時間：2023-09-21 17:53:45
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目前，隨著現代企業制度的建立、法人治理機制的進一步完善以及人事制度改革的深入，人力資源管理的重心主要是建立和健全企業經營管理者的激勵機制和約束機制，將物質鼓勵和精神鼓勵有機地結合起來。
我國現行的人力資源會計管理除進一步加強和完善人力資源費用管理外，還有如下特點：①人力資源價值的保值和增值成為企業會計管理的重心。②年薪制、職工持股等管理新舉措的實施，使得人力資本作為一種與物質資本平等的要素進入權益分配領域。③相對于過去而言，業績考評和薪酬設計等方法的選擇更體現出對人力資本的傾斜。
一、我國現行人力資源會計管理存在的主要問題
盡管我國現行的人力資源會計管理模式有了進一步的發展和完善，但由于人力資源成本與價值計量的瓶頸以及人力資源管理的復雜性，使得人力資源的會計管理滯后于現代企業人力資源管理的需要，具體表現在以下幾個方面：
1．人力資源投資成本是費用化還是資本化缺乏明確的界定標準。人力資源仍無法像物質資源一樣通過計提減值準備來實現價值補償，進而提高人力資源質量和獲利能力。
2．人力資本價值核算基本上是空白。在我國現代企業中，人力資源對企業價值增值的貢獻已逐漸超越財務資本，人力資源已經成為第一位的、具有決定性作用的資源要素，因此企業應及時將其納入會計核算范疇。但在會計實務中，人力資源價值的相關信息仍被排除在會計核算體系之外。
3．人力資本權益核算滯后于經濟發展需要。在企業改制及管理創新中，通過職工持股、技術入股等形式，人力資本已在一定層面上實現了權益化，即人力資本跟物質資本一樣具有企業利潤的分享權。而現行的會計管理中，對于人力資本權益的形成、取得及變動缺乏系統的會計處理，在財務報告中人力資本也沒有與物質資本區分開來（即沒有單獨反映人力資本信息），這與企業實行的兩權分離基礎上的權益產權觀嚴重背離。
4．沒有一個完整、健全的人力資源會計管理模式?！叭肆Y源會計”這一名詞引入中國的二十多年里，我國會計學者從未停止過人力資源會計的理論研究，但大都停留在人力資源價值和成本計量方面，對具有中國特色的人力資源會計理論體系的構建缺乏整體的把握。由于缺乏規范的理論體系的指導，導致了我國人力資源會計管理在實務中缺乏整體的戰略性和可操作性。
二、我國現行人力資源會計管理存在問題的根源
1．我國會計目標中對人力資源會計管理的忽略。目前，對會計目標的研究存在兩種觀點：受托責任觀和決策有用觀。受會計環境的影響，我國國有企業會計核算體現的是受托責任觀，主要會計目標是滿足企業向國家報告受托責任的需要。即使是上市公司，由于國家基本控股，其會計的主要目標也是滿足向國家報告受托責任的需要。
受托責任觀認為，能最有效地反映受托責任履行情況的是關于歷史經營業績的信息，財務報表應以反映歷史經營業績為主。由于人力資源投資成本及價值計量的困難，我國人力資源市場發展嚴重滯后，企業用人機制單一、僵化，以歷史成本來計量人力資源投資成本和價值并不可行，這些都造成目前我國人力資源會計管理的相關信息無法滿足受托責任觀會計目標對會計計量可驗證性和客觀性的基本需求，也是我國會計理論構架中人力資源會計長期得不到發展的重要原因。
2．我國人力資本產權制度模糊。改革開放以來，盡管我國企業實施了產權制度改革，但產權的深層次問題并沒有解決，改革的對象僅為法人產權，對自然人產權的改革嚴重滯后。目前的廠長、經理作為自然人一般還不具備取得產權的條件，對他們的激勵和約束機制很不完善。
這種人力資本產權的長期模糊與缺失，一方面使得我國企業的用人機制僵化、人力資源配置落后和效益低下，另一方面也使得與經濟發展相適應的會計理論框架一直以來以物質資本為核心，無法對產權模糊的人力資本實施必要和完善的會計管理。
三、我國人力資源會計管理的發展：人力資源戰略會計管理框架的構想
21世紀的全球經濟已進入一個超級競爭年代，而企業能否獲得競爭優勢歸根到底取決于企業所能為顧客創造的價值，企業競爭戰略旨在根據行業競爭的決定因素建立一種持久性獲利的地位。越來越多的研究結果表明：企業的人力資源管理實踐可以對競爭優勢產生強烈的影響?！叭肆Y源是企業競爭優勢的重要來源”的觀點不斷得到認同。實施人力資源戰略管理，把人力資源管理與企業整體戰略目標結合在一起，是我國企業取得長期競爭優勢的重要途徑，而與之對應的人力資源會計管理的內容也將進一步拓展。
二十多年的經濟體制改革已為我國人力資源管理掃清了思想觀念和制度層面上的障礙。企業如何順應外部的體制改革之勢，如何加強人力資源會計管理，提高核心競爭力，從而形成宏觀與微觀的互動，這是我國企業界面臨的重大課題。構建人力資源戰略會計管理框架是我國人力資源會計管理的必然要求，是大勢所趨。
筆者在考慮我國人力資源會計管理的歷史發展局限、現實發展環境之后，借鑒國外先進人力資源戰略會計管理模式，構建了一個人力資源戰略會計管理框架。該框架由兩部分構成，一是人力資源戰略全程的會計管理，二是人力資源戰略年度的會計管理。其具體內容如下圖所示：
上圖說明：①戰略全程的會計管理的內容決定了人力資源戰略年度的會計管理，如：人力資源戰略目標的制定決定了人力資源戰略年度的日常人力資源管理活動，因而也影響了其會計管理的具體內容。②人力資源戰略年度的會計管理通過傳統的人力資源會計來實施。戰略全程的人力資源會計管理采用的方法主要有：平衡計分卡、成本動因分析法、價值鏈方法等。③通過傳統人力資源會計管理方法，形成企業人力資源戰略年度的信息。④部分人力資源戰略年度信息反饋給管理層。根據信息及時調整戰略，同時更新人力資源戰略全程的會計管理內容。部分戰略年度人力資源信息通過平衡計分卡、成本動因分析法等方法進行再處理。⑤人力資源戰略信息的生成。⑥“”為信息流。
