時間：2023-09-21 16:38:31
序論：在您撰寫持續盈利的商業模式時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
哈佛大學商學院教授唐納德?蘇經過十多年的研究,提出了成功企業所具有的“積極的慣性”這一概念。一開始,企業依靠大膽的行動取得了成功。成功讓企業的經理人相信自己找對了正確的方法,于是企業更多的投入,成功的商業模式也越來越完善。只要環境還沒有改變,商業模式就會持續發揮作用,以至于商業模式自己產生了生命。公司也一再沿用這些商業模式,毫不懷疑其合理性。
其實,商業模式也有局限性、有生命周期、有環境適應性。例如,沃爾瑪擁有世界上最卓越的零售業商業模式,憑借此模式不僅做成了行業的世界第一,而且連續數年成為世界500強第一,但是卻在日本、韓國遭遇滑鐵盧,在中國長期處于不盈利狀態。其中一個重要的原因在于,面對本地消費環境,商業模式沒有進行多少變化,適應性明顯減弱。這在管理上被稱作“路徑依賴”。
不斷創新為發展提供機會
有很多擁有出色商業模式的企業,因為將商業模式生搬硬套到各種環境下或者守住陳舊的商業模式不放而出局。然而,也有許多優秀的企業,正是因為建立了一種能夠不斷將成功的商業模式進行更新的機制,從而基業長青。如著名的百年企業GE就有一個自我否定機制,每一位新上任的CEO都會否定前任CEO的很多模式要素,根據新環境調整自身的模式。韋爾奇上任革除了前任的諸多做法,伊梅爾特在2001年上任后更改了韋爾奇模式中不可或缺的許多重要構成。當有人問及韋爾奇對伊梅爾特的變革看法時,他說:“變更的原因永遠是為時代需要的新眼光、新方向提供機會。
一個企業的成功不能以短期的業績和短暫的適應性變化來判斷,而是要看一個企業能否在一個不斷變化的環境中主動地進行適應性變革,從而實現企業的持續成長。
商業模式是基于企業所處的內外部環境所做出的戰略選擇。很多企業在發展初期通常選擇服務和產品盈利模式,隨著企業的實力增長,盈利增長壓力增大,為了持續發展,企業可能將逐步過渡到品牌盈利模式,品牌管理和品牌并購將是企業需要重點考慮的問題。
其實無論哪一種商業模式,都有其特定的適用范圍和應用方式。企業選擇何種商業模式很大程度上依賴于其所處的宏觀環境、行業狀況和企業的自身狀況。
運用周期適應更新與變革
就宏觀環境而言主,市場經濟發展到一定程度,則促進一些新的商業模式產生,如隨著IT技術帶來了許多通過互聯網盈利的商業模式。激烈競爭的程度同樣能推動企業商業模式的變化。
就行業而言主,處于成長期,企業商業模式變化較小;處于成熟期時,企業可根據具體情況對商業模式實行動態變化以求新的發展;而處于衰退期時,企業更應積極對自己的商業模式進行創新和選擇,以求煥發新的活力。
就企業自身而言,企業通?；谝韵聝蓚€方面的考慮來選擇商業模式,一、原有業務的發展空間變小,競爭越來越激烈,而此時已尋找到新的盈利空間和發展機會,這時為企業選擇或增加新的商業模式是必要的;二、必須擁有一定的剩余經營資源,支撐企業對新的商業模式進行探索與創新。因為一個新的模式企業里運行不可能一蹴而就,必須經過市場多方驗證。如果缺乏剩余經營資源,對新的商業模式選擇應慎重。
【關鍵詞】 高檔酒店 商業模式 創新
一、引言
作為管理創新的重要內容之一，商業模式創新是指企業價值創造提供基本邏輯的變化，即把新的商業模式引入社會的生產體系，并為客戶和自身創造價值。在市場經濟條件下，商業模式創新已經顯得尤為重要，這不僅對于生產型企業如此（付倩，2012），對于商貿企業也是如此（鄭艷，2010）。因此，商業模式創新吸引了學術界的廣泛關注。郭陽旭用商業模式理論引入飯店集團的戰略管理分析，并根據價值鏈理論、企業組織行為學與企業流程再造理論分析了國內外飯店集團商業模式的內部結構與邏輯關系；杜群（2011）提出酒店企業要想在激烈的市場競爭中有生存空間并能持續盈利就得靠系統的安排和整體的力量，即商業模式的設計；黃麗莎（2009）指出以技術為驅動的網絡酒店是經濟型酒店商業模式發展的必然趨勢，并就網絡酒店的定義進行了界定，最后根據價值網絡、價值主張、業務流程、目標市場、渠道拓展、核心能力這幾個商業模式的核心組成因素，設計出基于網絡的經濟型酒店商業模式。然而尚無學者對酒店的商業模式進行創新，尤其是沒有對高檔酒店的商業模式創新予以研究。鑒于此，本文擬以“高檔酒店的商業模式”為題進行研究。
二、高檔酒店的商業模式內涵
1、產品的豐富性、高雅性
高檔酒店緊扣酒店的核心價值——超值享受，以客房產品為基礎，提供全方位的、多元化的、寬泛的、享受，從而大幅度提高顧客消費過程中的精神體驗。一般來說，經濟型酒店除了提供客房和早餐之外，餐飲、休閑、健身、旅游和會議設施等服務也在供應范圍之內，甚至奢侈品銷售也在其中。
2、產品和服務的優質性
與一般社會旅館不同的是，高檔酒店非常強調客房設施的舒適性和服務的個性化、特色化，突出安全清潔、舒適高雅、服務上乘等特點，強調情調的鋪成、氛圍的釀造和文化底蘊的烘托，這一切都是以產品和服務的優質為基礎的。
3、市場定位明確
高檔酒店往往以高端商務客人、高收入階層、公費旅客（含政府高級別官員）為主要目標市場，而經濟型酒店的目標市場是一般的商務人士、工薪階層、普通自費旅游者和學生群體等。
4、高檔酒店一般采取個性化、特色性經營方式
高檔酒店一般采取個性化、特色性經營方式，通過這種方式樹立行業標桿，成就品牌優勢，所以這些高檔酒店常常是一個城市的地標。而經濟型酒店一般采取連鎖經營的方式，通過連鎖經營達到規模經濟，提高品牌價值。高檔酒店的商業模式不同于一般酒店的商業模式，高檔酒店是以集成企業內外部資源服務于顧客，使顧客獲得超值體驗服務，并實現持續盈利、環境共生為目的。
三、我國現行高檔酒店的商業模式
1、人文酒店商業模式
一些酒店，其建筑常常是文化底蘊的重要設施或一定區域內的典型建筑，這種優勢常常使之成為一座城市的文化符號，代表著該地的文化特色，以致吸引著眾多文化品味追求者和城市特色旅游者。對于這一類型的酒店，常常采用人文酒店商業模式。但人文酒店商業模式的缺點是形成條件較為苛刻，對建筑物的要求較高，一般應具有代表性，并借助口碑效應實現營銷，特點是這種商業模式形成之后的穩定性高，具有不可復制的贏利點。
