時間：2023-09-22 09:43:02
序論：在您撰寫企業員工道德培訓時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
中小企業對員工進行職業道德培訓的根本目的就是培養員工良好的職業道德，提高員工的綜合素質，從而為企業創造更高的經濟效益。下面我們就來談談如何對中小企業員工進行職業道德培訓和教育。
一、創設良好的道德文化氛圍，樹立優良的職業道德風氣
一個企業就是一個小社會，不論是員工之間，還是管理者之間都會在認知上存在較大差異。這就要求企業為員工創設良好的道德文化氛圍，通過企業的例會、內部刊物等方式對員工進行職業道德的宣傳教育，并組織開展周一升國旗、青年志愿者服務月、黨團員奉獻日等各種實踐活動，樹立優良的職業道德風氣。例如，在國慶節時，可以在中小企業舉辦“頌歌獻給偉大的黨”的主題文藝晚會，通過歌唱表達企業員工對我黨的無限熱愛、無比忠誠和堅決擁護我黨的堅定信念，加強企業的職業道德文化建設。另外，還可以通過在年終大會上表彰企業中的先進個人，批評和打擊缺乏職業道德的各種行為，并對員工貫徹企業自身所提出的道德規范和要求，進一步積極倡導高尚的道德行為，樹立企業道德規范，加快企業進入人性化的步伐。
二、有效地對中小企業員工進行職業道德培訓
首先，培養員工愛崗敬業的精神。所謂愛崗敬業，就是培養員工的責任感和主人翁意識，增強員工的集體榮譽感，讓每個員工都明白任何工作都沒有高低貴賤之分，只是分工不同而已，每個人的工作都是為我們的社會服務，為人民服務，對社會和企業都有著巨大的貢獻，幫助員工樹立干一行、愛一行的敬業精神，充分調動員工的工作熱情。目前，很多公司的員工都抱著“干活拿錢、錢多多干、錢少少干”的態度進行工作，不少員工根本沒有主人翁的意識，缺少責任心，在工作過程中消極被動，甚至還有的員工工作懈怠，挑肥揀瘦，身在曹營心在漢。這些現象不僅違反了工人階級的先進性，更不符合企業的職業道德規范。因此，只有不斷加強對員工愛崗敬業的教育，讓員工明白“三十六行，行行出狀元”的道理，深化員工對本職工作的認知，促使員工在最平凡的崗位做出最不平凡的業績。
其次，培養員工的奉獻精神。為公眾服務、奉獻社會，是社會主義職業道德規范的核心問題和重要原則。各行各業都是我國進行社會主義建設必不可少的組成部分，不論什么行業都是通過自身的勞動為全社會服務。因此，各行各業的工作人員都肩負著我們黨和全國人民的重托，對于中小企業員工也不例外，都應當全心全意地服務和奉獻，以體現自我價值和回報社會。
最后，培養員工精益求精的工作態度。精益求精就是指員工在精通本職工作的基礎上，認真鉆研與崗位相關的專業知識和技能，不斷提高自身的工作能力和技術水平。提高員工職業道德水平的最終目的是為了促進企業和生產力的發展，所以，員工僅僅保持高度的工作熱情和正確的職業認知是遠遠不夠的，必須擁有較高的業務水平和文化素養，這樣才能真正為社會和人民服務。
三、建立科學的評價體制
中小企業應建立科學的職業道德規范的評價體制，賞罰分明，促使員工自覺遵守職業道德規范。評價的具體內容包括評價依據、評價方法、賞罰措施等等。評價的依據應以國家的相關法律法規為依托，以本企業制定的各項規章制度為標準。中小企業各個崗位的職業道德規范和要求都要明確地出現在企業內部相關的規章制度中。評價方法可以根據實際情況來定，采取定量的評價方法，或采取定性的評價方法，也可以把兩種評價方法有機結合。而賞罰措施則要根據企業內部的經營狀況和員工的崗位性質等制定，其目的主要是促使員工自覺、主動地遵守企業的職業道德規范，遵守者可以得到獎勵，違反者則要付出相關的代價。
總而言之，中小企業員工的職業道德培訓是一項艱巨又重要的思想政治工作，是我國社會主義精神文明建設的重要組成部分，我們應深入研究職業道德的特點和規律，不斷改革和創新，促使中小企業員工的職業道德素質不斷提高，更好地為企業做出貢獻，更好地為社會和人民服務。
參考文獻：
一、企業導師制的內涵與功能
1.企業導師制的內涵
所謂企業導師制，簡而言之，就是傳統“師帶徒”培訓方式的延伸。新入職員工不了解企業的規章制度、文化背景、崗位內容等，需要企業的資深員工帶領學習，使其迅速地了解企業文化和本職崗位內容。隨著企業的不斷發展，企業在采用導師制進行新員工培訓的過程中，不斷對企業導師制的培訓內容進行了擴展，有利于對新員工進行全面的培訓，使其盡快熟悉工作流程，進入工作狀態。
2.企業導師制的功能
首先，企業導師是負責向新員工傳遞企業文化、制度等隱性知識的載體，伴隨著企業隱性知識的傳播，導師自身的溝通能力、知識儲備等都會對新員工產生潛移默化的影響，因此企業導師制對新員工的培訓不僅僅是知識和技能的傳授，更是對新員工溝通能力和人際協調能力的提升，甚至可以在培訓后達到“青出于藍，勝于藍”的效果。
其次，每個員工都有其工作特點和獨特的能力，企業導師制形成師徒關系，在培訓過程中，導師也能從新員工的身上獲得改進工作方式和方法的創意，有利于導師轉換工作思路，突破職業瓶頸，雙方呈現出“教學相長”的良好局面。
最后，每個導師都是本行業、本崗位的佼佼者，能夠給新員工傳遞職業成就感，提升新員工的工作積極性，增強其工作熱情，促使其為企業發展貢獻更大的力量。
二、基于企業導師制的新員工培訓準備
1.建立新員工培訓的導師數據庫
企業導師制培訓的順利實施需要一批優秀的導師。建立企業優秀導師數據庫，可以為新員工培訓提供充足的師資配備。在培訓的前期就需要選拔好導師，并錄入數據庫。導師數據庫的導師儲備應具有結構性和層次性，即包括突出的一線生產人員、優秀的基層管理人員、專業的崗位技術人員等。