人力資源戰略全程的會計管理是對整個人力資源戰略期間的戰略計劃、戰略實施、戰略控制和戰略評價活動的會計管理。其主要包括：①對企業人力資源戰略目標及年度計劃的制定提供相關信息，并做出可行性分析；②戰略年度人力資源投資的預算制定及分解；③人力資源戰略的績效評價；④人力資源戰略信息的披露。
[關鍵詞]人力資源管理；外包；社會化分工
一、效益：現實人力資源管理面臨的困境
人力資源管理的最終目的是使企業通過人力資源的創造性工作為企業帶來利潤。所謂利潤，通俗地說是指公司、企業在一定期間生產經營活動的成果，即收入與費用相抵后的差額，它是反映經營成果的最終要素。而盡可能地獲取利潤或者盡可能地增值是企業作為商業性組織追求的目標。降低成本是獲取或提高利潤的一個有效方法。人力資源是價值創造的源泉，也是一項重大的成本。人力資源管理既要考慮如何以更低的成本來獲取人力資源價值的最大化，同時又能兼顧人力資源對企業發展的持續性、戰略性支撐作用。
現實中，由于對人力資源管理的根本目的是什么以及如何用系統化的思維建立人力資源管理體系都不太清楚，導致很多企業在人力資源管理實踐的過程中出現了急功近利的傾向，頭痛醫頭，腳痛醫腳，結果往往治標不治本。企業對人力資源的投資收效甚微，有些企業已經開始質疑人力資源部門是否是企業的“戰略伙伴”關系了。
傳統的企業在人力資源管理的整個過程當中，所有的業務流程都由自己控制，所有的價值活動都由自己執行，問題在于人力資源管理總是停留在事務處理層面，總是處于被動、滯后的局面，所謂的人力資源戰略因為人力資源部門無法擺脫這些事務性的工作，很難把戰略分解到可操作的層面，人力資源部門變成只有規劃沒有落實的尷尬部門。人力資源管理只有在傳統事務服務與提供高附加價值的戰略服務兩種角色間都表現得很優秀，才能滿足企業對人力資源管理的需求，才能真正體現出人力資源管理的效益。然而，寸有所長，尺有所短，從效益／成本的角度來看，企業只有在適當的時候考慮把非核心業務分離出去，專心于核心業務，才能擺脫目前人力資源管理面臨的困境。
二、外包：人力資源管理的現實選擇
(一)人力資源管理外包的驅動因素
所謂人力資源管理外包，是指企業把一些重復的、事務性的、不涉及企業機密的人力資源管理工作外包給從事該業務的專業機構，并向對方支付相應服務報酬的一種生產經營策略。
人力資源管理外包成為一種世界范圍的發展趨勢，主要源于以下動因：
1．知識經濟使人力資源管理成為一種專業性較強的社會化分工。知識經濟的產生出現了大量前所未有的以知識為特征的社會化分工，并成為產業鏈的一個中間部分。人力資源管理外包正是知識經濟下新型勞動分工的體現。人力資源外包公司的出現，意味著人力資源管理理論的發展和技術的進步，使人力資源管理日漸成為一種高度專業化的技能。知識的專業化使提供這種知識的服務有可能成為知識產品，通過市場分工實現其價值。企業的需求是人力資源管理外包的市場。當企業內部無力提供這種專業化服務，或者自主服務不具有規模經濟時，人力資源管理外包是一種有效的選擇，即通過長期合約的形式，避免企業內部過高的人力成本和“協調成本”。通過人力資源管理外包，由專門的公司和專業人士集中處理事務，對外部服務機構來說具有規模效益，對客戶公司來說可以降低成本。
2．中小企業管理資源不足產生人力資源管理外包的客觀需求。中小企業面臨的主要問題是資源不足，包括管理資源。不少中小企業由于規模的限制，沒有設置人力資源管理職能部門，人事工作由辦公室兼管，有的企業雖然設有人力資源部，但沒有人力資源管理的專業人員，主要從事一些最為傳統的行政性人事活動，如發放工資、負責考勤、填報表格等。由于管理資源的不足，中小企業往往沒有系統的人事制度，不能給雇員提供完備的福利待遇和培訓機會，更沒有戰略性的人力資源規劃，在現實中則表現為難以招聘到高素質雇員，關鍵人員流動率高，員工滿意度差。人力資源管理外包的出現，使中小企業有機會通過利用外部資源彌補自身的不足，大幅度提高自身的人力資源管理水平，在人才市場上與大企業爭奪資源。
3．人力資源管理轉型的需要。人力資源部的主要職能應是把握大局，為企業制定整個人力資源的戰略規劃。但現在大部分企業的人力資源部門更多的時候是作為一個職能部門，為企業提供必要的細微煩瑣的事務性工作，如員工招聘、檔案管理、工資福利、培訓、績效考評等人事管理工作，一直擔當的是內部服務供應商、內部顧問的角色。要讓人力資源管理從久居的后院走到企業的前臺，實現人力資源部向企業策略家的角色變化，促進人力資源管理從事務型向策略型的轉變，就要將其部分事務性工作外包出去，讓人力資源部門的職員從繁重的低層次、重復性事務中“解脫”出來，專注于比較重要的戰略性工作，比如企業的人力資源短期和長期規劃、員工生涯管理、企業文化建設等等。
4．企業構建核心競爭優勢的需要。隨著企業之間的競爭日益激烈，傳統的規模經濟在知識經濟社會里已不再占有昔日的優勢，取而代之的是一些職能簡化、規模小、技術含量高的小型的扁平化的企業。企業簡化職能、構建核心競爭優勢，必將促進人力資源管理部分職能的外包，留下自己最擅長的主營業務，提高組織的核心競爭力。
5．企業改變管理體系的需要。比如企業要上市時，對正規運作有更高的要求，財務和人力資源的管理得到特別關注。外包為企業迅速建立健全完善的管理體系提供了可能，體系的建立過程也是對本公司人員的培訓和提高的過程。再如兩個企業在合并與收購過程中，雙方員工的薪酬、福利等整合起來會很復雜，很多信息也不便于透露給對方。這時如果委托給外包公司來做，就相對容易和公正得多。
6．企業業務流程再造的需要。企業進行徹底的流程再造，將決定權進一步下放到一線員工，使企業的職能部門成為一種為經營單位提供服務的機構。在這種新的組織形式下，其他部門對人力資源管理部門的服務就有了選擇性，它們可以選擇內部的人力資源部來提供想要的服務，也可以選擇外部專門的人力資源機構。這種選擇必將導致內部人力資源部門和外部人力資源機構在大部分可以外包的人力資源管理業務上的競爭。而競爭的關鍵將是服務的質量和價格，外部人力資源機構以其專業的服務和規模經營的低價格很可能在競爭中取勝。
