化的經濟，創新化經濟需要的是具有創新性的人才。首先隨著信息技術的發展，計算機的廣泛應用，電腦將取代一些機械性腦力勞動。即計算機的應用，不再要求我們有超強的記憶能力，而是要求具有綜合的研究、判斷、邏輯推理能力，高度的創造意識和創造能力。其次在新經濟時代。產品的知識含量增加，逐步形成知識產品。知識產品的生產，最重要的生產資料不是設備和工具，而是人的知識的能力，特別是人的創造能力。另外，商品的價值不再是勞動者體力的簡單轉化，而是勞動者知識的轉化。所以，要求勞動者必須有較強的創造能力。最后科技是第一生產力，科技的創新對經濟的發展具有巨大的推動作用。唯有全面創新，包括技術創新、制度創新、產品創新、市場創新、管理創新等，才能維持經濟的競爭力。所以，新經濟時代需要創造性人才。
(二)個性化人才
在工業社會，生產是標準化、大規模生產，而在新經濟社會，生產是非標準化。甚至可能是單件生產。在這樣的經濟環境中，誰能設計出個性化的適應不同層次消費者需要的產品，誰就能在市場競爭中取勝。所以，有的經濟學家把新經濟稱為個性化經濟。個性化經濟需要個性化人才。所謂個性化人才，就是讓其個性得到充分發展。有哪一方面的興趣與特長，就讓其在哪一方面發展，當然，個性發展，并不是發展個人主義，更不是否定集體主義。個人的發展必須與社會的需求相復合，必須與所在組織的需求相吻合，這是個人化發展的基本前提。
(三)復合型人才
所謂復合型人才，是指多種專業能力的復合，是社會科學與自然科學的復合。是智力因素與非智力因素的復合。新經濟時代很多創造活動是跨領域的。這種創造不可能依靠某種單一知識和單一技能來實現。它必須借助多種知識、多種技能的綜合運用來完成。社會越發展，創造的復雜程度越高，高度復雜的創造需要高度發展的能力系統，即對知識面的要求越來越寬。實際上，不用說創造，在新經濟社會就是許多日常工作也離不開綜合能力。所以，復合型人才是新經濟時代企業所需要的人才，同時也是企業的稀缺資源，企業要努力的培養這種資源。
(四)合作型人才
在新經濟時代，許多項目只有通過合作的方式才能實現共贏，信息社會本身就
是一個合作的組織，企業是鏈狀供應。銀行是網狀服務，信息是網上共享，創新是網點協作，因此，新經濟社會是一個人際關系高度社會化的社會。在這樣的社會，需要更緊密的聯系和協作，需要借助集體的力量和他人的力量，才能發揮自己的力量，取得事業的成功。即在新經濟環境中。要從事科研、發明、創造?；驈氖律a與經營，靠一個人的力量難以完成。因此，合作型人才是新經濟時代企業所需的人才。
五、企業在新經濟時代人力資源管理的創新
新經濟時代對人才的要求具有創新、個性化、復合型和合作的特點，這給企業的人力資源管理也提出了新的挑戰。這是企業內外環境變化的迫切要求。因此，在新經濟時代，我國企業人力資源管理應該發展根據新時期人才的特點進行創新，除了強化傳統人力資源管理制度。還應該強化以下方面：
(一)按市場要求建立動態的人力資源管理模式
人力資源的開發與管理是一項技術性很強的管理工作，它的管理理論與方法涉及到管理學、心理學、組織行為學、教育學、系統工程學、信息管理學等多方面的知識。信息時代的來臨，知識的發展、更新是快速的、絕非靜態的，因而注定人力資源管理模式的發展也要是動態的。發展變化著。目前的人力資源管理往往重于招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調動、培訓等與公司內部員工有關的事項。卻忽略了與顧客的聯系。因此，企業應該建立一個多關注顧客的需求與市場變化的動態人力資源管理模式。
(二)變多元化為一元化的人力資源管理模式