此外，企業選拔導師需采取不同的方法，以確保選出最合適的導師?？梢酝ㄟ^角色扮演、技能測評、書面測試等多種方法，從各個方面綜合考察導師的職業技能、道德水平和溝通傳教能力，為新員工培訓建立最優秀、最合適的導師數據庫。
2.設計進行雙向選擇的培訓項目
企業導師制培訓項目的建立，是基于企業和員工個人共同協商、設計的結果，即在培訓項目建立之初，企業需要針對不同的崗位、不同的職責與員工共同商議，最終確定符合企業和員工的，立足于員工實際工作的培訓項目。一方面，這充分發揮了員工的自主權，使員工感受到在企業中的重要性，和對企業的歸屬感；另一方面，企業也確實能夠結合員工個人意愿和組織意愿，制定出最符合企業和員工發展的雙向選擇的培訓項目。
雙向選擇的導師制培訓項目可以促進企業和個人的共同進步，滿足員工對于自身的崗位要求，能夠為企業培養出大量的人才，同時提高了所有員工的工作積極性，使員工在自己的崗位上，能夠充分發揮自己的技能和才能，在實現自身價值的同時，給企業帶來更大的經濟效益。
三、企業導師制下的新員工培訓策略
新員工培訓策略直接影響著培訓效果，一個統一、完善的企業導師制培訓策略需要從企業、員工、導師三者出發，結合崗位需求，制定科學、合理的培訓內容與培訓流程。做好新員工培訓工作是企業工作的重中之重。為了完善導師制的新員工培訓方案，企業需要做好充足的前期準備工作，選拔合適的導師，配備合理的師徒，明確培訓溝通的主題，營造良好和諧的培訓氛圍等這些都是新員工培訓工作順利完成的關鍵。
1.合理匹配師徒，達成有效溝通
不同崗位對工作人員的職業能力要求不同，對性格、溝通能力等要求也不同。比如，一線銷售人員需要較強的溝通協調能力，就需要配備具有較強溝通能力的導師，對新員工進行“言傳身教”。企業人力資源部需要對每一次培訓計劃進行合理的考察和提前準備，從導師數據庫中挑選出最合適的導師進行新員工的培訓工作。
合理的師徒匹配有利于師徒雙方的有效溝通，但在實際的培訓過程中，師徒雙方仍然需要磨合，這就要求人力資源部對培訓過程中師徒雙方的工作狀態、溝通效率等進行有效的信息收集，對于無法進行有效溝通的師徒，采取解決的措施，以防止師徒關系破裂不利于培訓工作的順利完成。
2.識別員工需求，高效解決問題
企業的培訓需求分析是整個員工培訓體系的第一步，這需要通過企業和員工兩個方面進行溝通和協調。就員工方面而言，我們可以對員工的崗位進行分析，還可以通過和員工交談，或問卷調查等方式，歸納總結員工對自身崗位和職業發展的要求；就企業而言，要將企業的整體培訓目標細化，劃分到每一個員工的培訓工作里面，積極地尋找員工職業發展和企業目標之間的共同點，使企業和員工形成一個整體。企業需要篩選出個人需求和企業需求最一致的培訓方案，有效完成導師制培訓。
3.明確互動主題，定期評估近況
企業導師制新員工培訓需要有一個明確的主題，方便導師和新員工的互動與交流。定期評估培訓近況，可以為培訓內容的改進提供依據，不斷推動培訓工作的進程。
可以通過新員工工作匯報、導師培訓進度匯報等方式來評估近期的培訓效果。對效果突出的師徒工作內容，給予肯定并繼續保持。對于培訓效果欠佳的師徒，找出其原因，并在之后的培訓中加以改進。
4.營造合作氛圍，促進知識轉移
導師制培訓方案不僅僅是培訓的過程，也是導師與新員工共同工作的過程。良好的合作氛圍，不僅可以加速知識的傳遞，更能提高師徒雙方溝通的頻率，提高溝通質量。培訓過程中企業文化的滲透可以有效提升新員工對組織的信任感，使其真正融入企業的工作氛圍中，意識到自己與組織的良好關系，形成一個良好的工作氛圍，有利于工作績效的不斷提升。
【關鍵詞】人力資源 企業管理 員工培訓
一、企業培訓中普遍存在的問題
1.重視技能培訓，忽視企業文化培訓
企業對員工技能培訓十分重視，認為技能培訓效果明顯，在短時間內可以改善員工工作技能，提高員工工作效率。但是企業管理者卻經常被無法有效地調動員工積極性而感到苦惱，感覺激勵手段匱乏、激勵效果差。事實上，員工的工作狀態不完全取決于所獲得的工資、獎金、福利等物質報酬，精神激勵同等重要。因此，企業文化培訓在培訓體系中占有重要位置，如關于企業宗旨、企業理念、企業精神、發展戰略、企業社會責任觀等培訓內容將會統一員工的思想和觀念，形成被員工認可和接受的統一的價值標準、道德標準、行為規范，極大地提高企業員工的工作主動性，提高企業管理水平和工作效率。
2.重視培訓計劃，忽視培訓反饋與控制
控制是管理中的重要一環，目前企業培訓計劃制定得比較詳實，但對于培訓效果缺乏反饋、監督和控制，教育培訓考核評估體系沒有形成，培訓效果沒有和員工的績效考核和切身利益掛鉤，因此往往會出現培訓流于形式，導致員工產生應付和抵觸情緒，培訓效果不理想。
3.培訓內容隨機性較強，缺乏系統培訓
目前員工的培訓缺乏系統的培訓教材，培訓內容主要是依據企業崗位需求制定，各部門的培訓內容缺乏統一指導和系統策劃，因此培訓內容只是滿足暫時工作需求，員工的知識儲備和后勁不足，當員工崗位輪換或調轉時，就會出現崗位空缺、后備力量不足、無人可用、培訓滯后的現象，影響到工作的正常銜接和有效運轉。
4.培訓教師水平有待提高
目前的培訓教師大部分是部門負責人或業務尖子，這些人在企業范圍內屬于技能水平突出、工作經驗較為豐富的人員，但是由于受環境、觀念和時間等限制，人員外出學習、進修的機會較少，許多培訓教師的知識更新較慢，培訓內容老生常談，內容單一、淺顯，不能滿足員工對知識的需求，影響員工的學習興趣，影響培訓效果。
二、提高企業員工培訓質量的幾點建議
1.領導參與培訓，與員工共同提高
首先，領導的參與，使員工感到領導重視培訓，鼓勵培訓，提高員工對培訓的重視程度。
其次，領導參與培訓，可以發現培訓內容、培訓方式、培訓組織管理等方面的實際情況，及時發現問題，及時解決。