2、商務酒店商業模式
作為企業整合市場資源、開展市場營銷活動和提升企業文化建設的重要手段，企業的商務活動越來越頻繁。為了滿足企業商業活動的需求，為其提供會務、溝通、交流、宣傳、公關和推廣等活動平臺是必須的。一些酒店就采用商務酒店商業模式，扮演著這種平臺供應商的角色。對于這類酒店而言，其商業模式的成功受制于城市商業發達程度、交通便利程度等因素的影響。同時，因其經營著住宿、會務、高檔餐廳、酒吧、休閑健身娛樂、通訊等多元業務，會務在其業務中的地位更加突出。
3、度假酒店商業模式
在休閑經濟時代，人民大眾的旅游需求不斷增加，因旅游而引發的住宿、休閑、娛樂甚至購物需求也在不斷增加。為了滿足游客的這些需求，一些酒店以旅游景點為依托，建立了面向游客以住宿、休閑、旅游、購物等業務為主體的商業模式，這就是度假酒店商業模式。這種商業模式也具有多贏利點，但是其經營的成功與否很大程度上取決于景點的旅游淡旺季。當旺季來臨時，游客劇增，管理壓力增加；當淡季來臨時，游客劇減，成本壓力增加。所以，度假酒店的管理模式要求更高。
4、會展酒店商業模式
在體驗經濟時代，會展業的地位已經變得越來越重要，其為消費者提供了新產品體驗的機會。當生產者展示其產品時，當消費者體驗新產品時，都可能伴有住宿、會務、休閑等需求，這些需要會展場館附近的酒店就可以提供。因此把這些以會展場館為依托、以服務會展游客為中心的酒店的商業模式稱之為會展酒店商業模式。這一類酒店是商務酒店商業模式的一種特例。這種商業模式受到會展場地利用頻次、會展規模等因素的影響，因而其入住率具有較大的波動性，這也給其管理模式提出了更高的要求。
5、賭場酒店商業模式
賭場酒店主要存在于我國澳門地區，已經成為澳門經濟社會發展的重要組成部分。這種酒店的存在和發展是以合法化的賭場為依托的，其顧客多數為來賭場光顧的游客，這部分游客常常攜有巨款或身價不菲，因此其安全性就顯得額外重要了，而這也是他們對賭場酒店最基本的要求。此外，住宿、餐飲、休閑、娛樂、旅游也是這類酒店業務的重要組成部分。所以，賭場酒店商業模式是一種安全管理更加突出的多元化服務型商業模式。
我國現行高檔酒店模式的主要特點是賣點式經營，具體而言，就是在市場細分的基礎之上，圍繞一個特定賣點進行重點經營。這種經營模式的生態性非常強，人文酒店商業模式依賴地標，商務酒店商業模式依賴便捷交通，度假酒店商業模式依賴景點，會展酒店商業模式依賴會展館，賭場酒店商業模式依賴合法賭場，這種依賴關系構成了高檔酒店商業模式的生態性基礎。所以，現行高檔酒店商業模式具有生態性，但是其系統性尚顯不足。例如度假酒店商業模式尚無法克服景點的旅游淡旺季，會展酒店商業模式尚無法克服會展周期長短等。不僅如此，現行高檔酒店商業模式的持續盈利性也略顯不足。當其依賴的條件發生變化時，這些高檔酒店的盈利將受到極大的影響。例如在城鎮化進程中，地標在不斷刷新，為此人文酒店、商務酒店的盈利性將受到影響；在城市管理規范化、治安持續改善的過程中，賭場酒店的盈利能力將受到影響等。所以，現行的高檔酒店商業模式尚存在問題和不足，仍有改進的空間。
四、高檔酒店的商業模式創新
1、高檔酒店商業模式創新的視角
（1）高檔酒店商業模式更加系統。商業模式是指為實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過最優實現形式滿足客戶需求，實現客戶價值，同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案（王嘯楓，2010）。這種解決方案包括經營模式、服務模式、營銷模式、管理模式、投融資模式、擴大模式等內容，并且這些內容是相互關聯的。
（2）高檔酒店的盈利性更加持續。商業模式應描述為企業與其產品和服務之間的商業關系，構造各種成本和收入流的方式（Hawkins，2002），是企業能夠獲得并且保持其收益流的邏輯表達（Sterwart，2000）。既然是邏輯，那就有因果，應充分認識并利用高檔酒店經營過程中的邏輯關系，以此建立更加廣泛的盈利空間、更加有生命力的盈利策略。
2、高檔酒店商業模式創新的途徑
（1）以穩健的客源流為基礎，發展體驗經營業務?？蛻羧胱【频瓯旧硎且淮螌频陜蕊棶a品和服務試用體驗的全過程，為此會對高檔酒店的服務、內飾產品等產生一些感性認知，這種認知可能影響其未來的購物行為，所以高檔酒店可以開拓體驗營銷業務。這種業務對于那些提供新內飾產品、新服務的供應商而言是非常重要的，也是一些企業積極參加產品展示會、交易會的根本原因。而高檔酒店可以為這些供應商提供上述服務，發展體驗經營業務。
（2）以品牌經營為紐帶，開展冠名權經營業務。冠名權經營是重要設施、重大活動常見的一種經營方式，在體育領域應用非常廣泛，這種方式在高檔酒店經營過程之中也是適用的，根本原因是：冠名權經營實質上是一種品牌經營方式，借助品牌優勢進行價值傳遞的一種經營模式。在許多酒店，其房間號常常用特定的名稱代替，特別是一些酒店內的餐廳名常常是有特定稱呼的，這種稱呼旨在傳遞一種文化氣息。所以，高檔酒店也可以以冠名權經營業務。
（3）堅持長租和短租相結合、租賃與再租賃相結合，實現服務創新和管理創新。對于高檔酒店而言，無論其級別如何，為顧客提供良好的住宿環境仍然是基礎。顧客獲得住宿服務是通過租賃實現的，沒有房間經營權、所有權的轉移。為了節約成本，短租是一種常見的方式，但是短租特別容易導致客流的淡旺季。為了穩固客源，高檔酒店可以實施短租和長租相結合，并給予長租一定的優惠。此外，還可以實施租賃與再租賃相結合，即長期租賃用戶可以將住宿資格再轉租他人，也可以在房間閑置時委托酒店管理者轉租他人。這種新的模式更加有利于客源的穩定和市場的開拓，還可以提高酒店的利用效率。
五、結語
為適應市場環境的需求，人文酒店、商務酒店、度假酒店、會展酒店、賭場酒店等不同類型的酒店形成了不同的商業模式，這些模式在一定程度上都具有生態性，但是從系統動力學的視角而言，其商業模式還缺乏系統性和盈利的持續性?；诖耍赏ㄟ^開展體驗經營業務、冠名權經營業務、長租和短租相結合、租賃與再租賃相結合等方式實現高檔酒店商業模式的創新。
【參考文獻】
[1] 付倩：汽車商業模式創新方向[J].現代商業，2012（12）.
