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序論：在您撰寫工程建設監理的范圍時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
幾乎所有的建筑行業都涉及到建設工程委托監理，簽訂一份公平、公正的委托監理合同，對整個監理過程實施至關重要。本文以《建筑工程委托監理合同》（示范文本）為例，進行粗淺探討，以共同促進建筑業的健康。
建設工程委托監理合同，是據工程建設單位聘請監理單位使其對工程項目進行管理，明確雙方權利、義務的協議。該示范文本共分三部分，共六十七條。仔細讀該文本存在主要有：1.沒有正確認識監理人的地位；2.減輕了監理的法定責任。
該示范文本第二部分第十九條規定：在委托的工程范圍內，委托人或承包人對對方的任何意見和要求，均必須首先向監理機構提出，由監理機構研究處理意見，再同雙方協商確定，當雙方發生爭議時，監理機構應根據自己的職能，以獨立的身份判斷，公正的進行調解。這個條款違背《合同法》、《建筑法》關于委托人與被委托人權利、義務的規定，監理人的權利是以建設單位委托的結果，不能獨立于委托人。該文本標準條件二十六規定：監理人在責任期內，應當履行約定的義務，如因監理人過失造成的損失應當向委托人賠償，累計賠償總額不應超過監理報酬總額（扣除稅金）。從而減輕了監理人的賠償責任，與《合同法》規定一方當事人因不履行合同義務或者履行合同義務不符合合同約定造成損失的，損失賠償額相當于因違約造成的損失相違背。
建議國家行政管理機關制定合同示范文本時應當站在公平、公正的立場，以更好的維護合同雙方當事人的合法權益。
幾乎所有的建筑業行業都涉及到建設工程委托監理，因此，能否簽訂一個對建設單位與建筑業施工都公平的合同，成為項目能否成功的關鍵因素之一。有經驗的建設單位（工程委托人）會聘請專業律師作為項目顧問，負責起草合同，參加項目談判并解決項目過程中的其他法律事務。有的建設單位與其聘請律師，不如直接采用國家建設部和國家工商行政管理局頒發的行業示范合同文本。這種草率的做法是不可取的，因為每一個項目很可能有其獨特之處，示范文本只能參照使用。個別示范合同文本的某些條款本身不合理，甚至與法律規定相違背，導致直接適用示范合同文本可能造成對建設單位不利的情況。由于國家行政管理機關推行的個別合同示范文本違反了公平、公正的原則，減少了建筑業行業一方當事人的義務與責任，從而損害了另一方當事人的權利，這種現象出乎很多人的意料，因此，應當引起人們的足夠重視。本文以《建筑工程委托監理合同》（示范文本）存在的問題為例進行粗淺的探討，以期拋磚引玉、共同推動、促進建筑業行業的健康發展。
一、工程建設監理的概念、性質及其規定
所謂建設工程監理是指具有相應資質的工程監理企業，受建設單位的委托和授權，根據國家批準的工程項目建設文件、有關工程的法律、法規和工程建設監理合同以及其他工程建設合同，對工程建設實施的監督管理，代表建設單位對承建單位的建設行為進行監控的專業化服務活動，是針對工程項目建設所實施的一種監督管理活動。建設工程委托監理合同簡稱監理合同，是指工程建設單位聘請監理單位代其對工程項目進行管理，明確雙方權利、義務的協議?？梢?，工程監理企業雖然對所監理的工程項目擁有一定的管理權限，但是，是建設單位授權的結果，并由建設單位接受并配合監督履行合同的一種行為。其監理性質主要有：
1.服務性：監理人員利用自己的知識、技能和經驗、信息以及必要的試驗、檢測手段，為建設單位提供管理服務。工程監理企業不能完全取代建設單位的管理活動，它不具有工程建設重大問題的決策權，它只能在授權范圍內代表建設單位進行管理，建設工程監理的服務對象是建設單位。
2.性：是由建設工程監理要達到的基本目的決定的。主要表現在：工程監理企業應當由組織管理能力強、工程建設經驗豐富的人員當領導；應當有足夠數量的、有豐富的管理經驗和應變能力的監理工程師組成的骨干隊伍；要有一套健全的管理制度；要有化的管理手段；要掌握先進的管理、和手段；要積累足夠的技術、經濟資料和數據；要有科學的工作態度和嚴謹的工作作風，要實事求是、創造性的開展工作。
3.獨立性：按照獨立性的要求，在委托監理的工程中，工程監理單位與承建單位不得有隸屬關系和其他厲害關系；在開展工程監理的過程中，必須建立自己的組織，按照自己的工作計劃、程序、流程、方法、手段，根據自己的判斷，獨立地開展工作。
4.公正性：公正性是公認的職業道德準則，也是監理行業能夠長期生存和發展的基本職業道德準則。工程監理企業應客觀、公正地對待監理的委托單位和承建單位，在維護建設單位的合法權益時，不損害承建單位的合法權益。
二、《建筑工程委托監理合同》（示范文本）存在的問題
二年一月十四日，建設部、國家工商行政管理局了《關于印發（示范文本）的通知》，建建[2000]44號，通知說，《建設工程委托監理合同（示范文本）》（GF－2000－2002）是國家建設部、國家工商行政管理局根據《中華人民共和國建筑法》以下簡稱《建筑法》、《中華人民共和合同法》以下簡稱《合同法》，對1995年建設部、國家工商行政管理局聯合頒布的《工程建設監理合同》（示范文本）（GF95－0202）進行修訂后印發的，要求各省、自治區、直轄市建委（建設廳）、工商行政管理局、各計劃單列市建委、工商行政管理局、國務院有關部門等，做好推廣使用工作。
《建設工程委托監理合同》（示范文本）分三部分：第一部分為建設工程委托監理合同，共五條，多為當事人雙方按照客觀情況如實填寫的條款；第二部分為標準條件，分詞語定義、適用范圍和法規、委托人與監理人的權利、義務和責任，以及合同的變更終止，監理報酬、爭議的解決等共四十九條固定的條款，只有極少數條款是需要當事人根據實際情況填寫的。第三部分為專用條件，是對前述條款的解釋。仔細研讀這個文本，不難發現這個示范文本存在以下主要問題：第一、沒有正確認識監理人的地位；第二、減輕了監理人的法定責任。
《建設工程委托監理合同》（示范文本）第二部分標準條件第五條規定：監理人在履行本合同的義務期間，應認真、勤奮地工作，為委托人提供與其水平相適應地咨詢意見，公正維護各方面的合法權益。這個條款規定了監理人勤勉盡責的義務，同時也規定了衡量監理人工作的標準及監理人的地位作用。
1. 衡量監理人工作的標準。
按照示范文本規定，衡量監理人工作的標準是監理人提供的咨詢意見應與其水平相適應。但是，簽約的監理人到底是什么水平，這份示范合同并沒有提供相應的條款加以規定，同時，監理人的水平是如何劃分的，不同級別的監理人的能力范圍也沒有在合同中規定，這就使得委托人無法客觀、有依據的衡量監理人的“水平”?！督ㄖā返谌粭l規定：實行監理的建筑工程，由建設單位委托具有相應資質條件的工程監理單位監理。建設單位與其委托的工程監理單位應當訂立書面委托監理合同。第三十四條規定：工程監理單位應當在其資質等級許可的監理范圍內，承擔工程監理業務。
由此可見，《建設工程委托監理合同》（示范文本）中所謂監理人為委托人提供與其“水平”相適應咨詢意見的說法是不嚴謹的。按照法律規定，監理人的“水平”應該是其資質條件。如果監理人的資質條件是衡量監理人勤勉盡責與否的標準，監理人就應當在簽約合同時有義務告知對方資質條件，并將與其資質條件相符的業務范圍注明在合同中，將證明其資質條件的有效文件作為合同的附件。監理人的咨詢意見不僅要與其資質條件相符合，而且應符合法律、法規規定和行業技術規范、行業慣例的要求。