第三，領導參與培訓，拉進了與員工的關系，容易使員工和領導形成共同的價值觀和行為準則，員工和領導通過培訓共同提高，尤其關于企業文化和企業管理等方面的培訓，領導的參與使培訓的針對性和效果更好。
2.豐富培訓內容，增強企業文化培訓
企業文化作為一種無形資源，它是在人力資源管理工作中經過長期的潛移默化培養起來的，企業的管理者把自己的經營理念、價值取向、行為方式等整合并融入到企業管理中。在員工培訓中，企業應將技能培訓和企業文化培訓有機結合，通過培訓課程的時間安排、培訓課程設計、培訓教師搭配、培訓形式的多樣性，滿足員工對知識技能的需求，同時陶冶員工情操，將企業經營理念、價值標準、行為規范等企業文化內容滲透到員工的培訓中，增強員工的主人翁意識，提高員工的凝聚力和團隊執行力。
3.注重培訓效果，加強培訓控制
首先，培訓計劃制定時要設定合理的培訓目標，注意系統性和全面性，注重階段性培訓效果的監控，關注員工的培訓反饋，增強員工的培訓興趣。做到培訓內容、培訓時間、培訓形式相互銜接、前后連貫，同時創造良好的培訓環境，讓員工快樂地接受培訓，在培訓中增長知識、提高技能、開闊眼界。
其次，培訓的組織部門和實施部門要加強對培訓的考核，如培訓后的考試、專項競賽、專題討論、培訓經驗交流等，使員工的培訓有計劃、有組織、有總結，通過規范化的培訓控制，提高員工對培訓的認識，提高培訓效果。
4.以能力建設為核心，提高培訓質量
可以通過培訓形式的多樣性、培訓人員的層次梯隊安排和培訓內容的系統性來提高培訓質量。如舉行各種專題培訓、參加各種培訓班，增加與其他單位之間的經驗交流、安排人員到高校學習、進修、選派人員到國外先進企業學習，考察或選拔優秀人才參與各種技能競賽，參加高級管理人員的研修班，使每位員工都可以在培訓大系統中找到自己的定位，使員工的培訓內容與企業的發展和員工個人整體素質和技能的提高聯系起來，從而在培訓中使企業利益和員工利益得到和諧發展。
5.通過工作績效分析，確定員工的培訓要求
“工作績效分析是指核驗員工當前績效與要求的工作績效之間的差距，并確定是應當通過培訓來糾正這種差距，還是應通過其他方式（如更換機器或調動員工）來糾正”。通過評價員工的工作績效，了解員工工作不能做或不愿做的工作，我們就可以確定具體的、可量度的培訓目標，使員工認識到工作差距，主動尋求培訓幫助，改善員工的工作質量。同時，培訓目標為接受培訓和實施培訓的人提供了共同的努力方向，也為評價培訓計劃是否成功提供了基準。
6.加強師資隊伍建設
一支高素質的師資隊伍是提高培訓質量的保障。師資隊伍建設和培訓體系建設應該有機地結合起來，通過培訓內容和培訓體系建設，明確教師需求數量和需求結構；通過內部選拔和外部選聘相結合的方式，充分發揮培訓教師的專長，進一步完善培訓內容和培訓體系。
總之，隨著知識經濟時代的到來，終身教育已成為一種趨勢。企業通過教育、培訓等手段開發人力資源的潛能，提高員工工作效率。越來越多的企業認識到教育培訓不僅僅是一種投入，而是人力資源增值的有效途徑，培訓是企業制勝的秘密武器。企業必須重視員工的全職生涯培訓，幫助員工樹立終身學習的好習慣，建立學習性組織，使培訓能夠滿足企業發展的需要和員工職業發展的需要。
參考文獻
[1]張佩云.人力資源管理.高等教育出版社，2005.
[2]周三多.管理學.高等教育出版社，2002.
（中國總參謀部第六十研究所，江蘇 南京 210016）
摘要：為了讓新員工能盡快融入企業，適應企業文化，勝任崗位要求，越來越多的企業開始重視新員工培訓，把它作為培訓管理中的一項重要內容，然而新員工培訓后往往不盡人意，達不到企業的期望。本文分析了新員工培訓中存在的問題，并通過在企業的實踐經歷，闡述了導師制在新員工培訓中的作用及其應用的方法，提出只有解決培訓個性化問題才能使新員工培訓更加有效，滿足企業的需求。
關鍵詞 ：新員工培訓；導師制；培養計劃；崗位任職資格標準
中圖分類號：C962文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2015）01-0165-02
近些年，各大中型企業對新員工培訓越來越重視，大家都已經認識到新員工培訓對企業的意義，都希望通過培訓讓新員工提高工作效率，盡快勝任崗位，取得較好的工作業績，起到事半功倍的效果。企業人力資源部門絞盡腦汁探尋了很多新員工培訓的方法，通過我們這些年對新員工培訓的探索和實踐，發現將導師制應用于新員工培訓無疑是最有效的，由于研究所實施企業化管理多年，因此本文著重探討了導師制在企業新員工培訓中的應用。
一、新員工培訓的困惑
通常企業會對新員工進行為期幾天甚至幾周的培訓，人力資源部門會編制新員工培訓計劃，設計必要的培訓課程，企業領導也會新員工進行交流座談。新員工培訓看似很圓滿的結束了，但實際工作中卻發現部分新員工無法快速融入企業，工作績效提升緩慢，甚至有新員工在入職后不久就提出離職。通過幾年的調查發現，存在這些現象的原因在于實施新員工培訓時，沒有考慮培訓的個性化需求。因為不管是校招還是社招的新員工，他們在之前的學習或工作中已培養了固有的思維方式和行為規范，使得新員工在融入新的企業文化，進入新的工作崗位時的進度和效果不盡相同，也就是說只是把新員工培訓作為一種例行行為是不能達到預期的效果的。要解決差異性問題，人力資源部門就必須為新員工提供有針對性的個性輔導。經過近兩年的實踐，我們采用導師制的“一對一”輔導有效地解決了差異性問題，加快了新員工的績效提升速度，也較好地提升了新員工對企業文化的認同感。
二、導師制在新員工培訓中的應用方法及樣例分析
導師制的輔導方式在國外管理先進的企業都有應用。例如摩托羅拉公司有三個月的“融合培訓”給新員工安排“老師”，不僅涉及日常工作事務的培訓，還會針對新員工的業績表現安排輪崗培訓。而國內多數企業往往進行幾天的培訓之后，就不再有后續的培訓了。相比之下，新員工所能體會到的關懷就降低很多，很容易產生“孤獨感”，對企業的期望也會大大降低。因此，在新員工培訓中，要重點關注培訓的長期性問題，讓新員工得到持續成長。
