時間：2023-09-19 16:13:14
序論：在您撰寫對施工企業的認識時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
一、施工企業資金緊張的原因
（一）前期工程墊資導致企業資金緊張
施工企業投標時需要繳納投標保證金，部分施工企業不注重投標保證金的金額限制、返還條件、返還時間的管理，導致回收不及時，長時間占用企業資金。另外，施工企業很難取得工程預付款。在項目施工前期，需要墊付項目人工、材料、機械進場費用、臨時設施建設等支出。如若新開項目較多較為集中，前期墊資將導致施工企業資金極度緊張。
（二）施工過程回款比例低、支付不及時導致企業資金緊張
工程項目由于施工時間長，一般約定施工過程中按形象進度支付進度款。但合同約定的工程進度款項支付率大多在70%-80%，回款比例低。另一方面，個別施工企業對進度款結算重視不足，出現結算簽字不及時、手續資料不完善等狀況，從而產生逾期回收的狀況，這對企業的流動資金管理更是“雪上加霜”。當項目真正發生資金運作困難時，施工企業往往綜合考慮市場、費用等因素，選擇繼續墊支，最終導致企業現金流走向“山窮水盡”。
（三）甲供材、設計變更簽證不合理因素導致企業資金緊張
有些項目存在甲方供應材料的情況，但在合同約定中存在對施工企業不利的條款：約定在施工進度款項支付時，全額扣取甲供材金額。原本支付比例就低，全額扣取甲供材金額后，施工企業能得到資金就更少。還有的合同中約定：設計變更簽證部分，在施工過程中不予結算，待到項目最終結算時予以結算付款。這就導致施工企業對所有的簽證變更施工部分是全額墊資施工，占用大量資金，導致施工企業資金緊張。
（四）項目竣工驗收、決算過程長導致企業資金緊張
施工項目進展到后期，有些建設方會考慮節約現金流等因素，停止對進度款的審批支付。但施工企業此時還有工程需要收尾施工，又需要墊付資金。如果建設項目投產困難或者投產預期效益不好，建設方還會故意拖延項目的竣工驗收時間，拖長項目的審計決算時間。在建設方相關部門審計完畢后，引入相關中介機構審計，更有甚者需要二審、三審、四審。在此過程中，施工企業無法回收資金。同時，施工企業繳納的履約保證金、被扣取的質量保證金，其回收時間都被相應的拖后，從而加重施工企業的資金緊張。
（五）資金管理效能低導致企業資金緊張
施工企業自身的資金管理效能薄弱。一方面，施工企業一般采用“總部―項目部”的資金分權管理結構。項目部一般開設單獨銀行賬戶，能夠直接對外收取工程款與支付相關債務。造成施工企業資金管理分散，難以實現企業層面上資金的內部融通。另一方面，大多數施工企業未對企業的資金流動情況，進行總結分析，未能梳理使資金流動的規律，無法采取針對性措施，不能有效緩解企業資金緊張的局面。
二、加強資金管理的建議
（一）強化合同談判
施工合同是合同雙方權利和義務的綱領性文件，施工企業應重視合同的談判過程，將資金風險的管控前移。
首先，按國家的相關政策，與建設方溝通履約保證金的方式。盡量爭取采取銀行保函的方式，避免現金繳納的方式。盡量不設置國家明確繳納之外的其他保證金項目，減少企業資金占用。
其次，對合同進度結算款和付款的相關條款嚴格把關。明確進度結算提交時間，提交后建設方審批時間、審批后款項的支付時間。并明確相關方的違約責任，為資金的回收奠定基礎。
再次，在涉及到甲供材扣款及設計變更簽證結算的條款時，要求建設方按合同約定的付款比例扣取甲供材的金額，避免全額扣取。設計變更簽證的結算，要求進入月度結算中；或者對金額做出約定，超過相應的金額時應納入月度結算中，從而及時回收相關款項，減少對企業資金的占用。
最后，對于工程項目的竣工驗收和決算條款，約定雙方的相關權利和責任，明確相關的時間節點。最主要的是明確雙方在此過程中的違約責任，防范風險。
（二）注重項目施工過程中的資金管理
施工過程中，應加強對資金的流入、流出管理。資金流入方面，施工企業對進度結算和付款時間節點高度重視。應安排專人，提前編制進度結算書，并及時完成相關人員的簽字審批，按合同約定及時索要工程款，保障資金回收。流出方面，施工企業應積極采用商業信譽轉嫁資金占用。在與材料、勞務、專業分包供應商簽訂合同時，以項目建設合同的付款比例為依據，合理確定供應商的支付比例，減緩資金的流出，減少資金占用。
（三）加強竣工驗收和決算工作管理
針對竣工驗收及決算工作的問題，施工企業應成立專業小組，強攻竣工驗收及決算工作。在竣工驗收過程中，及時收集整理資料，密切協調業務各關聯方，盡快完成竣工驗收工作。在項目決算中，對于存在的爭議性問題，抓大放小、綜合考量，避免久拖不決的局面。同時對相關人員實施激勵措施，提高其工作積極性，加快工作進度，為資金的回收奠定基礎。
（四）實施資金集中管理
施工企業應實施資金集中管理，成立資金結算中心。企業可以取消項目部開設的銀行賬戶，集中開立并管理收支結算賬戶，集中處理企業資金的收支業務，提高管理效率。同時可以隨時掌握資金到賬時間和實時監控項目部付款的審批，從而實現集約運營，降低監督成本。另外，還可以將各項目部之間的資金進行有償的調劑，從而提升資金的使用效能。
（五）提升資金管理能力
關鍵詞：企業管理；全面預算；作用發揮；措施與辦法
近年來，油田施工企業不斷加強全面預算管理，健全與完善預算管理運行體系，加強和改進預算機制建設，強化預算管控力度，全面預算管理已經深入生產經營管理的各個環節，有力地促進了企業生產經營目標的實現。但在實際運行過程中，預算管理與企業戰略存在一定程度的脫節等一些深層次的矛盾和問題也逐漸顯現出來，如何化解和解決這些矛盾和問題，進一步完善油田施工企業的全面預算管理，談一點自己的認識。
一、全面預算管理中存在的一些深層次矛盾和問題
（一）預算管理與企業戰略存在一定程度的脫節
全面預算管理工作的作用在于對企業未來行動和發展進行事先的安排和指導，將公司經濟要素科學分配，使公司的各面經濟要素能夠物盡其用，發揮預算管理引領效用。公司的預算管理目標應長遠戰略目標一致，但經濟運行實際過程中，各級管理者多觀注于當前運行目標的實現，對于長遠規劃觀注的相對少一些，所以公司年度生產經營目標與企業中長期規劃或戰略的結合的不是很好，公司預算管理主要根據年度目標來運行。為了完成年度運行目標，公司多是依據上級下達經營承包指標和任務，制訂自己的預算管控目標和任務，在這種情況下，下級單位可能會為完成年度經營指標而采取人為調整措施，例如通過收入及費用提前或延期確認等方式，為實現當年預算目標或為次年預算目標的完成而留足相應額度。
（二）預算前提條件發生變化而產生的適應性等問題