從戰略人力資源管理的觀點出發，人力資源管理外包的產生是具有戰略意義的。充分利用外部資源從事與組織競爭優勢不直接相關的管理業務，會降低組織的運行成本，人力資源管理部門就會把精力集中于具有高附加值的業務上。利用這種外部關系，往往會解決效益和戰略支持間相互矛盾的問題，還可以對資源按照特殊性和及時性原則進行最佳配置。對那些利用率不高的資源，就不必花費大量資金在組織內部建立和維持，而可以借助于其他組織來獲得。專業服務市場的建設和完善，使傳統的專業人士向更具適應性的多面手轉變，以適應對職業技能越來越廣泛的要求。
(二)人力資源管理外包的價值體現
隨著市場競爭的日益加劇，速度和效益成為企業生存和發展的關鍵，相應的對企業人力資源管理轉變職能、提高效率提出了更高層次的要求，而人力資源管理外包越來越顯示出其重要性和必要性。人力資源外包能夠給公司帶來下列的收益：
1．聚焦主營業務。人力資源管理外包給企業帶來的好處是顯而易見的。許多企業的實踐證明，如果將所有人力資源管理工作都由企業內部的雇員來完成，一方面耗費成本較大，另一方面，由于人力資源部門人員花費了大量時間在這些事務性、常規性的工作上，以至于沒有足夠的時間、精力來規劃公司長遠的人力資源戰略。企業逐漸認識到沒有必要雇用那么多人來做基本的人力資源工作。但是基本的人力資源行政操作不論企業大小都要做，于是這些事務性工作就轉交給了人力資源外包機構。
企業可以將人力資源管理中那些事務性、程序性的工作付諸外包管理，與專業的外包管理機構建立合作伙伴關系。事實上，許多公司正在通過外包服務供應商為其提供全面的人力資源管理方案，確保突出經營重點和提高績效。
2．使企業實現最佳資源配置。任何一家企業在可獲得的資源(包括自然資源、人力資源和管理資源等各種資源)上都有自己的局限性。外包能使企業將用于非關鍵業務的資源與設備用于刀刃上，從而更好地或更直接地服務客戶。通過人力資源管理中輔助業務的外包，既節省了公司大量的人力、物力，降低運作成本；又可使公司專注于核心業務，確立企業在行業中的優勢。
3．增進人力資源管理部門的效能。人力資源管理外包能夠大大增進人力資源部門服務組織的效能，幫助企業建立完善的人力資源管理制度。當企業的人力資源部門無力、不擅長或不便于滿足某些要求時，將任務外包給社會上的專業服務公司或顧問人員無疑將是必然的選擇。
4．掌握專業的管理程序與服務。越來越多的公司采用人力資源管理外包的另一個原因在于，高層經理發現自己正面臨著法規、政策、金融、技術、公司治理等風險。而那些專業人士所提供的優質的人力資源管理服務，正好是經理們所需要的。例如，市場上的人才競爭促使公司內部的薪酬福利制度設計更加復雜，外包服務商可以憑借經驗、知識、技術等一系列優勢幫助企業在最短的時間內按需要調整薪酬福利管理的操作流程，以免除企業在這方面的后顧之憂。
5．持續性獲取先進的專業技術。繼信息技術革命之后，人力資源職能也經歷了翻天覆地的變化。因而，人力資源職能的成功運行，需要加大技術投資力度。例如，人力資源職能需要通過技術資源提供電子化人力資源管理程序，開發相關應用軟件和平臺，為員工和經理提供自助服務。上述方面需要進行重大投資，而外包協議為企業提供了一種獲取和持續性擁有最新技術的途徑，不僅可以讓外包服務供應商持續性提供最新系統和技術，而且可以避免這些投資。
一、人力資源管理對企業的重要意義
1.人力資源管理是企業生存的基礎。
企業所從事的經濟活動需要有既定目標，為了實現目標，需要調用各類資源。這些資源有時間、人、物、信息、資金這幾類。這些資源是形成社會財富的來源，也能夠給企業的生存提供基礎。這些資源的地位和作用各不相同，其他四類資源均要依靠人力資源來進行調用和整合，所以人力資源是企業的發展動力，也是其他資源所不可比擬的特殊資源，通過人力資源來對這些資源進行整合，發揮出人力資源的作用，人才的效益。
2.人力資源可以給企業競爭提供實力。
合理的對人力資源進行管理和利用，可以讓中小企業獲得競爭優勢。
3.人力資源可以完善企業管理。
人力資源管理能夠讓企業的管理更加完善。在中小企業中，人力資源管理是企業競爭實力提升的有效途徑，企業管理在社會發展和企業壯大的過程中也在不斷的進步，在歷史的發展過程中，科學的對人力資源進行管理，合理選擇人才、使用人才、激勵人才，才能夠獲得足夠多的競爭實力，企業的管理工作才能夠趨于完善。
二、人力資源管理現狀和問題
1.考核目的不清晰。
我國有些企業沒有清晰的考核目的，進行績效考核的時候，不能保證科學性，缺乏考核原則，考核體系的設計也不科學，考核內容和項目沒有關聯性，比較容易傾向于個人好惡?？冃Э己梭w系可以隨意更改，考核作為管理手段，而不是管理目的。
2.考核標準不清晰。
企業的績效考核沒有清晰的標準，過于主觀。所以獲得的員工考核結果也不全面，不公平，不能夠得到被考核者的認同。
3.考核方式單一。
企業的績效考核僅僅是上司對下屬的審查考核?？己诉^程也會因為多種非客觀因素的影響而失去真實性，考核者對被考核者在上司不在場時的工作情況無法進行考核，信息缺失，所以考核結果又偏差。
4.人力資源管理和企業文化契合度差。
現在，國內的多數企業對文化建設非常注重，投入也是比較大，可是對企業文化和人力資源管理的契合問題并沒有關注，也存在誤區。
5.企業文化不能夠體現企業核心價值觀。
企業文化是企業員工所認同的共有企業核心價值觀，是人們思維模式以及行為模式的指導觀念，給企業員工使命感，促進他們的奮發拼搏，讓企業經營保持好的業績，推動企業的發展。我國企業文化現在還不能夠很好的體現核心價值觀。