如果監理人承攬的工程超越了監理人自身資質能力所要求的業務水平所能承攬的范圍，那么，合同是不是有效，合同雙方當事人應當承擔什么責任？關于監理人超越其資質等級簽訂的委托監理合同是否有效的問題，司法實踐中對此有不同的意見，筆者認為，根據不同的情況分別對待。如果委托人要求監理人提供證明其資質條件的相關文件，監理人提供了真實有效的文件，委托人明知其不具備相應資格條件而將工程委托其監理，發生糾紛，應當認定合同無效。因建筑法第十三條明確規定：“從事建筑活動的建筑施工企業、勘察單位、設計單位和工程監理單位，按照其擁有的注冊資本、專業技術人員、技術裝備和已完成的建筑工程業績等資質條件，劃分為不同的資質等級，經資質審查合格，取得相應等級的資質證書后，方可在其資質等級許可的范圍內從事建筑活動。如果從事建筑活動的單位不在其資質等級許可的范圍內從事建筑活動，屬于違反法律的強制性規定。根據《合同法》第五十二條第五款規定，違反法律、行政法規的強制性規定，所簽訂的合同應為合同為無效合同。在這種情況下，委托人與監理人雙方對合同的無效都存在過錯，應當各自承擔相應責任。監理人向委托人提供的資質證書是虛假的，根據《合同法》第五十四條規定：一方以欺詐、脅迫的手段或乘人之危，使對方在違背真實意思的情況下訂立的合同，受害方有權請求人民法院或者仲裁機構變更或者撤銷。由此可見該《建設工程委托監理合同》為可撤銷合同，委托人沒有責任，應由監理人返還其獲得的利益，造成委托人損失的，應當賠償損失。這就要求建設單位嚴格按照《建筑法》的規定，審查監理人的資質等級，確保監理的工程在監理人的資質登記許可的范圍之內。
2.監理人的地位、作用及責任
《建設工程委托監理合同》（示范文本）第二部分標準條件第五條規定：監理人在履行本合同的義務期間，應公正維護各方面的合法權益。同時，第十九條規定：在委托的工程范圍內，委托人或承包人對對方的任何意見和要求（包括索賠要求），均必須首先向監理機構提出，由監理機構研究處理意見，再同雙方協商確定。當委托人和承包人發生爭議時，監理機構應根據自己的職能，以獨立的身份判斷，公正地進行調解。當雙方的爭議由政府建設行政主管部門調解或仲裁機關仲裁時，應當提供作證的事實材料。這些規定說明，在委托監理工程的范圍內，建設工程的監理人的身份是相對于委托人與施工單位而言都是獨立、公正的第三方。
但是，筆者認為，示范合同的這些規定對監理人的角色定位，與《建筑法》的精神相違背。
首先，建設單位與監理人之間是委托與受托的關系?！督ㄖā返谌l規定：建筑工程監理應當依照，行政法規及有關技術標準、設計文件和建筑施工合同，對承包單位在施工質量、建設工期和建設資金使用等方面，代表建設單位實施監督。工程監理人員為工程施工不符合工程設計要求、施工技術標準和合同約定的，有權要求建筑施工改正。工程監理人員發現工程設計不符合建筑質量標準或者合同約定的質量要求的，應當報告建設單位要求設計單位改正。很明顯監理人與建設單位是一種被委托與委托的關系，是因《建設工程委托監理合同》而聯系在一起的，根據《合同法》中關于委托人與受托人關系的規定，要求監理人應當依法盡職維護委托人也就是建設單位的利益，按照委托人的指示進行活動，而不應該獨立于委托人也就是建設單位。
其次，要正確理解監理人身份的獨立性、公正性。《建筑法》第三十四條第二款規定：工程監理單位應當根據建設單位的委托，客觀、公正地執行監理任務。第三款規定：工程監理單位與被監理工程的承包單位以及建筑材料、建筑構配件和設備供應單位不得有隸屬關系或者其他利害關系。
可見，這些規定中提及的監理人的獨立性、公正性是指監理人根據自己的組織、計劃、、獨立地開展工作，而非獨立與委托人之外。是為了禁止監理人參與可能和委托人的利益相沖突的任何活動，禁止監理人駐地監理機構及其職員接受監理工程項目施工承包人的任何報酬或者利益，禁止工程監理單位與承包單位串通，為承包單位謀取非法利益或監理人自己謀取非法利益。因此，監理人與承包單位之間的關系是獨立的，應按照建設單位的意志守法、誠信、公正、地執行監理任務，不是說監理人脫離建設單位而獨立的。
示范合同文本的起草者，基于對《合同法》的委托關系和《建筑法》中關于監理人規定的錯誤理解，做出的上述規定，既與法律精神相違背，又不能被廣大的建設單位所接受。
減輕監理人的賠償責任?！督ㄔO工程委托監理合同》（示范文本）在標準條件第二十六條規定：監理人在責任期內，應當履行約定的義務，如果因監理人過失而造成了委托人的經濟損失，應當向委托人賠償。累計賠償總額（除本合同第二十四條規定以外）不應超過監理報酬總額（除去稅金）。
在示范文本第三部分專用條件中，將之細化為：監理人在責任期內如果失職，同意按以下辦法承擔責任，賠償損失[立即賠償額不超過監理報酬總數（扣稅）]；賠償金=直接經濟損失×報酬比率（扣除稅金）。
筆者認為，示范文本的上述規定減輕了監理人的賠償責任?！督ㄖā返谌鍡l規定：工程監理單位不按照委托監理合同的約定履行監理義務，對應當監督檢查的項目不檢查或者不按照規定檢查，給建設單位造成損失的，應當承擔相應的賠償責任?！逗贤ā返谝话僖皇龡l規定：當事人一方不履行合同義務或者履行合同義務不符合約定，給對方造成損失的，損失賠償額應當相當于因違約所造成的損失，包括合同履行后可以獲得的利益，但不得超過違反合同一方訂立合同時預見到或者應當預見到的因違反合同可能造成的損失。可見，法律并沒有規定監理人承擔的賠償損失的金額不能超過監理費用。示范合同的起草者，利用了《合同法》第一百一十三條規定的損失賠償額，不得超過違反合同一方訂立合同時預見到或者應當預見到的因違反合同可能造成的損失的規定，將監理人訂立合同時預見到的損失固定為最多不超過監理報酬，降低了監理人的風險，明顯維護監理人的權益，而沒有公正地維護建設單位的利益。
三、行業示范合同與格式條款的區別
《建設工程委托監理合同》（示范文本）暴露出來的種種，與常見的格式條款出現的問題有很多相似之處。那么，它們之間在法律效力上有什么不同？
1.行業示范合同及其法律效力
《建設工程委托監理合同》（示范文本）是由國家行業主管部門制定并向全國推薦使用的。國家機關出于保護公共利益的目的，監制的示范合同文本，應該對合同雙方而言都應當是公平的。
關于示范合同的法律效力，《合同法》亦有明確規定。該法第十二條第二款規定：當事人可以參照各類合同的示范文本訂立合同。實踐中，絕大多數建筑工程合同的當事人雙方對示范合同文本的態度不是“參照”而是直接使用。
2.格式條款及其法律效力。
在經濟活動中，人們經常要面對形形的合同，有些合同的絕大部分條款或全部條款是銀行或保險公司等具有優勢地位的壟斷企業，為了重復使用而預先擬定的，在訂立合同時對方不能就此與之進行協商，對這些條款沒有討價還價的余地，對方當事人不能對合同的進行修改，只有接受或放棄的權利。例如：銀行信用卡章程、銀行貸款合同、保險合同等等。國外法律中將之稱為格式合同，我國合同法將之稱為格式條款?！逗贤ā返谌艞l第一款規定：采用格式條款訂立合同的，提供格式合同條款的一方應當遵循公平原則確定當事人之間的權利和義務，并采取合理的方式提請對方注意免除或者限制其責任的條款，按照對方的要求，對該條款予以說明。第四十條規定：格式條款具有本法第五十二條和第五十三條規定情形的，或者提供格式條款一方免除責任、加重對方責任、排除對方權利的，該條款無效。規定了格式條款的定義、法律效力和如何解釋格式條款。
有的格式條款，存在免除提供合同的一方當事人的責任，加重對方當事人的義務限制對方當事人的權利的情況?！逗贤ā芬幎ǎ峁└袷綏l款一方免除其責任、加重對方責任、排除對方主要權利的，該條款無效。格式條款和非格式條款不一致的，應當采用非格式條款。對格式條款有兩種以上解釋的，應當做出不利于提供格式條款一方的解釋等等。
