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中圖分類號：F812.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-0-01
隨著企業的不斷壯大，企業對降低生產成本越來越關注，而全面預算作為一種行之有效的手段，也日益受到廣大企業的青睞。然而，在傳統的手工模式下，全面預算管理的發展遇到了許多“瓶頸”，如大量的excel表格極易引起錯誤，過多的數據使預算管理人員手忙腳亂，工作效率極其低下。對此，全面預算的信息化管理應運而生，它解決了傳統手工模式存在的諸多問題，不僅管理效率大幅提高，準確性也得到一定提升。全面預算信息化程度的高低對企業預算的編制、執行、分析和考核有著舉足輕重的影響，越來越成為現代企業管理水平是否先進的重要標志。
一、全面預算信息化的必要性
全面預算是二十世紀20年代產生的，經過近百年的發展已經成為現代企業管理不可或缺的手段。全面預算是企業戰略目標的具體化，是企業協同各部門、有效的實現資源配置的重要手段，是企業控制日常經濟活動的重要工具，是企業績效考核的重要依據之一，其重要性不言而喻。那么全面預算與信息技術結合到底有什么優勢呢？首先，全面預算需要有一個運行平臺，而傳統的人工方式顯示不能滿足企業的要求，利用信息系統平臺可實現全面預算的高效化，從而使全面預算的作用完全發揮，其次，全面預算是一個系統工程，它包括預算編制、執行、考核等企業的方方面面，由于這些工作內容需要產生大量的數據、表格以及計算，利于手工方式會消耗大量的人力和時間，而且準確性不高，如果中間環節出現問題，可能導致全部勞動成果毀于一旦。信息化系統不僅可以迅速的處理大量數據、表格，準確性還非常高，原來需要數十天才能完成的工作，利用信息化系統僅需幾分鐘，甚至幾秒鐘就完成了，而且不會為中間環節的錯誤而擔憂。因此，全面預算管理應該與信息技術相結合，發揮其理想的作用。
二、企業全面預算信息化管理需要注意的問題
1.提升對全面預算的重視
全面預算管理在我國發展較晚，雖然被眾多企業所實踐并取得一定效果，但這種效果并不明顯，而且需要長時間來檢驗。對此，一些企業實踐較少的企業就認為全面預算并不像理論上說得那么有用，認為可有可無。在現實中，的確有一些企業全面預算管理水平很一般，但仍然有著較好的業績，對此我們不能說全面預算就沒有用，只能說與企業所在行業和所處環境有關系，如前幾年房地產市場非常紅火，房地產經營利潤相當大，根本不需全面預算、內部控制等手段，企業照樣業績不俗。但我們要思考的是企業的長遠利益，如蘋果、豐田、微軟等國際跨國公司，有著深厚的文化底蘊，他們如果沒有一套科學的全面預算管理方法，是不可能延續至今的。態度決定一切，企業要搞好全面預算信息化首先要解決認識和重視問題。否則，預算信息化的成功則無從談起。
2.注重企業基礎管理工作
企業一直以來存在著一個矛盾，就是部門之間的溝通與聯系不順暢。比如預算部門和營銷部門，常常是預算部門關起門來搞自己的預算，然后把信息傳遞給營銷部門，而營銷部門預算的科學性不強，與實際嚴重脫節，就該怎么做業務就怎么做業務，預算不夠再繼續追加。這就造成了預算執行的嚴肅性不夠，但如果嚴格執行又容易影響企業的正常經營。其實，全面預算工作也是一項細致的系統工程，與企業的基礎管理密切相關，比如：企業的各項定額是否準確、是否具備較強的市場預測和計劃能力，能否判斷歷史的預算數據是否合理等等，這都是預算管理的基礎，是預算編制的數據依據。只有這些基礎性的工作做好了，全面預算才能水到渠成。
3.要與基礎業務信息化工作協同考慮
全面預算與信息化的結合非常必要，但全面預算的信息化還要與企業基礎業務的信息化聯系在一起。更深入地講，企業全面預算實現了信息化，但基礎業務沒有實現信息化，那么預算部門就不能快速地得到各部門的實時信息，就必須動用人力去完成，這就大大降低了工作效果。因此要考慮預算系統與業務系統的集成問題，也就是說如果有了基礎業務信息化要考慮預算信息化的匹配問題。
4.建立完善全面預算管理體系
俗話說：“好馬配好鞍”。如果建設了寬敞的大道，沒有千里馬也是不行的。換言之，軟件系統就是企業建立的一條高速公路，而汽車跑得快不快還需看車子本身。全面預算管理體是一項基礎管理工作，必須進行加強。倘若企業對全面預算體系建設缺乏經驗，可以聘請外部咨詢公司和顧問，學習他們的先進經驗，幫助企業迅速構建起全面預算體系的框架。當然，外聘專業顧問雖是必要的，但不要盲從，一定要有自己的想法和判斷，最終的決策還是需要企業作出。
5.選擇合適的軟件系統
全面預算管理信息化最終落腳點在軟件系統上。目前，大多企業主要從專業的軟件生產廠商那里購買專業軟件，雖然這些軟件比較專業，功能也比較齊全，但人性化方面和適用性并不高。因為每個企業都有自己的特點，使用通用財務軟件肯定是不合適的，一些功能可能是多余的，也會欠缺一些企業需要的功能。對此，企業一定要選擇具有相當強的軟件開發能力的大生產廠家，與其合作開發與適合企業的管理軟件。對軟件的考察應當集中在預算報表設計、預算編制流程的靈活性上、預算編制的便捷和高效上、預算控制范圍和強度的靈活性上、預算分析的實時性和靈活性上等方面。此外，還需要考慮全面預算系統的集成性，是否可以與財務、業務系統進行有效集成。
總之，全面預算管理的信息化實現是非常有必要的，雖然在前期需要投入巨大的工作量，但若真正建立起了信息系統，將大大縮短工作時間，為企業向現代化管理邁進奠定基礎。
參考文獻：
[1]艾文國，孫潔，會計信息化[M].北京：高等教育出版社，2008.
[2]李曉鵬.如何加強集團企業全面預算管理[J].財經縱橫，2010.
