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關鍵詞：高職院校；企業經營管理；沙盤模擬
基金項目：江蘇高校哲學社會科學研究基金指導項目“注冊招生首屆畢業生的社會評價調查與研究”（項目編號：2014SJD684）；炎黃職業技術學院特色研究課題“高職院校企業經營管理沙盤模擬實訓教學研究”（項目編號：YH2014002）
隨著我國經濟體制改革的不斷發展，市場經濟環境發生了巨大變化，市場競爭的日益激烈，企業的經營管理日趨復雜。傳統的強調理論教學、忽視實踐教學的模式所培養出來的學生已不能適應企業發展的需要。企業管理是高職管理類各專業的核心技能課，它幫助學生樹立科學的管理理念，為企業培養掌握基礎管理知識和具備相應管理技能的基層管理者。
企業管理源于生產實踐，又用來指導生產實踐，是一門理論性與實際性都很強的課程，這決定了企業管理必須重視實踐性教學。新近頒布的《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010―2020年）》提出“職業教育要面向人人、面向社會，著力培養學生的職業道德、職業技能和就業創業能力……以服務為宗旨，以就業為導向，推進教育教學改革。實行工學結合、校企合作、頂崗實習的人才培養模式?！备呗毥逃獓@培養學生“理論夠用”與“技能熟練”這兩個目標展開。實踐性教學對于高職院校而言尤為重要。沙盤演練作為一種體驗式的教學方式，是繼傳統教學之后的一種教學創新，很多高職院校已相繼將企管沙盤引入到企業管理課程的教學。
一、企業管理沙盤模擬體系介紹
沙盤模擬教學以沙盤教學用具為載體，以制造企業為背景，模擬企業的產品研發、采購、生產、倉存、市場、銷售、財務等業務操作流程及運營管理過程。教師將學生被分成若干個學習小組，每個小組5―6人，分別扮演CEO（總裁，制定企業發展戰略規劃）、CSO（營銷總監，負責開拓市場）、COO（生產總監，負責企業生產管理工作）、CFO（財務總監，籌集和管理資金）和CSO（采購主管，負責采購）等管理角色。小組成員各司其職，履行各自角色的崗位責任，參與企業的模擬經營管理。通過直觀的企業沙盤，學生集職業角色與崗位實訓于一身，在游戲般的訓練中完成從課程理論知識到實際技能應用的轉化，體驗完整的企業經營運作過程，感悟正確的經營思路和管理理念。
二、高職院校企業經營管理沙盤模擬教學的現狀
（一）沙盤模擬教學的實施形式
各高職院校在引入企管沙盤模擬教學時，基本上是兩種形式：一是將沙盤作為企管課程的一部分，一是將沙盤作為一門獨立的課程，在企管之后開設。無論是哪種形式，都對提高學生的職業素養和技能的培養起到了極好的作用，在一定程度上彌補了理論教學與社會實踐相脫節的弊端、解決了管理類課程理論講解多、實踐環節少或沒有的困境。
（二）沙盤模擬教學的實施過程
1.準備階段。主要是對學生進行分組，講解各個角色的職責、沙盤的推演規則和操作步驟。
2.實施階段。沙盤模擬是按照企業經營的年度來展開的，在詳細講解了沙盤的推演規則后，教師要帶領學生進行為期6年的模擬經營。通過教師市場信息，各小組成員在CEO的領導下通力協作、共同協商，對企業內外部環境、競爭對手的狀況進行分析，預測企業發展的趨勢，做出經營決策，完成1―6年的模擬經營過程。
3.評價階段。一是學生自我評價。通過一系列的沙盤對抗演練，學生體驗了完整的企業經營管理過程、加深對所學知識的理解和運用、體會企業管理的精髓，通過撰寫實訓心得、實訓報告來進行自我評價、自我總結。