在實施過程中，我們把新員工培訓分為兩個階段，第一個階段是把新員工集中起來統一進行為期一周的培訓，培訓課程包括企業文化、職業素養、規章制度、質量管理體系、專業軟件操作、工作流程辦理等必備課程。培訓結束后新員工就開始進入工作崗位，新員工培訓也就進入第二個階段。這時人力資源部門會為每位新員工安排專業對口的導師承擔一對一的輔導工作。導師通常由技術骨干或中層管理者擔任，導師在新員工三個月或六個月的考察期內對其崗位必備知識、專業技能的掌握和職業素養的提高負主要責任。企業會采取相應的激勵措施鼓勵導師承擔責任，把導師的晉升和利益與新員工的成長相關聯，調動導師的積極性和主動性。比如導師晉升的優先權、導師考核和津貼發放等都與新員工的培訓效果相關。
導師根據新員工的專業水平和綜合能力為新員工定制個人培養計劃。必要時，可以采取輪崗培訓，新員工只要拿著培養計劃就可以在企業其他部門進行為期幾天或幾周的輪崗培訓，輪崗期間由所在部門指定臨時導師負責新員工的學習安排。新員工考察期內的學習安排均有導師負責，工作任務安排除了管理者負責外，導師也需要參與。
需要說明的是制定培養計劃必須要有標準，沒有標準就無法衡量員工的進步狀況，企業對員工能力的評價就會“拍腦袋”。避免這種現象的方法就是制定崗位任職資格標準，只有基于這樣的標準才能使新員工有目標地成長，使新員工更快地符合企業的要求?？梢赃@樣說任職資格標準是導師制實施的基礎，它詳細地說明了每個崗位的每一個職級具體“需要什么樣的能力”、“如何做”以及“做到什么程度”。經過幾年的實踐摸索，我們已經建立了適合自己企業的任職資格體系，使導師制的實施更加順利有效。
表1是某電子專業新入職的一位碩士研究生考察期的培養計劃，分別從必備知識、產品經歷、專業技能和素質培養四個方面進行了現狀分析，提出培養要求和輔導方法。
從表1可以看出，培養計劃的各項要求全部轉化為量化指標，新員工在實施時能明確知道自己努力的目標和方向，同時便于考核和評價。
三、新員工培訓效果評估方法
新員工培訓效果評估也是新員工培訓的一個重要組成部分，然而很多企業往往忽視了這個環節。事實上，培訓本身并不是目的，培訓效果轉化為企業價值才是培訓的真正目的。所謂培訓效果轉化是指員工持續而有效地將學到的知識、技能、行為和態度運用到工作當中，從而使培訓發揮其最大價值的過程。因此新員工在考察期內培訓成果如何，如何評價新員工的成長狀況是人力資源部門需要持續談討的問題。在我們企業通過不斷的實踐采取了應用考核和答辯考核兩項評估，各占考核總成績的50%。應用考核主要是由管理者對新員工工作業績和職業素養進行評價；答辯考核是通過新員工制作PPT進行自我介紹以及考核組提問答辯的方式，對答辯人知識點的掌握進行評價。評價的結果與新員工轉正定級的薪資相關聯，與導師的晉升和導師津貼的發放相關聯，這樣使得培訓效果評價更具有實用性。
導師制在我們企業已經運行兩年有余，取得了較好的效果。新員工在導師指導下大多在半年內能獨立承擔起業務，他們不懂的時候知道去“問”誰，沒有了陌生感和孤獨感，對企業的滿意度大大提高，離職率也逐步降低。總而言之，新員工培訓不僅僅是請幾位老師上幾門課這樣的短期培訓，它是一個持續的，具有一定個性特征的動態過程。要保證這樣的過程結果，還需要企業人力資源制度的完善，比如員工職業發展規劃、崗位任職資格標準、工作績效考核辦法等，只有在相互配套的制度下，新員工培訓才能取得更好的效果。
參考文獻：
[1] 王少華，姚望春.員工培訓實務（第2版）[M].北京：機械工業出版社，2011.
[2] 李瑋.企業新員工培訓中存在的問題與對策[J].人力資源管理，2008，（11）.
[3] 孫艷.淺析當前企業新員工培訓中存在的問題及對策[J].現代商業，2012，（34）.
[4] 張祖忻.企業績效技術分析[J].華東科技，1996，（4）.
[5] 莊天寶，韓瑛.績效技術在企業培訓中的作用[J].沈陽航空工業學院學報，2004，（6）.
[6] 武曉琳.績效技術在企業網絡培訓中的應用[J].繼續教育，2007，（3）.
[7] .我國民營企業薪酬管理存在的問題及對策[J].經濟縱橫，2006，（11）.
[8] 于長洲.中美企業員工培訓比較分析及啟示[J].黑龍江社會科學，2005，（1）.
[9] 李世聰，夏飛.人力資源當期價值理論與方法[J].企業管理，2002，（3）.
[10] 任惠娟.淺析企業管理中的有效激勵組合[J].企業活力，2006，（9）.
[11] 趙育琴.員工培訓存在的問題及對策[J].山西廣播電視大學學報，2006，（1）.
[12] 劉杰，司江偉.加強我國國有企業員工培訓的思考[J].經濟師，2003，（8）.
[13] 齊鐵軍.員工培訓過程中存在的問題及解決辦法[J].現代企業教育，2007，（21）.
[14] 張迎春.企業培訓體系的建立與實施[J].企業研究，2011，（2）.
[15] 李雙雁.現代企業員工培訓的低效誤區及其突破[J].職業技術教育，2007，（34）.
[16] 劉淑敏.請慎查員工培訓的效果[J].通信企業管理，2005，（11）.
[17] 趙少平，李.淺析企業員工培訓[J].商場現代化，2007，（16）.
[18] 包艷波.知識經濟條件下的員工培訓[J].現代商業，2011，（3）.
[19] 趙小峰.鐵路企業人力資源管理探討[J].鐵道運輸與經濟，2011，（9）.
[20] 張煜.我國企業員工培訓的現狀和對策[J].科教文匯（下旬刊），2008，（9）.