[關鍵詞] 企業戰略 全面預算 信息化管理
為促進企業進一步建立健全內部約束機制，改善目前企業管理不夠規范的現狀，不斷提高企業的管理水平，將企業的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，戰略全面預算管理不僅要考慮其自身，還要考慮到市場的客戶需求及競爭者實力，企業戰略管理理論的市場觀念的核心是以變應變，在確定的戰略目標要求下，企業的經營和管理都要適應動態市場的需要及時進行調整。在預算過程中，必須改變傳統分析中的諸多靜態假設，積極改進預算編制方法以適應變動的外部環境。戰略全面預算管理所具有的開放性，縮小了企業經營管理和實際環境之間的差距，增強了全面預算管理的相關性和有效性。
一、全面預算管理工具與應用
全面預算編制緊緊圍繞資金收支兩條線，涉及企業生產經營活動的方方面面，將產供銷、人財物全部納入預算范圍，每個環節疏而不漏。具體細化到銷售收入、稅金、利潤及利潤分配預算；產品產量、生產成本、銷售費用、財務費用預算；材料、物資、設備采購預算；工資及獎金支出預算等。預算編制過程中，每一收支項目的數字指標得依據充分確實的材料，并總結出規律，進行嚴密的計算，不能隨意編造。確定后，層層分解到各分廠、車間、部門、處室，各部門再落實到每個人，從而使每個人都緊緊圍繞預算目標各負其責，各司其職。
二、企業預算管理體系的基本內涵和內容
預算是行為計劃的量化，這種量化有助于管理者協調、貫徹計劃，是一種重要的管理工具。預算包括營業預算、資本預算、財務預算、籌資預算等，預算管理可優化企業的資源配置，全方位地調動企業各個層面員工的積極性，是會計將企業內部的管理靈活運用于預算管理的全過程，是促使企業效益最大化的堅實的基礎。隨著規模的迅速擴張，如何保持原有高效的集中管理與監控，將戰略目標的執行力和績效考核作為內部管理變革的重心。而突出的動作就是在推行集中財務管理和全面預算管理，
預算編制和實施實際上是對預期的財務經營狀況的一個全面的估價，但這樣的一種預期畢竟是一種靜態的過程。在實際經營過程中，會發生各種各樣的情況。為了能夠達到控制的目的，則需要對預算執行實際狀況不斷地同原預算進行比較，分析差異，監督預算執行狀況。為了達到此項目的，企業可以依靠電腦聯網的先進的軟件系統，通過專門的財務預算執行分析，定期地提供各類分析報告，內容包括公司所有的經營信息。例如，每天的報告有產品銷售分析、資金狀況報告，每月的報告有利潤分析、費用分析、存貨分析、應收賬款分析等等；及時、準確、詳盡的分析報告為公司高層人員管理、決策提供必要的信息。全面預算控制制度的實施，規范了企業生產經營活動的行為，將企業各項經濟行為都納入了科學的管理軌道，基本上在物資和貨幣資金及經營等方面實現了企業資金流、信息流、實物流的同步控制，為企業進入市場，以市場為導向打下了基礎。
三、預算管理實施的思考
預算目標從屬于、服從于企業目標，但在企業活動中常常會出現嚴格按預算規定，始終圍繞預算目標，而忘卻了首要職責是實現企業目標的狀況。究其原因，一是沒有恰當掌握預算控制力度，二是預算指標沒有很好地體現企業目標的要求，或是經濟環境的變化造成預算目標和企業目標的偏離。為了防止預算控制中出現目標置換，對現有的預算編制模型進行了細化和改進，如對收入、成本、費用等預算增加了預算編制維度，使預算反映的信息得到了較大的擴展，提高了預算對企業經營決策的支持能力；對煙臺萬華的預算成本計算模型進行了改進，使其核算口徑與實際成本核算的口徑保持一致，提高了預算分析的準確性。在預算指標體系方面，根據企業發展戰略和行業競爭趨勢，建議采用以現金流為核心的預算指標體系。將各責任中心的關鍵職責轉化為可核算和控制的量化指標。預算指標既包括業務指標也包括財務指標，并建立了指標間的聯動關系，體現由業務指標變化而引起的財務指標變動的影響，從而支持深層的預算執行及差異分析，同時將這些指標按照公司各預算責任中心所承擔的責任和所擁有的權利進行了分配。一方面應當使預算更好地體現計劃的要求，另一方面應適當掌握預算控制力度，使預算具有一定的靈活性。其次，避免過繁過細。預算作為管理和控制的手段，應對企業未來經營的每一個細節都作出具體的規定，實際上這樣做會導致各職能部門缺乏應有的余地，不可避免地影響企業運營效率，所以預算并非越細越好。究竟預算應細化到什么程度，必須聯系對職能部門授權的程度進行認真酌定，過細過繁的預算等于讓授權名存實亡。再次，避免因循守舊。預算制定通常采用基數法，即以歷史的情況作為評判現在和未來的依據。如職能部門用以前年度的日常支出作為預算編制標準，職能部門就有可能故意擴大日常支出，以便在以后年度獲得較大的預算支出標準。因此，必須采取有效的預算控制措施來避免這一現象，如通過詳盡報表內容，健全報表體系等方法減少人為因素，提高精確性和科學性。
四、建立多種指標相結合的業績評價體系，在全面預算管理循環中，預算考評處于承上啟下的關鍵環節，在預算控制中發揮著重要作用
傳統全面預算管理的業績評價體系中財務指標通常占有主導地位，但是僅靠財務指標不能全面衡量企業的整體績效，無法反映企業戰略目標的實現程度。戰略性全面預算管理指標體系在平衡記分卡的基礎上，將財務（包括企業風險）、質量、顧客、核心能力、流程、人力資源以及制度（下轉第297頁）這幾個方面衡量指標結合起來，用一種全面的觀點來代替任何具體的、短期的衡量尺度，從而描述了戰略在公司各個層面的具體體現。在實際應用中，企業應在4M原則的基礎上，根據自身情況選擇相適合的預算指標。
此外，還應確立“嚴格考核與有效獎懲’的理念，確保預算管理落實到位。嚴格考核不僅是為了將預算指標值與預算的實際執行結果進行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進企業管理，也是為了對員工實施公正的獎懲，以便獎勤罰懶，調動員工積極性，激勵員工共同努力，以提高效率，確保企業戰略目標的實現。
總之、全面預算管理通過根據表述清晰的預算目標，使員工能夠清楚了解企業的未來發展規劃，使其保持高昂的戰斗力和士氣，在經營期末，企業管理者可用此來評價實際經營成果的業績，并通過依據預算經行考核、獎勵來激勵員工。努力實現預算目標。
參考文獻