3.二者的區別
通過以上可以發現：首先，格式條款與行業示范合同的首要區別是起草合同的主體不同，格式條款是由一方當事人自行起草的，而行業示范文本合同是由國家行政機關組織力量起草并監制，向全社會公布并推薦使用的。其次，二者的法律地位和效力不同。對于一方當事人自行擬定的格式合同，如果提供格式條款一方免除其責任、加重對方責任、排除對方主要權利的，該條款無效。但是，由于國家機關監制的示范文本合同是當事人在訂立合同時依法可以參照的，因此，即使存在免除一方責任、加重對方責任、排除對方主要權利的問題，也不能簡單判定該條款無效。
像《建設工程委托監理合同》（示范文本）這樣，名為示范文本而實際卻包含著保護特種行業利益，降低其風險，減少其法定責任的格式條款的合同，對建設單位而言是一劑麻藥，同時也給司法審判出了一道難題。很多建設單位輕信示范合同文本，盲目相信有關國家機關，麻痹大意，以致喪失了許多應得的合法權益。這就提醒廣大的建設單位，在使用建設部、國家工商行政管理局監制的示范文本時要慎重。
四、應采取的措施
建設部作為國家行政機關，不應當是行業利益的維護者，而應作為社會公共利益的維護者和行業的管理者。組織代表各方利益的專家、學者和專業人士重新修訂示范合同文本勢在必行。
在新的文本出臺之前，廣大建設單位應該聘請專業律師，對示范合同文本的有關條款進行修改，以求平等維護合同雙方的合法權。
參 考 文 獻
1.《建設工程監理相關法規文件匯編》/建設監理協會編制/知識產權出版社/2002年12月
2.《合同法學》/趙旭東主編/中央廣播電視大學出版社/2002年11月
3.《工程建設合同管理》/中國建設監理協會編制/知識產權出版社/2002年12月
關鍵詞：大型建設工程 范圍管理
隨著我國經濟的發展，當前國內的大型建設工程越來越多。但是很多大型建設工程存在范圍蔓延、實際投資費用遠遠大于估算費用的情況。而且，在大型建設工程的建設過程中，項目需求的不斷變化導致花費更多的時間和費用。究其原因，可以說是項目范圍管理不善所致。確定項目的范圍可以明確大型建設工程項目可交付成果，提高費用、時間和資源估算的準確性，確定進度測量和控制的基準，更有助于清楚地分派責任[1]。因此，規范大型建設工程的范圍管理顯得很急迫。
本文在介紹大型建設工程及范圍管理的相關概念后，給出了大型建設工程范圍管理的內容以及范圍控制的重點。
1.相關概念
1.1 大型建設工程
大型建設工程是由功能上或區域上多個相互關聯的項目組成的項目集。這些項目以協調的方式獲得項目的整體利益，實現組織戰略目標。在中國，大型建設工程通常是政府投資的公共項目，比如上海世博會場館、上海虹橋綜合交通樞紐等。
大型建設工程的建設意圖一般都來源于建設城市發展規劃以及投資主體組織的發展戰略。因此，大型建設工程對于國家及地方的影響力是極大的。大型建設工程涉及到眾多的利益相關者，具有多元化的投資主體，這也決定了其具有多目標性。其次，由于大型建設工程由相互關聯的多個項目組成，各項目間施工、投資、功能需求、運營等界面錯綜復雜，使得管理界面也變得異常繁瑣。所有的這些特點都增大了范圍管理的難度。
1.2 范圍管理
項目范圍形成于項目概念規劃階段，是對項目目標和目的的反映。項目范圍包括兩個方面，一是項目產出物范圍，二是項目工作范圍。項目的范圍管理包括確保項目做且只做成功完成項目所需的全部工作的各過程。管理項目范圍主要在于定義和控制哪些工作應包括在項目內，哪些工作不應該包括在項目內。項目產出物范圍和工作范圍的集成管理是項目范圍管理的重要內容。只有將這二者按照具體項目的配置關系科學地進行集成管理，才能確保項目最終得到項目業主的滿意。
2.大型建設工程范圍管理的內容
2.1定義大型建設工程目的和目標
項目目標是實施項目所要達到的結果。項目實施的過程就是追求項目目標的過程。明確大型建設工程的功能目標對于業主以及眾多利益相關者都是至關重要的。大型建設工程的目標作為一種溝通方式，使得所有利益相關者及項目組成員明確各自的職責，也使得項目與利益相關者之間達成了統一。
在此階段，目的和目標可以通過客戶接收評審得以提高和優化。接收管理是在大型建設工程內評審可交付成果并獲得業主及利益相關者完全接受的過程，以此降低客戶的不滿情緒。
2.2 規劃大型建設工程范圍
此階段是根據大型建設工程的目標識別和制定產生滿足目標的可交付成果和收益活動的過程。該階段也是編制大型建設工程的項目范圍說明書和項目范圍管理計劃的過程。項目范圍說明書定義了項目的主要可交付成果，幫助大型建設工程的利益相關者就項目的范圍達成一致，并且可以作為將來項目決策的基礎。項目范圍管理計劃說明了項目范圍的管理方式以及項目范圍變化的管理方式。
2.3制定大型建設工程要求
此階段識別并詳述實施大型建設工程的要求和應該遵守的規范。本文將構成大型建設工程的項目或項目集稱作組件。在大型建設工程項目集層面需要有規范以保證所有內部組件以及外部實體被充分地處理。大型建設工程的要求包括項目集層面和組件層面的要求。項目集層面的要求可以理解為高層面的、宏觀的，涉及到商務、法律、技術和環境等方面的要求和規范。組件層面的要求是指項目集要求被分解到各個組成項目承包商的要求。各個執行組織必須有一個健全的過程來管理要求，包括涵蓋商務、業主及利益相關者、行業和其他項目集層面與企業相關領域的高級要求。
論文摘 要：針對大型建設工程的特點以及當前其范圍管理存在的問題，本文給出了大型建設工程范圍管理的內容，分析了大型建設工程范圍控制的重點。
隨著我國經濟的發展，當前國內的大型建設工程越來越多。但是很多大型建設工程存在范圍蔓延、實際投資費用遠遠大于估算費用的情況。而且，在大型建設工程的建設過程中，項目需求的不斷變化導致花費更多的時間和費用。究其原因，可以說是項目范圍管理不善所致。確定項目的范圍可以明確大型建設工程項目可交付成果，提高費用、時間和資源估算的準確性，確定進度測量和控制的基準，更有助于清楚地分派責任[1]。因此，規范大型建設工程的范圍管理顯得很急迫。
本文在介紹大型建設工程及范圍管理的相關概念后，給出了大型建設工程范圍管理的內容以及范圍控制的重點。
1.相關概念
1.1 大型建設工程
大型建設工程是由功能上或區域上多個相互關聯的項目組成的項目集。這些項目以協調的方式獲得項目的整體利益，實現組織戰略目標。在中國，大型建設工程通常是政府投資的公共項目，比如上海世博會場館、上海虹橋綜合交通樞紐等。
大型建設工程的建設意圖一般都來源于建設城市發展規劃以及投資主體組織的發展戰略。因此，大型建設工程對于國家及地方的影響力是極大的。大型建設工程涉及到眾多的利益相關者，具有多元化的投資主體，這也決定了其具有多目標性。其次，由于大型建設工程由相互關聯的多個項目組成，各項目間施工、投資、功能需求、運營等界面錯綜復雜，使得管理界面也變得異常繁瑣。所有的這些特點都增大了范圍管理的難度。
1.2 范圍管理
項目范圍形成于項目概念規劃階段，是對項目目標和目的的反映。項目范圍包括兩個方面，一是項目產出物范圍，二是項目工作范圍。項目的范圍管理包括確保項目做且只做成功完成項目所需的全部工作的各過程。管理項目范圍主要在于定義和控制哪些工作應包括在項目內，哪些工作不應該包括在項目內。項目產出物范圍和工作范圍的集成管理是項目范圍管理的重要內容。只有將這二者按照具體項目的配置關系科學地進行集成管理，才能確保項目最終得到項目業主的滿意。
2.大型建設工程范圍管理的內容
2.1定義大型建設工程目的和目標