關鍵詞：培訓體系 企業戰略 員工培訓
隨著改革開放的深入和社會主義市場經濟的發展，大量實力雄厚的跨國公司攜帶著成熟的管理、高新的技術、豐富的市場運作經驗和大量的資金儲備進入我國市場，這使我國企業面臨著前所未有的沖擊和考驗。如何留住人才、如何使人才在工作中發揮最大的潛能是企業極為重視的關鍵問題。員工培訓與開發作為人力資源管理的重要內容，是企業提高競爭優勢、挖掘員工潛能的重要方式。目前，如何通過培訓有效地提高企業員工的工作技能和技術水平，是我國企業人力資源管理人員面臨的重大課題。
1 實施戰略導向的員工培訓體系的重要性
所謂企業戰略就是去獲得一種不易被模仿的、特殊的資源以獲得競爭優勢。而各種資源中最重要的就是人力資源。人力資源和對人力資源的管理正是一種特殊的競爭優勢來源。
伴隨著知識經濟時代的到來，企業之間的競爭越來越表現為員工素質的競爭和學習能力的競爭。造就高素質員工成為企業參與知識經濟時代競爭的必然選擇，員工素質的高低決定其核心競爭力的強弱。培訓作為提高員工素質最重要的手段日益受到企業的重視，逐漸從企業的輔職能上升到決定企業生存與發展的戰略行為。美國商業界每年對正式培訓的投資超過520億美元，總體來說，每年有將近5000萬人接受企業各種各樣的正式培訓，每人每年接受培訓的平均時間超過30個小時。
然而，與國外企業相比，我國企業在戰略管理、人力資源管理和知識管理等高層次管理方面還未涉及或處在不完善階段，其中員工培訓與開發就是一個重要的組成部分。在我國，企業培訓仍然存在很多明顯的問題，如企業不重視、培訓形式老化、落后、缺乏針對性、有效性等，甚至有的企業認為實施培訓只是一種“為他人做嫁衣”的成本投入。會存在這些問題，其關鍵還在于企業沒有建立一個科學合理的、符合企業發展需要的培訓體系。
2 基于戰略導向的企業員工培訓體系的構建
2.1 進行科學合理的培訓需求分析
所謂的培訓需求分析是指在規劃與設計每項培訓活動之前，由培訓部門、主管人員、工作人員等采取各種方法和技術，對各種組織及其成員的目標、知識、技能等方面進行系統的鑒別與分析，以確定需要培訓及培訓內容的一種活動或過程。培訓需求分析是確定培訓目標、設計培訓規劃的前提，也是進行培訓評估的基礎，因而它是做好培訓工作的關鍵。
培訓需求分析技術一般是從組織分析、工作分析、人員分析入手，發現績效差距，這種系統的方法較適合規模較大的企業進行年度或中長期的培訓需求分析，而不適合規模小的企業進行短期或臨時性的培訓需求分析。
2.2 制定出一套合理可行的培訓與開發計劃
在制定企業的培訓計劃時，應從企業戰略出發，既滿足組織的需求，又滿足員工的要求，在考慮企業資源條件與員工素質基礎的同時，也要考慮到人才培養的超前性及培訓效果的不確定性。以此確定本次培訓的具體目標、培訓內容及培訓方式。
培訓實際上是一種投資，不論培訓預算在各個企業的制定有什么不同，如果沒有培訓就是投資的這種理念，企業的培訓工作乃至人力資源工作恐怕都是很難做好的。
2.3 培訓計劃的實施
擬定計劃容易，但在計劃實施過程中會出現許多不確定因素，這些不確定的因素會使部分計劃或項目難以如期進行，或者會使計劃延時執行，甚至有少數培訓計劃會出現中途擱置。所以，要保證培訓計劃能夠如期保質保量的完成，應該注意以下問題：
①培訓與考核相結合，重視過程控制，觀察培訓過程中參訓者的反應及意見。培訓時持續性的心智改造過程，所以員工在培訓過程中的社會化改變比訓練結果更值得關注。
②注重彈性原則和例外管理。對于一般性的訓練，可以統籌辦理，人力資源管理部門主要負責。對于特定性的培訓，應采用例外管理，由各個單位根據具體情況彈性處理。
③注意事前溝通，塑造學習氣氛，從而加強學習互動，營造良好的學習氛圍，逐步建立學習型組織。
2.4 培訓評估與反饋
培訓的成效和反饋是不容忽視的，培訓的成效評估一方面是對學習效果的檢驗，另一方面是對培訓工作的總結。成效評估的方法分為過程評估和事后評估。前者重視培訓活動的改善，從而達到提升實質培訓成效的作用；后者則共人力資源管理部門的決策參考。從合理化的觀點來看，最好是將兩者結合起來。成效評估的方法有實驗設計法，準實驗設計法和非實驗設計法。具體而言，根據美國學者柯克帕特里克提出的培訓效果四級評價模型，成效評估方法采用以下方法：
①反應層面。如果培訓的目的在于了解參訓者的反應，可以利用觀察法、面談或設計問卷調查法等方式，從而了解參訓者對培訓內容、主題、教材、環境等的滿意程度。
②學習層面。如為了解參訓者的學習效果，可以利用筆試或者撰寫心得體會，了解其知識增加程度。
③行為層。如為了解參訓者行為的改變，可以對其行為觀察及訪談其主管或同事。
④結果層。對工作實績的測定，這種方法較為困難，它可能受到外來因素的影響。
企業培訓是一個系統工程，強調其目標的針對性、運作的現實性和效果的實用性。要達到培訓效果的最大化，企業就必須從戰略的角度出發，提高對員工培訓的重視程度，樹立正確的人力資本投資觀念，加強員工培訓投資力度，建立高效的培訓保障體系，以正確的培訓理念和評估觀念來加強培訓工作的開展。培訓時企業獲取高質量員工隊伍的重要途徑，因此企業應該推進職業教育改革，加強員工自我管理技能，使教育培訓企業化，以適應社會發展和市場經濟的競爭。培訓是讓知識、技能及觀念轉到實際工作中去，使組織降低成本，提高質量，獲得效益最大化。
二十一世紀的企業競爭，歸根到底是人才的競爭。成功的企業經營者在實踐中認識到這樣一個道理：只有將企業的員工緊密團結在一起，激發出他們的工作熱情和內在潛力，使他們把自己的智慧、能力和需求與企業的發展目標結合起來去努力、去創造、去革新，才能使企業健康發展。因此，建立科學合理的培訓體系，加強培訓活動的開展，是我國企業提升人力資源的重要工作，同時企業的培訓體系只有以企業戰略為導向，企業的培訓才能更好地服務于企業戰略需要，從而實現員工與企業同步發展，真正達到培訓目標，提升企業人力資源的競爭力，為企業的持續穩健發展奠定基礎。
參考文獻：
[1]黃維德.人力資源管理[M].上海：上海財經大學出版社，2006.7.