中國集團企業也存在類似的問題，主要原因是：一、集團財務制度不健全、錯誤理解全面預算。很多企業老總認為預算是財務的三張會計報表、預算是企業老板的意志下達，預算不是從企業的實際經營情況反應的；二、把預算編制單一當成財務部門的責任，其他部門只是負責輔助的；三、預算編制過煩過細，管理成本很高；四、把預算的目標置換成戰略目標，就是為了預算而預算。五、缺乏創新，因循守舊，把以前歷史的數據作為預算的依據。歷史數據可以作為依據，但它不是絕對的，也不是預算的全部依據。六、缺乏彈性，一成不變。預算通過以后就不再調整，而市場是在不斷變化的。七、預算難以作為考核的依據；八、信息化程度低；九、預算執行困難；十、相對戰略執行，更加關注成本控制。正如通用電氣公司前首席執行官杰克。韋爾奇批評的那樣：“這是美國企業的痼疾……事實上，預算制訂已經淪為人們追求效益最小化的游戲。企業想方設法從員工身上得到最少的東西，因為人人都在為自己爭取更低的指標而討價還價?！?/p>
這說明無論在國內還是在國外，預算管理都是企業實踐中的一個難題。企業的高層管理者都在尋找運作企業預算的最佳實踐！
全面預算管理解決方案
要找到合適的信息化解決方案，首先要了解什么是預算？在制訂預算的過程中要考慮哪些因素？從哪些方面著手構建預算管理體系？如何完善預算管理流程？
集團高層管理者首先要認識到預算既是一種戰略管理工具，也是一套系統的方法。它通過合理分配人力、物力和財力等資源協助企業實現戰略目標，監控戰略目標實施進度，控制費用支出，并預測現金流量和利潤。全面預算管理是實現集團企業整合內部資源、實現戰略目標的最佳途徑！
作為戰略管理工具，預算包含編制、執行、控制與分析、考核與評估四個環節。預算編制就是根據戰略目標和競爭狀況編制預測資產負債表、預測損益表、預測現金流量表；預算執行就是為了確保預算得到有效執行，在集團內部進行授權、將預算落實到經營過程；控制與分析包括預算調整、預算反饋控制、預算執行分析；考核與評估包括考核目標設定和績效成果評估。所以預算管理的過程也是企業績效管理的過程。
影響企業全面預算管理的因素很多，主要有：企業的行業性質、業務特點、經營理念和管理模式、組織架構與決策程序、財務、會計體系基礎、管理文化等。而作為一套系統的方法，則要考慮如何通過信息系統整合集團資源，獲取真實可靠的業務數據，全面預算管理過程得以徹底以數字化的方式得到實現。
在選擇全面預算管理系統的過程中主要需要考慮以下問題：
預算編制方式：集團企業根據自身財務管理的特點，一般可以采用單項預算、彈性預算、滾動預算等多種預算編制方式。全面預算管理解決方案應該提供響應的預算編制手段；
財務、業務數據集成：預算系統與財務、業務系統緊密集成，才能實現預算的事前計劃、事中控制、事后分析；
預算控制合考核方式：在集團控制模式下，子公司的預算額度需要集團審核通過后才可以執行，集團統籌規劃成員企業的年度或長期預算，實現集團戰略與企業的年度預算有效銜接，確保集團各成員公司朝著統一的目標前進；
金蝶在探索、總結企業績效管理模式、不斷總結原有預算用戶需求的基礎上，推出了全面預算管理系統，很好地解決了企業在預算管理中的上述問題。金蝶的全面的預算管理系統具有以下特色：
一、建立了完整的集團預算管理體系
金蝶K/3可以實現以集團和子公司為起點的預算編制流程；集團預算可以不斷往返的申報和分解；可以在系統中有效的指導和監控下屬公司預算的編制，確保集團的預算政策能夠有效的得到貫徹和執行；將公司戰略合預算管理結合得很好，體現了企業績效管理的科學性。
二、體現了完整的全面預算管理
金蝶K/3系統預設5大類18小類的預算項目，并提供個性化的修改和擴充；為全面預算的編制提供了預算導航圖；資金和應收、應付預算可以方便地自動生成；可以選擇彈性預算、滾動預算等多種預算編制方式。
三、確保了全程的預算控制
金蝶K/3系統的預算編制和調整中的多級審批對預算數據的形成進行嚴密的控制；預算執行過程中通過總賬憑證對實際業務進行控制；可以通過預警平臺設置預警條件，進行事前預警；可以通過預算調整對預算執行過程中的偏差進行矯正，更可以通過預算分析進行績效的評估。
以下是金蝶K/3系統實現的一個全面預算管理的業務流程：
這是一個全面預算管理信息化的業務流程，主要分為三大塊，就是集團設置、集團預算和公司預算。集團設置可以完成結構性的、系統性的定義，包括集團的機構、集團預算科目和審計報表科目。我們一般建議企業的預算科目和會計核算科目要形成一種對應關系。通過這樣的設置之后，集團會下發一個預算模板，這個模板下發到下屬公司，下屬公司根據這個模板（實際上是一個目標）編制預算，在編制預算的過程中可以從系統中引入一些數據。下屬公司的預算經審批后匯總為集團總部的匯總報表和合并報表，集團審批后的預算方案又直接可以執行下去。執行過程中可以進行預算調整，并有查詢和根據實際數據進行績效考核的功能。金橋集團全面預算管理的信息化實踐
上海金橋（集團）有限公司于1995年經上海市人民政府批準由上海市金橋出口加工區開發公司改名而成，公司成立于1990年9月，由上海市浦東新區國資委全額投資，負責實施金橋出口加工區20平方公里土地的規劃、市政建設、項目招商、物業管理、住宅配套、廠房建設以及金融、高科技產業的投資。集團由浦東新區政府授權統一經營金橋集團范圍內的國有資產。集團的主要成員企業有金橋（集團）公司、金橋股份公司、金橋聯發公司、金橋聯司等26家。
上海金橋很重視信息化的過程，他不僅僅請金蝶公司做了財務的信息化，而且還做了自己的辦公自動化系統和銷售信息化平臺。金橋集團對預算管理提出了以下要求：對預算進行集中管理；預算管理要做到集團預算的自下而上的編制與匯總；實現預算的跨年度管理、控制和比較分析；加強在預算執行過程中的檢查及控制，并及時進行調整；明確各部門預算責任。
通過實施金蝶K/3全面預算管理系統，金橋實現了以下預算管理流程：
1.集團企業預算基礎資料的確定；
2.集團企業預算方案的制定；
3.集團預算編制模板的發放；
4.子公司預算模板的接收；
5.子公司預算的編制與報送；
6.集團預算的接收與匯總；
7.集團預算的分析與查詢。
金橋全面預算流程如下圖所示：
上海（金橋）集團全面預算管理流程
上海金橋預算管理的特點：
1、建立了一致的預算科目與會計科目，使兩者對應關系明晰、準確；
2、由總部統一制定集團預算、核算相關的基礎信息，并進行有效地管制，保證預算信息的準確與有效性；
3、清晰了項目管理過程中的流程，明確了預算管理過程中的各項責任。
我們認為，金橋集團全面預算管理的信息化實踐取得了以下效果：
1、明確了各項業務的先后順序，保證了數據的一致，從而使企業的業務流程更加規范。
2、信息高度共享，企業管理效率明顯提高。
全面預算信息化管理，就是在實現全面預算的過程中引入信息化管理方式，將信息優勢引入全面預算中，使得企業的管理效率提高，是一種先進的財務管理以及企業管理理念。