項目目標是實施項目所要達到的結果。項目實施的過程就是追求項目目標的過程。明確大型建設工程的功能目標對于業主以及眾多利益相關者都是至關重要的。大型建設工程的目標作為一種溝通方式，使得所有利益相關者及項目組成員明確各自的職責，也使得項目與利益相關者之間達成了統一。
在此階段，目的和目標可以通過客戶接收評審得以提高和優化。接收管理是在大型建設工程內評審可交付成果并獲得業主及利益相關者完全接受的過程，以此降低客戶的不滿情緒。
2.2 規劃大型建設工程范圍
此階段是根據大型建設工程的目標識別和制定產生滿足目標的可交付成果和收益活動的過程。該階段也是編制大型建設工程的項目范圍說明書和項目范圍管理計劃的過程。項目范圍說明書定義了項目的主要可交付成果，幫助大型建設工程的利益相關者就項目的范圍達成一致，并且可以作為將來項目決策的基礎。項目范圍管理計劃說明了項目范圍的管理方式以及項目范圍變化的管理方式。
2.3制定大型建設工程要求
此階段識別并詳述實施大型建設工程的要求和應該遵守的規范。本文將構成大型建設工程的項目或項目集稱作組件。在大型建設工程項目集層面需要有規范以保證所有內部組件以及外部實體被充分地處理。大型建設工程的要求包括項目集層面和組件層面的要求。項目集層面的要求可以理解為高層面的、宏觀的，涉及到商務、法律、技術和環境等方面的要求和規范。組件層面的要求是指項目集要求被分解到各個組成項目承包商的要求。各個執行組織必須有一個健全的過程來管理要求，包括涵蓋商務、業主及利益相關者、行業和其他項目集層面與企業相關領域的高級要求。
2.4制定大型建設工程架構
此階段主要是建立大型建設工程項目集內部組件的結構，識別各個組件的相互關系，建立一整套治理大型建設工程的交互作用和演變的規則。這也是編制大型建設工程項目集架構基準的過程。項目集架構基準是大型建設工程內部組件的集合，描述了各個組件的特征、能力、可交付成果、時間、外部接口以及各個組件如何對整個大型建設工程的收益做出貢獻。
2.5創建大型建設工程的WBS
此階段是分解大型建設工程的可交付成果、項目活動和實施階段的過程。它將所有工作活動分解為更加容易管理的組成部分。它為項目管理團隊提供一個報告項目現狀及進展情況的基礎框架，以便于在整個項目生命期內項目經理和利益相關者之間的溝通。WBS可用來交流與項目范圍相關的信息，包括進度、風險、績效、依賴關系和預算等方面的信息。WBS也是其他項目管理過程及可交付成果的主要依據。由于大型建設工程由很多項目或項目集構成，組成復雜。因此，創建大型建設工程的WBS要在大型建設工程項目集架構基準、大型建設工程要求文檔的基礎上，利用有經驗的專家及工作分解結構模板，按照科學合理的過程進行工作分解。
2.6 管理大型建設工程架構
此階段確保在大型建設工程中的元素關系構建良好，并且遵循在大型建設工程架構中定義的治理規則。在大型建設工程的生命周期中，由于項目變更是在所難免的，因此項目集架構基準和項目集管理計劃進行及時的更新是必要的。
2.7管理組件界面
由于大型建設工程是由多個項目或項目集構成的，其投資主體也是多樣化的。因此大型建設工程項目與項目之間不僅存在施工界面的問題，還存在管理界面的問題。當出現項目變更的時候勢必會涉及到多個利益相關者的溝通問題。因此大型建設工程的溝通管理計劃是必不可少的，且要根據項目需求的變化及時更新。大型建設工程的實施階段與后期的運營也存在界面管理的問題，這些界面也是大型建設工程整體范圍的一部分。為保持大型建設工程范圍的一致性，組件界面的透明管理是關鍵的。
2.8監控大型建設工程范圍
范圍變更對大型建設工程可能會產生重大影響。它可能源于項目利益相關者、大型建設工程的組件、起初未被識別的需求和架構問題或外部資源。每個潛在的變更請求都要分析，并且識別其影響。范圍變更的控制過程是分等級的。大型建設工程項目集層面有變更控制委員會分析項目集層面的變更。如果項目集層面的變更控制委員會識別了對組件的影響，變更會被提交到組件層面變更控制委員會做更加詳細的影響分析。分析的結果會返回到項目集層面的變更控制委員會，并且對其他組件或組件界面的影響也被識別。
3.大型建設工程范圍控制重點
項目范圍控制就是使項目范圍一直處在可控制的范圍之內，使產生的變化不會對項目產生負面的或消極的影響。針對大型建設工程自身的特點及當前范圍管理存在的問題，其范圍管理應該加強以下幾方面的工作。
3.1重視項目前期工作
由于大型建設工程多是國家或地區的政治任務，很多時候項目工期是政府根據需要強制規定的一個時間節點。在這種情況下，若工期很緊，則前期審批手續能否順利完成將會對后續工作產生致命影響。比如，初步設計審查不通過，后面的施工圖設計審查也就沒法做，從而招標將無法進行，更別提開工了。雖然政府會在緊急情況下采取特批的方式，但還是需要建設單位提前做好相關準備工作，以便后續工作順利進行。有些前期審批文件當時并未拿到正式文件，也許只有臨時許可證，后期也應及時補辦，不能影響后期項目的竣工驗收。
3.2做好設計管理工作
規劃設計等前期工作任務的費用只占工程總投資很小一部分，但卻決定著工程將來實施的投資規模、難易程度和工程的進度。擬建工程能否實現業主的戰略意圖在很大程度上取決于設計的優劣。大型建設工程不僅在體量上巨大，而且涉及不同部門和單位，如何協調各個單位之間的關系，對設計進行統一協調，難度很大。大型建設工程的建設指揮部應通過設計平臺的搭建，建立設計總體管理機制，以實現對大型建設工程進行系統管理，包括建立統一的設計標準、風格，協調設計界面，控制設計進度等。此外，還可通過專門委托咨詢機構對大型建設工程進行評價和反饋。
通過設計管理平臺，將各專業設計單位聯系起來，合理地界定了各個單位的職責，發揮了各方的優勢。
3.3加強范圍變更控制
大型建設工程不確定性極大、風險相對較大，無法確保其不進行變更。雖然制定了初始被認為是合理詳細的項目規劃，但受外部環境變化的影響，必然會出現或多或少的變更。項目范圍管理的核心任務就是控制項目范圍的變更。變更控制的目的不是控制變更的發生，而是對變更進行管理，確保變更有序進行。
為執行變更控制，必須建立有效的范圍變更流程。這個流程應包括確認變更、評估變更的商業價值、分析變更對項目的影響，以及提交給項目發起人進行評價以確定是否執行變更。但是僅有范圍變更流程，如果缺乏行之有效的變更控制手段也難以真正控制變更。范圍變更流程中必須明確變更的主體、什么樣的變更需要執行、變更的影響多大以及客戶是否接受變更的成本代價。
3.4做好結算決算、檔案管理等收尾工作
大型建設工程的體量巨大決定了其后期的結算、檔案管理等工作量也極大。工程結算決算涉及到工程量的核對，申報及審批等的流程，且結算決算涉及到各個利益相關者的自身利益，需要與各個造價咨詢單位以及施工單位溝通，要想在短時間內完成也是相當困難的。因此制定結算決算的專項進度計劃是很必要的。這一專項計劃可以規定結算決算的申報時間督促施工單位和造價咨詢單位，規定結算決算完成時間督促業主內部人員。
大型建設工程的檔案記錄著豐富的工程經驗，對于后續工程是一筆巨大的財富。但是國內歷來不重視檔案管理的工作。對大型建設工程這樣復雜的系統，其檔案多且雜。建設單位一方面要解決檔案倉庫的問題，另外一方面要請專業人員進行檔案的編排等工作。同樣，也可以制定檔案管理專項計劃保證檔案按時驗收。
參考文獻
[1]畢星，翟麗.項目管理.復旦大學出版社.2007，7
P2M. A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation. Project Management Professionals Certi?cation Centre (PMCC)，Tokyo， Japan 2008.