二是老師對各組的運營情況進行總結和評價。在實訓過程中以及實訓結束后，老師要及時對學生的操作進行評價，引領學生思考如何才能做出正確決策，找出大家的困惑，解決各種疑難。
三、企業管理沙盤模擬教學過程中存在的問題
（一）沒有專門的實訓室
目前，我校已購買了中教暢享的企業經營管理沙盤模擬軟件，并已投入使用，教學效果明顯。但是沒有專門的企管沙盤模擬實訓室，每學期只是在沙盤集中實訓時在機房的電腦上安裝模擬軟件供使用，集中實訓結束時該軟件就拆卸掉，機房留給其他課程實訓使用。
（二）課程安排不合理
我校的沙盤模擬實訓是作為企業管理課程教學內容的實訓環節存在的，安排在一年級的第二個學期，每周6課時，在學期即將結束時集中實訓2周。時間安排過早，沙盤模擬所涉及的相關科目還沒來得急學習或正在學習，學生的知識儲備不夠，使得在沙盤模擬實訓中，當老師講解到有關理論知識時，學生一片茫然。周課時安排過多，每周6課時的理論課，師生易疲勞，教學效果不好。
（三）應用范圍狹窄
我校企管沙盤實訓僅供經貿系的學生使用，應用范圍狹窄。
（四）重軟件操作輕指導、引導
在沙盤實訓過程中，教師普遍重視沙盤規則的講解而忽略對學生企業經營管理行為本身的指導，導致學生知道怎么去推演物理沙盤，但往往不知道如何決策，或是做出錯誤的決策之后，卻不能很清晰地知道這些后果產生的原因。出現這種重規則灌輸輕管理指導的情況，原因主要有如下兩點：一是學生的知識儲備不夠，在實際的沙盤模擬演練中，操作熱情高，但由于知識水平和思維能力的限制，往往不知道如何去總結自己經營的成敗得失。二是教師能力有限，缺乏對相關知識的整體把握和駕馭能力。指導學生管理經營好企業對老師而言難度比較大。若要對學生的模擬經營管理進行恰當點評與引導，需要將市場營銷、生產管理、財務管理等多門學科進行有機結合。
（五）對實訓教師的培養重視不夠
學校沒有配備專門的沙盤教師，是在有教學任務時，臨時選派教師直接承擔沙盤實訓教學任務，教師和學生是在實訓室共同摸索完成實訓任務的。對實訓教師的培養不重視，沒有選派教師參加沙盤師資隊伍培訓。
四、優化企業管理沙盤模擬教學效果的措施
（一）完善實訓室建設
沙盤模擬實訓不僅需要專用的實訓室，還要求配備實訓所需的各種硬件。如沙盤教具、投影儀、計算機、網絡設備、沙盤專用桌、黑板或白板、打印機以及多媒體教學系統等。在使用時要對實訓室進行合理布局，創造良好的實訓環境，增強受訓者的體驗感。
（二）構建合理的教學計劃
建議將企業管理沙盤模擬實訓安排在二年級的第二個學期，在學生學習了市場營銷、管理學、西方經濟學等相關課程之后開設，這樣可以強化學科之間的聯系，加大學生學習的興趣，能夠更好地將理論與實踐結合起來，學以致用?？梢廊蛔鳛槠髽I管理的實訓部分開出，縮短每周的教學學時，由6節改為4節，延長集中實訓學時，由2周變為3周。實訓周數的延長，可以使得師生在進行為期6年的模擬經營后，還有充足的時間就相關經營管理問題進行探討，強化學生運用所學知識分析問題、解決問題的能力。
（三）在全校范圍內推廣沙盤實訓
凡是開設管理類課程的專業都可以引入沙盤實訓。我校為培養提高學生的創業能力，在經貿系以外的各專業開設了《中小企業管理》課程，可以把沙盤作為該課程的實訓部分，讓其他系科的學生也能體會到體驗式沙盤學習。或者將企管沙盤實訓課程作為全校的公共選修課，打破專業界限，讓更多的學生參與進來，由此深化素質教育。
（四）加強對學生經營管理行為本身的指導