全面預算信息化管理是企業信息化管理的一部分，對現代企業而言有著巨大作用。第一，信息化可以幫助企業獲得最新最全的生產必要信息，提高企業的市場反應、風險反應能力。第二，信息化可以提高企業內部交流的暢通性，提高企業的凝聚力，使企業內部信息交流的誤差減少，保障企業政策的落實。第三，信息化可以為企業提供更準確的數據支持，為企業做出正確決策提供更大的保障，增強企業競爭力。全面預算信息化管理，就是在實施全面預算管理的過程中引入信息化機制，將預算管理與信息化結合起來，從而推動企業決策與監控，是一種先進的現代企業管理技術。
二、全面預算信息化管理的職能
全面預算信息化管理的職能主要有三方面，首先，同其他管理手段一樣，企業全面預算信息化管理也是為企業戰略目標的實現服務，因此，全面預算信息化管理的首要工作就是將企業戰略目標分解開來，通過信息化手段使得預算流程與企業發展戰略路線高度統一，即戰略目標的分解分配過程。第二，企業全面預算信息化管理是在全面預算上的信息化，全面預算的規劃編制過程為部門考核提供指標，因此全面預算信息化管理的第二項職能就是企業效益與部門績效考核，要通過全面預算信息化管理手段，實現預算目標以及預算結果的科學對比，將評估結果作為企業或部門的績效完成程度，并按照這一程度作為企業、部門、員工的考核激勵標準。第三，全面預算管理的特征就是將預算滲透到企業管理的各個環節，信息化手段引入之后，全面預算信息化管理就應該借助信息系統的時效性與系統性，將各部門、單位的運轉情況進行反應，及時地按照實際情況對企業內部資源進行調配，切實保證職能部門責任的履行，并且在實際工作中不斷調整工作方式，提高企業的工作效率以及工作質量。
三、企業全面預算信息化的意義
信息化之前的全面預算管理一般由人進行，電腦軟件輔助是一種電子化操作而不是信息化管理，這樣的全面預算在效率性、時效性、準確性、標準性等方面都有一些不足，在傳統的全面預算管理中引入信息化，能夠很好地彌補這些不足，提高企業的預算管理水平。
（一）規范預算管理
企業的預算內容很多，不僅包括自身發展戰略中的整體預算，還包括企業各部門的分級預算，按照權責劃分進行的預算活動，在這種樹狀的預算結構體系之下，如果缺少標準的預算體系，在預算管理的過程中必然出現沖突，制約著預算管理效用的發揮。因此，引進全面預算信息化管理制度顯得十分必要。在全面預算信息化管理中，企業的預算集中在同一平臺之上，并且能夠實現信息共享，提高預算程序、預算體系等多方面的標準程度，大大加強了預算管理的規范性。
（二）提高預算精確度
傳統預算管理方法以人工為主，計算機軟件為輔，各類數據的收集篩選需要人工進行，而這些信息的總量十分龐大，操作效率低、數據信息失真時有發生。在引入全面預算信息化管理之后，可以將所有數據集中存放到數據庫之中，定期更新數據內容，運用自動數據處理模塊，提升工作效率，提高數據精確程度，從而提高預算的精確度。
（三）強化集團管理力度
全面預算信息化管理對于企業尤其是集團公司來說顯得十分重要，集團公司下屬單位多，部門機構冗雜，在預算的管控上難度很高。實現全面預算信息化，可以通過統一平臺實現子母公司的信息共享，通過平臺實時掌控子公司的運行狀況，保證母公司對子公司的控制效率，使整個集團協調性更強，促使企業戰略的達成。
（四）適應現代企業預算體系發展
當前企業正處于數據爆炸的時代當中，必須要實現現代化的數據分析才能保證企業的反應能力，隨著時代的發展，預算中所需的分析功能勢必更強。傳統預算中的處理軟件雖然具備一定的分析功能，但相較信息化管理來說相差很大，在全面預算信息化管理中，企業可以通過先進的信息化系統，將各類分析公式及模型集中到系統當中，通過信息系統強大的數據分析功能，將全面預算中繁瑣的數據分析過程簡單化，高效快捷地完成信息分析。實現信息化預算管理無疑適應了時代的發展。
四、全面預算信息化管理的內容
（一）生產經營預算
生產經營預算就是企業在生產經營過程中所產生的費用，主要分為原料、采購、制造、設備、物流、倉儲等幾個方面，是企業產品生產到售后全過程中產生的費用。生產經營預算也是直接決定企業競爭力的因素，關系到企業的盈利能力，是企業預算管理的核心內容。
（二）投資預算
投資預算主要包括外部投資與內部投資預算兩方面，內部投資預算即為內部運營預算，包括設備投資、人力資源投資等方面，外部投資預算主要是企業擴大收入的預算，有持股持債、收購并購等。這些預算的管理關系到企業的資金安全，其指標也是企業效益評估與部門績效考核的主要依據。
（三）融資預算
融資預算關系到企業的財務鏈，主要包括借貸、股票、債券以及償債能力、股票債券獲利能力的預算，能夠保障企業的發展活力。
（四）財務預算
財務預算即為財務活動預算，在一定的預算期間，企業的現金流、固定資產折舊、資金周轉率、利潤額等都屬于財務預算，能夠保障企業的財務安全以及財務規范性。
總之，在全面預算信息化管理中，將以上四個方面的預算納入預算管理系統，能夠有效地提高預算的精確度，使得企業預算更加符合企業實際，保障企業經營活動處于控制之中，提高企業資源利用效率。
五、全面預算信息化管理的實現形式
（一）企業管理信息化
現代化企業管理軟件是全面預算信息化管理的基本單位，在實現全面預算信息化的過程中，必不可少的管理軟件有EDP（電子數據系統）、ERP（企業資源管理系統）、SAP（企業生產運營數據管理系統）等，將這幾個系統融合起來，能夠提高企業運營的協調性，實現企業對市場以及周圍環境的靈敏反應。
（二）預算管理流程信息化
全面預算管理流程信息化，就是將全面預算管理流程納入信息化管理系統中，通過整合與分解，使其在系統中重組，讓預算管理流程體系化、標準化，其實現內容主要包括預算目標確立的信息化、預算編制流程信息化、預算控制信息化、預算分析流程信息化、預算調整流程信息化、預算績效考核流程信息化等。
（三）以財務管理為核心
預算管理是財務管理的一部分，實現全面預算信息化管理必須以財務管理為核心，確立財務中心的地位，以嚴謹、穩健為預算管理原則，輔以靈活、全面的機制，使得實施全面預算信息化管理之后的財務管理能夠以更加精確和量化的數據，為決策者做出科學決策提供支撐，促使企業效益最大化的目標得以實現。
（四）保證信息數據的時效性
關鍵詞：全面預算；信息系統；協同效應；戰略目標
中圖分類號：F812.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-0-03