三、實現從傳統人事管理觀念向人力資源管理觀念的轉變
1.管理職能涵蓋的范圍不同。
傳統勞動人事工作，考慮的是員工的選拔、使用、考核、報酬、晉升、調動、退休等。人力資源管理打破了工人、干部的界線，統一考慮組織中所有體力腦力勞動者的管理。傳統人事管理部門的功能是招募新人，填補空缺，人事相宜之后，就是一系列管理環節督導執行了。人力資源管理不僅具有這種功能，還要擔負各種工作設計、規劃工作流程、協調工作關系的任務。
2.實施管理的重點不同。
傳統的人事管理以降低成本為宗旨，它是把每一位被其所雇傭的人的工資都打入成本之內。因此，如何少雇人，多出活是其關心的問題，而人力資源管理則首先把人看作是一種可以開發的資源，認為通過開發和科學管理，可以使其升值，創造出更大的甚至意想不到的價值。
3.激勵機制。體現獎罰分明，以績取酬。
企業應從整體戰略眼光來構筑整個人力資源管理，并讓激勵機制與人力資源管理的其他環節相互聯治、相互促進。
4.業績考評機制。
業績考核應該要對員工的素質引起重視，考核過程和結果要公平公正公開，對所有的崗位考核都一視同仁。
四、人力資源發展的新趨勢
1.從戰術轉變到戰略的人力資源管理。
現在的人力資源管理工作者開始從作業和行政事務中解放，對以往的行政、服務、服從的角色進行了改變，能夠對組織發展以及管理者滋生能力提升給予關注，變成了戰略角色。新人力資源部門的規模更加精簡，權利更加大，以戰略為核心，要求人力資源專家能夠對商業有深刻認識，能夠對組織設計和變革，有強大的分析能力和人際網絡，促進變革的順利進行。
2.人力資源的使用與薪酬發展趨勢。
能本管理是以能力作為管理的本初，是人本管理的新階段，企業管理者應該排除特權、門第和親戚關系的影響，避免以個人好惡、人情關系、領導印象來進行人才的選拔，能夠知人善用。工資的分配也要和學歷、能力、貢獻進行聯系。
3.人力資源管理工作外包趨勢日益明顯。
國外企業的人力資源管理表明，人力資源管理職能外包能夠讓專業的人力資源管理團隊為企業進行服務，使用新的信息技術來緩解來自時間的壓力。
4.人力資本的投資不斷擴大。通過教育和培訓來充實人力資本，讓人力資源更加豐富充實。
關鍵詞醫院；人力資源管理；弊端；管理措施
新的經濟時代加速了信息科技的發展，也加快了醫院從舊的傳統管理體制過渡到以適應市場需求為導向和以顧客需求為中心的新的發展模式。而人力資源的管理又是醫院管理的核心環節。但醫院的人力資源管理凸顯出的諸多弊端，在很大程度上影響了醫院的發展，以至于約束了整個醫療衛生隊伍素質的提高，并在客觀上制約了醫學事業的發展。那么如何通過專業的、有效的人力資源管理，對實現和促進醫院可持續發展，這已經成為醫院管理中所面臨的一項重要課題。
一、醫院人力資源管理主要的弊端
現今，多數醫院人事管理模式仍然處于舊的管理體制之中，醫院的人力資源部門僅僅充當了行政管理部門的職責，在人事管理上沒有實現自主化、公開化、公平化，從而導致醫院人力資源部門沒有盡到部門職責、更不能夠為醫院的發展提供優秀的人才，在很大程度上影響了醫院發展，客觀上制約了醫療事業的發展和人民群眾對優質醫療服務的需求[1].其存在的主要問題有如下幾點：
1.缺少正確的人力資源管理觀在舊的醫院管理體制下，醫院內部人力資源管理觀點陳舊，其內部無規范化、科學化的人力資源管理機制。僅是與市場經濟相脫節的過多的行政管理干預。沒有認識到人才資源管理的重要性，也沒有樹立正確的人力資源管理觀點，把人力還當作一項成本負擔，在人力資源管理體制上也很僵化，給醫院的發展和人才的發展帶來諸多的障礙和弊端。
2.沒有科學的選人用人機制有的醫院采取行政分配機制引進人才，人事部門根本沒有職權。有些醫院拼命引進人才，引進后不加以重視，更沒有培養。即使有些醫院有意識地培養人才，但在培養過程中，也存在目標不明確、缺乏長遠規劃、措施落實不夠等問題，造成了培訓效果不佳。對于人才使用方面也存在很多問題，造成人才使用浪費、專業不對口。對于醫院這個特殊的企業來說，那是對生命的一種詆毀，其后果是很嚴重的。
3.流于形式的績效考核體系目前大部分醫院的績效考核仍參照行政機關、事業單位工作人員年度考核制度。對于人員的考核使用統一的考核標準，沒有根據實際情況對管理人員、醫生、護士及其他人員分專業，分層次進行考核?？己说膬热莺椭笜艘膊粔蛎鞔_，只是領導說了算。因此，其考核流于形式，考核結果與員工的實際使用掛鉤不密切，沒有客觀公正的反映出不同崗位不同人員的工作業績。這種不合理、不科學考核體系使人力資源管理上缺乏有效性，也深深地影響了員工工作的積極性。
4.無競爭性的薪酬管理薪酬管理是人力資源管理的一個重要的方面，也是實現醫院科學管理的一個有用的工具。建立公正、公平、合理的薪酬體系，不僅可以合理節約醫院的管理成本、而且能夠對員工有激勵作用。但絕大部分醫院仍然在沿用過去的等級工資體系，工資結構和工資水平，沒有根據工作分析和崗位說明書、做薪酬市場調查、薪酬激勵等規范化的人力資源管理。因此，醫院的薪酬分配在實質上沒有體現按業績貢獻取酬，更無從激勵員工，提高工作效率的目的。
二、加強醫院人力資源管理的主要措施
為了在市場經濟中求得生存和發展，創立競爭之本、適應醫療體制的改革，促進醫院的發展，就必須建立一條優質、高效、低耗的人才管理隊伍，建立一支高科技、高水平、高素質的人才隊伍，從而實現醫院發展的科技之路。以下是關于如何加強醫院人力資源管理的主要措施：
1.樹立正確的人力資源管理觀點要加強醫院的人力資源管理，首先最重要的工作就是樹立正確的人力資源管理觀點。人力資源是醫院重要的戰略資源，因此必須突破傳統的醫院人事管理方法，樹立新的人力資源管理理念，建立與醫院發展戰略相一致的人力資源發展部署。要以戰略為指導，確保人力資源政策的正確性和有效性，特別應避免的是把人力資源管理活動僅僅看作事務性工作，由專業化水平不高的人去應付[2].