人力資源的多元化使得員工具有廣泛領域的知識和技術為企業所用，他們有不同的思想和思維方式，能考慮到事物的方方面面，可以做出更優的決策。面對員工多元化的價值觀和需求，企業應當建立新的人力資源管理模式，將多元的價值觀轉變為一個大多數員工認同的共現價值觀，即企業的核心價值觀，以求增強組織的凝聚力，保證組織成員一致的努力方向。要實現這一轉變，企業可以采用整合和同化的方法。整合是指組織在的基礎上，把多元的價值觀融合成一元的價值觀。同化就是指組織確認一個多數員工認同的價值觀，達到把多元轉為一元的目的。
(三)企業要努力成為“學、教、練”相結合的學習型組織
要實現企業人力資本的不斷增值就要構建學習型組織?，F在很多企業都在搞“學習型組織”。但“學習型組織”只是一個概念，一個題材。而這種概念、題材又不是完整的。因此，學習型組織是一個“學、教、練”相結合的組織，這樣才能構成系統循環。企業內的每個員工都在學習，其合成并不等于是學習型組織。他們中的很多人學習可能就是為了離開公司。員工的學習從短、中、長期都要圍繞著公司共同發展的目標，教與練也同樣要圍繞著這一目標，企業組織才是健康的。在學習型組織中，大家得不斷突破自己的能力上限，創造真心向往的結果。培養全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的抱負。
(四)在管理創新中開發人力資源
在學習的同時，當今企業必須用全新的視野來改善和提高人力資源管理水平。在21世紀經濟全球化的背景下，企業人力資源管理者的職責已逐漸從作業性、行政性事務中解放出來，更多地從事戰略人力資源管理工作。要改變傳統的企業人力資源管理工作中作業性的內容。如考勤、績效考評、薪資福利等行政性和總務性工作。更加重視戰略性項目。包括人力資源政策的制定、完善。員工的教育、培訓、組織發展規劃和為業務發展開發提供人才支持等等。
【關鍵詞】 勝任力模型 財務人員 評價中心 考核方法
財務管理是企業處理財務關系和組織財務活動的經濟管理行為，在企業的整體運作
中，財務管理既是一項獨立工作，又是一項綜合性的工作，它涉及企業生產、經營、管理
的各個環節，在企業管理中具有重要的位置。所以，財務人員的人力資源管理與開發，不論對財務工作本身還是企業的整體發展都起著至關重要的作用。勝任力模型是一種新型的人力資源評價分析技術，結合評價中心，有效利用其到企業進行財務人員的培訓、評估、繼任計劃和職業的規劃等工作，可以科學地確立基本的標準和依據，給財務人員的人力資源管理與開發工作提供了便利，也可以推進財務管理工作進程與組織整體的發展。
一、概述
（一）勝任力模型
自從勝任力的概念提出后，勝任力的研究就成為全球的焦點。對于勝任力的定義，現在還沒有形成一個統一的認識，但是大多數人形成了一個比較一致的看法：能將某一工作（或組織、文化）中表現優異者與表現平平者區分開來的個人潛在的、深層次特征。它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域的知識、認知或行為技能，任何可以被可靠測量或計數的，并且能顯著區分優秀績效和一般績效的個體特征。勝任特征模型，則是指擔任某一特定的任務角色所需要具備的勝任特征的總和。
常見的勝任力模型有：洋蔥模型，將 7 層總結為 3 層，最內層為個性、動機，中間層是自我形象、社會角色，最外層是技能。這一模型認為里面兩層難以評價，而最外面一層則易于培養和評價，這一模型可以說是冰山模型的總結與整合；樹狀模型，這一理論先用二分法將勝任力分為先天勝任力（生理勝任力）和后天勝任力（社會文化勝任力），后天勝任力又分為知識勝任力、能力勝任力和心理勝任力，其中心理勝任力細分為心理機能勝任力和心理結構勝任力；勝任力金字塔，字塔底端的則是一些具體的行為表現，它們是所有內在以及后天獲得的能力的外在表現。本文采用的是樹狀表示法。
（二）評價中心