“凡事預則立，不預則廢”是全面預算的核心思想。醫院的全面預算又稱為總預算，是指醫院在存續期間通過對市場需求的研究和預測，以戰略目標為出發點，以業務量為主導，編制醫院全面的業務預算、資本預算、籌資預算、財務預算。并進行相應的預警控制、預算追蹤及預算分析，從而建立有效的管理控制體系，科學考核成本中心、利潤中心和投資中心的工作績效，使整個醫院以高度有序的內部管理應對外部復雜多變的市場環境，以期順利達到醫院整體戰略發展目標[1]。
一、醫院全面預算管理的現狀與目標
1.醫院全面預算管理存在的問題
隨著醫療市場競爭的日益激勵和醫院管理要求的不斷提高，目前不少醫院已經意識到全面預算的重要意義，陸續采用全面預算管理方法。但由于缺乏科學的預算管理工具，普遍仍存在以下問題：
（1）預算內容不全面。醫院全面預算應該是覆蓋醫院運營活動及各個部門和每名員工的一個整體工程，強調整合和優化醫院各種資源，使之發揮最大效能。但在實際工作中存在只重視收支預算，忽視其他預算，缺乏部門預算等現象。
（2）預算編制不科學。由于沒有一個有效的組織體系來引導全面預算的實施，僅由財務部門負責完成的預算編制無法發揮各個職能部門的基礎作用。編制的預算必定缺乏可操作性，容易造成預算脫離實際，降低預算的權威性[2]。
（3）預算考核不嚴格。預算的執行是對預算編制內容的實現。若不嚴格考核預算的執行，就會使預算形同虛設。對超標使用資金，隨意改變資金用途等缺乏相應處罰，導致預算缺少剛性約束，失去嚴肅性。
（4）預算管理不高效。在預算管理的全過程中，涉及到醫院各個業務領域都要計算大量的數據。但傳統手工預算管理耗時且繁瑣，且按業務條塊分割的數據在各個部門形成信息孤島，無法實現共享內部信息，嚴重影響預算管理工作效率[3]。
2.醫院全面預算管理的總體目標
根據管理會計理論和方法，以及“全面、全額、全員”的精細化管理要求，運用電子信息技術推進醫院全面預算已經成為必然選擇。通過全面預算信息化系統建設，基于市場預測和經營計劃，對涵蓋醫院所有的業務進行全過程跟蹤，科學反映預計財務狀況及經營成果，可以幫助醫院達到以下目標：
（1）科學管理醫院。運用預算管理模型，科學量化醫院戰略目標，合理分解各部門及個人的責任目標。全面涵蓋關于業務預算、資本預算、籌資預算、財務預算，實現多緯度精細化管理，為全面預算提供現代化手段。
（2）優化管理流程。通過財務系統與全面預算信息系統的緊密結合，推進財務與預算的流程一體化，避免數據傳遞滯后。實現面向流程的事前、事中、事后控制和分析，完善與落實醫院戰略目標。
（3）組織系統協同。搭建各部門溝通協調的信息化管理平臺，實現總院與分院、科室之間協同，職能部門與成員單位之間協同，全面預算系統與業務系統之間協同。解決資源配置不平衡的矛盾，確保預算數據的準確和信息資源的共享，并保障執行情況的實時反饋。
（4）強化控制力度。計算機管理避免了人情管理的弊端，防止人為因素的干擾?？梢蕴嵘t院管理層的控制能力，加強內部控制力度和深度，完善以預算考評為核心的業績評價機制，按制度不打折扣地進行全面預算控制[4]。
二、醫院全面預算信息系統的設計理念
1.醫院預算信息系統的設計原則
全面預算信息系統是不需要用戶干預的各種程序的集合，也是連接需求分析、硬件系統以及使系統運行目標得以實現的橋梁。其設計應遵循適用規范、安全穩定、先進開放、可擴展、可維護、經濟成本等原則。
（1）適用規范性。對于醫院的全面預算信息化系統，以核算為基礎，管理為中心，結合醫院的整體應用規劃以及各個部門的管理特色，提供清晰、簡潔、友好的中文人機交互界面。要求操作簡便靈活、便于管理和維護，滿足醫院管理的實際需要。系統中采用的控制協議、編解碼協議、接口協議、媒體文件格式、傳輸協議等符合國家制定的行業標準和財政部、衛生部頒布的技術規范，具有良好的兼容性和互聯互通性。
（2）安全穩定性。醫院全面預算信息系統必須具備先進的安全技術，在系統供電、平臺選用、裝備水平、軟件開發等方面能保障系統運行穩定，能預防雷擊、過載、斷電和人為破壞，禁止外界非法登錄和訪問，避免病毒感染。系統還要有較強的容錯和系統恢復能力，支持對關鍵設備、關鍵數據、關鍵程序模塊采取備份、冗余措施，對故障有診斷功能和隔離功能。同時對系統登錄設置權限管理，嚴格層次使用權限，防止盜用、越權操作。確保系統能夠7×24正常運行，成為日常運作的中樞系統。
（3）先進開放性。整個系統軟硬件的設計要符合高新技術的潮流，其系統軟件平臺、硬件平臺、網絡通訊等技術在今后較長時間內保持一定的技術先進性、前瞻性、可靠性。既滿足現期功能，又保證生命周期內的升級提高。結構上基于業界開放式標準，符合國家和信息產業部的規范要求。具有良好的信息交換能力，提供良好的互聯與兼容，便于對數據進行個性化的深層次加工，或與第三方系統進行數據交換。
（4）可維護擴展。全面預算信息系統操作簡單，實用性高，具有專業的管理維護終端，方便系統維護。并且在系統出現問題時能及時進行故障自檢、診斷及弱化，有自行維護功能。系統良好的輸入輸出接口可為各種增值業務提供方便，設計時就要充分考慮系統的容量及功能的擴充，方便系統擴容及升級。對運行環境（硬件設備、軟件操作系統等）有較好的適應性，既不依賴特定的計算機，也能適應Windows98/NT/2000、Linux、Unix等不同的操作系統。
（5）成本經濟性。在滿足全面預算信息系統功能及性能要求的前提下，采用經濟實用的技術和設備，盡量降低建設成本?？梢岳矛F有設備和資源，綜合考慮系統的建設、升級和維護費用。權衡合理的投入產出、整體和長遠的應用價值和效率，既符合向上兼容性、向下兼容性、配套兼容和前后版本轉換等功能，又能根據業務和管理要求的變化，低成本、高效率地進行調整?？傊?，能夠根據信息化建設長期、持續發展的特點保證系統趨于完善[5]。
2.醫院預算信息系統的構架層次
根據醫院“院科兩級核算管理”的工作特點，為適應醫院總部、各經營科室及職能部門預算要求。將醫院全面預算信息系統的構架層次按照管理的深度分為三層：基礎層、執行層、決策層。
（1）基礎層?；A層主要是建立和完成的全面預算的組織體系和指標體系。其中組織體系包含全面預算的組織機構、角色用戶、責任中心等；指標體系包含全面預算的預算方案、預算指標、預算科目、預算類型、預算期間、預算樣表等。
（2）執行層。執行層主要是建立和完成全面預算的編制體系和預算報告體系。其中編制體系包含預算編制、預算分解、預算下達、預算上報、預算調整、預算審批等；預算報告體系包含預算查詢、預算報告等。