[2]李劍銀.企業員工培訓理論的發展脈絡與評述[J].科教文匯（下半月刊），2006.
[3]胡芳.淺談企業在不同發展階段的培訓戰略與策略[J].經營管理者，2012年09期.
[4]陳洪歧.談基于戰略導向的企業員工培訓體系構建[J].商場現代化，2008.27.
[關鍵詞] 企業戰略 員工培訓 培訓體系
所謂企業戰略就是去獲得一種不易被模仿的、特殊的資源以獲得竟爭優勢。而各種資源中最重要的就是人力資源。人力資源和對人力資源的管理正是一種特殊的競爭優勢來源。那么,如何才能讓得到的人力資本升值,這就需要企業加強戰略導向的員工培訓, 幫助企業增加利用市場的機會,通過培訓戰略提高員工的素質,提升企業內部的組織優勢,幫助企業實現其戰略目標。
構建出基于戰略導向的培訓體系,以期能通過此戰略培訓體系把企業培訓提高到一個新的高度,使培訓戰略能夠與企業發展戰略相適應、相協調,突出以人為本的戰略思想。然而目前企業培訓中卻存在諸多問題,主要表現為:培訓缺乏戰略目的,培訓體系不健全,沒有一個與企業發展戰略相匹配的人員發展計劃作為培訓工作的總體指導,培訓工作沒有計劃性、針對性,缺乏有效的培訓需求分析和科學的培訓評估,培訓效果不佳。要改變目前企業培訓中的問題,就必須建立基于戰略導向的企業培訓體系,提高企業培訓的效果,增強企業員工的滿意度和凝聚力,進而從整體上提高整個企業的經營管理水平,增強企業的競爭實力。
一、實施戰略導向的員工培訓要求
1.與企業戰略相適應,與企業戰略緊密結合。企業的人力資源管理是以企業戰略為核心的,服務于企業戰略,企業戰略導向培訓體系的建立,應以企業愿景為基礎,以企業戰略為中心。企業戰略決定企業的組織結構,只有與企業戰略、組織結構相適應的人力資源體系才能夠有力地支撐企業戰略的實施。只有根據企業戰略的要求進行相應的培訓,才能把具有基本操作技能的人員質量和數量結構調整到與企業戰略適應的層次上來。
2.要注意構建企業的核心競爭力。核心競爭力是一種不可交易的、不易被模仿的,具有專有專用性,能夠被長期使用的可持續性能力。企業人力資源是企業核心競爭力的基礎。從戰略的角度來進行企業人力資源培訓體系的建設,競爭對手是很難進行模仿的。通過具有企業特點的戰略性員工培訓過程,能夠使員工不斷擺脫原有經驗與局部觀念的束縛,不斷轉化自己的技能與思想,從而能夠使員工在一種學習的過程中不斷融入到企業中來成為具有企業特點的人力資本系統,從而形成企業核心競爭力的源泉。
3.個人發展與組織發展相結合。員工在培訓中所學習和掌握的知識、能力和技能應有利于個人的發展。通過合理的戰略導向的員工培訓戰略使企業目標和員工個人發展目標盡可能相匹配。通過培訓,可以調動員工的參與積極性。員工通過培訓將感受到組織對他們的重視,有利于提高自我價值的認識,從而更加積極主動地投身到企業的發展中,形成“企業發展—員工發展—企業再發展”的良性循環。
4.幫助員工樹立終生學習的觀點。任何形式的培訓只能向員工輸入有限的信息,產生有限的思想裂變和行為的改進。而培訓員工自我提高的意識,比直接向其輸入具體的信息功用更強大,效果更持久,并且,從外部強行灌輸的信息帶來的實際效果和啟發作用,遠不如員工自覺提高的功效。因此,幫助員工樹立終生學習觀對于促進員工自我培訓起著至關重要的作用。
二、基于戰略導向的企業員工培訓體系構建
企業員工培訓體系的構建, 首先要考慮企業的總體戰略, 因為培訓不能單獨存在, 必須配合企業總體戰略的運行。其次, 要根據企業總體戰略來制定人力資源發展戰略, 在此基礎上來制定員工培訓體系,具體包括:培訓需求分析、培訓計劃制訂,培訓計劃實施與培訓效果評估四個方面。
1.培訓需求分析是建立有效培訓體系的基礎。根據培訓需求的理論框架, 培訓需求分析分為企業戰略分析、任務分析與人員分析三個方面。(1)企業戰略需求分析主要是通過對組織的外部環境、內部氛圍進行分析,從而將培訓計劃與企業發展戰略相結合,確定培訓的重點所在。企業培訓體系是服從于企業發展戰略、人力資源戰略體系的,只有根據企業戰略規劃,結合人力資源發展戰略,才能量身定做出符合自己持續發展要求的高效培訓體系。(2)任務分析指的是確定各個工作崗位的員工達到理想的工作業績所必須掌握的技能和能力。這個層次的培訓需求決定了培訓的內容。這一層次的分析要求系統收集反映工作特征的數據, 這包括職位說明書、工作規范、服務質量報告和客戶反映等重要的信息, 對這些信息進行整理、分析的基礎上, 作為確定員工達到要求所必須掌握的知識、技術和態度的依據。(3)人員分析是指將員工目前的實際工作能力與達到企業工作業績標準所需的理想素質要求進行比較, 發現兩者之間是否存在差距。人員層次分析的培訓需求主要是為了評估未來培訓的需要和將來評價培訓的效果。
2.培訓計劃制訂。培訓計劃實際上是對培訓的目的、目標、對象、項目、組織者、方式、方法等進行預先規劃設計。在進行完備和詳盡的培訓需求分析之后,對得到的眾多信息按一定的要求進行篩選、整理,并制訂合理詳細的培訓計劃?？茖W、合理的培訓計劃應遵循以下幾個基本原則:(1)以培訓需求為依據。培訓需求分析所得到的培訓信息是第一手資料,如員工學歷層次偏低,技師和高級技師總量較低等。這些需求信息可以為培訓計劃的制訂提供可靠的依據,而且根據培訓需求分析制訂的計劃一旦確定,也能有效實施。(2)以企業發展目標為依據。開展培訓是為了提高員工素質、能力,提高績效,促進企業發展,否則“培訓為企業發展服務”就成一句空話。因此,培訓計劃的制訂要以公司新一輪發展計劃為基礎,為企業發展的需要培養各類人才,做好企業前進的“助推器”。(3)以各部門工作計劃為依據。從某種角度來講,培訓是各個部門的需要,因為只有各部門最了解自己所從事的工作,最清楚自己的不足在哪里,需要什么類型的培訓,采用哪種培訓方式。以各部門工作計劃為依據的培訓,計劃容易實施,也能取得相應的效果。(4)以可以支配的資源為依據。培訓資源是多方面的,它包括培訓設施、師資、資金等等,它們是計劃得以落實的保證,若沒有足夠的培訓資源作支撐,許多培訓計劃只能推遲或“擱淺”。