評價中心是從多角度對個體行為進行的標準化的評估。它使用多種測評技術，通過多名測評師對個體在特定的測評情境表現出的行為做出判斷，然后將所有測評師的意見通過討論或統計的方法進行匯總，從而得出對個體的綜合評估。簡單地說，評價中心就是一種測評一群人中個體在多種情景事件中表現出的行為特征的操作程序。
評價中心方法的突出特征就是使用情境演練觀察測評對象的特定行為。常用情境演練的類型主要有：工作游戲、公文筐演練、小組討論（包括指派角色和無指派角色）、演講、案例分析等。情境演練提供了觀察測評對象在目標崗位的模擬情境中復雜行為的機會：他們如何與其他人打交道、如何解決問題、如何根據他們對問題的分析而行動。通過多個測評師的觀察和評分匯總，進而形成對測評對象的總體評價。
（三）研究對象界定
通過對多家企業財務、會計體系的研究發現，企業崗位設置中，財務與會計在機構和崗位設置上有交叉現象，在內容上沒有明確的界限，除不相容職務以外，財務與會計崗位可以重疊。實務中，企業內部財務管理與會計控制可有機結合。會計從業人員必須掌握有關財務知識，同樣，財務人員必須懂會計，能熟練分析和運用相關會計信息資料。所以，本文的研究對象包括在企業財務、會計崗位上任職的人員，其中，主要是針對一般日常工作的財務和會計人員，統稱為一般財務人員。
二、一般財務人員的勝任力模型
國外關于財務人員勝任模型的研究發展較早，成果也相當可觀，從美國的財務人員勝
任模型，到很多國際組織在經過跨國研究后得到的會計師勝任模型，其研究過程的嚴謹和研究結果的可行性都不容質疑。查閱文獻資料可知，加拿大注冊會計師協會（CGA）最早在 1986 年就開始研究注冊會計師的勝任力，經過14 年的努力后，CGA2000 年了《加拿大注冊會計師勝任力框架》。該勝任模型中包括了各領域職業會計師所需的 147 項勝任要素。
但是他們研究的財務人員和會計師同樣是處在西方幾個發達國家，如果要將這些成果運用到我國，必須對成果進行適當的改進來適應我國國情。本文主要采用是的上官岐（2007）《企業財務人員勝任模型研究》里所構建的一般財務人員勝任力模型，包括4個勝任力因素和18個勝任力特質。
勝任力模型不僅能夠預測員工的未來表現，其因子界定清晰，分明確，容易評估。而評價中心的主要作用是為企業選拔、培訓和發展管理人員，其目的是要確保人員具有勝任崗位的能力，在未來的工作中表現出優異的績效。所以，勝任力模型正好滿足了評價中心對測評指標的內在要求，不僅有良好的預測性，而且可量化、可評估，為評價中心測評指標體系的建立提供了有力保證。
三、基于勝任力的評價中心
基于勝任力模型的評價中心應該包括三個方面：一是崗位素質模型的構建，二是測評方案的設計與整合，三是測評實施過程的安排與管理。其中測評方案的設計包括甄選測評指標、選擇與設計情境演練工具、確定指標的權重、設計評分標準及評分方法五個環節，本文把甄選測評指標、確定指標權重及設計評分標準和方法統一為甄選測評指標及建立評分體系，因此，完整的評價中心則應該包括以下幾個環節：
1、第一步就應該圍繞崗位展開分析，看看被測要財務人員到底需要哪些崗位素質，或者說財務人員應該具備哪些素質才能在這個崗位上產生高的績效，只有明確了具體崗位的具體要求，才能明確應該測評被測的哪些素質和觀察哪些行為。針對本文構建崗位素質模型即為財務管理人員的勝任力模型。
2、評價中心的第二個環節是甄選評分指標并建立評分體系。待測的崗位勝任力類別以及崗位勝任力的行為要素定義都不是主管臆斷出來的，是根據客觀的信息中提煉出來的，也就是來源于第一個環節的崗位勝任力模型。測評財務人員必須有針對性的選擇待測的指標類別，并要依據崗位勝任力級別差異確定待測指標的權重。
3、評價中心的第三個環節是選擇與設計情境演練工具。評價中心通常要用到多種評價技術，包括訪談、問卷以及情境演練等。不同的演練工具測評同一指標的有效程度不同，或者說不同的演練工具適合測評的指標類別不同，因此，還要根據待測指標的甄選情況考慮應該選擇哪些演練工具。