現行預算信息的時效性較差，預算按年度進行編制，不能及時反映環境變化所產生的不確定性，難以對頻繁的期間變動進行調整，從而降低了預算管理的價值。同時在當前這種編制預算的方式下，預算編制涉及面廣，需要花費大量人力、物力和時間，所以預算調整的頻次也不能太多。目前，一般情況下，只有當企業內外部經濟運行環境發生了重大變化，影響預算編制基礎和前提條件的情況下，企業才進行預算調整，如果企業內外部經濟運行環境沒有影響預算編制基礎，就還按照當前預算來運行。同時，編制、調整綜合性預算需要一個過程，花費一定的時間，如果預算編制的基礎和前提條件，例如工作量、投資規模、市場環境等發生了重大變化，預算管理缺乏彈性和快速有效的應對機制，一定條件下很難做出快速反應，以適應外部環境的變化。
油田施工企業屬于油田勘探開發過程中的被動生產單位，生產經營很大程度上受上級政策導向、勘探開發區域、投資計劃以及油價等多因素影響，信息獲取以及獲取的準確性方面存在很多困難，影響業務預算的編制質量，從而對全面預算的運行和控制造成很大影響。
（三）縱向組織結構和集權管理產生的上下博弈等問題
現行預算管理是建立在層級分明的組織基礎之上，關注由上而下的經營業績，強調上下直線垂直的控制方式，以及 集中管控和決策的運行機制，注意力多放在成本降低和費用減少上，較少放在投資回報、資本成本、可持續增長等價值創造活動。例如在財務預算執行過程中，如果一項成本費用支出納入了預算范圍，在進行預算管控時，一般就不再去認真研究其開支的合理性，就采取相對簡化的開支審核辦法，甚至于在預算指標內較為靈活的支出；如果一項成本費用支出未納入預算范圍，則嚴格控制其開支，采取較為復雜和嚴格的審批程序進行管控，而對開支的合理性和必要性不做深入研究，在一定程度影響經濟運行效率和下級開拓市場、主動運行工作的積極性。同時，公司以預算指標衡量經濟業務運行質量，必然導致預算指標的討價還價和上下博弈。在編制預算過程中，上級多采取擠水分、壓空間和降指標的方式，下級為更加靈活地運行經濟業務，增加彈性空間，多采取虛報數字、指標加碼等方式，從而導致預算信息失真。預算橫向責任部門編制責任預算或分解相關預算指標時，提供的業務量經常經不起推敲，導致預算指標無法真實反映企業實際，而且出于給自己留足指標或空間，以避免被束縛手腳的目標，導致預算管理的實際效用大大降低。
（四）預算管理自身成本及效用發揮不好的問題
現行全面預算管理體系在控制單元細化、控制指標細化等方面下了很大功夫，但實際的效用與理想結果存在一定差距，過細的預算指標和控制的過于嚴格，在預算管理本身要付出較大精力和時間成本的情況下，還在一定程度上捆住了經營的手腳，使其不能靈活的面對市場變化。為了降低預算的控制影響，“核算隨著預算指標走”的現象一定程度上存在。同時單項指標的實際運行結果和預算之間存在較多差異，各級管理人員在分析解讀深度上差距較大。
二、矛盾和問題的分析
認真分析以上矛盾和問題，筆者認為，其主要根源在于對全面預算管理作用發揮的認識和應用上存在偏差。
（一）全面預算管理的作用發揮
目前，對全面預算管理的作用發揮存在兩種，即控制指引型和決策指引型。
前者的著眼點在于，通過強化經濟運行的過程管控，嚴格預算的考核獎懲，預算指標的完成情況與預算管理單元領導和職工的獎金等收動，以鼓勵預算管理單元完成既定的預算指標。這種預算管理模式突出“控制指引”作用的發揮，強化預算管控、經營評價、業績考核和激勵獎懲，其主要目標是通過強化預算控制指引的作用發揮，引導預算管理單元增加收入、降低成本，實現預算管控目標，以保證企業業績目標的最終實現。
后者的著眼點在于，通過強化預算編制、實施、評價和考核獎懲全過程的質量控制，實現預算信息真實、準確和指標的科學合理，避免預算管理單元玩 “數字游戲”，保證預算結果的客觀真實。這種預算管理模式突出“決策指引”作用的發揮，強化預算的全面預測、規劃實施、資源分配和有效溝通，其主要目標是盡可能地減少和規避上下級之間低效和無效的討價還價、上下博弈，客觀真實反映評價企業生產經營情況，以預算科學合理促進企業戰略的實現，進而保證經濟運行始終保持正確的軌道。
（二）兩種作用發揮的關系及應用
兩種作用發揮既相互制約，又相互聯系。
一方面，兩種作用發揮相互制約。一是追求“控制指引”必然導致上級管理部門和下級預算管理單位之間就分解預算、確定指標進行爭論和討價還價，下級預算管理單元多采取瞞報情況、虛報指標等方式，以獲得較為寬余的預算指標，從而獲得更多經濟利益，從而導致預算信息失真和“業績操縱”，削弱預算的支持決策的能力。二是追求“決策指引”強調以最有可能實現的業績作為預算指標，不利于充分挖掘預算執行者的潛力，也不利于激發預算執行者的挑戰精神，更不利于預算激勵作用的發揮；同時由于突出預算的相對靈活以適應市場環境變化，所以預算調整會較為頻繁，從而使預算剛性被打破，預算嚴肅性和權威性被削弱，給預算的過程管理帶來較大困難，也不利企業的業務評價。
另一方面，兩種作用發揮相互聯系。一是預算決策指引作用發揮的好，企業內外部經濟運行情況把握的真實準確，預算信息精準客觀，預算控制的準頭就會大大增加，預算控制就會更加有力，經濟運行效果會更好，從而提高經濟運行質量。二是預算控制指引作用發揮的好，預算信息全面、真實，預算分析、評價客觀真實，以此帶動企業戰略規劃的正確執行和企業資源合理分配，從而更好發揮決策指引作用。所以說預算的控制指引作用和決策指引作用之間能夠相互促進，形成良性互動。
從油田施工企業全面預算管理實踐情況看，雖然作用發揮都兼而有之，但更側重于“控制指引”這種作用發揮。同時在全面預算管理的編制技術、預算控制工具使用方面的不完善，也影響了預算深層次矛盾和問題的解決。
三、應對措施與辦法
（一）提高業務預算的編制質量，強化經營目標對預算體系的約束力
預算管理的本質是服務于公司資源的合理配置，在對公司資源的科學分析的基礎之上，過分強調財務預算而忽視業務與經營預算中非財務目標的重要性，全面預算管理是不可能取得真正效果的。
目前，雖然公司制訂了戰略規劃，但戰略規劃制訂后與預算制訂的中間銜接做的不夠，而且由于勘探開發投資等信息的不對稱，導致業務預算編制得不扎實。因此，在制訂戰略規劃后，要組織生產、經營、營銷、人力資源等部門，及時了解更外部政策、投資計劃和其他信息，制定更詳細的業務計劃，并以此來完善全面預算管理。經營計劃要盡可能多的涵蓋生產經營過程指標，例如市場分布、客戶分析、進尺、口數、投資等業務量指標和對比數據，以及人員、隊伍、設備等資源指標。因為經營計劃的細致程度決定了預算的細致程度。要加強對經營計劃的審查，提高基礎信息的科學性和準確性，在比較扎實的經營計劃基礎上，再進一步做好業務預算、資本預算和財務預算的組織制訂，從而使全面預算管理的各項功能作用切實落實到位。