3.培訓計劃實施。計劃容易擬訂,執行卻是困難。因為計劃實施過程中會有許多不確定因素,使得部分計劃或項目難以如期或持續執行,甚至少數培訓計劃會中途泡湯。為保證培訓計劃如期保質保量完成,須注意以下兩方面:(1)明確責任。企業培訓效果不僅取決于培訓前的需求分析,也取決于培訓課程的組織實施。在實施的過程中,各級管理部門的管理職能是否明確直接關系到培訓的效果。如果管理職能不清,會造成培訓工作的無序性,影響培訓工作的有效性及員工對培訓的期望和熱情。同時,培訓主辦部門還應設置培訓項目責任人,以一定的制度來督導計劃、項目按期執行。只有明確各級職責,培訓工作才會持續、有效地開展下去。(2)選擇合適的培訓方法。培訓方法是指為了有效地實現培訓目標而采用的手段和方法,培訓方法必須與培訓需求、培訓課程、培訓對象等要素相適應,針對不同對象設計不同的培訓要求和目標。在培訓中,應設置不同課程、采用多種培訓方式。
4.培訓效果評估。企業培訓評估運用最廣泛的方法是由美國學者柯克帕特里克提出的培訓效果四級評價模型。
第一層評估,反應層面。這類評估主要是考核學員對培訓講師的看法,培訓內容是否合適等。這是一種淺層評估,通常是通過設計問卷調查表的形式進行。
第二層評估,學習層面。主要是檢查學員通過培訓,掌握了多少知識和技能?？梢酝ㄟ^書面考試或撰寫學習心得報告的形式進行檢查。
第三層評估,行為層。主要是學員通過培訓是否將掌握的知識和技能應用到工作中,提高工作績效。此類評估可通過績效考核方式進行。
第四層評估,結果層。這類評估的核心問題是通過培訓是否對企業的經營結果產生影響。結果層的評估內容是一個企業組織培訓的最終目的,也是培訓評估最大的難點。
培訓評估在培訓體系中占有非常重要的地位,通過評估反饋得到的信息,找出問題所在并不斷調整培訓工作的各個環節,使培訓與企業目標在動態過程中逐步趨于一致。
綜上所述,健全的培訓體系是多層次全方位的,它需要深入企業內部,遵循分析、計劃、實施、評估四個循環過程的運作,同時企業的培訓體系只有以企業戰略為導向,企業的培訓才能更好地服務于企業戰略需要,從而實現員工與企業同步發展,真正達到培訓目標,提升企業人力資源的競爭力,為企業的持續穩健發展奠定基礎。
參考文獻:
[1]于苗孔燕著:《企業戰略與培訓需求》.華東經濟管理, 2001.6
[2]彭劍鋒著:《人力資源管理概論》.上海:復旦大學出版社,2003
[關鍵詞] 企業戰略 員工培訓 培訓體系
所謂企業戰略就是去獲得一種不易被模仿的、特殊的資源以獲得竟爭優勢。而各種資源中最重要的就是人力資源。人力資源和對人力資源的管理正是一種特殊的競爭優勢來源。那么，如何才能讓得到的人力資本升值，這就需要企業加強戰略導向的員工培訓, 幫助企業增加利用市場的機會，通過培訓戰略提高員工的素質，提升企業內部的組織優勢，幫助企業實現其戰略目標。
構建出基于戰略導向的培訓體系，以期能通過此戰略培訓體系把企業培訓提高到一個新的高度，使培訓戰略能夠與企業發展戰略相適應、相協調，突出以人為本的戰略思想。然而目前企業培訓中卻存在諸多問題，主要表現為：培訓缺乏戰略目的，培訓體系不健全，沒有一個與企業發展戰略相匹配的人員發展計劃作為培訓工作的總體指導，培訓工作沒有計劃性、針對性，缺乏有效的培訓需求分析和科學的培訓評估，培訓效果不佳。要改變目前企業培訓中的問題，就必須建立基于戰略導向的企業培訓體系，提高企業培訓的效果，增強企業員工的滿意度和凝聚力，進而從整體上提高整個企業的經營管理水平，增強企業的競爭實力。
一、實施戰略導向的員工培訓要求
1.與企業戰略相適應，與企業戰略緊密結合。企業的人力資源管理是以企業戰略為核心的，服務于企業戰略，企業戰略導向培訓體系的建立，應以企業愿景為基礎，以企業戰略為中心。企業戰略決定企業的組織結構，只有與企業戰略、組織結構相適應的人力資源體系才能夠有力地支撐企業戰略的實施。只有根據企業戰略的要求進行相應的培訓，才能把具有基本操作技能的人員質量和數量結構調整到與企業戰略適應的層次上來。
2.要注意構建企業的核心競爭力。核心競爭力是一種不可交易的、不易被模仿的，具有專有專用性，能夠被長期使用的可持續性能力。企業人力資源是企業核心競爭力的基礎。從戰略的角度來進行企業人力資源培訓體系的建設，競爭對手是很難進行模仿的。通過具有企業特點的戰略性員工培訓過程，能夠使員工不斷擺脫原有經驗與局部觀念的束縛，不斷轉化自己的技能與思想，從而能夠使員工在一種學習的過程中不斷融入到企業中來成為具有企業特點的人力資本系統，從而形成企業核心競爭力的源泉。
3.個人發展與組織發展相結合。員工在培訓中所學習和掌握的知識、能力和技能應有利于個人的發展。通過合理的戰略導向的員工培訓戰略使企業目標和員工個人發展目標盡可能相匹配。通過培訓，可以調動員工的參與積極性。員工通過培訓將感受到組織對他們的重視，有利于提高自我價值的認識，從而更加積極主動地投身到企業的發展中，形成“企業發展―員工發展―企業再發展”的良性循環。