[2] 鄭艷：基于商業模式創新的零售業發展思考[J].中國商貿， 2010（17）.
[3] 杜群：如家快捷酒店的商業模式探析[J].科技信息，2011（33）.
[4] 黃麗莎：基于網絡的經濟型酒店商業模式研究[D].暨南大學，2009.
[5] 郭陽旭：集團飯店的商業模式創新研究[J].西南大學學報（社會科學版），2009（6）.
[6] 董紅衛：經濟型酒店管理的商業模式[J].中國商人，2002（1）.
簡而言之，商業模式就是企業創造營收與利潤的手段和方法。盡管這在概念上并沒什么驚人之處，但每一個商業模式創新卻成為人們關注的焦點。這不僅因為在某一行業，由于商業模式不同而使企業的價值與盈利能力有天壤之別，更是因為基于某種創意所形成的商業模式創新，不僅顛覆了傳統的盈利模式或發展模式，還成為引領行業發展方向的決定性因素。
改革開放以來，中國諸多企業的成功緣于偶然而失敗歸于商業模式者比比皆是。實際上，成功的商業模式非常一樣而又非常不一樣。非常一樣的是這一模式創新性地將內部資源、外部環境、盈利模式與經營機制等有機結合，不斷提升自身的盈利性、協調性、價值、風險控制能力、持續發展能力與行業地位等。非常不一樣的是這一模式是在一定條件、一定環境下的成功，更多的具有個性，不能簡單的拷貝或復制，而且必須通過不斷地修正才能保持企業持久的生命力。因而，借鑒基礎上的創新永遠是商業模式中商業智慧的核心價值。
成功商業模式的主要特征
首先，基于產業價值鏈的分解所形成。商業模式創新主要體現為以技術為基礎、依托產業價值鏈、著力管理創新的方式。其中，基于產業價值鏈這一外生因素的價值定位、盈利源選擇、盈利點選擇是至關重要的。因此，依托產業價值鏈挖掘商業機會、展開商業模式創新成為商業模式建構與實踐的分水嶺。而商業模式最核心的部分—盈利模式，恰恰完全依賴于對產業價值鏈的分解。目前，將某一環節或細分領域做深、做專、拔高，或將不同產業的價值鏈條實現耦合，成為做強做大企業的主流。而縱向一體化、全產業鏈等產業整合，適合一個全新產業初期，但不能當做長期發展戰略。
其次，有獨特的、持久的盈利模式。商業模式最為關注的不是交易的內容而是方式，其目的不在于概念的重整而在于實現營收與利潤，因而盈利模式是成功商業模式的核心要素。同時，一個盈利模式必須有一定的價值主張及運營機制的導向和支撐，因而是成功商業模式的集中體現。成功的商業模式必須具備一定的獨特性與持久性。所謂“獨特性”，就是能構成企業的競爭優勢，且在同一行業中難以被競爭對手所模仿或采用；所謂“持久性”是指能夠支持企業持續贏利。
最后，具有一定的原創性或較強的創新性。創新是一種商業模式形成的邏輯起點與原動力，也是一種商業模式區別于另一種商業模式的決定性因素。因而創新性成為成功的商業模式的靈魂與價值所在。現階段，我國企業商業模式的形成有多種路徑，從經濟發展階段來看，“成功商業模式”不必苛求完全原創但也不能完全模仿，需要將中國人的特定思維或特質與特殊的市場經濟發展環境相結合，形成經世致用的商業模式。改革開放以來我國成功的商業模式主要來源于兩個層次：一是具有完全的原創性，或在關鍵環節實現了突破形成了較為濃厚的原創性；二是模仿或借鑒了國外最新的商業模式，進行了一定創新，但具有濃厚的中國特色。
改革開放后十大成功商業模式
筆者認為，改革開放以來我國的“十大成功商業模式”來源于一批在持續經營、盈利能力、核心競爭力、增長態勢、影響力與體量等方面表現突出，在成功度、創新性方面優異的企業。
騰訊
從產業價值鏈定位來看，抓住互聯網對人們生活方式的改變形成新的業態的機遇，通過建立中國規模最大的網絡社區“為用戶提供一站式在線生活服務”，通過影響人們的生活方式嵌入主營業務。盈利模式：在一個巨大的便捷溝通平臺上影響和改變數以億計網民的溝通方式和生活習慣，并借助這種影響嵌入各類增值服務。創新性：借互聯網對人們生活方式改變之力切入市場，通過免費的方式提供基礎服務而將增值服務作為價值輸出和盈利來源的實現方式。
阿里巴巴
從產業價值鏈定位來看，抓住互聯網與企業營銷相結合的機遇，將電子商務業務主要集中于B2B的信息流，為所有人創造便捷的網上交易渠道。盈利模式：通過在自己的網站上向國內外供應商提供展示空間以換取固定報酬，將展示空間的信息流轉變為強大的收入流并強調增值服務。創新性：通過互聯網向客戶提供國內外分銷渠道和市場機會，使中小企業降低對傳統市場中主要客戶的依賴及營銷等費用并從互聯網中獲益。
攜程
從產業價值鏈定位來看，抓住互聯網與傳統旅行業相結合的機遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以發放會員卡吸納目標商務客戶、依賴龐大的電話呼叫中心作預定服務等方式將機票、酒店預訂、度假預訂、商旅管理、特約商戶及旅游資訊在內的全方位旅行服務作為核心業務。盈利模式：通過與全國各地眾多酒店、各大航空公司合作以規模采購大量降低成本，同時通過消費者在網上訂客房、機票積累客流，客流越多攜程的議價能力越強其成本就越低，客流就會更多，最終形成良性增長的盈利模式。創新性：立足于傳統旅行服務公司的盈利模式，主要通過“互聯網+呼叫中心”完成一個中介的任務，用IT和互聯網技術將盈利水平無限放大，成為“鼠標+水泥”模式的典范。
招商銀行
從產業價值鏈定位來看，抓住信息技術與傳統金融業相結合的機遇，以“金融電子化”建立服務品牌，先后推出國內第一張基于客戶號管理的銀行借記卡、第一家網上銀行，第一張符合國際標準的雙幣信用卡、首個面向高端客戶理財產品的金葵花理財、首推私人銀行服務及跨銀行現金管理等業務。盈利模式及盈利能力：通過擴大服務面、延伸服務線取得多方面的利息收入與增值收入。創新性：將信息技術引入金融業的發展，并以“創新、領先、因你而變”時刻不斷推出新服務，引領金融業的發展。