4、測評實施環節實質上是收集財務人員與測評指標相關數據的過程。選擇和界定測評指標和整合情境演練工具是評價中心的前期準備階段，測評實施與觀察評分則是評價中心的實施操作階段。實施過程要求按照每一具體演練的不同規范進行操作，測評師要事先布置好相關的場所及環境、榷備好測評過程中所需要的各種道具，然后根據測評指導語要求被測進入模擬的情境，進行或無領導小組討論、或處理公文、或扮演某個特定角色解決問題等等。在被測按照指導語的要求進行模擬工作的過程中，由測評師根據評價中心的評分標準進行觀察評分。
5、綜合評價是對一個被測的綜合素質評價需要在所有的評價中心練習結束后進行，測評師們根據每個測評師對他的評分情況，結合被測在各項演練中的行為表現進行綜合分析，然后經集體討論，確定其最后的綜合評價等級或者給出評價報告。具體是給出綜合評價等級還是出具詳細的評價報告是根據測評目標及測評項目要求決定的。
四、開發基于勝任力模型的財務人員評價中心
把勝任力模型運用到財務人員人力資源管理與開發工作中，將有效的排除財務人員人力
資源管理工作中的障礙，提高財務管理工作的業績?；趧偃文Ｐ偷呢攧杖藛T職務分析，具有更強的工作績效預測性，能夠有效地為財務人員的選拔、培訓、職業生涯規劃、績效考核、薪酬設計提供參考標準；基于勝任模型的財務人員培訓，加強了結構性、程序性知識的培訓，從而全面增強了財務人員的綜合素質，提高了財務管理的核心能力；基于勝任模型的財務人員績效考核，可以非常容易的界定績效在過程方面的指標，增加績效考核的科學性。
（一）基于財務人員勝任力模型確定評價指標
一般可以通過工作分析確定知識、技能、能力、動機或者其他影響工作績效的因素，并確定哪些因素可以成為評價中心進行測評的指標。但是，借鑒一般財務人員勝任力模型，可以更加有針性，從職業基本特征、成就特征 、服務特征、個人效能4個勝任力特質中，選擇出原則性、有效溝通、組織觀念、技術專長、學習能力、創新性、平衡工作重點、信息搜集、關注質量與秩序、建立人際資源、自我控制、自我評估共計12個勝任力因子，每個勝任力因子評價為3級。
（二）測評指標的評分標準與記分方法
對測評中所要測定的每個指標，都要有確定的評分標準。對每個測評指標的定義和評分等級都可從勝任力模型中獲取。以原則性為例，簡述勝任力評價指標的定義和等級表述方法如表2.具體操作中，按照設計好的測評方法，根據勝任力模型等級評價來制定評分表，以便及時給測評對象評分，也就是說，測評對象完成一段情景就給其表現出來的行為指標及所處等級進行評分。
記分是一個非常復雜的過程。一般來說可以分為觀察階段的記分和評價判斷階段的記分。在觀察階段的記分過程中， 某一個測驗完畢之后， 評價者就根據測評指標的定義和成功管理行為特征， 再結合被評價者的表現獨立地確定被評價者在測評指標上的初步等級。還是以原則性為例，本文采用等距計分法，指標分級對應評分標準如下：1級――5分；2級――3分；3級――1分。
（三）設計財務人員考核演練工具
不同測評方法針對不同的職位情況，結合財務人員任職要求和工作特點，本文主要采用情景模擬，并結合以管理游戲公文筐等貫穿其中，確保測評的準確性和信效度。同時根據關鍵事件中體現的處理方法， 設計情景成功的解決方法或處理意見。除了利用上述方法從實際工作情景中提取情景和管理行為特征收集外， 還可以根據崗位的一般特征編制假想的情景。在編制情景時，應該考慮到這些問題情境能夠讓應試者處理起來有一定的難度， 并且對所有的應試者是公平的，注意不要應用對某些應試者來說是非常熟悉的情境，而對有些應試者來說是不熟悉的情境， 同時又要注意情景的典型性及操作簡便性。
（四）測評的具體實施