企管沙盤的最大特點就是模擬仿真的企業運作環境，通過學生自己的操作和老師的指導、點評，讓學生切身感受經營企業的酸甜苦辣。因此，在沙盤推演過程中，教師要隨時關注學生的情況，引導學生做出正確的決策，引導學生學會思考總結。在每一個經營年度結束后，要留時間給學生交流討論，讓他們去自我總結、自我摸索、自我感悟。
（五）加強教師培訓、提高教師的積極性
ERP沙盤是一種全新的、開放式的教學方式，對教師的要求較高，既要求教師掌握管理學、經濟學、市場營銷、財務管理和物流管理等多專業多學科的知識，并對這些知識進行有效的融合和運用，還要求教師做好實訓前的各項準備工作，實訓過程中的指導工作，實訓結束后的點評工作。
（六）參加技能大賽
技能大賽是課堂教學的延伸，是學生驗證自己所學知識提高專業素養的最好平臺。引導學生積極參加技能大賽可以提高學生參與實踐性教學的積極性，鍛煉學生的團隊合作能力和決策能力，增強學生的就業競爭力，提高學生的綜合素質，提升學校的社會影響力。同時指導學生參加沙盤模擬大賽，也是教師綜合素質的體現，有利于促進教師不斷學習、不斷提升。
參考文獻：
[1]王翠.ERP沙盤模擬課程存在的問題及教學探討[J].經濟研究導刊，2001，27：293-294
[2]ITMC編寫組.企業經營管理實訓教程之一――沙盤對抗[M].北京：高等教育出版社，2007
（一）知識經濟時代民營企業管理理念的變革訴求
與保守管理理念形成較強力度的挑戰。傳統企業的內部運營管理強調組織的穩固性，重視建立團隊精神式企業文化，強調對員工進行遵守組織紀律的集體主義精神的培養。這種集體主義精神和團隊意識的企業文化建設固然有提升組織凝聚力的功效，但同時亦削弱了員工的獨立思維能力，導致員工缺乏創新能力，進而壓縮了企業的創新式可持續發展的空間。在快速變化的企業生存環境下，決定企業核心競爭力的是企業的創新式生存與發展能力。知識以其持續的觀念創新、制度創新及市場創新的方式來挑戰傳統企業的生存和發展空間，反向迫使其建立適應知識經濟時代的企業管理新理念。
（二）知識經濟時代民營企業組織結構的變革訴求
知識經濟時代背景下企業管理諸要素的內在特征及其價值實現路徑發生顯著變化。民營企業若想在知識經濟時代占據發展先機，須清醒地認知到知識經濟對企業所處的宏微觀管理環境的沖擊，并有針對性的提出管理變革訴求。其一，知識經濟時代的民營企業面臨著日趨復雜的開放式經濟環境，傳統的適應于穩定性經營環境的企業組織結構難以滿足復雜經濟環境的管理新要求。其二，技術進步在推動知識經濟深化的同時，亦給民營企業的技術能力提升提出新要求。當前我國主流民營企業在技術領域奉行模仿策略而摒棄自主研發策略，民營企業對山寨技術青睞有加而對自主創新型技術研發鮮有意向。
（三）知識經濟時代民營企業運營機制的變革訴求
知識經濟時代對民營企業所依存的宏觀經濟環境產生巨大沖擊，民營企業需因勢而動變革其經營模式，以適應新經濟環境下的企業生存與發展所需。知識經濟時代弱化了大規模生產所引致的民營企業規模效益優勢，進而提出適應知識經濟時代的個性化定制式生產經營新模式。大工業化時代的生產經營將產品品質和成本放置在企業經營管理的核心地位（張穎，2013）。在大規模生產經營模式下，批量生產同類型產品則可以有效提升工人的操作熟練度，大幅提升產品的制造品質和生產效率，進而可以有效降低企業的批量采購成本和銷售成本。規模經濟在給民營企業帶來成本降低和效益增進的同時，也使得企業內部分工日益精細，產品生產工序流程日益繁復，最終影響到企業決策者和各部門員工精準把握終端市場的消費者的消費動向。究其根源，在于此類民營企業固守傳統的以生產為核心的經營模式，未能清醒的認知到知識經濟時代背景下以市場為導向的經營模式對企業生存與發展的決定性作用，從而導致了企業生產決策與終端市場的消費者消費訴求相分離的格局，最終弱化了企業市場競爭能力。