蘇寧電器
從產業價值鏈定位來看，以家電連鎖的方式加強對市場后端的控制，同時加強與全球近10000家知名家電供應商的合作，打造價值共創、利益共享的高效供應鏈，強化自身在整個產業價值鏈中的主導地位。盈利模式：基于SAP系統與B2B供應鏈項目、通過降低整個供應鏈體系運做成本、庫存儲備并為客戶提供更好的服務這一“節流+開源”的方式實現營收。創新性：以家電連鎖的方式加強對市場后端的控制力，并以此為基礎加強向上游制造環節的滲透，使零售與制造以業務伙伴方式合作提高整個供應鏈的效率，進而打通整個產業價值鏈以謀求更高價值回報。
百度
從產業價值鏈定位來看，力求“讓人們最便捷地獲取信息，找到所求”，為網民提供基于搜索引擎的系列產品與服務，全面覆蓋了中文網絡世界所有的搜索需求。盈利模式：采用以效果付費的網絡推廣方式實現營收。創新性：借助超大流量的平臺優勢，聯合所有優質的各類網站建立了世界上最大的網絡聯盟，使各類企業的搜索推廣、品牌營銷的價值、覆蓋面均大面積提升，并從中擴大盈利來源。
華為
從產業價值鏈定位來看，以客戶需求為驅動，定位為通訊設備領域的系統集成服務商與量產型公司，為客戶提供有競爭力的端到端通信解決方案，并圍繞通訊設備領域的整個產品生命周期形成完整的產品線。盈利模式：主要依靠整個通訊產品的整個產品生命周期賺錢。創新性：憑借通訊設備領域整個產品生命周期上完整的產品線的營收，以犧牲暫時的虧損為代價將投入市場的新產品按兩三年后量產的模型定價，利用企業規模效益、低耗與高效的供應鏈管理、非核心環節外包、流程優化等方法挖掘出的成本優勢擠垮或有效扼制國內競爭對手，并利用研發低成本優勢快速搶奪國際市場份額，打壓在成本上處于劣勢的西方競爭對手，形成著名的“華為優勢”。
巨人
從產業價值鏈定位來看，集團緊緊抓住企業價值鏈上“營”與“銷”的環節，通過顛覆式的“營”定義新的產品或服務，通過“地毯式”與“側翼進攻”的“銷”加強對市場后端的控制力。盈利模式：盡管在表面上“腦白金”、“黃金搭檔”、“黃金酒”用的是傳統盈利模式而“征途”游戲采用“基礎服務免費+道具收費”的模式，但實質上巨人是通過營銷創新形成的產品服務新概念實現營收。創新性：緊緊圍繞消費者的消費習慣、消費決策處境、消費心理、消費心態等實際需求，用全新的“營”與“銷”的方式將實際品質不高的產品或服務賦予全新的概念，并以較短的銷售渠道、較寬的銷售網絡從側翼迅速介入市場。
比亞迪
從產業價值鏈定位來看，依托某一產業領域的技術優勢，在相關產業轉型或興起的背景下，將其產業優勢向這一領域進行逆向的產業轉移，形成跨領域的、穩步攀升的產業擴張。盈利模式：在產業轉移與擴張的過程中，通過改變產業景框、設定新的游戲規則、合并細分市場、整合顧客需求進行價值創新，以藍海戰略實現營收。創新性：基于電池領域的絕對競爭優勢與產業優勢，在已有商業領域取得成功后，以較強的復制能力、穩定性、技術創新等，集中利用內部資源、整合各業務群中的優勢元素塑造向新興領域或轉型產業進行產業布局的轉移與調整，繁衍一個又一個新業務，實現塑造藍海、產業擴張與價值創造的統一。
聯想
從產業價值鏈定位來看，依托強大的銷售網絡，以“貿工技”向“創新驅動”的路徑，圍繞國際計算機及信息服務產業價值鏈，從加工代銷的低端環節向重研發、重服務的高端環節與高級業態攀升與演化。盈利模式：在產業升級的過程中，逐步由以往的大規模低成本制造作為盈利源開始向以服務增值作為盈利增長點的方向轉變。創新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知識產權的“彎路”下，依托龐大的國內市場與政府支持，利用民族情結建立起龐大的營銷體系、服務網絡與市場優勢，逐步以產業后端(市場)的控制力提高對產業中端(資本)的控制力，進而以產業中端(資本)的控制力提升對產業前端(技術)的控制力。
對上述商業模式進行梳理不難發現：
第一，“十大成功商業模式”從年代的角度來看呈現出“兩端少、中間多”的格局，所涉及的企業實現了持續經營并具有較強的盈利能力和一定的體量。
【關鍵詞】商業模式 商業模式創新 文獻綜述
一、商業模式的概念界定
商業模式一詞雖然早在1957年就出現了，但其作為一個獨立的研究領域卻是90年代以后的事了，隨著互聯網行業的興起，商業模式備受廣大研究者的關注。在理論研究中，各個研究者從自己的視角對商業模式提出定義，雖然這一詞的出現頻率極高，但到目前為止，關于它的定義仍然沒有一個普遍被接受的權威版本。
（一）國外學者對商業模式概念的界定
Timmers（1998）認為，商業模式是由產品、服務與信息流構成的一個系統流程，能對企業商業活動參與者的利益與企業的利潤來源進行描述。Stewart（2000）認為，商業模式是描述企業獲得并且保持其持續收益流的邏輯陳述。Mahadeven（2000）認為，商業模式是企業與相關利益方之間價值流、收入流和物流的唯一混合體。Hamel（2000）認為，商業模式是存在于經營者頭腦中關于如何經營、如何滿足顧客需求的并且已經付諸實踐的概念。Amit和Zott（2001）認為，商業模式是企業創新的焦點，是企業為自己和利益相關者創造價值的決定性來源。Afuah等（2001）認為，商業模式是企業獲取并利用資源，為顧客創造比競爭對手更多的價值以賺取利潤的方法。Dubosson-Torbay（2001）認為，商業模式是企業為了對價值進行創造、營銷和提供所形成的企業結構及其合作伙伴網絡，是產生有利可圖且得以維持的收益流的客戶關系資本的描述。