1、測評師的選擇與培訓
有研究表明評價人員的類型會影響評價中心的構思效度。因此，在選擇評價者時需要綜合考慮，還需要注意評價者的社會地位或職位的平等，以避免最后的共同討論變成一個或幾個社會地位或職位高的評價者主導。當組成評價中心組時，要對其進行培訓。無論使用何種培訓方式，都要求測評師能夠測評對象的行為，以特定的格式記錄觀察內容，根據評價指標對行為進行分類，根據測評對象的行為表現做出判斷，并向其他測評師解釋自己的觀察記錄，從不同的材料和演練行為中整合行為觀察記錄，其目的是獲得可信并且準確的評價。
2、測評數據的匯總和處理
采用2維評分匯總方法，即針對每個財務人員的勝任力因子進行打分，賦以相應的權重，計算總分是一個維度。在賦值是注意，所有職位都具有的普遍性因子的權重要小于財務人員所獨有的勝任力因子，具體實施權重設計時采用層次分析法，求出每個勝任力因子的權重。其次，每個測評師對測評對象在每項指標上評分后，要將所有測評師的評分整合到一起，形成一個整體測評分是另外一個維度。整合測評得分數據的方法主要有主觀判斷法和統計法。評價中心得到的數據結果為：最終指標評分和整體測評得分。
（五）測評的評價與反饋
評價分為三個階段：第一階段，測評前的評價。要來保證評估指標、評估標準等的科學性；確保勝任力評估模型與實際測評目的能夠合理銜接；保證測評結果的有效性。第二階段，測評過程中的評價。保證測評活動能夠按照計劃順利進行；找出測評中存在的問題，確保反應財務人員實際情況的同時為提高績效等提供重要依據。第三階段，測評后的u價。可以對測評結果進行合理的判斷以求達到最初的目標；為管理者決策提供所需的信息；為財務人員考評提供科學依據。
在診斷項目中，反饋的對象就包括測評對象和其直接上級，以便他們了解自身的實際工作情況和績效，可以共同制定培訓計劃?？梢圆捎脺y評溝通，每項測評一結束應立刻反饋給每位參與者，以利于其及時學習和發展新的知識技能，并在后續工作中學以致用；反饋給直接上級和管理者有助于管理者更加清楚地了解財務人員的實際工作情況，做出相關決策。
五、創新與不足
創新點：把勝任力模型應用到財務人員評價中心中，使得考核更加科學，貼近職位本身。利用勝任力模型中關鍵事件分析出的勝任力因子，可以簡化考核中設立考核指標及標準這一步驟，增加考核的準確性和科學性。
不足：勝任力模型的構建是在前人的基礎上，沒有自己的獨創性。同時，只是從定性上分析了基于勝任力模型的評價中心，由于時間和能力有限，缺乏實踐驗證。
【參考文獻】
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在市場經濟條件下，面對激烈的行業競爭形勢，我國國有企業采取了一系列管理體制改革策略，并取得了卓效成績，綜合實力實現了穩步提升。行政管理作為企業管理體系中的基本構成部分，關系到企業生產經營的各個環節，其管理實效對企業可持續發展影響作用巨大。本文在對國有企業行政管理現狀作出分析與簡述的基礎上，重點就國有企業行政管理體制構建策略進行了研究。
關鍵詞：
國有企業；行政管理；現狀；體制建設
長期以來，受歷史因素的影響，我國國有企業行政管理制度、組織架構以及人資建設等諸多方面，都存在著很多現實問題，嚴重制約了其可持續發展。新時期，面對激烈的國內外市場競爭，國有企業必須要審時度勢、順勢而行，注重理順好自身內部關系，深刻認識到行政管理的功能價值地位，并構建了完善的實踐體制，以從根本上提高生產經營水平，繼而實現可持續發展戰略。
1國有企業行政管理現狀
在市場經濟條件下，國有企業自主生產經營管理權得到了有效釋放，其根本是來源于國家公共權力，事關黨和人民的利益。在一系列政策方針的指引下，隨著歷史沿革，國有企業行政管理體制日趨完善，但其中依然表露出了不少問題，具體體現在制度體系、組織架構、人資建設等方面。