（二）強化預算溝通，做好評價預算目標科學合理的工作
在制訂預算目標過程中，上級部門編制預算目標的出發點與下級單位的出發點不盡相同，從而導致預算目標也不盡一致：上級部門注重全局效益的最大化，而下級單位則更加重視自身能否取得更大的利益。因此在預算目標的協調過程中，經常為此進行而反復上下博弈。
為保證預算目標的科學合理，一是從預算環境角度出發，對下級單位的預算目標合理性進行評估，分析下級單位的生產能力、市場份額等內外部影響因素，判斷其預算目標是否合理；二是從預算目標是否符合全局利益角度出發，判斷下級單位的預算目標的合理性。通過以上評估，對下級單位預算目標進行調整，保證整體預算目標的科學性和先進性。
（三）健全完善預算信息管理，促進公司戰略管理的實施
近幾年，面對油價斷崖式下跌，石油工程工作量大幅下降，生產經營壓力前所未有，面對市場寒冬期，對石油工程求生存、謀發展提出了嚴峻挑戰，進而也影響了企業戰略實施，所以必須及時調整戰略，提升戰略適應能力，促進戰略實施。
預算管理作為戰略的分解和具體計劃，是提高戰略管理水平的重要前提和參照依據。通過預算編制和執行過程中形成的反饋信息，不斷修正和調整公司戰略規劃，為戰略管理提供支撐。在預算編制過程中，就要根據戰略規劃確定的分年度目標，制訂年度預算的具體目標，明確任務計劃，科學合理資源配置，保證預算計劃和戰略規劃目標的一致性。在預算執行過程中，通過強化預算符合率、預算差異分析和預算執行預警“三項”約束管理制度的有效運行，及時發現問題，尋找差距，通過預算反饋機制，促進公司戰略的實施。對于可控范圍內的內外因素變化，采取必要措施，保證戰略正常運行；對于影響戰略實施的內外因素變化，就應該重新審視戰略，及時調整及至重新制訂戰略。通過相互協調和促進預算計劃和戰略規劃之間的關系，保證戰略管理的順利實施。
（四）在全面預算管理中引入對標管理理念，更好地發揮預算控制指引作用
對標管理可以幫助企業了解自己在同行業的預算管理水平，激勵企業更為主動的去提高預算管理水平，因此勝利地質錄井公司應探討在預算編制、業績評價等多環節引入標桿管理。
一是在編制預算和審查預算指標的過程中，引入“標桿法”。在編制預算的環節，認真分析國內外錄井市場的發展態勢，加強與同行業和國際先進企業的對標、追標，結合本公司實際，制定合理的計劃指標。通過對標、追標相對變動成本費用，使企業單位縮減支出；通過對標、追標資產流動性指標和報酬率指標，使企業單位經濟運行質量顯著提高；通過對標、追標先進企業的預算指標，衡量基層單位預算目標的合理性，提高下級單位挑戰預算目標的積極性。在預算編制的過程中推行對標管理理念，有利于促進企業保持競爭優勢，培植自身的核心競爭力，同時緩解上下級部門之間的信息不對稱問題。
二是將標桿管理作為業績評價和激勵的工具。通過對標、追標，可以使企業明確自身生產經營管理的劣勢，認識到自身的差距和不足，針對差距和不足進行完善，同時，也能使企業更加合理的確定預算目標，糾正企業預算執行過程中的偏差，從而提高了預算符合率，在預算管理的持續改進過程中，使預算更好地支持企業準確決策。
關鍵詞：淺談 建筑施工企業 經營投標工作
一、提高認識，更新觀念。
充分認識經營投標競爭是企業經營決策者之間的競爭，是企業綜合管理水平的較量，絕不只是投標人員的業務水平的比較。建筑市場競爭激烈，企業需要以較高的資質等級、良好的社會信譽、靈活的經營作風、雄厚的資金、規范的管理、先進的技術、優良的設備、大量的業績和高素質的員工作為經營投標承攬任務的后盾。而企業的資質等級、社會信譽、經營風格、資金設備能力、管理技術水平、業績資料和人才儲備是企業綜合實力的體現，提高企業的綜合實力需要依靠企業經營決策者精心經營和精心管理。
例如：一旦企業施工生產發生了質量安全重大事故，將嚴重影響企業的市場拓展，使整個企業陷入困境，甚之還會使企業資質降級，失去經營投標的根基。由此可見經營投標工作是個系統工程，與企業的施工生產、基礎管理等各項工作相輔相成、互相關聯，經營投標競爭是企業綜合實力的競爭，是企業經營決策者經營管理水平的競爭。
二、發展區域經營
1、企業要發展,區域經營是必由之路。
區域經營以下三種特性：①長期性，可以對項目信息進行長期持續追蹤,及時了解項目的進展情況,保證信息的有效性和連續性、時效性。②持續性，可以對市場環境、競爭對手進行充分的了解,把握區域內市場的脈搏,對區域內市場的變動作出有效的判斷,掌握市場的主動權。④持久性，使企業在區域內建立可靠、持續經營的公共關系,克服短期行為,有利于得到區域市場的認同。
市場是廣闊、復雜的,企業怎樣去適應不同的市場是每一個經營人員都面臨的問題，企業要生存就必須找準市場，區域經營正是細分市場,精心規劃的經營方案。
2、發展區域經營，要做好信息收集、調研分析等幾方面的工作
㈠做好信息收集
信息是企業的生命線，沒有信息，企業就是聾子、瞎子。因此，一方面要加大對信息市場的投入，打開信息渠道，拓寬信息領域。既可以通過建設及協作單位、設計部門、合作伙伴規劃部門專業性渠道獲取工程項目信息也可以通過新聞媒體、社會關系、網絡資源等輔渠道獲得信息。另一方面，要加大對工程信息的跟蹤管理力度，在信息跟蹤上充分認識到跟蹤工程信息的長期性，既要持之以恒，又要靈活機動。
㈡搞好調研分析
我們要加大對市場信息的調研力度，①要隨時掌握國家的有關政策和地方經濟的投資動向，積極探索和深刻認識市場行情、物價行情、報價行情。②充分了解其它參與投標企業的情況，分析競爭對手的施工實力、報價水平和報價習慣，做到知己知彼，心中有數。③對獲得的信息及時進行分析、研究和篩選，確定公關方向，做到有重點、有側重、講策略，有的放矢地選擇和開展經營工作。這是項目投標的前期工作，也是提高中標率的一個重要環節。
㈢、探索新經營模式。
目前,市場競爭越來越激烈,合同單價越來越低,項目利潤越來越微薄,施工企業受營業資質、技術管理水平、經濟實力、抗風險能力、地域信譽和影響力等因素影響制約,開展經營合作、合作經營、提升經營質量已是企業開發市場的潮流和方向。企業應利用各自的優勢資源強強聯合,使資源互補、風險共擔、利益共享,開展合作、運作,提升經營層次,達到共贏市場、提升企業利用社會資源能力的目的。通過建立戰略聯盟以避免殘酷競爭，或者另辟新市場拓寬經營渠道，以保證投標項目的收益率和中標率。
三、抓好經營投標
據對某路橋公司2006年至2009年施工合同份額統計，通過投標渠道獲取的施工合同份額按造價計分別達到98%、98.2%、98.67%、99%，由此可見投標工作是關系企業生存、發展的大事，要做好投標工作，要做好一下幾方面的工作：