2.建成新型的選人用人機制結合現代醫院管理的特點，運用科學的人事管理技術和方法，對醫院總體結構和流程、及其工作平臺進行系統分析，在選人方面，堅持公開、平等、競爭、擇優的原則，人盡其才、才盡其用。并根據各自醫院的需要，采用科學的預測方法，制定人力需求預測計劃、合理利用人才。
3.建立科學、公開、公正的績效考核管理績效考核管理直接決定著醫院各項工作的效率與質量，決定著醫院經營理念的執行力度。任何一個醫院要想激發每個員工的干勁與活力，提高醫院的整體業績，績效考核都是不可或缺的重要環節。建立一套以“職務分析書”為開始的基礎工作，經過科學的分析、判斷、評價、總結；從工作態度、工作業績、工作能力及其行為方式等多方面入手，建立一套公平合理的績效考核體系。通過這種績效考核體系的得到考核結果，并把績效考核的結果有效的反饋給員工，讓員工明確績效考核的意義，使其了解組織對他們的期望行為，也讓員工有明確的奮斗方向，并作為員工改變績效的依據。同時也把績效考核的結果作為區別不同員工工作的貢獻大小，從而為人員的使用、培訓、晉升等提供依據。
4.建立公平、公正、合理的薪酬管理合理薪酬體系的建立綜合考慮醫務人員自身因素（包括個人資歷、工作經驗、個人潛力等）、醫院因素（績效、戰略目標、文化）、工作因素以及勞動力市場（同一職位相同能力的勞動力市場價格）等多種因素，使醫院的薪酬對內具有公平性，對外具有競爭性。具體來說，可以從如下幾個發面展開：合理而詳盡的崗位分析、公平合理的崗位評價、薪酬市場調查、薪酬方案的草擬、方案的測評、反饋及修正等。通過這些規范的制度制定出來的薪酬管理體系才能根據不同的工作態度、工作能力和工作業績拉開分配檔次，向關鍵崗位與優秀人才傾斜，才能穩定和吸引優秀人才，才能真正做到薪酬管理體系的公平、公正、合理。
5.建設有組織凝聚力的醫院文化組織文化是組織的一種精神動力和文化資源，是其在長期的發展過程中形成的共同價值觀念、思維方式和行為規范。一個組織有什么樣的精神、價值觀和經營理念，就決定這個組織有什么樣的組織結構、經營方式、管理制度、員工隊伍和服務質量。醫院人力資源管理最終要實現醫院價值觀與員工個人價值觀的融合與滲透，使員工把個人追求與實現醫院的目標統一起來。醫院可借助人力資源管理的觀念和技術激勵員工，如：參觀、學習、考察，外出旅游等，通過潛移默化的文化熏陶，培養員工的團隊精神和忘我工作的作風、勇于奉獻的工作態度，使員工有歸屬感，醫院有凝聚力，從而能夠保持醫院的發展后勁和可持續發展的動力。
論文摘要：人力資源管理對學校的生存與發展有著非常重要的作用。文章分析了高職院校人力資源管理中存在的問題：人力資源管理觀念不強、人才引進機制不健全、崗位設置不合理、人員結構不合理、績效考核體系不完善等，并就存在的問題提出了解決的對策：轉變思想觀念，樹立現代人力資源管理觀念；健全人才引進機制，拓寬人才引進渠道，合理使用人才；優化員工結構；完善績效考核體系。
“人力資源是第一資源"，人力資源對生產力發展起著決定性的作用，就高職院校來說，更是維系學校生存與發展至關重要的因素。學校的人力資源管理就是把學校所需人力資源吸引到學校中來，讓他們安心在學校工作，通過激勵手段調動他們的工作積極性，并開發他們的潛能，在為學校的教學、科研、管理等服務的同時實現自己的價值。當代的管理理念強調以人為中心，人是知識、信息、技術等資源的載體，人力資源是企業最寶貴的資源，高職院校之間的競爭實質上就是人力資源的競爭，戴爾·卡耐基就曾說，“假如我的企業被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王?！睂W校要落實以人為本、全面協調可持續發展的科學發展觀，加強人力資源管理至關重要。而高職院校發展歷史還不長，在人力資源管理方面還有許多亟待解決的問題。
一、高職院校人力資源管理存在的問題
1．人力資源管理觀念還不強。現在的高職院校大多是從原來的中專學校合并升格而成，真正實行職業教育的歷史還不長，現代人力資源管理理念還相對較弱，大都還停留在傳統的人事管理的層面上，人事部門的角色也還停留在監督、控制和操作性管理上。而傳統的人事管理與現代的人力資源管理在管理的視角、類型、重點、層次、焦點、廣度、深度、形態、方式與性質上都存在差異。
2．人才引進機制不健全。（1）引進人才的盲目性。一些高職院校在人才引進時，單從教學水平評估要求中的高學歷與高職稱人才數量上著眼，而不同程度地忽視了專業建設和師資隊伍建設的實際需要,缺乏對要引進的人才類型、專業、素質等方面的總體規劃,表現出極大的盲目性。（2）人才引進渠道的單一性。一些高職院校在人才引進方面缺乏主動性，缺乏主動出擊到高等院校、企業中去廣覓賢才的舉措，做穩坐釣魚臺的姜太公，而不是做三顧茅廬的劉玄德，有時看起來在網上熱鬧非凡，送簡歷者也是紛至沓來，但實際上真正是學校急需的人才應者廖廖。而事實恰恰是，你需要的人才也是許多單位所期盼的人才，需要有真正吸引人才的措施與機制。（3）人才引進后使用的不合理性。有的高校在引進人才以后，對他們的使用也存在很大的缺陷，不能正確安排在合適的崗位上以發揮他們的專長?；蛘甙阉麄儺敵闪巳?，哪里缺人手就往哪里放，與打雜的勤雜人員沒什么區別；或者僅是為了教學水平評估指標中高職稱或高學歷人才數量而引進，引進后束之高閣，更缺乏有效的激勵甚至一些在引進時許諾的條件在實際中也是遲遲不能落實到位，嚴重挫傷他們的積極性，這樣人才也會因為用錯地方而變成了蠢才。
3．崗位設置不合理。這在行政人員的安排上體現得尤為突出，高職院校雖然實現了由中專向高職的職能轉變，但有較多學校屬于行業辦學，與行政主管部門仍有千絲萬縷的聯系，行政色彩依然很濃，學校的崗位設置與人事安排，特別是一些領導職位的安排因為各種因素的影響而存在因人設崗而不是因事設崗的情況，這樣一是造成外行管內行、重政治而輕學術的現象，嚴重挫傷教師的工作積極性。二是造成有人沒事做，有事沒人做，能做事的不想做，該做事的不會做，而不是事事有人做，人人有事做。這與現代人力資源
管理理念是不相融的。
4．人員結構不合理。高職院校的人員結構基本上是以原來的中專師資隊伍為班底，高學歷、高職稱的人才相對匱乏，有的學校甚至連22∶1也達不到，同時在學歷、職稱、年齡、知識、技能等方面還存在著結構性矛盾，其中“雙師型”教師和專業帶頭人更是當前專業師資隊伍建設的瓶頸。另一方面，行政隊伍過于龐大，教學隊伍相對薄弱，造成局部人才的相對匱乏與相對過剩相并存的局面。