（四）知識經濟時代民營企業人才管理的變革訴求
其一，知識經濟對民營企業的人力資源激勵模式提出變革訴求。知識經濟時代的企業價值主要體現在蘊含于其關鍵員工身上的素養、知識與技能，人力資源在企業生產經營過程中的作用日益凸顯。但是部分民營企業決策者缺乏對企業生存環境特征的必要認識，依舊采取月薪加獎金和福利的傳統薪酬制度來激勵員工。知識經濟時代的民營企業之間的競爭致勝需以合理配置企業有限資源來增進企業資產的利用效率，促進企業所有者權益增值，而這都依靠知識型員工這一知識載體來實現。部分民營企業經營者忽視了企業可持續競爭力的提升與制定面向知識型員工的有效激勵政策之間的緊密關系；其所有權者則吝嗇于同知識型員工分享企業收益。這嚴重削弱了民營企業的知識型員工發揮其創造力并奉獻其所掌握知識的積極能動性（張建華，2013）。其二，民營企業缺乏對員工進行在職教育活動的必要重視。知識更迭速度加快是知識經濟時代的顯著特征，這使得民營企業的既有人才與技術儲備的折舊速率加快。這給民營企業提出了重視對員工的素質與能力在職培養的要求，以確保企業人力資源素質與能力能跟上知識經濟時代技術進步的節奏。但當前民營企業樂于引進熟練技術人員，缺乏由企業出資培養員工知識與技能的意愿。鑒于員工崗位所需知識與技能具有一定的專用性特征，且當前我國民營企業員工薪資水平普遍較低，故其亦缺乏主動墊資學習崗位所需技能的能動性。
二、知識經濟驅動下民營企業管理變革的可行路徑
（一）革新知識經濟時代民營企業的管理理念
知識經濟時代的民營企業應當變革企業管理理念，建立以知識為主要驅動力的管理新理念。其一，民營企業應當樹立以人為本的企業新文化。優秀企業人才是先進經營管理知識的載體。民營企業應當將人才作為支持企業可持續發展的核心資源并給予其以高度重視。雖然工業經濟時代以梅奧為代表的管理學者對于以人為本的管理理念有著較高的認知，但受工業化大生產背景下的管理環境和管理者認知水平的限制，以人為本的管理理念多停留在學術層面而未能得到有力踐行。知識經濟背景下的知識上升為決定企業核心競爭力的重要資源，知識資源富集型企業將獲得高于同行企業的創新能力。其二，民營企業應當建立柔性管理模式以適應知識經濟時代對人才管理提出的新要求。柔性管理模式是適應變化性企業管理環境的管理策略創新，它要求管理者將傳統的線性思維模式轉變為非線性思維方式，從紛繁蕪雜的混沌現象中挖掘出企業未來可能占據的市場空間的基本特征及其變動趨勢，并據此制定和實施應對策略。柔性管理模式要求民營企業確立以人性管理為指導理念，以重構相互尊重的平等人際關系為切入點，通過信息共享和虛擬整合等技術手段來實現企業內部人才的競爭性合作和差異化資源的互補，實現企業管理模式的升華。
（二）健全知識經濟時代民營企業的組織結構