1.1制度體系
制度是一切管理行為實踐的規范化、統一化，為國有企業行政管理提供了有力保障。目前，既有的國有企業行政管理問題主要表現為兩種傾向，包括忽視規章制度建設和官僚思想較為嚴重。在具體的國有企業行政管理實踐中，部分企業尚未建立完整可依的規章制度，崗位職責分配不清，工作流程混亂，導致事務性決策常常憑主觀意愿決斷，不僅嚴重影響了工作效率，還造成了一定程度的資源浪費。有些國有企業則官僚思想盛行，對本企業實際發展需求和行政管理特點認知不清，形式主義現象嚴重，將行政管理部門完全隔離開來，引發了其他部門的反感和排斥情緒，不利于其有效實踐舉措的制定與實施，同時還影響了內部穩定團結，長此以往勢必會遏制國有企業的可持續發展。從客觀角度上講，制度體系缺失是國有企業行政管理不力的關鍵因素，是相關體制建設的重點方向。
1.2組織架構
傳統國有企業發展模式下，其行政管理組織架構是基于德國社會學家馬克斯•韋伯的“科層官僚制”理論形成的，即一種以分部—分層、集權—統一、指揮—服從等為基本特征的組織形態，著重強調以規則為管理主體的組織體系。計劃經濟體制下，在相對穩定的市場環境中，這種行政管理組織架構不失為一種效率較高的組織形式，其所創造的價值毋庸置疑。但市場經濟條件下，國有企業逐步完成了獨立經營、自負盈虧的市場微觀主體變革，層級式組織架構的弊端開始顯露，如組織規模無限制膨脹降低了信息傳播效率，信息失真、扭曲現象逐步惡化，由此帶來的后果不堪設想。此外，剛性的層級式組織結構也在某種程度上打擊了員工工作創新的積極性。在這樣的行政管理體制中，員工更多的是充當企業機器的附屬品和零件，其個人自由必須要完全服從鐵面無私的工作紀律，他們的個性及熱情受到了壓制，工作創新更無從談及。
1.3人資建設
知識經濟時代，人力資源是國有企業可持續發展的核心資本，亦是行政管理的重要項目。在長達兩千多年的封建歷史社會里，人性本位受到了極大限度地扼殺，這種思想依然在國有企業行政管理中蔓延。具體表現為，員工更多地被視為附屬物，只是依附于企業的廉價勞動力，著重突出和強調了領導集體的核心價值，其常常采用一種自我折射的方式，用自己的思想指揮和控制員工勞動行為。在這樣的行政管理環境下，國有企業人資建設表現出了無序狀態，人際間的溝通不到位，破壞了內部和諧，同時亦打擊了員工參與積極性。如此這般，在沒有堅實的群眾基礎面前，國有企業行政管理形同虛設。以現階段的國有企業人力資源管理來看，其僅局限于傳統人事管理，從職能上看，只是做了一些基礎的人員調配、職稱評定等工作，難以與企業發展戰略相容。但現實的狀況卻是，隨著市場經濟體制改革深入，企業間的競爭日趨激烈，尤其是自我國加入WTO之后，國有企業不單單面臨著行業企業發起的挑戰，同樣還有國際化的大型企業集團，人才戰略地位越發重要。
2國有企業行政管理體制構建策略
行政管理作為國有企業管理體制的基礎構成，涉及到多個工作層面，其戰略價值毋庸置疑，理應得到足夠的重視與支持。基于上述分析，有針對性地提出了以下幾種國有企業行政管理體制構建策略，以供參考和借鑒。
2.1完善制度體系
完善的制度體系是國有企業行政管理的基礎，為員工行為規范提供了依據，同時也是現階段實踐中矛盾最為尖銳的集中點。因此，新時期，國有企業必須要重視行政管理體制改革，構建人性化的制度體系，藉此提高工作效率及員工積極性。簡單來講，完善的制度體系應覆蓋國有企業行政管理各環節，包括權責制度、激勵制度、工作流程等，并形成文字廣泛傳播到員工各階層，由專人負責考核，保證其實施效力。值得提出的是，由于制度針對大面積的受眾，因而其本身語言敘述要盡量簡明扼要、通俗易懂，并且避免歧義的產生，如此才能更好地被執行。此外，國有企業的發展并非一成不變，這也就決定了其構建的制度體系始終存在不完善之處，需持續作出修改或補充。在此過程中，作出制度的制定者和實施者，行政管理部門更應關心制度的公正性、神圣性以及權威性，應在執行之后再采取動作，并深入了解員工群體的深層次需求，積極灌入以人為本的思想，以保證制度的執行效力。