Applegate（2001）認為，商業模式是對復雜商業現實的簡化，通過這種簡化，商業模式可用來分析商業活動的結構、結構元素之間的關系以及商業活動響應現實世界的方式。Petrovic（2001）認為，商業模式是企業價值創造的邏輯，其目的在于為顧客創造價值，它存在于真實商業活動的背后，是企業戰略在抽象層面的一個概念化描述，在企業商業執行過程中起基礎性作用。Weill等（2001）認為，商業模式是對企業的顧客、合作伙伴與供應商等利益相關者關系與角色的描述，目的在于辨認主要產品、信息和資金的流向以及參與主體能獲得的主要利益。Magretta（2002）認為，商業模式從根本上來說就是關于企業如何運作的解釋。Morris等（2003）將商業模式的定義為一種簡單的陳述，旨在說明企業如何對戰略方向、運營結構和經濟邏輯等方面一系列具有內部關聯性的變量進行定位和整合，以便在特定的市場上建立競爭優勢。Osterwalder等（2005）認為，商業模式是一種建立在許多構成要素及其關系之上、用來說明特定企業商業邏輯的概念性工具。Doz&Kosonen（2010） 從兩種角度對商業模式進行定義，商業模式客觀上體現企業與客戶、供應商、互補者、合作者及其他股東之間結構性的且相互依存的業務關系，同時也反映了企業內部單元或部門之間的關系；主觀上體現企業如何理解所處環境并展示企業與環境之間的關系的機制。
（二）國內學者對商業模式概念的界定
王波和彭亞利（2002） 提出了對商業模式的兩種理解： 一是經營性商業模式，即企業的運營機制；二是戰略性商業模式，指一個企業在動態環境中怎樣改變自身以達到持續盈利的目的。翁君奕（2004）將商業模式定義為核心界面要素形態的有意義組合，即客戶界面、內部構造和伙伴界面的各環節要素的可能組合，而每一種有意義的形態組合稱為商業模式原型。羅珉等（ 2005） 認為企業的商業模式是指一個企業建立以及運作的那些基礎假設條件和經營行為手段和措施。馬君（2007）認為，商業模式是一個組織在明確的外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。李振勇（2009）認為，商業模式是為了實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外要素整合起來，形成一個完整的、內部化的，或者利益相關的、高效率的、具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續盈利目的的整體解決方案。魏煒和朱武祥（2010）認為，商業模式是本質上就是利益相關者的交易結構。
本文認為，商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯，它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等借以實現這一價值并產生可持續盈利收人的條件。
二、商業模式的要素
由于商業模式概念的多樣性及研究者對商業模式認識的側重點不同，商業模式構成要素的劃分也呈現出高度的差異性。
各個研究者由于采用不同的歸納方法，以及考察深度和廣度不同，商業模式構成要素的數量差別較大，但有些要素是被重復提到的，如價值主張、經濟模式、顧客界面/關系、伙伴網絡/角色、內部結構/關聯行為和目標市場等。本文從價值流向完整過程的角度出發，將商業模式劃分為四個板塊：價值主張、價值創造、價值傳遞和價值維護，每個版塊包括一些要素，如圖1所示。
圖1 商業模式的四大板塊
表1 商業模式構成板塊和要素
構成模塊 構成要素
價值 目標客戶定位
主張 客戶需求定位
價值 確定業務范圍
創造 設計盈利模式
價 品牌模式
值 渠道模式
傳 服務模式
遞 客戶關系管理
價值 整合產業鏈
維護 建立利潤壁壘
狹義的商業模式，即企業的價值主張和成本結構之間的關系，說的是企業如何去賺錢；而廣義的商業模式，可以概括為企業做生意的方式，就是怎么樣持續去賺錢的問題。國際上的一些專家認為，它包括價值主張、目標客戶群、分銷渠道、客戶關系、價值配備、核心能力、伙伴網絡、成本結構、收入模式。這些評判的指標相對復雜，創業者很多情況下并不會考慮這么多問題。大部分認為就是收入模式。
有時候，我們很難在短時間內判斷一個商業模式的是否具有可行性。很多創業者說，他們有很好的商業模式，而且是可以實施的。當你看到商業計劃書的時候，只不過是一個商業創意。創業者常常會把商業創意誤認為是商業模式。而商業創意主要是針對市場或買方效用的一個新思路，即企業對買方或者潛在客戶提供怎么樣的前所未有的價值。它是基于市場運作層面的，可以包含很多奇思妙想，但是效果如何，企業能否從中獲得持續利益是不確定的。而商業模式，則反映了該項業務為企業獲取利潤的能力及相關的設計。一個好的商業模式肯定是具有創意的，但沒有經過設計的商業創意并不是商業計劃。好的商業必然是企業戰略的核心部分，它的創新也意味著整個企業的變革，也將為企業帶來持續的盈利能力。
開創藍海的商業模式
藍海戰略專家認為，藍海戰略是基于買方（顧客最大效用）效用，推出戰略定價（持續盈利能力成本保證），到目標成本，再到促進接受，使得這個戰略能夠有效地執行。這就是藍海的戰略模式。
藍海業務必須滿足的4個主張：
1、價值主張：即，買方的效用，涉及到你的商品或者服務能夠為顧客和買方大眾提供怎樣前所未有的價值。給予客戶是驚喜價值，即最大化價值！
2、價格主張：即戰略定價。當你有了顧客需求，你如何抓住市場，尤其是大眾市場；你采取什么樣的一個定價才能抓住這個市場的主體。