（3）分析層。分析層主要是建立和完成全面預算的監控體系和業績考核體系。其中監控體系包含預算執行、預算調整、執行反饋等；業績考核體系包含預算分析、績效考核等。
三、醫院全面預算信息系統的實施方案
1.醫院全面預算信息系統的基礎設置
基礎設置是實施醫院全面預算信息系統的第一步，必須準確做好前期準備工作，才能保證全面預算管理的順利開展。
（1）責任中心：責任中心是醫院預算管理的基本單位，全面預算系統是按責任中心進行預算統一管理，利用責任中心設置實現預算組織架構的設置，設置完畢后分配給相應機構。
（2）預算方案：編制全面預算時應制定多套預算方案（結合醫院不同的發展階段制定適時的預算方案）作為應急機制的配套措施。因為在運營過程中，要根據市場變化快速啟動相應預算方案進行控制和考核。
（3）預算體系：規模較大的醫院必定科室較多，需要建立適合不同科室應用的全面預算體系，以滿足科室應用的統一預算管理。不同的預算體系可以為后期的預算編制、執行、匯總、分析提供依據。
（4）預算類型：即預算編制范圍，根據醫院內部不同業務科室的特點及內容，提供預算類型設置，按照預算體系下不同業務類型確定預算編制范圍。
（5）預算指標：將預算類型下的業務進一步細分，建立相應的具體預算指標。預算指標是醫院的具體業務的數字化反映，例如門診人次、出院人次、平均住院日、手術臺次等都屬于預算指標。
（6）預算項目：預算項目是將預算體系按醫院業務類型進一步劃分，建立與預算指標相對應的預算項目，從不同層次和角度反映預算指標的情況。
（7）預算期間：預算期間是醫院預算管理的時間維度，是預算編制和考核的重要依據。
（8）審批流程：全面預算系統支持對預算編制、執行、調整、考核的全流程的審批控制，按責任中心、責任人、預算類型等進行相應的審批流程控制，對預算進行精細、周密的管理。同時也支持多層次、多人審批。
（9）預算樣表：醫院按照預算類型和預算方案定義適合自身特色的預算樣表，統一各科室預算編制格式、內容，方便財務科進行預算匯總及預算分析。
2.預算編制
根據預算方案編制預算數據，多套預算方案就意味著有多套預算數據。醫院各責任中心對上級責任中心下發的預算樣表中的預算數據進行錄入和修改均在系統中實現，并滿足以下功能：
（1）提供選擇固定預算、零基預算、彈性預算、滾動預算等方式作為預算編制方法。
（2）預算編制單位根據需要可直接錄入或復制粘貼數據，也可采取公式計算數據。系統能夠自動對數據進行保護，避免因錄入不當而出現錯誤。
（3）提供預算編制審批功能，可按預算方案、預算體系、責任中心等執行不同的預算編制審批流程。
3.預算下達
預算下達既是醫院預算管理機構將預算目標及政策下達到各預算執行科室作為預算編制的基礎，也是實現上級責任中心將審核通過的預算下達到下級責任中心作為預算執行的依據。其包含內容有：
（1）支持按照責任中心管理層次逐級下發、跨級下發、集中下發或抄送。
（2）為便于上級責任中心與下級責任中心關于預算編制的溝通和調整，支持預算報表多次下達。
4.預算上報
預算上報是指預算編制過程中下級責任中心將編制的初步預算及調整后的預算對上級責任中心進行報送。其包含內容有：
（1）支持按照責任中心的逐級上報、跨級上報、集中上報或抄送。
（2）為便于上級責任中心對下級責任中心的預算編制進行審查和平衡，支持預算報表多次上報。
5.預算調整
在預算執行過程中，可能由于內外環境的改變需要對預算進行適宜的調整。在通過嚴格的審批控制后，可根據預算調整功能對數據進行增減變化，系統同時對調整過程進行記錄和追蹤。其包含內容有：
（1）全程管理預算的追加或減少的調整記錄。
（2）系統對經過審批后的調整數據才能作為正式預算數據。
6.預算分解
預算分解是把預算報表層層落實到每一個更具體、更細分的責任中心。預算分解后將生成各個預算子報表，其子報表的報表格式與屬性均與原報表相同。系統提供的預算分解功能有：
（1）根據指定的預算分攤方式，系統自動按比例分解預算報表。
（2）支持預算報表按責任中心進行逐級分解和跨級分解。
7.預算審批
全面預算的編制、調整、執行都需要相應的責任中心審批確認。通過工作流引擎可以實現審批流程自定義，滿足預算審批管理的需要。其包含內容有：
（1）可以實現跨機構n上n下的審批過程，并保留所有審批記錄及其處理意見。
（2）可按責任中心、責任人、預算類型等進行相應的審批流程控制。
8.預算執行
預算執行通過各責任中心以實際預算情況的數據反映，妥善保證數據的時效性及準確性。其包含內容有：
（1）支持手工錄入、公式取數、標準接口讀數等方式提取預算執行數據。
（2）可對預算執行報表按預算類型、責任中心等設置審批流程。
9.預算匯總
預算匯總是將下級責任中心的預算報表按照預算期間、部門類別進行歸集，有效保障預算報表數據的真實與完整。其包含內容有：
（1）支持預算責任中心按責任中心層次或跨級對各預算報表進行歸集、匯總。
（2）可以靈活地選擇預算匯總范圍，包括來源樣表、預算方案、預算期間、責任中心。
10.預算報告
預算報告是醫院戰略、決策執行情況的分析和總結，是全面預算執行情況的綜合反映。系統提供多種查詢方式生成固定格式或自定義報表，實現預算報告的設計和填報。其包含內容有：
（1）按照報表、期間、樣表、類型、方案等元素可對各類預算執行情況進行查詢，并生成相關的預算查詢報表。
（2）系統提供預算查詢向導也可直接查看相關預算報表。
11.預算監控
預算監控包括預算執行控制和預算執行情況反饋兩部分。其中預算執行控制是將全面預算的編制結果導入到業務控制系統中，實現預算的事中監控。預算執行情況反饋是根據設置反饋條件，對納入監控區域的數據進行預警提示。其包含內容有：
（1）監督和檢查責任中心預算編制情況、預算上報情況、預算下達情況等。
（2）根據自定義預警模式實時監督預算執行異常情況，并通過協同平臺、手機短信等通訊方式及時預警信息。
12.預算分析
靈活采用比率分析、趨勢分析、因素分析等常見分析方法對預算報表進行分析，同時根據預算執行情況動態把握醫院經營狀況，及時發現問題，以便于采取有效措施規避風險。其包含內容有：
（1）系統支持對任意責任中心、指標、項目以及任意時間段進行分析，并且提供各種直觀的圖形分析。
（2）根據自定義分析指標（例如預算執行差異、預算執行差異率、完成率等），分析醫院預計的財務狀況，了解未來醫院的經營情況。
13.績效考核
通過對預算編制及執行情況的數據分析，結合績效考核工具（如KPI、BSC等），對責任中心及相關責任人進行績效考核。其包含內容有：
（1）可自定義設置考核的方向、內容、對象，以及業績考核類型和考核指標。