5．績效考核制度不完善。目前，國內企業特別是大中型企業以及一些外資企業在績效考核方面的工作有了一定的成效，而學校畢竟不同于企業，績效管理與考核體系還有許多值得探討的問題。（1）沒有重視崗位分析。每一個崗位特別是教師崗位都必須進行崗位分析，對學歷、職稱與教學經驗等任職資格，所要達到的教學效果等，都要有一個明確的要求，但由于高職院校的辦學層次、知名度等原因而造成無法引進甚至聘請到有一定名望與在學術上卓有建樹的教師，來擔任一些緊缺的課程甚至是核心專業的課程的主講，只好蜀中無大將，廖化充先鋒，找個人來應急湊數。有的在系、部主任等崗位上也有一定的資質要求，如需要副教授以上職稱等，但問題就是學校本身沒有該方面的副教授，副教授以上之說更是無從談起，也就找個講師之類的人員頂頂了，這無形中降低了學術層次。（2）績效考評可操作性差。目前高職院校的績效考評易走兩個極端，一個是沒有績效考評，還是在原來的老套套里轉；另一個則是績效考評整個程序與運行設計得過于復雜，可操作性差。這樣造成的后果是所有人員要花大量的時間來制訂自己的績效計劃，部門領導甚至院領導要把大量的時間花在績效計劃的制訂、修改、績效考評結果的核查等日常事務中，而沒有足夠的時間來深入思考學院發展的戰略性問題。（3）缺乏有效的激勵機制。馬斯洛的需求層次理論認為，人的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求五類，依次由較低層次到較高層次。而目前高職院校的人才激勵機制主要是通過薪酬激勵制度、聘用制度來調動教職工的積極性和主動性，大多還停留在較低層次需求的滿足上，缺乏對員工需求的研究與滿足從而達到激勵的效果，甚至在聘用制員工與在職在編的員工的薪酬上也存在雙重標準，極大地挫傷了占相當比重的聘用制員工的積極性。（4）考評中存在以下心理弊端：暈輪效應：對員工某一績效要素的評價較高或較低，會導致對此人所有的其他要素也評價較高或較低。心理定勢：考評人先入為主，事先就認定某人有某種好的或壞的行為特征。類己效應：被評者有某些特征與己相似而對其有好感。近因效應：如果績效評估的期間過長，加上考核部門沒有做經常的觀察與記錄，就可能根據員工最近的表現來做評估。趨中效應：如果考核人員不愿意得罪員工，或是下屬過多，因而不是很了解每個員工的表現，就可能采取趨中平等，不管實際表現的差異，讓每個人得到的結果都極為相近。（5）缺乏對教師的職業生涯規劃。各高職院校的發展戰略,僅僅著眼于學校事業的發展,而忽視人的全面發展。學校以育人為本,育人以學生為主體,辦學以人才為本,人才以教師為主體,教師在教書育人和各項工作中處于中心的地位。以人為本中的“人”是一個廣義的概念，教師是不可或缺的主體，但目前高職院校中強調學校發展的多，促進人的全面發展的少，兩者缺乏有機的結合。
二、解決問題的對策
1．轉變思想觀念，樹立現代人力資源管理觀念。傳統人事管理是建立在把人假設為“經濟人"的基礎上，更多的是看到人的自然屬性。人力資源管理是建立在完整、豐富的人性假設的基礎上，不是只抓人性中的一個片段，而是對完整、豐富的人性予以全面尊重。高職院校要牢固樹立“以人為本”理念，把充分調動教職工的積極性作為人事制度創新的出發點和立足點。按照人才資源整體性開發思路全方位建設人力資源，轉變價值觀念，變工具價值觀為主體價值觀，讓“以人為本”的管理理念深入人心。同時努力創造一種寬松的有利于人才自我發展的人文環境，讓員工既能夠感受溫暖，又能看準方向、看到前途，這樣有利于形成人才輩出的良好局面。
2．健全人才引進機制，拓寬人才引進渠道，合理使用人才?？茖W設崗,有針對性的引進人才。學校要根據遠期、近期發展目標和專業建設目標,制定出師資隊伍建設規劃,根據專業發展需要制定人才引進計劃。要讓引進的人才明白來校以后的具體崗位目標與任務,在完成崗位目標與任務的同時實現個人價值與追求,達到事業留人的目的。要制定合理的人才引進措施或條例，有切合實際的可吸引人的待遇，多渠道、多途徑引進人才，并且在人才引進以后，安排在合適的崗位，真正能讓他們體現與實現自己的價值。古人云：聞道有先后，學業有專攻。碩士、博士、教授、專家都有自己的學術專長，并不是放之四海而皆靈的萬金油、萬能膠，把最適合的人用在最合適的崗位上，才真正體現現代人力資源管理的用人理念。
3．優化員工結構。按照社會學的“百分之二十原理”,高校中的關鍵崗位的關鍵性人員一般只占教職工總數的20%,對于這部分教職工要盡可能保持穩定,其余的80%員工則可流動,要有進有出。首先是內部“流”,適才適用。其次是內外“流”,調整結構。另外要認識到,流動是不可避免的；人員有層次結構性,某些層次比例提高了,不流動就結構失調,低能任高職可能造成損失,高能任低職心態不平衡,往往干不好；“老大多,船要翻”,某些崗位不能“強強聯手”,除非二人的相容性特別好,不然不是“碰撞”,就是浪費人才。
4．完善績效考核體系。（1）崗位分析是合理定崗定員的基礎性工作，要明確每一個崗位的工作任務、工作目標、工作條件、上下級的關系、對內對外的聯系、任職資格等，建立崗位責任書。（2）合理的考評方法?？冃Э荚u的方法直接影響考評標準和考評結果的正確與否?？荚u方法必須具有較高的信度和效度。信度是指評價結果必須相當可靠，即對同一員工多次測評結果應具有較高的一致性；效度是指考評能達到所期望目標的程度，即考評方法與考評方法與考評目標之間要有較高的關聯度。對于學校的每一類人員要有切實可行的考評方法，做到準確完善。（3）建立公正合理的激勵機制。高職院校在人力資源管理中適當引入激勵機制，可對教職工產生巨大的內在驅動力和外在約束力。哈佛大學的研究顯示，人的潛力在缺乏激勵時，只能發揮20%～30%，而在良好的環境下，可發揮到80%～90%。因此要在國家政策指導下，進一步加大搞活學校內部分配的力度，擴大學校分配自，建立重實績、重貢獻、向高層次人才和重點崗位傾斜的分配激勵機制。高校要積極探索適合本單位特點的多種分配形式和辦法。根據“效率優先，兼顧公平"、“生產要素參與分配"的原則，探索建立以崗定薪、按勞取酬、優勞優酬、以崗位工資為主要內容的校內分配辦法。