3、成本主張：從狹義的商業模式分析，當企業滿足了前面兩個條件，企業能否有一個持續的模式賺錢？還是企業僅僅是服務了買方的大眾市場，自己卻入不敷出？這個問題就涉及到總目標成本與利潤之間的關系。這也決定了你的企業在市場是否具有持續的盈利能力？
4、流程及人員主張，涉及到戰略執行。藍海戰略的整體就是協調價值、價格、人員、流程的系統工程。如果企業成功實施了藍海戰略的前三項主張，那么企業就具有了成功設計了商業模式。商業模式的實施、執行，最后的落地生根都是需要我們考慮到流程以及人員的主張。
從藍海條件分析看來，一個好的商業計劃肯定是以藍海戰略為基準制定，符合藍海戰略要求，但顯然，具有藍海戰略特征的企業具有的商業模式并不一定是好的商業模式。
關鍵詞：商業模式轉換 盈利性 現金流
隨著人們的消費理念、消費行為、通訊技術、物流、金融市場、營銷等方面的變化，企業之間不再只是先進技術、產品差異化、低成本等傳統方面的角逐，好的商業模式已成為企業保持競爭優勢或消除成長瓶頸的利器。商業模式簡單講代表的是利益相關者的交易結構，企業在分析自身所處的商業環境、擁有的商業資源、面臨的商業競爭后通過戰略定位以及市場定位選擇出自身的商業結構以及運行方式，從而實現企業價值。當然，企業的商業模式不是一成不變的，為保持競爭優勢，企業需要適時地重構自身的商業模式。
一、商業模式的基本內涵
對于商業模式的基本內涵，有一種觀點得到了普遍認可，即商業模式表達的是企業從價值定義到價值創造與傳遞再到價值獲取的經營邏輯。首先，價值定義是指企業的定位是什么，即企業承諾它可以給顧客帶來什么價值。其次，價值創造與傳遞反映的是企業如何實現承諾，即企業怎樣將自身的資源轉化為顧客的價值，并將創造的價值可以傳遞給目標顧客。最后，企業作為以盈利為目的的組織，只有能夠從創造的總經濟價值中獲得收益才可以支持企業持續經營。
二、商業模式轉換的財務評價
一個成功的商業模式一定是一個把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的、高效率的、具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過提品和服務使系統持續達成贏利目標的整體解決方案，因此判斷一個企業的商業模式是否成功的一個重要標準，即：持續的贏利。另一方面，不同的商業模式在現金流入與流出的時間序列和規模上也會表現不同，使得現金流具有度量企業價值、診斷交易結構優劣的功能。只有未來預期的自由現金流折現值為正才表明企業采用的商業模式是有創建與投資的必要的。在企業的現金流量信息中經營活動現金流反映的是企業自身創造現金的能力，如果經營活動的現金流在現金流量總額中占的比重越大，就表明企業自身創造現金的能力越強，償債能力以及對外籌資的能力也越強，經營活動現金盈余是企業具有活力的主要標志。因此，在利用財務數據對商業模式進行分析評價時應該對企業采用新的商業模式后利潤的質量、盈利的持續性及現金流給予格外關注。
三、案例研究
（一）公司簡介：傳統主業唱衰，商業模式轉換
深圳市國際企業股份有限公司（以下簡稱深國商）在上市之初主要經營商品零售業，尤其以中高檔名優商品的零售業務為主，在國內逐步發展大型連鎖商場。之后為了拓展連鎖網點，下屬子公司融發投資公司積極開展房地產業務，采取以商養地、以地保商的發展策略，降低經營網點的使用成本，促使本公司連鎖商業經營發展。近年來，由于國內商業發展形勢發生變化，公司原有的商場已不能適應市場競爭，于是深國商改變自身的價值定義，重新進行定位，公司的商業模式開始由傳統零售百貨業向經營大型購物中心轉型，同樣是滿足消費者的購物需求，但深國商商業模式的轉換使得滿足方式發生變化。對于商業模式轉換后的深國商來說其應關注的價值主張包含了來自商業地產租戶的直接顧客價值以及來自最終消費者的間接顧客價值，價值定義改變后公司建立起新的經營系統及盈利模式，收取租金將成為深國商主要的收入來源，相對應的物業管理等活動會成為重要的成本支出。在 2010 年公司完成重組后，確定了以商業地產經營為公司的主營業務。自此，公司的經營業務涉及自有物業出租、林業種植與銷售、物業管理、商業零售。
（二）因計量模式轉換導致的財務業績“大翻身”
在深國商商業模式轉換的前兩年，公司的凈利潤一直呈現虧損的狀態，該公司2010年的凈利潤-171 211 827.94 元，2011年的凈利潤為-129 900 924.74元，公司難逃被警示退市的風險，于是根據《深圳證券交易所股票上市規則》（2008修訂）的相關規定，公司于2012年4月20日披露2011年度報告后公司股票被實行“退市風險警示”特別處理，公司A、B股票簡稱由“深國商、深國商B”變為“*ST國商、*ST國商B”。但是就因為公司轉變了商業模式后公司的財務業績實現“大翻身”，2012年公司的凈利潤為18 186 252.87元，2013年更是達到了2 320 696，950.25元，同比增長128倍左右，每股收益也高達10.64元，原因就在于企業從2012年1月1日起開始對投資性房地產采用公允價值模式進行后續計量，在2013年9月30日皇庭廣場全部竣工達到可開業狀態，截至2013年12月31日，皇庭廣場的評估價值為76.48億元，因對其采用公允價值計量使得公允價值變動損益對本期的凈利潤影響金額為40.94億元，對歸屬于上市公司股東的凈利潤影響為24.57億元。因此在報告期公司所有者權益及凈利潤大幅變動的主要原因系公司下屬控股子公司深圳融發投資有限公司投資開發的投資性房地產皇庭國商購物廣場后續計量模式由成本計量模式轉為采用公允價值計量模式產生公允價值變動損益所致。