2.2優化組織結構
根據上文分析論述，剛性的層級式組織架構不但降低了信息傳播效率，還增加了一定資源成本，已然不再適應社會主義市場經濟發展。相比之下，扁平化的行政管理組織架構則更加強調管理幅度的增加，可以有效解決國有企業經濟體制改革中面臨的種種難題，是現代國有企業行政管理體制構建的重點發展方向。在扁平式的行政管理組織框架下，各管理層級之間的聯系越發緊密，其將更多的權利分配至中低端基層員工，體現了全員參與的理念，因而能夠使整個組織更加有效的運作。同時，扁平式組織架構還可以大大縮短上情下達和下情上達的時間，繼而使國有企業根據市場經濟動態變化作出相關反應，保證了自身發展活力。在此過程中，網絡科技發展，尤其是管理信息系統的出現與應用，為國有企業進行行政管理扁平化組織架構建設提供了基礎環境支持，其多元化的信息存儲方式及傳播模式，實現了信息“集群式”管理，使得基層員工與領導集體之間的溝通更加高效和緊密，增加了行政管理體制改革的可能性。
2.3重視人才發展
在國有企業行政管理體制構建過程中，發展人才是第一要素，也是國有企業行政管理體制改革的重要基礎。具體而言，新的市場經濟競爭態勢下，國有企業必須要審時度勢，積極推行人才戰略，重視人力資源管理，并主動滲透以人為本的理念，進以盤活既有人力資源存量，最大限度地激發和發揮其價值潛力。在完善的行政管理制度體系框架下，明確各類人才任聘標準，強化核心職員的選撥和培養，重視人才力量儲備，建立健全獎懲機制，盡量防止人才流失。人力資源管理部作為第一執行人，要充分認清自身工作價值定位，理性分析判斷員工的實踐行為，及時發現其中的問題或不足，并有針對性地組織開展內部培訓工作，必要時刻進行恰當處置。同時，依據相關制度規定，給予表現優異的職工適度精神獎勵和物質獎勵，肯定其工作價值，發揮榜樣作用，營造良好的內部管理環境，實現企業發展與員工發展雙贏。除此之外，國有企業還需進一步發展文化體制，潛移默化中培養員工對企業的認同感、歸屬感，增強自身向心力和凝聚力，進而支持行政管理工作的有效開展。
2.4融入先進科技
在網絡化時代背景下，信息化建設已然成為改善國有企業行政管理現狀的重要手段。近年來，隨著市場經濟下企業間的競爭加劇，信息化水平成為企業綜合實力的重要考量，對提升國有企業行政管理效率及質量具有非凡意義。根據功能定位劃分，國有企業行政管理信息系統包括事務處理系統、辦公自動化系統以及決策支持系統等。其中，事務處理系統能夠輔助完成國有企業行政管理相關事務數據的搜集、分類、存儲、維護及更新等工作，并到內部互聯平臺上，以便于相關應用層的查閱和使用，有效保證了信息的真實性、時效性。辦公自動化系統是基于計算機網絡的多功能集成系統，它使得國有企業行政管理相關工作實現了電子化管理，有效減少了職員工作量，同時也在一定程度上節約了人力資源。決策系統是基于管理信息系統發展起來的，它有效整合了國有企業各種內外部信息資源，通過數學模型和知識模型的結合，為生產經營決策提供了支持，其良好的人機交互性能，大大提高了相關工作質量。
3結語
總而言之，構建完善的行政管理體制，對國有企業發展而言至關重要。由于個人能力有限，加之各國有企業行政管理工作實踐存在差異，本文作出的研究可能存在不足之處。因此，希望學術界可以持續關注國有企業發展，理性分析其行政管理現狀，及時糾察出其中存在問題，并有針對性地提出更多行政管理體制構建策略，實現其經濟價值、社會價值的提升。
參考文獻
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