良好的組織結構是規范民營企業內部公司治理秩序，提升組織運作效能的利器。民營企業應當在組織結構設計層面作出相應調整，以有效應對迅速發展的知識經濟的新要求。其一，民營企業應當以知識經濟為導向來健全企業所有權與控制權相分離的多元化企業治理格局，以此強化民主監督，增強企業凝聚力和向心力（楊臣，2010）。知識經濟是市場經濟在社會知識與技術發展到一定階段的必然結果，民營企業應當清醒的認知到企業內部知識精英們作為理性經濟人的自利心態，并通過相應的制度設計，來促使企業內知識精英們在追逐其個人切身利益的過程中，同步實現企業的利益最優化目標。民營企業應當積極引入外部職業經理人，利用外部智庫支持的方式來增強民營企業適應知識經濟時代的生存和發展能力。產權結構不清晰和家族力量控制企業決策等問題是制約民營企業健康發展的關鍵性問題。通過引入外部職業經理人的方式，民營企業可以借助外力來健全企業組織結構，進而促使企業產權結構多元化和決策機制正規化。其二，民營企業應當建立鼓勵知識型員工參與的科學民主化決策組織機制。民營企業應當重構企業的公司治理結構和組織結構，通過遴選合格知識型員工進入企業董事會和監事會，來鼓勵關鍵知識型員工積極參與企業的決策活動，以充分利用其聰明才智和一線工作經驗來為企業的戰略發展目標制定與實施提供智力支持。
（三）創新知識經濟時代民營企業的經營管理
知識經濟時代對民營企業的經營模式提出如下變革要求。其一，民營企業應建立適合知識經濟時代要求的高效顧客響應機制（ECRM）。民營企業應當摒棄對大規模生產經營模式及由此衍生的規模效益優勢的盲目追逐，轉而建立以快速響應市場需求為導向的定制式經營模式。知識經濟時代的消費者從傳統的價格和產品質量等消費訴求重點轉移為對產品使用特性的個性化需求的關注，以及對企業快速響應其個性化需求的關注。這要求民營企業應當應時而動，深入把握消費者對其產品的個性化訴求，并通過改進產品生產工藝和優化企業運營流程的方式來提升企業對終端市場需求的響應速度。高效顧客響應機制系指民營企業應當與其供應鏈上下游企業建立緊密合作關系，以終端市場需求為導向來提升整條供應鏈系統響應終端市場需求的速度和能力。通過實施高效顧客響應機制，民營企業可以有效增加其客戶對本企業產品或服務的感知價值，進而降低企業運作成本，提升其運營效率和經營效益。
（四）激活知識經濟時代民營企業的人才管理
關鍵詞：5S管理；ERP沙盤模擬；高職
中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）01-0305-02
一、企業經營管理綜合實訓形式
《企業經營管理實訓》課程是所有工商管理專業群的公共基礎課，其目的是培養工商管理所有專業群的專業公共職業能力，有以下幾項能力：專業能力、方法能力和社會能力。通過本實訓，學生能夠正確理解以下情感態度和價值觀：（1）小組集體協作的團隊合作精神；（2）培養獨立精神，激發學生成功欲望；（3）養成善于傾聽和協作者交流的習慣；（4）通過集體協作，理解規則和制度的意義，學會尊重他們的崗位職權的意識；（5）通過參與模擬對抗或模擬創業，培養強烈的競爭意識。
現在很多高職院校都采用ERP沙盤模擬課程。ERP沙盤模擬課程之如此風靡，是因為它不同于一般的以理論和案例為主的管理課程，而是一種體驗式的互動學習。在實訓過程中，老師可把學生分成6個團隊、8個團隊、10個團隊、12個團隊不等（每個團隊4～6人），每個團隊經營一個模擬公司，學生將分別擔任所在公司中的CEO、CFO、市場總監、生產總監等重要職位。在連續幾年的模擬經營實戰中，每個企業都面對來自其他企業的激烈競爭，學生必須和同事們一起去發現機遇，分析問題，制定決策并組織實施，例如新產品的開發、生產設施的改造、新市場中銷售潛能的開發等等，將企業向前推進、發展。學生將在這種成功和失敗的體驗中，學習管理知識，掌握管理技巧，感悟管理真諦，并能有效提高經營管理和執行能力、獲利能力。