（美）項目管理協會著.王勇，張斌譯.項目管理知識體系指南（第4版）（PMBOK 指南）.電子工業出版社.2009，4
關鍵詞：大型建設工程 范圍管理
隨著我國經濟的發展，當前國內的大型建設工程越來越多。但是很多大型建設工程存在范圍蔓延、實際投資費用遠遠大于估算費用的情況。而且，在大型建設工程的建設過程中，項目需求的不斷變化導致花費更多的時間和費用。究其原因，可以說是項目范圍管理不善所致。確定項目的范圍可以明確大型建設工程項目可交付成果，提高費用、時間和資源估算的準確性，確定進度測量和控制的基準，更有助于清楚地分派責任[1]。因此，規范大型建設工程的范圍管理顯得很急迫。
本文在介紹大型建設工程及范圍管理的相關概念后，給出了大型建設工程范圍管理的內容以及范圍控制的重點。
1.相關概念
1.1 大型建設工程
大型建設工程是由功能上或區域上多個相互關聯的項目組成的項目集。這些項目以協調的方式獲得項目的整體利益，實現組織戰略目標。在中國，大型建設工程通常是政府投資的公共項目，比如上海世博會場館、上海虹橋綜合交通樞紐等。
大型建設工程的建設意圖一般都來源于建設城市發展規劃以及投資主體組織的發展戰略。因此，大型建設工程對于國家及地方的影響力是極大的。大型建設工程涉及到眾多的利益相關者，具有多元化的投資主體，這也決定了其具有多目標性。其次，由于大型建設工程由相互關聯的多個項目組成，各項目間施工、投資、功能需求、運營等界面錯綜復雜，使得管理界面也變得異常繁瑣。所有的這些特點都增大了范圍管理的難度。
1.2 范圍管理
項目范圍形成于項目概念規劃階段，是對項目目標和目的的反映。項目范圍包括兩個方面，一是項目產出物范圍，二是項目工作范圍。項目的范圍管理包括確保項目做且只做成功完成項目所需的全部工作的各過程。管理項目范圍主要在于定義和控制哪些工作應包括在項目內，哪些工作不應該包括在項目內。項目產出物范圍和工作范圍的集成管理是項目范圍管理的重要內容。只有將這二者按照具體項目的配置關系科學地進行集成管理，才能確保項目最終得到項目業主的滿意。
2.大型建設工程范圍管理的內容
2.1定義大型建設工程目的和目標
項目目標是實施項目所要達到的結果。項目實施的過程就是追求項目目標的過程。明確大型建設工程的功能目標對于業主以及眾多利益相關者都是至關重要的。大型建設工程的目標作為一種溝通方式，使得所有利益相關者及項目組成員明確各自的職責，也使得項目與利益相關者之間達成了統一。
在此階段，目的和目標可以通過客戶接收評審得以提高和優化。接收管理是在大型建設工程內評審可交付成果并獲得業主及利益相關者完全接受的過程，以此降低客戶的不滿情緒。
2.2 規劃大型建設工程范圍
此階段是根據大型建設工程的目標識別和制定產生滿足目標的可交付成果和收益活動的過程。該階段也是編制大型建設工程的項目范圍說明書和項目范圍管理計劃的過程。項目范圍說明書定義了項目的主要可交付成果，幫助大型建設工程的利益相關者就項目的范圍達成一致，并且可以作為將來項目決策的基礎。項目范圍管理計劃說明了項目范圍的管理方式以及項目范圍變化的管理方式。
2.3制定大型建設工程要求
此階段識別并詳述實施大型建設工程的要求和應該遵守的規范。本文將構成大型建設工程的項目或項目集稱作組件。在大型建設工程項目集層面需要有規范以保證所有內部組件以及外部實體被充分地處理。大型建設工程的要求包括項目集層面和組件層面的要求。項目集層面的要求可以理解為高層面的、宏觀的，涉及到商務、法律、技術和環境等方面的要求和規范。組件層面的要求是指項目集要求被分解到各個組成項目承包商的要求。各個執行組織必須有一個健全的過程來管理要求，包括涵蓋商務、業主及利益相關者、行業和其他項目集層面與企業相關領域的高級要求。
關鍵詞：大型建設工程范圍管理
Abstract: according to the characteristics of large-scale construction project and the problems existing in thescope management, this paper gives a large constructionproject scope management, analyses the focus of large-scale construction project scope control.
Keywords: large-scale construction project scope managementK826.16
隨著我國經濟的發展，當前國內的大型建設工程越來越多。但是很多大型建設工程存在實際投資費用遠遠大于估算費用的情況。而且，在大型建設工程的建設過程中，項目需求的不斷變化導致花費更多的時間和費用。究其原因，可以說是項目范圍管理不善所致。確定項目的范圍可以明確大型建設工程項目可交付成果，提高費用、時間和資源估算的準確性，確定進度測量和控制的基準，更有助于清楚地分派責任.因此，規范大型建設工程的范圍管理顯得很急迫。
1.相關概念
1.1 大型建設工程
大型建設工程是由功能上或區域上多個相互關聯的項目組成的項目集[2].這些項目以協調的方式獲得項目的整體利益，實現組織戰略目標。在中國，大型建設工程通常是政府投資的公共項目，比如上海世博會場館、上海虹橋綜合交通樞紐等。
大型建設工程的建設意圖一般都來源于建設城市發展規劃以及投資主體組織的發展戰略。因此，大型建設工程對于國家及地方的影響力是極大的。大型建設工程涉及到眾多的利益相關者，具有多元化的投資主體，這也決定了其具有多目標性。其次，由于大型建設工程由相互關聯的多個項目組成，各項目間施工、投資、功能需求、運營等界面錯綜復雜，使得管理界面也變得異常繁瑣。所有的這些特點都增大了范圍管理的難度。
1.2 范圍管理
項目范圍形成于項目概念規劃階段，是對項目目標和目的的反映。項目范圍包括兩個方面，一是項目產出物范圍，二是項目工作范圍。項目的范圍管理包括確保項目做且只做成功完成項目所需的全部工作的各過程[3].管理項目范圍主要在于定義和控制哪些工作應包括在項目內，哪些工作不應該包括在項目內。項目產出物范圍和工作范圍的集成管理是項目范圍管理的重要內容。只有將這二者按照具體項目的配置關系科學地進行集成管理[4]，才能確保項目最終得到項目業主的滿意。
2.大型建設工程范圍管理的內容
2.1定義大型建設工程目的和目標
項目目標是實施項目所要達到的結果。項目實施的過程就是追求項目目標的過程。明確大型建設工程的功能目標對于業主以及眾多利益相關者都是至關重要的。大型建設工程的目標作為一種溝通方式，使得所有利益相關者及項目組成員明確各自的職責，也使得項目與利益相關者之間達成了統一。
在此階段，目的和目標可以通過客戶接收評審得以提高和優化[5].接收管理是在大型建設工程內評審可交付成果并獲得業主及利益相關者完全接受的過程，以此降低客戶的不滿情緒。
2.2 規劃大型建設工程范圍