要將教職工的工資收入與崗位職責、工作業績、實際貢獻以及成果轉化中產生的社會效益和經濟效益等直接掛鉤，向優秀人才和關鍵崗位傾斜，充分發揮工資的激勵功能。在管理中引入競爭機制，對學科帶頭人、骨干教師要提高他們的待遇。在專業技術職務評聘中，鼓勵破格。讓真正有才華的教師工作上舒心，生活上安心，事業上有成就感。形成教師隊伍結構的優勝劣汰的競爭機制，建立一批造詣精深的學術梯隊。學校只有使教職工擁有明確的奮斗目標，良好的事業發展，才能最充分調動他們的積極性；要做到感情留人，教師作為高知群體，其事業心與成就感都較強烈，對精神的滿足和受尊重的要求比其它社會群體高。管理者要善于抓住這個特點，及時充分地滿足教師的情感需要。（4）必須把學校的發展同與教師為主體的教職工隊伍的發展緊密結合起來,規劃教師的職業生涯。讓每一個員工都明確自己的發展方向，事業上有奔頭，學術上做泰斗，學問上做專家，探索教學規律與創新教育理念，成家成匠。學校要為教師群體和個人的事業發展提供最廣闊的工作平臺,從精神到物質上都始終提供強大的支撐。只有這樣,學校的發展和師生員工的發展其價值取向和奮斗目標才會高度一致,學校才會具有強大的凝聚力和向心力,師生員工在實現人的全面發展的同時,推動著學校事業的蓬勃發展。
參考文獻：
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2．李淑華.淺談高校人力資源的管理［J］.甘肅科技縱橫,2005(3)
從企業人力資源管理投資的內涵以及公司人力資源管理的現存問題來看，要防范企業人力資源管理投資風險就必須建立新型的人事管理體制，優化企業內部人員配置，促進人員的合理流動，讓現有人力資源管理存量發揮其潛在的作用。企業的人力資源管理形成過程應該是開放式的動態過程，尤其是在市場經濟條件下，人力資源的優化配置必須有賴于競爭、自由、合理、有序的勞動力市場的形成。而企業內部也必須創造有利于員工崗位之間合理流動的人力資源配置機制。
首先，現代人力資源管理是以人為本的管理，要降低人力資源管理投資風險，公司必須要從尊重人才，留住人才入手，以減少因人才流失所帶來的損失，完善企業的各項管理制度，實現人力資源管理的創新。
其次，人才在企業中能否創造出成績，主要由其所在的崗位決定，做好崗位設計關系到是否有利于人才作用的發揮。一方面，崗位的任務要富有一定壓力和挑戰性。壓力往往產生動力，如果一個崗位的工作不需要太用力就可以輕松完成，那么這個崗位上的人員就難以產生創造力，工作也不會出多大的成績。另一方面，適時做好崗位交流。公司內部必須適時進行崗位交流和調整，既要“用”當其時，也要“調”當其時。
最后，要努力進行人力資源管理投資規劃，建設一支素質優良、結構合理的專業人才隊伍。通過深入調查研究，切實掌握企業對人才的需求狀況，有針對性地制定企業的人才引進、配置、培養計劃。既要根據企業發展需要，建立適用的高、中層次互補的人才隊伍，又要防止盲目引進，造成人才囤積與浪費。規劃要正確處理現實需求與未來發展的關系，既要注意解決當前急需使用的人才，又要通盤考慮企業長遠發展需要的人才，建立人才梯次結構。規劃要注意立足于企業現有人才的開發上，通過“傳幫帶”和繼續教育工程，開發人才的潛力，保護人才的上進心，使公司自身的人才優勢真正得到充分發揮。
二、建立有效的激勵機制
對于公司來說，要想解決人力資源管理利用效率低下的問題，必須建立有效的激勵機制，提高在職人員的努力程度。激勵是一個如何調動人的積極性的問題，是如何靈活、有效地運用激勵資源滿足員工需求從而最大限度地調動員工的工作積極性。不同的人有不同的需求，也需要不同的激勵方法和手段，企業應構建一個多層次、多角度，物質激勵與非物質激勵相結合、近期激勵與中遠期激勵相結合、正向激勵與負向激勵相結合的員工激勵體系。公司可以從以下幾個方面建立有效的激勵機制:
1、物質待遇激勵
當代著名管理學家羅賓斯認為，在員工激勵中，“不要忽視錢的因素”。為了以物質待遇激勵人，企業要穩步推進收入分配制度改革，堅持效率優先兼顧公平的原則，理順各種收入分配關系，使物質待遇對員工產生應有的激勵作用。
2、事業發展激勵-
事業發展激勵是員工激勵體系的重要組成部分，對于一個青年員工比較集中的企業，其意義更加不同尋常。首先，在人員尤其是主管人員的選擇上，要處理好內部提拔與對外招聘的關系，要從以對外招聘為主，轉變為對外招聘與內部選拔并重，最后過渡到以內部培養、選拔為主。
3、挑戰性的工作激勵
工作的挑戰性己經成為提高員工對企業的認同感和忠誠度的最重要的因素?？紤]到這一重要作用，應該下大力氣設計好工作任務和結構，使優秀的員工有成就感，感到能發揮他們的聰明才智，能運用他們運籌帷慢的能力。只要能創造挑戰性的和促使員工自我發展的機會，就會使員工對企業有很高的認同感和忠誠度。因此，公司要研究崗位設置標準，建立比較規范、科學的崗位說明書，盡量使崗位工作本身對員工有吸引力、有挑戰性。要充分發揮企業內部人才市場的作用，健全崗位輪換制度，使得員工更加充分、更加自主地選擇更具挑戰性的工作。
三、構建良好的企業文化
企業文化越強，人才流動率越低，因為在這種文化中，企業成員對于企業的立場、價值觀有著高度一致的看法，目標的一致性導致了內聚力、忠誠度的提高。所以公司應該在迅速擴張的過程中建立自己的企業文化，并且讓這種文化成為企業各成員間一種緊密聯系的紐帶，建立企業文化不僅僅是企業管理層的責任，而是全體員工共同的責任，企業文化也不僅僅是幾句話而已，而是一種大家共同具有的意識，并在這種意識指導下，規范每一個員工在企業的行為。
能夠留人的良好的企業文化應該著重于“理解”與“尊重”這兩個方面。如果在公司內部的上下級之間、部門之間、同事之間能夠營造這種互相理解、互相尊重的氣氛，企業的工作環境才可以說具有了留人的吸引力。在企業中每個人處理問題的方法和效率是有差別的，但是每個人期望獲得尊重和認可的需求是等同的。因此，尊重每一個人，信任每一個人，才能使他們獲得一種認同感和歸屬感。這種歸屬感的獲得，才能使每一個人把公司的事業當成自己的事業，才能激發起每一個人以最大的熱情投入到工作中去。只有這種認同感的獲得，才能使人對這個集體產生一種念念不舍的感情，才能真正做到“環境留人”。這樣的企業文化是樂觀的，寬松的，富有包容性的，能積極引導員工奮發向上;也是企業文化的最終目標。