1、要考慮項目的可行性和可能性。首先，要緊密結合自身情況，以保證企業均衡施工和連續施工為前提，不是中標項目越多越好。其次，要以能充分發揮本企業的特點和特長、技術優勢和裝備優勢，做到揚長避短。再次，要依據競爭對手的技術經濟情報和市場投標報價考慮能否有取勝的把握。
2、要考慮項目的可靠性。首先充分了解建設項目是否已經正式批準，資金來源是否可靠，業主前期準備工作是否到位、主要材料和設備供應是否落實等，對于有些工程項目資金到位率底、要求先期墊付大量資金、盈利水平不高、風險較大的項目和施工結構不合理的項目應予放棄。
3、根據成本測算，對投標項目實行A、B、C分類管理。A類為重點目標，B類為一般目標，C類為待選跟蹤目標。A、B、C類目標應根據情況變化實施動態管理，而不是一層不變。絕不能脫離企業情況，沒有重點，盲目投標，勉強投標，這樣很容易造成財力、人力、物力的極大浪費。
4、合理配備投標人員、設施?，F在投標要求越來越高，編制標書時間較短，因此，必須選配業務素質高、工作積極熱情、責任心強、具有較豐富投標經驗的工作人員，配備現代化的投標用軟、硬件設施和一定的經營活動資金，是提高中標率的重要因素。
5、針對不同項目確定投標競爭戰略及戰術。根據對各投標項目的可行性、可靠性及可能性分析，結合企業自身情況，確定不同項目的投標競爭戰略及戰術。
四、抓好企業基礎管理工作。
經營投標已走向市場，承擔著巨大的市場競爭壓力和風險，而這種壓力和風險又未及時傳遞到企業內部。主要表現在基礎管理工作薄弱，原始資料不全上，如無法及時給投標商務提供完整的業績、人員、機械設備基礎資料，無法迅速形成商務體系；在進行申報企業資質、項目經理資質時，往往又受到原始資料不全的負面影響。形成上述現象主要原因是，企業基礎管理與與市場接軌有斷層。因此加強企業基礎管理也是影響經營投標的重要因素。
【關鍵詞】全面預算 會計基礎工作 合同
一、強化對施工企業全面預算管理的重視和執行
（一）全面預算管理的重要性
全面預算管理本質上是企業的一種發展戰略管理，是指企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分全面的預測和籌劃，并通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度的實現目標。
全面預算管理，作為企業內部管理控制的一種主要方法，可以有效地監控會計信息對企業的影響，并經預算管理體系反映給企業決策層，幫助企業動態調整戰略規劃，提升企業管理的應變能力，同時，它也是績效考核的基礎，企業管理層可以根據預算的實際執行結果不斷修正績效考核體系，真正發揮評價與激勵的作用。此外，全面預算管理，可以提升收入及控制成本，有效地管控經營風險。
（二）建筑施工企業全面預算管理的幾點認識
施工企業以工程項目為核算單元，存在點多面廣和規范性差的特點。與此同時，施工企業的產品具有造價高、生產周期長、跨年工程結算等特點，因此對全面預算管理的具體執行有一定的特殊性。
1.在實行“工程公司”—“項目部”的組織架構下，工程公司為利潤中心，項目部則為責任成本中心。在項目部施工下，一般是以工程合同為主線進行具體核算單元的劃分，項目部是施工企業最小、最具體的經濟業務主體，應將與工程合同有關的相關信息進行歸類、匯總、分析，結合“工程施工—合同成本”的相關明細科目按照責任成本的分類設置輔助核算，并將成本核算到各項目部，在核算系統中應將所需要的信息設置同一合同項目輔助核算，如應收賬款、應付賬款、工程結算等，按照內部責任定額編制內部責任成本預算，并根據實際發生的成本與預算成本進行對比分析考核，內容清晰、責任明確。
2.施工企業的業務預算包括施工圖預算、施工工作量預算、工程成本預算、工程稅金及附加預算、期間費用預算。再具體要求，工程成本預算又分為人工耗用預算、材料耗用預算、機械耗用預算、其他直接費用預算和間接費用預算。以上各種預算，是編制施工企業預算的重要依據。財務人員應將各項業務預算的數據及經濟指標加以整理、分析、匯總，然后以收入預算為編制起點，以現金流量的平衡為條件，最終通過預計損益表、預計現金流量表和預計資產負債表全面反映企業預算年度的經營成果、現金流量和預算期末的財務狀況。
3.全面預算管理是一個完整的系統，在指標的設置問題上，要考慮到預算控制評價的可操作性，在施工企業，應當將以下指標作為關鍵指標并進行項目部的責任分解：上繳管理費、當年工程款回收款、跨年工程款清欠數、完成施工產值、承接工程任務、資金回收率、實現利潤指標數、其他資金收入（如超額完成獎）、機關成本費用等。因執行《建造合同準則》，預算不能生硬地按年度制定，應結合對工程結算收入確定的規定，以整個工程項目為主體進行編制，再按照預計工期分解到各個期間。
4.重視成本費用的預算管理。對于同類經濟業務的相關核算、存在多種核算方法的經濟業務要進行規范統一，確保相關數據具有可比性，重視跨年工程款的核算，及時計算工程成本，做好固定資產和材料的核算，保證各項財產物資物盡其用，對未完工程成本的預測水平的高低，在當期合同收入及合同毛利的確認中，非常關鍵，應從企業內部控制及管理的要求出發，編制一份專門的會計政策文件，讓有關人員知曉，必要的時候也可以在整個集團，包括子公司統一某些會計政策.以便于匯總管理和考核.這樣統一會計的處理，也可以減少會計錯誤的出現。
5.建立完善的資金預算管理制度，實現資金預算控制。按照公司制定的《工程項目管理辦法》及《工程項目成本管理辦法》的要求，項目部對工程項目是全過程的管理，包括月度估驗、季度計價及竣工計價等工作，資金使用采用先到款后使用，專項專用的原則，所以資金到位情況取決于項目部計價工作的落實，這就要求財務部門在資金使用前，要有相應的資金使用計劃，使得項目資金能用在完全有必要的關鍵時刻。對工程結算款的回收、對分包方的計價款結算也應分項目管理，資金配套使用，公司集中整體調配，保證重點項目資金需要，預算內的資金要實行責任人限額的審批，限額以上的資金要實行集體的審批，嚴格控制無預算的資金的支出。
二、強化會計基礎工作是施工企業提高會計信息質量的重要基礎
（一）施工企業會計基礎工作的特點