（2）根據設置的考核指標取數公式和記分考核辦法，自動生成考核報告。
四、結語
運用全面預算信息化管理手段，可以對醫院整體以及各部門的經營狀況進行及時掌握和分析，實現資源整合和優化配置，建立協同機制，提升院部的調控能力和資本積累能力，并有效防范經營風險。通過資金統一調度，獲取資金使用規模經濟效益，降低融資成本，增強醫療集團化、市場化的融資能力，為醫院發展戰略提供更有力的支持。
參考文獻：
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關鍵詞:全面財務預算管理，財務信息化，財務網絡
中圖分類號：D412.67 文獻標識碼：A 文章編號：
引 言：維持和創造電力企業的核心競爭力,不僅需要合理的戰略規劃和經營計劃,更重要的是擁有一個合理的平臺來提升企業整體管理水平, 通過財務信息化、利用現代化的智能工具對企業各種與財務相關的信息進行信息獲取、信息處理、信息傳遞、信息利用和信息再生的過程,在整體信息管理上形成財務網絡,通過IT來加強企業的財務信息的管理和使用。
一、電力企業全面預算管理信息化建設對策
1、財務管理是企業一切經營活動的基礎,也是企業管理的中心環節。應該從核算型轉向經營型,把收支記賬型財務和利潤導向型財務提升到經營增值型財務，提升財務管理的水平,不能停留于簡單的電算化替代傳統手工記賬。隨著信息數據隨著實際情況進行及時充分的動態調整,推動財務流程再造,促進企業實行財務和業務協同, ,預算管理是集團企業戰略管理工具,通過優化財務流程,與BPR偽usinessprDces!reengineerin目緊密集成,在BPM中完成戰略目標的制定后,可以下達到預算系統中,指導后續預算的編制,使得預算流程真正成為以戰略為核心的預算。
2、以預算管理中心為和各個承擔不同預算責任指標的責任中心構成虛擬的信息網絡組織,各個財務預算責任主體由實體化轉為虛擬化,突破了企業傳統的組織功能,建立虛擬的市場網絡和交易行為,實行虛擬預算管理,以虛擬技術為手段,適應網絡化時代企業信息快速變化的要求,在網絡下實施的財務預算決策、計劃、核算、控制和考核。各個預算責任中心和預算管理中心直接互動,交流信息,使得信息處理上更具敏捷性和快速反映能力,可視為信息平臺組織結構扁平化)實現了優化的組織結構再造"減少中間管理層次,交易信息的處理可以與內部其他系統進行一個互動以及數據的及時更新,減少管理節點,降低管理成本,加快內部信息傳遞和決策速度。
在協同系統整體采用的企業信息網狀管理圖中,在同一系統中,如果你能找到一個信息點,與這個信息點相管理的所有信息都被找到?全體員工共享知識和信息,互動協作"在整個流程的管理中,需要根據情況的變化,對預算進行調整,如增減施工項目范圍!設計變更!企業對整體運營的跟蹤分析等,這些變化的因素和數據的差異,在信息系統中能夠實時更新并體現,實行業務協同化管理"協同業務管理的目的就是需要所涉及到的相關點及時地對變化的因素做出反應"協同商務系統具有良好的可擴展性和強大的自定義功能,以適應組織結構和業務流程調整的需要,而無需進行最底層的開發,大大提高了系統的靈活性和實用性。
二、電力企業全面預算管理信息化建設存在的問題
電力行業的絕大多數單位都已經普及會計電算化,財務軟件主要涵蓋了帳務核算、報表編制、資產管理以及收人往來管理等多個方面,財務人員的工作效率和財務數據的準確性!完整性得到提高"但是,在財務信息化建設過程中,特別是在全面預算管理中,沒有依賴網絡環境進行科學合理的信息管理規劃,使得全面預算管理無法實施全面!實時!動態的監控。
1，全面預算信息化管理建設沿襲行政組織結構一一企業信息業務流程缺位
電力企業屬于資本和技術密集型,經營多元,，規模龐大,所屬企業、分公司、部門、項目遍布全國各地且地域分散,在預算管理上,不少電力企業除了增設一個預算管理中心來進行預算的日常管理外,仍然按照行政組織結構直線型或矩陣型結構來行全面預算管理,僅僅靠預算中心的幾個人進行管理,而不是全員參加預算管理;預算的編制模式主要采用自上而下,例如僅根據工程項目中標價,沒有做具體的信息分析,盲目乘上固定比例來確定目標利潤,對這些信息的解讀很難一致,為內部沖突造成了隱患;各個預算中心以各自的目標為主,追求自己的利益最大化,往往為爭奪有限的資源,不顧企業的整體目標;信息無法共享,形成信息孤島;信息膨脹,無法有效整過濾;息不能及時傳輸,且收發的數據容易產生堵塞。由于信息化管理組織建設的不足,導致內部管理資源和財務信息無法共享,企業整體業務協作無法有效開展,使得全面預算缺乏管理執行力。
2，部分電力企業財務軟件尚未發掘，利用預算模式管理——財務信息業務流程缺位
“三分技術,七分管理,十二分數據”數據是財務信息系統的基礎和核心,對于一個數據失真、不完整或采集不及時的信息化系統,無論其功能多么完善,使用如何方便,都不會有任何意義。缺少完善的預算管理模塊,財務整體信息化只能停留在核算和簡單的管理水平上,無法邁出戰略管理的實質性步伐。
結語：
電力信息化將由電力生產過程自動化向企業管理、經營和決策信息化發展;由信息化基礎工程建設向信息化應用系統的開發和建設發展。電力行業竟爭決勝的關鍵也將變為能否建立下一代的智能化協同電力信息網絡，以獲得更高的效率、更安全的運行、更高效益的應用。因此,全面預算管理的信息化,無疑是智能化協同電力信息網絡至為關鍵的基礎性工作。
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【關鍵詞】預算管理；全面預算；信息化
一、概述
全面預算管理是利用預算對企業內部各部門、各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成企業的經營目標，實現企業的戰略規劃。全面預算管理是一種企業整體規劃和動態控制的管理方法，是對企業整體經營活動的一系列量化的計劃安排。通過全面預算可以對企業進行事前、事中、事后進行有效控制，以便于管理層在過程中控制和監督業務執行情況，及時發現執行中的偏差、修正偏差，同時預算是執行中進行管理監督的基準和參照。
二、全面預算管理存在的問題
降本增效、提高企業的競爭力和市場占有率，增強企業的生存能力引起了企業管理者高度的重視，紛紛引入全面預算管理，通過預算管控、績效考核、增收節支等方式，提高企業的經營效益和核心競爭力。若無強大的信息化管理平臺做支撐，企業的管理水平滿足不了企業日益擴張和精細化管理的需求，在預算管理方面顯得尤為突出。