二、企業中的5S管理體系
5S 是指Seiri（整理）、Seiton（整頓）、Seiso（清掃）、Seiketu（清潔）、Shitsuke（素養）這5個單詞的統稱。所謂整理，就是將工作場所的東西分為“要的”和“不要的”，“要的”留下，“不要的”處理掉；整頓，把留下來的必要的東西依規定的位置分門別類排列好，明確數量，進行有效的標志；清掃，將工作場所內看得見與看不見的地方清掃干凈，保持工作場所干凈、亮麗的環境；清潔，就是要不斷地、重復地保持整潔和干凈，形成制度和習慣，以鞏固整理、整頓、清掃的成果；素養，通過上述4S活動使每位員工養成嚴格執行各項規章制度、“依照規則，認真對待每一件小事”的工作作風，培養員工積極工作、主動負責和愛崗敬業的品質。5S管理活動是一種品性提高、道德提升的“人性教育”，其最終目的在于修身，在于提高人的素質。日本企業家們普遍認為5S是企業管理的基石，是培養優秀員工，提升員工個人品德的根本途徑。
三、高職企業經營管理實訓室推行“5S”管理的必要性
1.采用ERP沙盤模擬實訓實施“5S”管理前，普遍存在以下問題：（1）無整理，沒有及時清理無用的東西，實訓場所擁堵；（2）無定位，實訓材料隨意放置，沒有固定的放置地點，實訓場所雜亂無章；（3）無標示：實訓賬簿和道具的放置無標示，浪費了大量的查找時間；（4）無歸位：實訓道具使用后沒有及時歸位。以上“四無”現象的存在，是導致實訓室雜亂、擁堵的主要原因，也將影響實訓教師工作的效率，甚至影響實踐教學的正常進行。
2.引入5S 管理有助于學生優良習慣的養成。筆者多年在ERP沙盤模擬實訓教學過程中，發現管理上普遍存在以下問題：（1）指導教師無法全面監控學習區的每個學生；（2）學生上課遲到；（3）學生課堂大聲喧嘩、吃零食、玩手機、各個團隊之間互相串崗；（3）學生借的實訓工具不及時歸還；（4）沙盤模擬中的模擬工具（原材料、貨幣、生產線等）實訓結束時，不懂得分類擺放；（5）學生的賬簿、指導書隨意疊放；（6）實訓中亂丟垃圾的現象；（7）實訓結束不關電腦、關電。實施“5S”管理前，實訓室上述問題的存在，不利于學生職業素養的養成，相反將會養成不良習慣。將“5S”管理引入實訓室，創造類似企業的工作環境，實現技能育人、環境育人，從而培養學生具有良好的職業素養和行為習慣。
四、5S管理在企業經營管理綜合實訓中的實施措施
1.宣傳和培養，重視實訓室文化建設，營造良好的文化氛圍，在企業經營管理實訓室的墻上可以掛一些5S的宣傳圖片，指導教師在每次實訓開始的時候，給學生講解5S管理的相關理論知識，讓學生從了解5S管理到熟練掌握5S管理。
2.全員參與，明確職責。在實訓教學中，全部學生都應當參與、支持這一管理模式，5S責任制要做到實訓室每個區域都有責任人，每個責任人都有責任區，不留死角，才使5S成果能夠維持下去。
3.制定詳細的考核評估方式，針對每一個學生，除了掌握ERP沙盤模擬幾年對抗的成績之外，還要加上5S管理模式的各個方面相關評定標準的執行成績。筆者詳細制定了企業經營管理實訓室“整理”、“整頓”、“清掃”、“清潔”和“素養”的要求如下：
實訓室的整理主要是清理沙盤模擬的桌面，區別實訓必需品和非必需品，將過期的賬簿和損壞的實訓道具丟棄，改善桌面的清潔。通過該實訓過程，培養學生做事效率，促使學生有良好的崗位工作作風和團隊合作精神。