建筑產品有其特殊性，特別是項目立項后因施工環境等不確定因素，所以在施工中不同程度存在著工程的增減及變更，會出現改變施工方案、增加配套設施等合同變更，而合同變更，設計單位、施工監理、發包方確認等多個環節的簽認程序很多是滯后的，因而給預期合同收入帶來不確定性。這就要求施工企業的財務人員應具備嚴謹的態度、充分的證據，減少隨意性，防止施工成本增加，效益流失。而在工程施工成本方面，應計未計的費用比較普遍。已完工程成本的歸集和反映，能代表一個會計主體的會計基礎工作水平的高低，按照建造合同準則的要求，已完工程成本必須在當期反映，它也直接決定著完工進度的計算，杜絕人為地調整利潤。
（二）施工企業會計基礎工作中的重點
1.重視債權債務的清理完結。在施工企業，完工工程款和分包工程款的結算經常是跨年的， 建造合同的完成，離不開會計人員的參與，在會計人員要以預算管理的監督者、成本核算的執行人的身份實現會計在企業管理中功能作用，發揮與項目部、技術部、核算部的聯勞協作精神，明確責任，共同為實現企業戰略目標而努力。
2.施工企業完工工程拖欠工程款的問題應多加關注，工程墊資情況不容忽視，要考慮相應的財務風險。工程竣工決算應盡快辦理，以免延長工程保修時間，增加工程保修費用。在施工企業，以工程合同為主線，一項工程從投標（繳納投標保證金）、中標、施工、向有關單位繳納配合費、施工保證金，一直到工程的在建計價、竣工計價、工程保修期的終結，財務人員都應重視各項資金的回收，投標保證金、施工保證金、工程保修費都應建立輔助臺賬，記錄相關的技術負責人和經辦人的信息，做到及時清理，到期收回，及時分析應收賬款的賬齡和損失的風險。一個工程項目只有在保修期結束后，才能在財務上正式完結。應付賬款(分包工程款)的入賬還必須在取得和審核各種必要的憑證以后才能進行。這些憑證主要是分包方的勞務發票，以及為核對發票正確性的其他憑證。
3.施工企業的點多面廣，在工程項目的組織管理生產中，面對的多是各類私營企業，控制難度大，授權批準、業務經辦、會計記錄、財產保管、稽核檢查等不相容職務間應實行嚴格的“內部牽制”制度，企業內部的各級管理層必須在授權范圍內行使職權和承擔責任，經辦人員也必須在授權范圍內辦理業務。在財務會計的這個系統內，根據不同的情況，經濟活動的重要性和金額的大小，確定不同的授權批準的層次，有利于保證各種管理部門和人員的權責的明確。
4.施工企業工程項目經理對工程的進度、安全、質量、收入、成本、效益等方面的責任負責，對材料采購、物料消耗、設備租賃使用等具有決定權。財務人員對各項費用應按其性質、管理部門落實責任部門和人員，對投標承攬經費、差旅費和業務招待費要分清責任中心，對臨時設施費、周轉材料等嚴格執行權責發生制，盡可能準確地確定攤銷率，分包成本應計價準確，不能把風險轉嫁到下一任期責任人，對電費、各項目部相互使用設備的機械使用費等間接費的分割必須取得項目經理的簽字確認，才可轉賬。財務人員核算歸集各項目部費用一定要本著“公正、公平、公開”原則，定時督促技術部門計量驗收工作量，核算部門要對各項目部進行內部計價，盡所能準確地確定各項目部的收支利指標，召開成本分析專題會議，才能將項目部核算落到實處，以激勵機制促進項目經理勤奮地工作，實現企業整體戰略目標的實現。
5.重視合同的管理。建筑產品生產周期長、產品造價高，工程結算款發生拖欠應當是財務人員防范的主要風險。一旦發生經濟糾紛，合同是強有力的法律文書，同時也是明確簽訂合同雙方權利與義務、確認工程收入、工程保修期的有力依據。在日常工作中，需關注補充合同的簽訂、保管工作，當發生工程變更、索賠以及獎勵收入時，確認的依據就是施工過程中的有關會議紀要和施工日志，財務人員要從真實性和謹慎性原則考慮，以防止企業經營指標不實的情況發生。
為了充分發揮自身職能，需要財務人員提高思想認識，克服畏難思想和情緒，強化成本意識，加強理論學習，增強計算機水平和分析能力的培養，只有夯實會計基礎工作，方能確保會計信息的真實有效。
在建設項目實施過程中，索賠過程是雙向的，即可以由施工承包企業向業主提出索賠，也可以由業主向施工承包商提出索賠，還可能是承包方和分包方之間發生的索賠。不管由哪一方提出，索賠都是一種正當的權利要求，它是合同當事人之間一項正常的而且普遍存在于施工過程中合同管理業務活動，是一種以法律和合同為依據的合情合理的行為。我所在的公司屬于市政工程施工企業，故本文僅從施工承包企業的角度談談對索賠工作的幾點認識。
一、對索賠的理解和認識
(一)建設工程索賠的概念、成立的條件、起因和分類
1、索賠的概念：
建設工程索賠是指在工程合同履行過程中，合同當事人一方因對方不履行或未能正確履行合同所規定的義務，或者由于其他非自身因素而受到經濟損失或權利損害，通過合同規定的程序向對方提出補償要求的行為，
2、索賠成立的前提條件：
索賠的成立，應該同時具備以下三個前提條件：
(1)與合同對照，事件已造成了承包人工程項目成本的額外支出，或直接工期損失；
(2)造成費用增加或工期損失的原因，按合同約定不屬于承包人的行為責任或風險責任；
(3)承包人按合同規定的程序和時間提交索賠意向通知和索賠報告。
以上三個條件必須同時具備，缺一不可。
3、索賠的起因：
所謂索賠的起因也就是構成施工項目索賠條件的事件。具體到市政施工企業在施工過程中構成索賠最常見的事件包括：
(1)建設單位單位未能根據合同約定及時支付工程預付款、工程進度款。
(2)建設單位提供的施工圖紙有誤；建設單位前期工作準備不充分，施工現場不具備開工條件；發包人指令承包人加速施工進度，縮短工期，引起承包人的人力、物力、財力的額外開支。
(3)建設單位提出設計變更，增加或減少工程量或增加附屬工程、修改設計、變更施工順序等，造成工期延長和費用增加。
(4)不可預見的外部障礙或條件索賠，即施工期間在現場遇到一個有經驗的承包商通常不能預見的外界障礙或條件。
4、索賠的分類：
(1)按照索賠目的和要求分為：工期索賠、費用索賠。
工期索賠一般指承包人向業主提出要求延長工期；費用索賠是指承包人向業主提出要求補償經濟損失，調整合同價款。
(2)按照索賠事件的性質分為：工程延期索賠、工程加速索賠、工程變更索賠、工程終止索賠、不可抗力事件引起的索賠等。
只有明白了索賠的起因，施工企業才能在施工過程中分清哪些是可以索賠的，哪些是不可以索賠的；只有懂得了索賠的分類，施工企業才能在工程施工實踐活動中，將可以索賠事件進行合理歸類，使其一目了然，使索賠行為更具說服力。
(二)索賠依據和索賠證據
1、索賠的依據
索賠行為必須是有依據的，這種依據主要包括如下三個方面：合同文件；法律法規；工程建設慣例。
2、索賠的證據
(1)索賠證據是當事人用來支持其索賠成立的證明文件和資料，是索賠文件的組成部分，在很大程度上關系到索賠的成功與否。證據不全、不足或沒有證據，索賠是很難獲得成功的。因此在施工過程中要注重索賠證據的搜集。
(2)索賠證據的基本要求：