此階段是根據大型建設工程的目標識別和制定產生滿足目標的可交付成果和收益活動的過程。該階段也是編制大型建設工程的項目范圍說明書和項目范圍管理計劃的過程。項目范圍說明書定義了項目的主要可交付成果，幫助大型建設工程的利益相關者就項目的范圍達成一致，并且可以作為將來項目決策的基礎。項目范圍管理計劃說明了項目范圍的管理方式以及項目范圍變化的管理方式。
2.3制定大型建設工程要求
此階段識別并詳述實施大型建設工程的要求和應該遵守的規范。本文將構成大型建設工程的項目或項目集稱作組件。在大型建設工程項目集層面需要有規范以保證所有內部組件以及外部實體被充分地處理。大型建設工程的要求包括項目集層面和組件層面的要求。項目集層面的要求可以理解為高層面的、宏觀的，涉及到商務、法律、技術和環境等方面的要求和規范。組件層面的要求是指項目集要求被分解到各個組成項目承包商的要求。各個執行組織必須有一個健全的過程來管理要求，包括涵蓋商務、業主及利益相關者、行業和其他項目集層面與企業相關領域的高級要求。
2.4制定大型建設工程架構
此階段主要是建立大型建設工程項目集內部組件的結構，識別各個組件的相互關系，建立一整套治理大型建設工程的交互作用和演變的規則。這也是編制大型建設工程項目集架構基準的過程。項目集架構基準是大型建設工程內部組件的集合，描述了各個組件的特征、能力、可交付成果、時間、外部接口以及各個組件如何對整個大型建設工程的收益做出貢獻。
2.5創建大型建設工程的WBS
此階段是分解大型建設工程的可交付成果、項目活動和實施階段的過程。它將所有工作活動分解為更加容易管理的組成部分。它為項目管理團隊提供一個報告項目現狀及進展情況的基礎框架，以便于在整個項目生命期內項目經理和利益相關者之間的溝通。WBS可用來交流與項目范圍相關的信息，包括進度、風險、績效、依賴關系和預算等方面的信息。WBS也是其他項目管理過程及可交付成果的主要依據。由于大型建設工程由很多項目或項目集構成，組成復雜。因此，創建大型建設工程的WBS要在大型建設工程項目集架構基準、大型建設工程要求文檔的基礎上，利用有經驗的專家及工作分解結構模板，按照科學合理的過程進行工作分解。
2.6 管理大型建設工程架構
此階段確保在大型建設工程中的元素關系構建良好，并且遵循在大型建設工程架構中定義的治理規則。在大型建設工程的生命周期中，由于項目變更是在所難免的，因此項目集架構基準和項目集管理計劃進行及時的更新是必要的。
2.7管理組件界面
由于大型建設工程是由多個項目或項目集構成的，其投資主體也是多樣化的。因此大型建設工程項目與項目之間不僅存在施工界面的問題，還存在管理界面的問題。當出現項目變更的時候勢必會涉及到多個利益相關者的溝通問題。因此大型建設工程的溝通管理計劃是必不可少的，且要根據項目需求的變化及時更新。大型建設工程的實施階段與后期的運營也存在界面管理的問題，這些界面也是大型建設工程整體范圍的一部分。為保持大型建設工程范圍的一致性，組件界面的透明管理是關鍵的。
2.8監控大型建設工程范圍
范圍變更對大型建設工程可能會產生重大影響。它可能源于項目利益相關者、大型建設工程的組件、起初未被識別的需求和架構問題或外部資源。每個潛在的變更請求都要分析，并且識別其影響。范圍變更的控制過程是分等級的。大型建設工程項目集層面有變更控制委員會分析項目集層面的變更。如果項目集層面的變更控制委員會識別了對組件的影響，變更會被提交到組件層面變更控制委員會做更加詳細的影響分析。分析的結果會返回到項目集層面的變更控制委員會，并且對其他組件或組件界面的影響也被識別。
3.大型建設工程范圍控制重點
項目范圍控制就是使項目范圍一直處在可控制的范圍之內，使產生的變化不會對項目產生負面的或消極的影響。針對大型建設工程自身的特點及當前范圍管理存在的問題，其范圍管理應該加強以下幾方面的工作。
3.1重視項目前期工作
由于大型建設工程多是國家或地區的政治任務，很多時候項目工期是政府根據需要強制規定的一個時間節點。在這種情況下，若工期很緊，則前期審批手續能否順利完成將會對后續工作產生致命影響。比如，初步設計審查不通過，后面的施工圖設計審查也就沒法做，從而招標將無法進行，更別提開工了。雖然政府會在緊急情況下采取特批的方式，但還是需要建設單位提前做好相關準備工作，以便后續工作順利進行。有些前期審批文件當時并未拿到正式文件，也許只有臨時許可證，后期也應及時補辦，不能影響后期項目的竣工驗收。
3.2做好設計管理工作
規劃設計等前期工作任務的費用只占工程總投資很小一部分，但卻決定著工程將來實施的投資規模、難易程度和工程的進度。擬建工程能否實現業主的戰略意圖在很大程度上取決于設計的優劣。大型建設工程不僅在體量上巨大，而且涉及不同部門和單位，如何協調各個單位之間的關系，對設計進行統一協調，難度很大。大型建設工程的建設指揮部應通過設計平臺的搭建，建立設計總體管理機制，以實現對大型建設工程進行系統管理，包括建立統一的設計標準、風格，協調設計界面，控制設計進度等。此外，還可通過專門委托咨詢機構對大型建設工程進行評價和反饋。
通過設計管理平臺，將各專業設計單位聯系起來，合理地界定了各個單位的職責，發揮了各方的優勢。
3.3加強范圍變更控制
大型建設工程不確定性極大、風險相對較大，無法確保其不進行變更。雖然制定了初始被認為是合理詳細的項目規劃，但受外部環境變化的影響，必然會出現或多或少的變更。項目范圍管理的核心任務就是控制項目范圍的變更。變更控制的目的不是控制變更的發生，而是對變更進行管理，確保變更有序進行。
為執行變更控制，必須建立有效的范圍變更流程。這個流程應包括確認變更、評估變更的商業價值、分析變更對項目的影響，以及提交給項目發起人進行評價以確定是否執行變更。但是僅有范圍變更流程，如果缺乏行之有效的變更控制手段也難以真正控制變更。范圍變更流程中必須明確變更的主體、什么樣的變更需要執行、變更的影響多大以及客戶是否接受變更的成本代價。
3.4做好結算決算、檔案管理等收尾工作
大型建設工程的體量巨大決定了其后期的結算、檔案管理等工作量也極大。工程結算決算涉及到工程量的核對，申報及審批等的流程，且結算決算涉及到各個利益相關者的自身利益，需要與各個造價咨詢單位以及施工單位溝通，要想在短時間內完成也是相當困難的。因此制定結算決算的專項進度計劃是很必要的。這一專項計劃可以規定結算決算的申報時間督促施工單位和造價咨詢單位，規定結算決算完成時間督促業主內部人員。
大型建設工程的檔案記錄著豐富的工程經驗，對于后續工程是一筆巨大的財富。但是國內歷來不重視檔案管理的工作。對大型建設工程這樣復雜的系統，其檔案多且雜。建設單位一方面要解決檔案倉庫的問題，另外一方面要請專業人員進行檔案的編排等工作。同樣，也可以制定檔案管理專項計劃保證檔案按時驗收。
參考文獻：
[1]畢星，翟麗。項目管理。復旦大學出版社。2007，7
[2]P2M. A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation. Project Management Professionals Certi？cation Centre （PMCC），Tokyo， Japan 2008.