（三）商業模式轉換的動因及操作可能性分析
市場中經濟主體的經濟活動必是在某種動力的驅動下進行的，因此，一個企業商業模式的轉換必有其動力原因。對于深國商來說，扭轉近幾年以來一直虧損的局面無疑是其轉變商業模式的重要原因之一，因此許多投資者不免因其商業模式轉換的動因而懷疑公司利用會計手段操縱利潤。對此2013年11月11日，深圳證券交易所下發《關于對深圳市國際企業股份有限公司的關注函》，文件中指出：根據深國商2013年三季報顯示皇庭國商購物廣場采用公允價值計量產生的公允價值變動損益達55.1億元，但皇庭廣場項目以前是按照成本模式計量，直到2013年三季報才轉換成公允價值模式計量。根據企業會計準則規定，“投資性房地產按照轉換當日的公允價值計價，轉換當日的公允價值大于原賬面價值的，其差額計入所有者權益”，而深國商卻直接計入了利潤。深國商的公司股票被繼續實施“退市風險警示”。
然而根據企業會計準則規定，“采用公允價值模式計量的，不對投資性房地產計提折舊或進行攤銷，應當以資產負債表日投資性房地產的公允價值為基礎調整其賬面價值，公允價值與原賬面價值之間的差額計入當期損益，故深國商認為按照上述規定將差額計入利潤，符合企業會計準則相關規定。而對于投資者投訴所涉及的《企業會計準則第3號――投資性房地產》第四章第十六條規定，“投資性房地產按照轉換當日的公允價值計價，轉換當日的公允價值大于原賬面價值的，其差額計入所有者權益”，適用于自用房地產或存貨轉換為采用公允價值模式計量的投資性房地產，即房地產用途發生改變時，深國商并不屬于此種情形?；诖耍?014年3月13日深國商召開第七屆董事會2014年第一次會議，審議通過了《關于向深圳證券交易所申請撤銷股票退市風險警示的議案》，向深交所提出退市風險警示申請，經深圳證券交易所審核批準，自2014年3月31日起，撤銷本公司股票交易退市風險警示。公司股票于2014年3月28日停牌一天，于2014年3月31日起恢復正常交易。深國商“摘帽成功”。
深國商是利用轉換商業模式將投資性房地產的后續計量模式由成本模式轉為公允價值計量模式以實現當前凈利潤扭虧為盈，亦或是通過商業模式轉換為公司注入新的血液，從實質上拯救企業，對于深國商商業模式轉換成功是否存在問題的回答，則需觀察其今后的財務業績。
（四）商業模式轉換后盈利性及現金流透視
深國商租金收入在主營業務收入中的比重在2013年僅為7.55%，而林木以及物業管理產生的收入卻占到了約93%。2014年租金收入在主營業務收入中占的比例提高到了49.50%，商業地產的經營對公司收入的貢獻大幅提高，這似乎與公司的商業模式是一致的，但是，公司新的盈利模式是否讓企業在實現顧客價值的同時提高盈利能力是當前面臨的主要問題。雖然皇庭廣場在2013年底開業后成為了公司的主要收入來源，2014年公司也僅僅圍繞皇庭廣場的運營管理開展工作，加快簽約進度，提升皇庭廣場的開業率，但截至2014年公司新的商業模式并沒有明顯改善公司的盈利能力，歸屬于上市公司股東的凈利潤在扣除非經常性損益后仍顯示為虧損。
另一方面，在“現金為王”的時代，現金流已越來越成為企業生存的決定性因素。深國商商業地產租賃成為其主要的經營活動，企業轉型的初期，現金流就顯得尤為重要，但從深國商現金流量表中可以看出，企業商業模式轉換后經營活動凈現金流量都是負數，2015年第一季度報告也顯示經營活動凈現金流為-255.93萬元，仍呈現凈流出狀態?？梢钥闯錾顕躺虡I模式轉換后經營性的活動目前并沒有帶來持續的正的凈現金流，現有商業模式創造現金流的能力目前較弱。
四、結論
深國商在原有的商業模式不能適應市場競爭時找準契機進行商業模式的重構，從自身定位著手，改變盈利模式，轉換后企業持續的盈利性以及經營活動是否可持續獲得凈現金流入是我們應關注的焦點。深國商試圖由傳統的零售行業轉為主營經營商業地產，商業模式的轉換使得投資性房地產由成本模式轉由公允價值進行后續計量，這一會計計量手段的轉變如魔術般使得深國商的凈利潤扭虧為盈，但扣除非經常損益后歸屬于上市公司股東的凈利潤截至2014年始終呈現出虧損狀態，說明商業模式的轉換后企業的盈利性并沒有明顯改善。同時，現金流作為一個企業經營狀況好壞的一個重要標志，深國商截至2015年半年報顯示經營活動尚未給企業帶來正的凈現金流，因此深國商商業模式轉換的方向是否成功仍需拭目以待。X
參考文獻：
關鍵詞：媒體；商業模式；述評
商業模式（business model）一詞源于互聯網經濟的興起，關于商業模式的內涵與外延，學者眾說紛紜。目前國內關于媒體商業模式的討論多為策略性的案例研究，少有從學理角度對商業模式的內涵與外延進行清晰界定。Morris（2005）認為商業模式是企業在戰略、結構、經濟等領域做出相互關聯的一系列抉擇，從而在一個特定的市場中創造可持續的競爭優勢，并將商業模式的定義分為經濟層、運營層和戰略層三個層面。其中經濟層關注企業如何產生利潤，運營層關注企業內部流程及構造，戰略層關注企業愿景、市場定位、競爭優勢、價值創造等?；贛orris對于商業模式的分層，筆者擬將目前國內媒體商業模式及其創新方面的研究予以梳理，并歸納出媒體商業模式構成要素（見表）。