索賠證據要具有如下基本要求：真實性；及時性；全面性；關聯性；有效性。
3、就市政工程施工過程中常見的工程索賠證據包括：(1)合同文件；(2)工程往來函件、通知、答復等；(3)經過發包人或者工程師批準的承包人的施工進度計劃、施工方案、施工組織設計和現場實施情況記錄；(4)施工日志、備忘錄等；(8)發包人或工程師的簽證及其各種書面指令和確認書等；(9)工程中的各種檢查驗收報告和各種技術鑒定報告、工地交接記錄、圖紙和各種資料交接記錄等；(10)材料和設備的采購、訂貨、運輸、進場、使用方面的記錄、憑證和報表等。
二、索賠的一般程序和要求
懂得了索賠是怎么回事，什么樣的事件可以提出索賠，索賠在什么條件下才能成立，索賠該搜集哪些證據，這些只是索賠的基礎，要想真正實現索賠，還必須依據一定程序，做好如下工作：
(一)提出索賠意向
依據前文所述索賠起因，在工程實施過程中發生索賠事件后，或者承包人發現索賠機會，首先要提出索賠意向，這是索賠工作程序的第一步。索賠意向通知要簡明扼要地說明索賠事由發生的時間、地點、簡單事實情況描述和發展動態、索賠依據和理由、索賠事件的不利影響等。
具體在施工生產活動中的做法是：索賠事件發生后的28天內，承包方必須以正式函件通知監理工程師，聲明對此事件要求索賠，同時仍需遵照監理工程師的指令繼續施工，逾期提出時，監理工程師有權拒絕承包方的索賠要求。
當索賠事件持續進行時，承包方應當階段性向監理工程師發出索賠意向通知。
(二)搜集索賠證據和同期紀錄
1、搜集索賠證據
發出索賠意向通知后28天內，要準備索賠資料，搜集索賠證據，主要工作包括：跟蹤和調查干擾事件，掌握事件產生的詳細經過；分析干擾事件產生的原因，劃清各方責任，確定索賠根據；損失調查分析與計算，確定工期索賠和費用索賠值。所搜集的索賠資料要符合前文提出的索賠證據要求。
2、做好同期紀錄
索賠意向書提交后，就應從索賠事件起算日起至索賠事件結束日止，認真做好同期紀錄。
同期紀錄的內容有：事件發生及過程中現場實際情況；導致現場人員、設備的閑置清單；對工期的延誤；對工程損害程度；導致費用增加的項目及所用的工作人員、機械、材料數量、有效票據等。
(三)提交正式索賠報告
承包人必須在發出索賠意向通知書后的28天內或經過工程師同意的其他合理時間內向工程師提交一份詳細的最終索賠報告和有關資料；如果干擾事件對工程的影響持續時間長，承包人則應按工程師要求的合理間隔(一般為28天)，提交中間索賠報告，并在干擾事件影響結束后的28天提交一份最終索賠報告，否則將失去該事件請求補償的索賠權利。
(四)索賠的計算
1、費用索賠
索賠費用包括人工費、材料費、施工機械使用費、分包費用、現場管理費、利息、總部管理費、利潤
從原則上說，承包商有索賠權利的工程成本增加，都是可以索賠的費用，但是對于不同原因引起的索賠，承包商可索賠的具體費用內容是不完全一樣的，哪些內容可以索賠，要按照各項費用的特點、條件進行分析論證。
(1)人工費索賠包括完成合同之外的額外工作所花費的人工費；由于非承包商責任的工效降低所增加的人工費用；超過法定工作時間加班勞動；非承包商責任工程延期導致的人員窩工費好工資上漲費等。
(2)材料費索賠包括由于索賠事項材料實際用量超過計劃用量而增加的材料費；由于非承包商責任工期延期導致的材料價格上漲和超期儲存費用；由于客觀原因材料價格大幅度上漲等。
(3)施工機械使用費的索賠包括由于額外工作增加的機械使用費；非承包商責任工效降低增加的機械使用費；由于業主或監理工程師原因導致機械停工的窩工費。
(4)現場管理費索賠是指承包商完成額外工程、索賠事項工作以及工期延長期間的現場管理費，包括管理人員工資、辦公、通訊、交通費等。
2、工期索賠
(1)工期延誤與工期索賠
工期延誤是指工程實施過程中任何一項或多項工作的實際完成日期遲于計劃規定的完成日期，從而可能導致整個合同工期的延長。工期延誤的后果是形式上的時間損失，實際上會造成經濟損失。
工期索賠是指承包商依據合同對由于非自身原因而導致的工期延誤向業主提出的工期順延要求。
在工程施工實踐活動中，對于承包商而言，只有發生在關鍵線路上的單一延誤才是可索賠延誤，對于共同延誤和交叉延誤則需要具體情況具體分析。
(2)工期索賠的分析和計算方法
工期索賠的分析包括延遲原因分析、延遲責任的界定、網絡計劃分析、工期索賠的計算等。運用網絡計劃方法分析延誤事件是否發生在關鍵線路上，以決定延誤是否可以索賠。在工期索賠中，一般只考慮對關鍵線路上的延誤或者非關鍵線路因延誤而變為關鍵線路時才給與順延工期。
（中國能源建設集團山西電力建設有限公司山西太原030012）
【摘要】《建設工程項目管理規范》（GB/T50326-2006）明確提出了建立風險管理體系的要求，將風險管理思想運用到質量管理中，是質量管理體系完善和改進的新方法。筆者試從質量風險的來源、質量風險管理的分類、質量風險的識別、評價、控制、溝通和改進入手，并提出了質量風險管理的保障措施。
關鍵詞 電力施工企業；質量風險管理；認識
Opinions on Power Construction Quality Risk Management
Mei Li
（China Shanxi Electric Power Construction Energy Construction Group Co.， LtdTaiyuanShanxi030012）
【Abstract】"Construction Project Management specification" （GB / T50326-2006） proposed the establishment of a clear risk management system requirements， the use of risk management thinking to quality management， is a new method to improve the quality management system and improved. The author tries from quality sources of risk， quality risk management， classification， quality risk identification， evaluation， control， communication and improve the start， and proposed measures to protect the quality of risk management.