參考文獻：
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關鍵詞：人力資源管理；以人為本；激勵機制
現代企業的生存與發展受眾多因素影響和制約。其中，最重要也是最根本的因素就是企業的勞動者――人力資源，但是在實際操作中，許多企業更關心的可能是它的資金和市場問題，人力資源管理常常為其所忽視，然而恰恰是人力資源的瓶頸阻礙了企業的進一步發展。
現代企業的人力資源管理要求要以人為本，就是要把人當成組織中最具活力、能動性和創造性的主要要素，這就要求我們為員工創造出能充分施展他們的才能的條件，為他們提供各種各樣的機會，使每一個人都能在一種和諧的環境中盡其所能，人們所強調的“科技以人為本”的思想得到了越來越多的認同，在這一管理思想的指導下，以人才測評、績效評估和薪資激勵制度為核心的人力資源管理模式得以確立。
我們都知道人與人之間存在差異：一是能力性質、特點的差異；二是能力水平的差異。我們要做到“用人之長，避人之短”。我們要承認人與人之間能力水平上的差異，并且在用人時堅持能級層次原則：大才大用，小才小用，各盡所能，人盡其才。
所以我們必須做到以下幾點：
1把人力資源戰略同企業競爭戰略做到一致
企業在確定人力資源發展戰略時，首先必須清楚企業的遠景規劃和戰略目標，然后再確定人力資源發展戰略。人力資源戰略作為企業發展總戰略的重要組成部分，對實現企業發展的總體戰略起著很大的推動作用。
2把員工培訓作為解決人才需求不足的方法
良好的培訓機制離不開科學的培訓規劃以及合理的控制制度。也就是說，員工培訓必須做到經常化、制度化。既要注重培訓的內容，又要注重培訓的層次。同時企業也應根據自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業內培訓，以提高員工業務技能和敬業精神。當前知識的更新速度越來越快，這對企業和員工都提出了更高的要求，不僅新員工必須接受教育培訓，而且在職員工也需要不斷接受培訓，以適應時代的發展，保證企業及員工自身的市場競爭力。教育培訓對于兩者都是必不可少的。企業要樹立長遠的教育培訓的戰略思想，形成一套科學長遠的教育培訓計劃，對職工的智能、技能開發、培訓、考核、監督、檢查等各個環節，都作出硬性規定。這些規定要與企業的勞動用工制度、分配制度直接掛鉤，鼓勵員工增長知識和技能。
3給予員工的福利與待遇、為員工提供優
良的工作環境、為員工提供充分的發展空間和表現機會
在管理的過程中，福利，始終是現階段最主要的留人機制。同時我們可以通過改善員工管理來提高員工對精神待遇的滿意度。一個適宜、安全、和諧、愉快的工作環境，是每個人都夢寐以求的，也是促使員工積極工作的條件之一。不論薪金還是職位都有封頂的時候，一位總經理如果干的不錯，企業沒有合適的更高的職務再晉升他的時候，企業應該為他提供發展的空間和展示其才能的機會，比如鼓勵其下海，為他提供資金、技術及其他扶持，或是實行股份制，用股份的誘惑吸引員工，留住員工。
4制定真正有效的激勵機制
在知識經濟時代，人才競爭日趨激烈，人類資源管理的一項重要任務就是通過激勵機制，吸引、開發和留住人才，激發人才的工作積極性和創造性。首先，要完善人才配置機制。按企業分工和適才適用相結合的原則，合理配置。其次，完善付酬機制。其主導原則是“按業績付酬”。采用固定工資和浮動工資相結合的分配辦法，浮動工資與本人業績、企業效益掛鉤。也可采用按比例提成、利潤分成及其他更為靈活的付醐辦法。如采用技術人股的激勵方式，可以刺激員工奮發努力。第三，重視精神激勵制度。激發員工主動性和創造性，僅僅靠物質激勵是不夠的，要重視精神激勵。應該深入員工的內心世界，通過構建符合人性的精神激勵機制來激發員工的創造力。當然，我們所說的精神激勵，不只是那種傳統的給予表揚或榮譽的精神激勵，而是一種新型的賦予更大的權力和責任，使被管理者――企業員工能夠意識到自己也是管理者中的一員，由此使他們更好地發揮自己的主觀能動性，充分挖掘自己的潛能以實現自身的人生價值。
5熱愛、理解、關心員工
只有做到了讓職工們認識到自己存在的價值和具備了充足的自信之后，才有可能全身心地投入工作，企業才能發展。理解是人天生就具有的一種被認知的欲望，人一旦得到理解，就會感到莫大的欣慰，更會不惜付出各種代價。如果企業能真誠關心員工，便可以達到使員工愿為自己赴湯蹈火，在所不辭的效果。但是，關心員工也要有度。如某公司的總經理最近碰上一件心煩的事，因為有員工反映公司的管理過于僵化，對員工關心程度不夠，所以他決定在公司推行人性化管理，不料馬上出現了眾多的員工消極怠工，并且遲到早退的現象漸漸地多了起來，最近這位總經理苦惱地說，相比其他公司，我們公司對員工算是挺不錯的了，有了這么寬松的管理環境為何還不好好珍惜呢?再說，我們公司招聘的都是大學本科以上的人員，素質算高的了，而且有很多人員都是從大型企業出來的，最基本的制度不用說，大家都應該會遵守的，為何到了我們公司，人的行為都變了樣呢?這位總經理很明顯陷入了三個誤區：
(1)員工缺勤問題所折射的誤區。人性化管理尹寬松管理，從詞義上來看“人性化”是一個謂語，也就是說，要在做好管理的前提下，才能談人性化。在職能上，管理保證人力可滿足工作的基本要求，而人性化是一個幫助員工提升個人技能和工作時效的過程。比如，非人性化管理的公司是把人看成是流水線上的一部機器，不重視人員心理，只是要求員工干好公司要求的事情，這種公司的理念通常是三條腿的蛤蟆找不著，兩條腿的人有的是，好比卓別林演過的擰螺絲帽的工人，他存在的意義就是為了天天去擰機器上的螺帽，沒有自己的思想，沒有可以發揮自己更多長處的地方，但是人性化管理的企業不同，它會考慮到這部機器的保養問題、升級問題，從公司和個人的立場共同考慮，在滿足公司大局的前提，充分尊重每一個人的理想，化群體管理為個體管理，讓員工在做完自己工作的同時，開發其更大的潛能。
(2)員工自定任務的誤區。管理的手法不論如何變，但是最終目的是為了企業利益而服務的，如果一昧地去追求人性化，而忽略了企業的利益，那就變成了本末倒置了，不劃出合理的目標值下限，就讓員工自行來完成，那人類的劣根性十有八九讓人們選擇較低工作量。