第一，經濟層，關注盈利邏輯、利潤來源、成本結構等，如方琦（2007）認為報業的數字化商業模式創新是在繼續發展平面紙媒優勢的基礎上，再次或多次利用報業特有的新聞信息開辟新的數字化盈利模式和渠道，為報業創造更好的經濟效益，其關鍵是一次采訪多次利用，多次銷售；劉學義（2010）認為免費與收費并存、廣告與用戶并重的商業模式是未來報紙網站的主流，以《金融時報》《華爾街日報》網站為例，說明具有利基市場、專業市場或者壟斷市場特色的報紙網站向收費轉型成功的概率較大。李洪洋（2015）認為數字時代的媒體形態是文化輕資產，紙媒新的商業模式應尋求把內容、品牌、用戶和流量、資源和數據變現。從這一層面分析商業模式，優點在于清晰呈現價值如何實現，企業如何通過產品賺錢；缺點在于將商業模式限定在過于狹窄的范圍，不利于從宏觀角度實現長遠發展。
第二，運營層，關注企業內部流程及構造，如張金海、林翔（2014）指出信息流已不足以支撐網絡媒體未來可持續發展，網絡媒體要建立整合信息流、資金流、物流“三流合一”的網絡交互式平臺商業模式；余莉等（2014）聚焦于商業模式的運營層面，發現我國立體電視頻道存在業務發展乏力、節目內容資源缺乏、頻道定位不清等問題，提出要完善商業性生產機制。從這一層面分析優點在于指導性、可操作性強，易于在企業實踐中落地；缺點在于企業日常經營繁雜瑣碎，容易模糊重點。
第三，戰略層，關注企業愿景、價值主張、市場定位、競爭優勢等，這一層面上學者或多或少都會提到“價值”。如鄭豪杰（2011）建構了一個通過實現方式來連接價值主張、業務系統、盈利模式三個維度的商業模式創新框架。價值主張是商業模式創新的起點，現代出版可以從出版者轉型為內容提供商、平臺服務商；業務系統是核心，出版企業要識別行業關鍵成功要素，分析自身資源與能力，確定與利益相關者之間的關系；盈利模式是收入結構與成本結構之間比較的結果，傳統出版企業需要提高數字化產品和服務的運營份額。劉冰、游蘇寧（2011）認為重構商業模式是我國科技期刊保持競爭優勢、持續發展的必然之路，以Elsevier等國際出版集團為例，通過資本并購實現規模化多元化發展、打造數字化信息服務平臺、全球性網絡化銷售、建立戰略投資體系等，打造了擴張型商業模式。建議國內科技期刊應借勢資本，搭建信息服務平臺提供個性化服務，多形式發展數字產品最終提升品牌。任?。?012）以波特的價值鏈分析為基礎，認為“三次售賣”的理論實質是以信息服務提供為載體的“價值塑造-價值整合與放大-價值延伸”過程，價值塑造要以內容為先導，價值整合與放大要以期刊內容為基礎整合其他資源創造多業態產品，期刊商業模式創新的重點就是根據不同消費需求、不同的業態將期刊的既有信息進行相應產品化的創意與設計。肖玉琴（2014）認為戶外媒體商業模式創新的核心要素是價值主張，構建了包括廣告主、商業合作者、受眾、社會公眾和其他利益相關者等在內的多元化價值主張的戶外媒體商業模式新框架；竇毓磊（2014）認為商業模式的本質就是企業圍繞著“創造客戶”所進行的一系列價值創新過程，提出了針對社會化媒體企業的3V（價值主張、價值構建、價值體系）2E（內部環境、外部環境）研究體系，從創新的角度挖掘社會化媒體企業商業模式的驅動因素。廖小剛、周國清（2013）認為商業模式是一個企業的一種戰略創和制度集合，在分析外部環境與內部資源之后，整合企業、顧客、價值鏈伙伴等利益相關者，從而獲取超額利潤。從這一層面分析優點是利于頂層設計促進長遠發展，缺點是過于寬泛不利于執行。
從表可以看出，出現最多的要素有盈利/收入模式（7次）、顧客/受眾關系（7次）、產品服務（7次），其次是企業資源（5次）、伙伴/合作（5次）、技術（4次）、業務/運營流程（3次），另外還有環境方面提到了社會公共價值、市場公平競爭等。目前的研究從戰略層面出發的較多，說明商業模式的重要性越來越凸顯，但多是對某個案例的描述性分析，尚未形成一個具有普遍使用價值的理論研究框架，對媒體商業模式的具體形式未有合適的分類。
基于上文的分析筆者認為，媒體商業模式就是企業基于內外部資源，采用相關技術改進業務流程，優化合作伙伴關系科學配置資源，為客戶提供獨特產品或服務，從而獲得利潤的持續轉化機制，是戰略決策、業務流程、組織架構、盈利機制等的一系列的總和，其構成要素包括用戶價值（產品/服務、用戶關系），企業價值（核心資源、業務流程、盈利模式）、伙伴價值（伙伴關系）。企業價值實現是基礎，也是最終目的；客戶價值實現是核心，也是必要條件；伙伴價值實現是保障，合作共贏（如圖所示）。
參考文獻：
[1]Morris， M. M. Schindehutte， and J. Allen， The entrepreneur’s business model： toward a unified perspective [J]. Journal of Business Research， 2005. 58（6）： p.726-735.
[2]方琦.論我國報業數字化商業模式創新[J].新聞前哨，2007，（5）.
[3]劉學義.“廣告中心”還是“用戶中心”？--美英報紙網站商業模式轉型分析[J].新聞與傳播研究，2010，（3）.
[4]李洪洋.互聯網思維下的紙媒商業模式[J].新聞戰線，2015，（1）.
[5]張金海，林翔.網絡媒體商業模式的構建[J].現代傳播，2012，（8）.
[6]余莉，范金慧，李睿，薛婧賢，童蔚聞.探析我國立體電視頻道商業運營模式[J].現代傳播，2014，（12）.
[7]鄭豪杰.傳統出版的商業模式創新研究[J].中國出版，2011年3月上.
[8]劉冰，游蘇寧.國際科技出版集團商業模式對我國科技期刊發展的啟示[J].中國科技期刊研究，2011，22（4）.
[9]任健.從“三次售賣”到信息服務多業態平臺化集成提供--對期刊商業模式創新中支撐因素的探析[J].新聞大學，2012（1）.
[10]肖玉琴.基于價值主張多元轉向的戶外媒體商業模式分析[J].編輯之友，2014，（9）.