4.幫助員工樹立終生學習的觀點。任何形式的培訓只能向員工輸入有限的信息，產生有限的思想裂變和行為的改進。而培訓員工自我提高的意識，比直接向其輸入具體的信息功用更強大，效果更持久，并且，從外部強行灌輸的信息帶來的實際效果和啟發作用，遠不如員工自覺提高的功效。因此，幫助員工樹立終生學習觀對于促進員工自我培訓起著至關重要的作用。
二、基于戰略導向的企業員工培訓體系構建
企業員工培訓體系的構建, 首先要考慮企業的總體戰略, 因為培訓不能單獨存在, 必須配合企業總體戰略的運行。其次, 要根據企業總體戰略來制定人力資源發展戰略, 在此基礎上來制定員工培訓體系,具體包括：培訓需求分析、培訓計劃制訂，培訓計劃實施與培訓效果評估四個方面。
1.培訓需求分析是建立有效培訓體系的基礎。根據培訓需求的理論框架, 培訓需求分析分為企業戰略分析、任務分析與人員分析三個方面。(1)企業戰略需求分析主要是通過對組織的外部環境、內部氛圍進行分析，從而將培訓計劃與企業發展戰略相結合，確定培訓的重點所在。企業培訓體系是服從于企業發展戰略、人力資源戰略體系的，只有根據企業戰略規劃，結合人力資源發展戰略，才能量身定做出符合自己持續發展要求的高效培訓體系。(2)任務分析指的是確定各個工作崗位的員工達到理想的工作業績所必須掌握的技能和能力。這個層次的培訓需求決定了培訓的內容。這一層次的分析要求系統收集反映工作特征的數據, 這包括職位說明書、工作規范、服務質量報告和客戶反映等重要的信息, 對這些信息進行整理、分析的基礎上, 作為確定員工達到要求所必須掌握的知識、技術和態度的依據。(3)人員分析是指將員工目前的實際工作能力與達到企業工作業績標準所需的理想素質要求進行比較, 發現兩者之間是否存在差距。人員層次分析的培訓需求主要是為了評估未來培訓的需要和將來評價培訓的效果。
2.培訓計劃制訂。培訓計劃實際上是對培訓的目的、目標、對象、項目、組織者、方式、方法等進行預先規劃設計。在進行完備和詳盡的培訓需求分析之后，對得到的眾多信息按一定的要求進行篩選、整理，并制訂合理詳細的培訓計劃。科學、合理的培訓計劃應遵循以下幾個基本原則:(1)以培訓需求為依據。培訓需求分析所得到的培訓信息是第一手資料，如員工學歷層次偏低，技師和高級技師總量較低等。這些需求信息可以為培訓計劃的制訂提供可靠的依據，而且根據培訓需求分析制訂的計劃一旦確定，也能有效實施。（2）以企業發展目標為依據。開展培訓是為了提高員工素質、能力，提高績效，促進企業發展，否則“培訓為企業發展服務”就成一句空話。因此，培訓計劃的制訂要以公司新一輪發展計劃為基礎，為企業發展的需要培養各類人才，做好企業前進的“助推器”。(3)以各部門工作計劃為依據。從某種角度來講，培訓是各個部門的需要，因為只有各部門最了解自己所從事的工作，最清楚自己的不足在哪里，需要什么類型的培訓，采用哪種培訓方式。以各部門工作計劃為依據的培訓，計劃容易實施，也能取得相應的效果。(4)以可以支配的資源為依據。培訓資源是多方面的，它包括培訓設施、師資、資金等等，它們是計劃得以落實的保證，若沒有足夠的培訓資源作支撐，許多培訓計劃只能推遲或“擱淺”。
3.培訓計劃實施。計劃容易擬訂，執行卻是困難。因為計劃實施過程中會有許多不確定因素，使得部分計劃或項目難以如期或持續執行，甚至少數培訓計劃會中途泡湯。為保證培訓計劃如期保質保量完成，須注意以下兩方面：(1)明確責任。企業培訓效果不僅取決于培訓前的需求分析，也取決于培訓課程的組織實施。在實施的過程中，各級管理部門的管理職能是否明確直接關系到培訓的效果。如果管理職能不清，會造成培訓工作的無序性，影響培訓工作的有效性及員工對培訓的期望和熱情。同時，培訓主辦部門還應設置培訓項目責任人，以一定的制度來督導計劃、項目按期執行。只有明確各級職責，培訓工作才會持續、有效地開展下去。(2)選擇合適的培訓方法。培訓方法是指為了有效地實現培訓目標而采用的手段和方法，培訓方法必須與培訓需求、培訓課程、培訓對象等要素相適應，針對不同對象設計不同的培訓要求和目標。在培訓中，應設置不同課程、采用多種培訓方式。
4.培訓效果評估。企業培訓評估運用最廣泛的方法是由美國學者柯克帕特里克提出的培訓效果四級評價模型。
第一層評估,反應層面。這類評估主要是考核學員對培訓講師的看法,培訓內容是否合適等。這是一種淺層評估,通常是通過設計問卷調查表的形式進行。
第二層評估,學習層面。主要是檢查學員通過培訓,掌握了多少知識和技能?？梢酝ㄟ^書面考試或撰寫學習心得報告的形式進行檢查。
第三層評估,行為層。主要是學員通過培訓是否將掌握的知識和技能應用到工作中,提高工作績效。此類評估可通過績效考核方式進行。
第四層評估,結果層。這類評估的核心問題是通過培訓是否對企業的經營結果產生影響。結果層的評估內容是一個企業組織培訓的最終目的,也是培訓評估最大的難點。
培訓評估在培訓體系中占有非常重要的地位，通過評估反饋得到的信息，找出問題所在并不斷調整培訓工作的各個環節，使培訓與企業目標在動態過程中逐步趨于一致。
綜上所述，健全的培訓體系是多層次全方位的，它需要深入企業內部，遵循分析、計劃、實施、評估四個循環過程的運作，同時企業的培訓體系只有以企業戰略為導向，企業的培訓才能更好地服務于企業戰略需要，從而實現員工與企業同步發展，真正達到培訓目標，提升企業人力資源的競爭力，為企業的持續穩健發展奠定基礎。
參考文獻：
[1]于苗孔燕著:《企業戰略與培訓需求》.華東經濟管理， 2001.6
[2]彭劍鋒著:《人力資源管理概論》.上海:復旦大學出版社，2003