【Key words】Power Construction Enterprises；Quality risk management；Understanding
1. 引言
（1）風險既具有不確定性，又具有一定程度上的可預見性，通過風險管理，以最小的成本將風險的負面效應降到最低，是風險管理的目標。質量風險是產品的生命周期中存在的不確定性，也就是發生損害的可能性及可能造成的危害。
（2）電力施工企業（以下簡稱企業）應以控制質量風險、降低風險成本、維護企業品牌、促成客戶滿意為目標，緊密結合生產經營活動，針對施工過程中的質量風險，運用科學的方法，通過識別、評價、控制等風險管理手段，建立和規范質量風險管理制度及流程，提升質量風險管控水平，防范質量事故。
2. 質量風險的來源
在電力建設施工過程中，質量風險的來源可以概括為4M1E，即人、材料、機械、方法和環境五個方面。
（1）人的風險。人是影響工程質量的首要因素。人的風險主要有：人的素質、能力、水平、生理和心理狀況等。
（2）材料風險。材料設備是保證工程質量的基礎。材料的風險主要有：材料的質量標準、材料的物理化學性能和檢驗試驗方法等。
（3）機械的風險。機械設備是保證工程質量的重要條件。機械的風險主要有：機械設備的選型和配套、檢查和驗收、設備的安裝質量和設備的運轉等。
（4）方法的風險。施工方法是實現工程建設的重要手段。方法的風險主要有：施工組織設計、施工技術方案編審；施工工藝流程、施工檢測手段等。
（5）環境的風險。環境風險是保證工程項目質量的重要工作環節，環境的風險主要有：地質情況、氣象條件、施工現場環境和周邊外圍環境等。
3. 質量風險管理的分類
（1）質量風險可分為交付產品（服務）質量類、產品供應類、生產過程類、項目管理類、體系缺陷類等。
（2）電力施工項目主要質量風險包括：施工組織管理，分包管理，施工方案，工藝工法，設計變更，質量檢驗，新材料、新工藝的應用，原材料采購，施工機具，設備安裝等。
4. 質量風險管理的內容
質量風險管理是一個系統化的過程，可以分為風險識別、風險評價、風險控制、風險溝通和改進四個階段。
4.1質量風險的識別。
（1）質量風險識別是質量風險管理最重要的環節，應選用科學的統計方法對面臨的各種顯性和潛在的質量風險進行全面識別。
（2）質量風險的識別包括兩個方面，一個是風險的感知，就是根據已有的記錄和經驗判斷可能發生的質量事故或缺陷；一個是風險的分析，分析引起這些事故的原因、條件和可能造成的后果。
（3）質量風險識別的基本方法包括工作表法、工藝流程法、頭腦風暴法等。
4.2質量風險的評價。
（1）施工企業應對識別出的風險從可能性、產生后果的嚴重程度、可檢測性三個方面進行評價，其中后果的嚴重程度可從企業信譽、產品缺陷、人員傷亡、環境事件、經濟損失等方面進行評價。
（2）建議采用矩陣圖和分值評價的方法，根據所在矩陣區域和評分多少進行排序，可將風險分為重大、較大和一般三級。
（3）根據質量風險管理工作的現狀，同時考慮管理成本問題，評價為重大質量風險的數量宜少而精，應更加關注業務流程鏈上各部門的協同和共識，重在取得實效，切實促進施工質量的提高。
4.3質量風險的控制。
（1）質量風險控制策略包括事前、事中和事后三個階段。事前的控制策略主要包括風險回避、損失控制、風險轉移和風險保留；事中的控制策略主要包括風險轉移、風險降低、風險保留；事后的控制策略主要是損失控制。
（2）企業應對識別、評價出的重大質量風險制定控制措施，針對各項風險的成因確定控制點，采取控制策略和控制措施。
（3）項目部應結合施工項目特點，針對識別出的重大質量風險制定控制措施并嚴格管控。質量管理部門應對項目部的重大質量風險防控工作進行檢查和考核。
4.4質量風險的溝通和改進。
質量風險管理工作需要各部門協同配合、充分溝通，業務歸口管理部門負責對管理過程中出現的各類問題進行收集整理，并及時反饋質量管理部門。質量管理部門每年度負責組織對重大質量風險防控工作進行后評價，建立持續改進機制。
5. 質量風險管理保障措施
5.1注重質量風險管理與業務流程的融合統一。
質量風險管理是以質量風險為關注焦點，以業務流程為基礎，采用風險管理的方法，對其全過程的質量風險進行識別、評價、控制的管理過程。
質量風險管理應按照主要質量風險類型，以業務流程為切入點和主線協作完成，盡可能求得業務流程上各部門的最大共識，在此基礎上不斷循環提高工作水平。
5.2明確質量風險管理機構及職責。
（1）質量風險管理應作為企業質量管理委員會的一項基本職責，由其負責組織開展此項工作。
（2）質量風險應進行分類管理，歸口業務管理部門牽頭負責，包括風險識別、評價、控制和監管，各項目部、專業工程處（試驗室）配合并按分工履行職責。
（3）質量管理部門對質量風險進行統一歸口管理，負責制定質量風險管理制度和質量風險專項工作計劃，對項目部、專業工程處（試驗室）進行指導、監督和考核。
（4）各項目部、專業工程處（試驗室）負責在歸口業務管理部門和質量管理部門的指導監督下開展質量風險管理工作。
5.3建立質量風險管理制度及工作流程。
（1）以業務流程為基礎建立質量風險管理制度，包括管理職責、管理內容、管理流程等基本要求。
（2）各業務管理部門應按照各自在業務流程中的位置和職責劃分，各負其責地開展質量風險的識別、評價、控制、監管等工作。
（3）根據施工范圍的變化、及時對已有的質量風險進行重新識別、評價，并相應制定控制策略及措施。
5.4分階段推進質量風險管理工作。
（1）正確處理質量風險管理與質量體系文件的關系，質量管理體系和質量風險管理都是以業務流程為載體的，因此質量風險工作的開展將伴隨著質量體系文件的完善，使之更加適宜、充分、有效。
（2）在對質量風險進行全面識別和評價的基礎上，重點對重大質量風險制定防控措施并進行監督控制。
（3）隨著質量風險管理工作的開展和推進，應將質量風險管理作為企業全面質量管理工作的一部分，實現質量風險管理與質量體系文件和企業風險管理的一體化融合。
5.5加強質量風險管理工作考核。
企業應根據工程項目情況，對各項目部、專業工程處（試驗室）重大質量風險管理工作進行檢查考核，并將質量風險管理工作的開展情況納入年度質量工作目標考核。
6. 結束語
電力施工質量是企業的核心競爭力，是企業生存之本，發展之基。面對日益殘酷的市場競爭，為顧客提供滿意工程，是企業的永恒主題。通過建立質量風險防控體系，防范和控制質量風險，是進一步提高施工質量的有效手段。
參考文獻
［1］《建設工程項目管理規范》（GB/T50326-2006）2006-06-21 中國建筑工業出版社.