[3]（美）項目管理協會著。王勇，張斌譯。項目管理知識體系指南（第4版）（PMBOK 指南）。電子工業出版社。2009，4
論文摘 要：針對大型建設工程的特點以及當前其范圍管理存在的問題，本文給出了大型建設工程范圍管理的內容，分析了大型建設工程范圍控制的重點。
隨著我國經濟的發展，當前國內的大型建設工程越來越多。但是很多大型建設工程存在范圍蔓延、實際投資費用遠遠大于估算費用的情況。而且，在大型建設工程的建設過程中，項目需求的不斷變化導致花費更多的時間和費用。究其原因，可以說是項目范圍管理不善所致。確定項目的范圍可以明確大型建設工程項目可交付成果，提高費用、時間和資源估算的準確性，確定進度測量和控制的基準，更有助于清楚地分派責任[1]。因此，規范大型建設工程的范圍管理顯得很急迫。
本文在介紹大型建設工程及范圍管理的相關概念后，給出了大型建設工程范圍管理的內容以及范圍控制的重點。
1.相關概念
1.1 大型建設工程
大型建設工程是由功能上或區域上多個相互關聯的項目組成的項目集[2]。這些項目以協調的方式獲得項目的整體利益，實現組織戰略目標。在中國，大型建設工程通常是政府投資的公共項目，比如上海世博會場館、上海虹橋綜合交通樞紐等。
大型建設工程的建設意圖一般都來源于建設城市發展規劃以及投資主體組織的發展戰略。因此，大型建設工程對于國家及地方的影響力是極大的。大型建設工程涉及到眾多的利益相關者，具有多元化的投資主體，這也決定了其具有多目標性。其次，由于大型建設工程由相互關聯的多個項目組成，各項目間施工、投資、功能需求、運營等界面錯綜復雜，使得管理界面也變得異常繁瑣。所有的這些特點都增大了范圍管理的難度。
1.2 范圍管理
項目范圍形成于項目概念規劃階段，是對項目目標和目的的反映。項目范圍包括兩個方面，一是項目產出物范圍，二是項目工作范圍。項目的范圍管理包括確保項目做且只做成功完成項目所需的全部工作的各過程[3]。管理項目范圍主要在于定義和控制哪些工作應包括在項目內，哪些工作不應該包括在項目內。項目產出物范圍和工作范圍的集成管理是項目范圍管理的重要內容。只有將這二者按照具體項目的配置關系科學地進行集成管理[4]，才能確保項目最終得到項目業主的滿意。
2.大型建設工程范圍管理的內容
2.1定義大型建設工程目的和目標
項目目標是實施項目所要達到的結果。項目實施的過程就是追求項目目標的過程。明確大型建設工程的功能目標對于業主以及眾多利益相關者都是至關重要的。大型建設工程的目標作為一種溝通方式，使得所有利益相關者及項目組成員明確各自的職責，也使得項目與利益相關者之間達成了統一。
在此階段，目的和目標可以通過客戶接收評審得以提高和優化[5]。接收管理是在大型建設工程內評審可交付成果并獲得業主及利益相關者完全接受的過程，以此降低客戶的不滿情緒。
2.2 規劃大型建設工程范圍
此階段是根據大型建設工程的目標識別和制定產生滿足目標的可交付成果和收益活動的過程。該階段也是編制大型建設工程的項目范圍說明書和項目范圍管理計劃的過程。項目范圍說明書定義了項目的主要可交付成果，幫助大型建設工程的利益相關者就項目的范圍達成一致，并且可以作為將來項目決策的基礎。項目范圍管理計劃說明了項目范圍的管理方式以及項目范圍變化的管理方式。
2.3制定大型建設工程要求
此階段識別并詳述實施大型建設工程的要求和應該遵守的規范。本文將構成大型建設工程的項目或項目集稱作組件。在大型建設工程項目集層面需要有規范以保證所有內部組件以及外部實體被充分地處理。大型建設工程的要求包括項目集層面和組件層面的要求。項目集層面的要求可以理解為高層面的、宏觀的，涉及到商務、法律、技術和環境等方面的要求和規范。組件層面的要求是指項目集要求被分解到各個組成項目承包商的要求。各個執行組織必須有一個健全的過程來管理要求，包括涵蓋商務、業主及利益相關者、行業和其他項目集層面與企業相關領域的高級要求。
2.4制定大型建設工程架構
此階段主要是建立大型建設工程項目集內部組件的結構，識別各個組件的相互關系，建立一整套治理大型建設工程的交互作用和演變的規則。這也是編制大型建設工程項目集架構基準的過程。項目集架構基準是大型建設工程內部組件的集合，描述了各個組件的特征、能力、可交付成果、時間、外部接口以及各個組件如何對整個大型建設工程的收益做出貢獻。
2.5創建大型建設工程的WBS
此階段是分解大型建設工程的可交付成果、項目活動和實施階段的過程。它將所有工作活動分解為更加容易管理的組成部分。它為項目管理團隊提供一個報告項目現狀及進展情況的基礎框架，以便于在整個項目生命期內項目經理和利益相關者之間的溝通。WBS可用來交流與項目范圍相關的信息，包括進度、風險、績效、依賴關系和預算等方面的信息。WBS也是其他項目管理過程及可交付成果的主要依據。由于大型建設工程由很多項目或項目集構成，組成復雜。因此，創建大型建設工程的WBS要在大型建設工程項目集架構基準、大型建設工程要求文檔的基礎上，利用有經驗的專家及工作分解結構模板，按照科學合理的過程進行工作分解。
2.6 管理大型建設工程架構
此階段確保在大型建設工程中的元素關系構建良好，并且遵循在大型建設工程架構中定義的治理規則。在大型建設工程的生命周期中，由于項目變更是在所難免的，因此項目集架構基準和項目集管理計劃進行及時的更新是必要的。
2.7管理組件界面
由于大型建設工程是由多個項目或項目集構成的，其投資主體也是多樣化的。因此大型建設工程項目與項目之間不僅存在施工界面的問題，還存在管理界面的問題。當出現項目變更的時候勢必會涉及到多個利益相關者的溝通問題。因此大型建設工程的溝通管理計劃是必不可少的，且要根據項目需求的變化及時更新。大型建設工程的實施階段與后期的運營也存在界面管理的問題，這些界面也是大型建設工程整體范圍的一部分。為保持大型建設工程范圍的一致性，組件界面的透明管理是關鍵的。
2.8監控大型建設工程范圍
范圍變更對大型建設工程可能會產生重大影響。它可能源于項目利益相關者、大型建設工程的組件、起初未被識別的需求和架構問題或外部資源。每個潛在的變更請求都要分析，并且識別其影響。范圍變更的控制過程是分等級的。大型建設工程項目集層面有變更控制委員會分析項目集層面的變更。如果項目集層面的變更控制委員會識別了對組件的影響，變更會被提交到組件層面變更控制委員會做更加詳細的影響分析。分析的結果會返回到項目集層面的變更控制委員會，并且對其他組件或組件界面的影響也被識別。
3.大型建設工程范圍控制重點
項目范圍控制就是使項目范圍一直處在可控制的范圍之內，使產生的變化不會對項目產生負面的或消極的影響。針對大型建設工程自身的特點及當前范圍管理存在的問題，其范圍管理應該加強以下幾方面的工作。
3.1重視項目前期工作
由于大型建設工程多是國家或地區的政治任務，很多時候項目工期是政府根據需要強制規定的一個時間節點。在這種情況下，若工期很緊，則前期審批手續能否順利完成將會對后續工作產生致命影響。比如，初步設計審查不通過，后面的施工圖設計審查也就沒法做，從而招標將無法進行，更別提開工了。雖然政府會在緊急情況下采取特批的方式，但還是需要建設單位提前做好相關準備工作，以便后續工作順利進行。有些前期審批文件當時并未拿到正式文件，也許只有臨時許可證，后期也應及時補辦，不能影響后期項目的竣工驗收。
3.2做好設計管理工作
規劃設計等前期工作任務的費用只占工程總投資很小一部分，但卻決定著工程將來實施的投資規模、難易程度和工程的進度。擬建工程能否實現業主的戰略意圖在很大程度上取決于設計的優劣。大型建設工程不僅在體量上巨大，而且涉及不同部門和單位，如何協調各個單位之間的關系，對設計進行統一協調，難度很大。大型建設工程的建設指揮部應通過設計平臺的搭建，建立設計總體管理機制，以實現對大型建設工程進行系統管理，包括建立統一的設計標準、風格，協調設計界面，控制設計進度等。此外，還可通過專門委托咨詢機構對大型建設工程進行評價和反饋。
通過設計管理平臺，將各專業設計單位聯系起來，合理地界定了各個單位的職責，發揮了各方的優勢。
3.3加強范圍變更控制
大型建設工程不確定性極大、風險相對較大，無法確保其不進行變更。雖然制定了初始被認為是合理詳細的項目規劃，但受外部環境變化的影響，必然會出現或多或少的變更。項目范圍管理的核心任務就是控制項目范圍的變更。變更控制的目的不是控制變更的發生，而是對變更進行管理，確保變更有序進行。
為執行變更控制，必須建立有效的范圍變更流程。這個流程應包括確認變更、評估變更的商業價值、分析變更對項目的影響，以及提交給項目發起人進行評價以確定是否執行變更。但是僅有范圍變更流程，如果缺乏行之有效的變更控制手段也難以真正控制變更。范圍變更流程中必須明確變更的主體、什么樣的變更需要執行、變更的影響多大以及客戶是否接受變更的成本代價。
3.4做好結算決算、檔案管理等收尾工作
大型建設工程的體量巨大決定了其后期的結算、檔案管理等工作量也極大。工程結算決算涉及到工程量的核對，申報及審批等的流程，且結算決算涉及到各個利益相關者的自身利益，需要與各個造價咨詢單位以及施工單位溝通，要想在短時間內完成也是相當困難的。因此制定結算決算的專項進度計劃是很必要的。這一專項計劃可以規定結算決算的申報時間督促施工單位和造價咨詢單位，規定結算決算完成時間督促業主內部人員。
大型建設工程的檔案記錄著豐富的工程經驗，對于后續工程是一筆巨大的財富。但是國內歷來不重視檔案管理的工作。對大型建設工程這樣復雜的系統，其檔案多且雜。建設單位一方面要解決檔案倉庫的問題，另外一方面要請專業人員進行檔案的編排等工作。同樣，也可以制定檔案管理專項計劃保證檔案按時驗收。
參考文獻：
[1]畢星，翟麗.項目管理.復旦大學出版社.2007，7
[2]P2M. A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation. Project Management Professionals Certi?cation Centre (PMCC)，Tokyo， Japan 2008.