（一）傳統的預算編制長期沿用“基數法”，預算編制過多的參考歷史數據，除個別項目外，大多數項目與以前都有著本質的區別，用“基數法”編制預算存在較大的片面性及不合理性。
（二）公司預算管理中心不能深入到各單位、各業務部門，預算業務計劃的編制、費用只能由各單位核定上報，企業為了爭取更多的預算費用，甚至出現預算編制虛列的現象。公司預算管理中心也無法核實下級單位上報預算的合理性，往往憑著經驗、參考歷史數據來核定下級企業的年度預算，導致預算的下發與實際執行有較大的偏差。
（三）公司預算管理中心預算實行總額控制，甚至實行部分費用在上年實際成本的基礎上逐年遞減的控制方式，導致部分單位為了在下年度爭取更多的預算費用，想方設法將本年度預算用足，預算管理形成虛設。
（四）公司預算管理中心的預算管理理念直接影響了下級企業的預算編制的策略，出現上有政策下有對策的現象。各子分公司為了免于公司預算管理中心的考核，對公司預算管理中心的管理模式、規章制度了入執掌，想方設法的既爭取充足的預算費用，降低任務指標，又免除考核。
（五）公司預算管理中心的績效考核方式有失公平，預算考核往往只注重不超出預算為原則，忽略了預算執行的真實性、可靠性，沒有考慮預算控制的剛性與彈性。
（六）預算執行不能嚴格控制，財務部成為預算控制的核心部門，由于信息不對稱，財務人員受專業技術能力的限制，無法對既成事實的費用實施控制，只能想方設法擠占同類型有冗余的預算項目，不利于成本費用的節約。
（七）預算分析流于形式，無法做到誰主管、誰負責、誰分析，更是缺乏專項分析。財務人員無法做到對各項業務的實質有個全面的掌握，公司預算管理中心未留出足夠的時間讓財務人員與生產人員或專業管理人員進行充分的溝通交流，財務人員迫于時間壓力，只能盡可能的在規定的時間內完成分析報告，這種分析更多的只是數字層面，沒有過多的定性分析，分析報告的質量大打折扣，使用價值也不高。
三、建立全面預算管理體系的必要性
（一）隨著經濟社會的不斷發展和全球經濟一體化進程的加快，世界級的企業集團不斷的涌現，世界經濟走向仍不明朗，仍存在較大的變數，企業間的競爭壓力越來越大，為了提高生存能力，增強競爭力，企業管理者不斷的探索和改革全面預算管理。
（二）企業集團為實現企業的戰略管理，落實戰略任務，必須優化資源配置，對業務流、資金流、信息流、人力資源進行整合及優化配置。
（三）企業集團為發揮出規?；?，必須掌握和控制各分子公司的銷售、采購、成本核算、人力資源、資金管理等影響收入、成本的因素，通過統一談判、統一采購、統一調配人力資源、統一運作資金，以擴大企業的銷售業績，降低不必要的開支。
（四）企業集團為了實現政策、規章制度能夠在各分子公司貫徹執行、層層落實，督促各項工作任務的順利實現，必須統一標準、嚴格執行。
四、建立信息化下全面預算管理體系
在信息化下，全面預算管理的理念有著根本的改變，預算的編制由傳統的手工編制轉變為全員參與的在線編制，整個預算的編制、審核、上報、下發、執行、考評全部在系統內完成，實現了全過程控制、監督。
（一）預算管理體系要體現出全員參與理念，兼顧各業務部門、各層次使用人員的需求，在功能及操作性設計上要方便預算的編制、審核、匯總、變更、查詢、統計分析。全面預算管理能夠為各級管理人員和業務人員提供行為導向，能夠將公司目標和員工的個人行為有效地結合起來，在企業的整體財務運作及控制方面發揮積極作用。
（二）預算編制要改變傳統的粗放性方式，改變長期沿用的“基數法”，全面實行“零基預算”，更加注重細化業務計劃，將業務計劃具體到項目內容、時間、責任人、工時、人次、單位人工成本及所需要的材料備件的數量、單價等信息，降低了預算核定的難度，有利于對預算的真實性、可靠性進行審核，防止預算費用在項目間相互擠占挪用。實行“零基預算”作為預算的主要編制方式可以消除各單位對今年未發生的費用項目或列支較少的預算費用項目會被公司預算中心較少或不批預算的擔心。
（三）全面預算管理系統要加強預算執行系統的建設，通過建立合同管理系統、費用中心全過程監督預算使用的申請、審批、采購、合同管理、結算及付款。加強預算的剛性控制，超出預算費用的項目系統自動禁止通過，無法達到申請、審批的目的。同時強化預算的彈性，對于預算估計不足的費用項目，有充分理由和證據表明需要繼續執行時，可通過預算申請變更調整預算，待審批通過后方可繼續執行。
（四）加強預算編制、執行、財務結算控制，會計核算科目貫穿于全過程，業務人員在申請使用時，通過選擇具體的預算項目由系統自動映射對應的會計科目，確保預算的編制、使用及財務結算的一致性。
（五）改變預算分析的模式，充分利用系統的功能，選擇合理的分析方式，同時注重專項分析，預算分析首先需要調用業務管理系統中實際發生的業務數據，然后在預算管理信息系統中建立各種數據分析方法，包括趨勢分析表、結構分析表、回歸分析模型、敏感性分析模型等，對預算數據與實際數據進行比較分析，尋找差異及差異產生的原因。預算分析不是越全面越好，而更注重找出問題、解決問題，比如可對銷售目標、影響銷售的因素做具體的專項分析。分析報告不易過長，只要突出問題的實質，揭示風險，找出解決問題可行的方法即可。
（六）改變預算考評方式，提高預算考評的科學性。高樂光認為：“信息化條件下預算考評能激勵員工為實現企業戰略目標而共同努力。它的實施是通過建立考評模型，獲取一個預算周期內的預算和執行數據，再根據考評辦法細則，自動形成考評結果”。系統形成的考評結果是否科學合理，也需要設置一套行之有效的評價體系。為了引導成本節約意識，不造成將預算的偏差率強制設定一個考核指標。不同的預算項目類型設置不同的權重，超出預算的項目以偏差率作為評分依據，偏差率越大，得分越低；節約預算的項目，以節約率作為評價依據，節約率越高得分越高。為防止部分單位或人員弄虛作假，在系統中必須加強預算的審核、監督執行，防止在預算執行中相互挪用、擠占費用，規避不真實的費用發生。
全面預算管理系統該建立在網絡的基礎之上，從預算指標的建立、平衡、調整、執行及考核，信息的傳遞都可以通過網絡完成，大大節省了信息在各部門各層次之間傳遞的時間。整個業務的流轉都設定了標準的流程，固化于系統內部，經濟業務只有依次經歷標準流程的每一個環節才能順利流轉。系統還對相關部門的職責、權限做出了明確的劃分，這樣既保證了預算的嚴格執行，杜絕了各部門之間相互扯皮、推諉的現象，又做到了安全保密，使得全面預算能夠得到及時、順利、嚴格的實施。
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