因此這就需要施工企業建立健全完整的組織機構、明確的崗位職責、清晰的運行程序、規范的項目成本核算及細致的成本分析制度。水利工程施工成本大致由兩種費用組成:其一是直接費用,即直接用于工程施工的各項材料費用、人工費用、機械費用及其它各項直接費用。其二是間接費用(包括管理人員薪酬、勞動保護費、固定資產折舊費及修理費、物料消耗、取暖費、水電費、辦公費、差旅費等)。
一、確定成本管理對象
水利施工企業工程項目成本的管理貫穿整個施工過程,應正確確定成本管理對象。
(一)通過學習現代成本管理理論,建立項目成本控制流程。成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。而我們所做的工作就是圍繞這一流程制定一系列管理制度,把成本管理理論付之于工作實際。工程項目應結合企業上級要求制定成本計劃。成本計劃的制定要綜合考慮各項施工成本責任指標和管理指標,結合施工方案,考慮崗位成本責任控制指標,力求計劃的合理性。計劃制定是系統的、復雜的、綜合的過程,由具備一定水平的技術人員負責。對計劃逐級進行分解,按組織部門建立成本責任制。
(二)作為水利施工企業,必須在每年年初計劃制定當年擬開工的承建工程的施工總產值,制訂出全年的計劃支出的各項管理費和工程成本費用,年終工程結算時以便于與歷年來工程發生各項成本費用進行比較分析。水利施工企業應當以每一單項工程作為成本核算的對象,按單項工程來確定它的實際成本,便于與工程的預算和中標價相比較,以檢查合同工程量的執行情況。
二、實行量化管理,規范責任范圍
水利施工企業必須對工程項目成本實行量化管理,規范責任范圍。作好成本預測,確定成本控制目標。
(一)首先,測算所需用工人數。其次,測算所需材料的費用,重點對主材、輔材、其它材料費進行逐項分析。第三,每個工程項目建設初期,都要涉及臨時設施搭建問題。對臨時設施可以采取自建、租用、自建與租用相結合等方案,每個方案成本投入是不同的。對工期較長、人力較多的項目,一般以自建為主,對工期較短、人力很少的項目,則以租用為主。在施工機械和設備的選擇上,更需要有一個方案比選問題,機械費用比例很大,購買或租賃要經過充分論證。 第四,測算間接費用,間接費用占施工總成本的15 %～20 %左右。
(二)按定額管理可以有效的控制工、料、機的消耗量,同樣是職責劃分的主要依據。
1、勞動定額的制定和勞動力的管理 作為水利施工企業,制定出切實可行的勞動定額是非常必要的。在項目勞動力的配置上,減少中間管理層設置,推行了勞動用工聘用制。推行項目經理部一級管理機構,每個項目較之以前,不僅減少了管理費用,還減少了工作環節,提高了工作效率。對需要的各類工種,根據施工組織的安排,實施聘任制。隨工程項目進度情況,隨上隨下,把人工消耗降低到最佳水平。
2、人、材、機的管理與成本控制人工費占全部工程費用的比例較大,一般都在10%左右,所以要嚴格控制人工費,首先要精簡管理機構人員,避免人浮于事,減少不必要的工資性支出。其次在工程建設中,材料成本占整個工程成本的70%-80%,有較大的節約潛力,往往在其他成本出現虧損時,要靠材料的節約來彌補。因此,在保證質量的前提下,堅持“陽光采購”,從“廉”采購,杜絕“灰色收入”。第三,根據施工程序及工程形象進度,周密安排分階段的材料計劃,這不僅保證工期與作業的連續性,而且用好用活流動資金,降低庫存成本,在資金周轉困難時尤為重要。第四,加強現場管理,合理堆放,較少搬運和倒運損耗。
3、合理組織運輸,減少中轉環節;對于施工現場的材料,應按平面布置合理堆放,盡量減少二次搬運,施工完畢后,要做到"活干料凈";積累、保存日常的有關材料的原始資料,做到有據可查。
4、合理選用機械,充分發揮機械的效能,更合理的安排施工段落,盡量減少施工中消耗的機械臺班量,通過合理施工組織,機械調配,提高機械設備的利用率和完好率;同時,加強現場設備維修,保養工作,降低大修,經常修理等各項費用的開支,避免不正當使用,造成機械設備的閑置。
5、間接費的成本控制 間接費成本占總成本的15%~20%左右?？傊g接成本控制的原則應以不突破該項的投標報價和扣除稅費后的合理范圍。
三、加強成本管理的徹底性,建立嚴格的獎懲制度,加強考核與兌現的力度,有利于成本的降低
1、建立企業內部競爭機制,支持和鼓勵項目部內部招投標和競爭上崗,有利于推動成本管理的大力發展 , 是企業降低成本的有效途徑。
2、項目法實施雖已深入企業,但隨著工程項目的落實而產生,隨著工程項目的竣工而完全解散的項目部并不多。這就對成本的管理提出了新的要求。控制成本主流的同時控制全部。