[3]（美）項目管理協會著.王勇，張斌譯.項目管理知識體系指南（第4版）（PMBOK 指南）.電子工業出版社.2009，4
關鍵詞：大型建設工程 范圍管理
隨著我國經濟的發展，當前國內的大型建設工程越來越多。但是很多大型建設工程存在范圍蔓延、實際投資費用遠遠大于估算費用的情況。而且，在大型建設工程的建設過程中，項目需求的不斷變化導致花費更多的時間和費用。究其原因，可以說是項目范圍管理不善所致。確定項目的范圍可以明確大型建設工程項目可交付成果，提高費用、時間和資源估算的準確性，確定進度測量和控制的基準，更有助于清楚地分派責任[1].因此，規范大型建設工程的范圍管理顯得很急迫。
本文在介紹大型建設工程及范圍管理的相關概念后，給出了大型建設工程范圍管理的內容以及范圍控制的重點。
1.相關概念
1.1 大型建設工程
大型建設工程是由功能上或區域上多個相互關聯的項目組成的項目集。這些項目以協調的方式獲得項目的整體利益，實現組織戰略目標。在中國，大型建設工程通常是政府投資的公共項目，比如上海世博會場館、上海虹橋綜合交通樞紐等。大型建設工程的特點增大了范圍管理的難度。
1.2 范圍管理
項目范圍形成于項目概念規劃階段，是對項目目標和目的的反映。項目范圍包括兩個方面，一是項目產出物范圍，二是項目工作范圍。項目的范圍管理包括確保項目做且只做成功完成項目所需的全部工作的各過程。管理項目范圍主要在于定義和控制哪些工作應包括在項目內，哪些工作不應該包括在項目內。項目產出物范圍和工作范圍的集成管理是項目范圍管理的重要內容。只有將這二者按照具體項目的配置關系科學地進行集成管理，才能確保項目最終得到項目業主的滿意。
2.大型建設工程范圍管理的內容
2.1定義大型建設工程目的和目標
項目目標是實施項目所要達到的結果。項目實施的過程就是追求項目目標的過程。明確大型建設工程的功能目標對于業主以及眾多利益相關者都是至關重要的。大型建設工程的目標作為一種溝通方式，使得所有利益相關者及項目組成員明確各自的職責，也使得項目與利益相關者之間達成了統一。
2.2 規劃大型建設工程范圍
此階段是根據大型建設工程的目標識別和制定產生滿足目標的可交付成果和收益活動的過程。該階段也是編制大型建設工程的項目范圍說明書和項目范圍管理計劃的過程。項目范圍說明書定義了項目的主要可交付成果，幫助大型建設工程的利益相關者就項目的范圍達成一致，并且可以作為將來項目決策的基礎。項目范圍管理計劃說明了項目范圍的管理方式以及項目范圍變化的管理方式。
2.3制定大型建設工程要求
此階段識別并詳述實施大型建設工程的要求和應該遵守的規范。本文將構成大型建設工程的項目或項目集稱作組件。在大型建設工程項目集層面需要有規范以保證所有內部組件以及外部實體被充分地處理。大型建設工程的要求包括項目集層面和組件層面的要求。各個執行組織必須有一個健全的過程來管理要求，包括涵蓋商務、業主及利益相關者、行業和其他項目集層面與企業相關領域的高級要求。
2.4制定大型建設工程架構
此階段主要是建立大型建設工程項目集內部組件的結構，識別各個組件的相互關系，建立一整套治理大型建設工程的交互作用和演變的規則。這也是編制大型建設工程項目集架構基準的過程。項目集架構基準是大型建設工程內部組件的集合，描述了各個組件的特征、能力、可交付成果、時間、外部接口以及各個組
件如何對整個大型建設工程的收益做出貢獻。
2.5創建大型建設工程的WBS
此階段是分解大型建設工程的可交付成果、項目活動和實施階段的過程。它將所有工作活動分解為更加容易管理的組成部分。它為項目管理團隊提供一個報告項目現狀及進展情況的基礎框架，以便于在整個項目生命期內項目經理和利益相關者之間的溝通。WBS可用來交流與項目范圍相關的信息，包括進度、風險、績效、依賴關系和預算等方面的信息。WBS也是其他項目管理過程及可交付成果的主要依據。由于大型建設工程由很多項目或項目集構成，組成復雜。因此，創建大型建設工程的WBS要在大型建設工程項目集架構基準、大型建設工程要求文檔的基礎上，利用有經驗的專家及工作分解結構模板，按照科學合理的過程進行工作分解。
2.6 管理大型建設工程架構
此階段確保在大型建設工程中的元素關系構建良好，并且遵循在大型建設工程架構中定義的治理規則。在大型建設工程的生命周期中，由于項目變更是在所難免的，因此項目集架構基準和項目集管理計劃進行及時的更新是必要的。
2.7管理組件界面
由于大型建設工程是由多個項目或項目集構成的，其投資主體也是多樣化的。因此大型建設工程項目與項目之間不僅存在施工界面的問題，還存在管理界面的問題。當出現項目變更的時候勢必會涉及到多個利益相關者的溝通問題。因此大型建設工程的溝通管理計劃是必不可少的，且要根據項目需求的變化及時更新。
2.8監控大型建設工程范圍
范圍變更對大型建設工程可能會產生重大影響。它可能源于項目利益相關者、大型建設工程的組件、起初未被識別的需求和架構問題或外部資源。每個潛在的變更請求都要分析，并且識別其影響。范圍變更的控制過程是分等級的。大型建設工程項目集層面有變更控制委員會分析項目集層面的變更。如果項目集層面的變更控制委員會識別了對組件的影響，變更會被提交到組件層面變更控制委員會做更加詳細的影響分析。分析的結果會返回到項目集層面的變更控制委員會，并且對其他組件或組件界面的影響也被識別。
3.大型建設工程范圍控制重點