實訓室的整頓是合理布置整個環境，沙盤對抗中使用的道具進行分類并固定放置，并用標簽注明，一目了然，方便尋找，實訓結束之后一定要還回去，而不能灑落在桌面上。在實訓過程中，滲透5S的定置管理意識，培養學生對生產現場中的人、物、場所三者之間的關系進行科學地分析研究，并使之達到最佳結合狀態。
實訓室的清掃是創造一個一塵不染的環境，同時保持實訓道具的干凈。在實訓過程中，培養學生“人人參與”的意識，調動學生的參與感和成就感。同時通過實訓道具的點檢，培養學生對實訓室及所有道具有“我使用我愛護，我使用我負責”的高度責任感。
實訓室的清潔就是學生完成整理、整頓和清掃的任務后，制訂規章制度，強調每一位同學都應具有遵守規章制度、工作紀律的意識；此外還要強調創造一個良好風氣的工作場所的意義。
在整個實訓課程中，我們重在培養學生的良好職業素質習慣和如何鑄造團隊精神。通過沙盤模擬幾年的對抗訓練，最終使學生能完全實行5S的自我管理的原則、勤儉節約的原則、持之以恒的原則，以達到環境清潔、提高品質和素質、提升效率和形象。
4.監督檢查，讓學生在監督他人與自我監督過程中，養成良好的實驗習慣，并最終形成一種自我修養。
5.嚴明的獎懲激勵制度，依照考核評估體系，每一次實訓都應當對每一個學生有一次最終評估結果，并能對不同結果區分對待。
五、結束語
學生通過企業經營管理實訓課程的學習，學生將是在這種成功和失敗的體驗中，學習管理知識，掌握管理技巧，感悟管理真諦，并能有效提高經營管理和執行能力、獲利能力。此外實訓過程中融入5S管理，通過對學生的實訓過程持續有效的教學改善活動，學生的精神面貌肯定有明顯的變化，學生會感覺到學習環境清爽多了，學習效果得到提升。塑造學生一絲不茍的敬業精神，培養學生勤勞、務實、節儉、守紀的職業素養。讓學生感覺到自己在學校就像在企業一樣，為學生以后畢業走上工作崗位成為真正的“職業人”，打下堅實的基礎，提高學生的就業穩定性。
參考文獻：
[1] ROD G，RON F，KAORU K.Implementing 5S within a Japanese context： an integrated management system[J].Management Decision，
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[3] 朱達凱.高職院校校內實訓基地5S管理探析[J].實驗技術與管理，2010，（11）：190-191.
收稿日期：2012-11-06
關鍵詞：知識經濟 民營企業 管理變革
我國民營企業所面臨的市場環境從過去的供不應求型市場向供過于求型市場方向轉變，其生產領域亦產生了從傳統大規模制造式生產模式向個性化定制式生產模式的轉型訴求。民營企業在發展中所面臨的困局的根源在于民營企業對知識經濟這一嶄新經濟發展模式缺乏有效認知。知識經濟是建構于知識信息的生產與應用基礎之上的一種新型經濟發展模式，它是以知識生成與信息擴散為基礎，以知識資產和創造知識的知識型勞動者為核心生產要素的經濟發展新形態。我國民營企業有必要立足知識經濟時代背景來反思企業傳統管理模式對企業可持續發展的阻滯作用，并據此探索切合知識經濟時代要求的企業管理變革新路徑。
知識經濟背景下民營企業管理的變革訴求
（一）知識經濟時代民營企業管理理念的變革訴求
知識經濟對傳統企業管理理念的挑戰主要表現為如下方面。其一，知識經濟對傳統企業的物本管理理念形成較強力度的挑戰。傳統經濟時代的企業工作重心是以物資生產為核心，企業管理者較為重視有形資產在企業運營過程中的重要作用。企業內部生產管理的中心是物資資產，其營銷管理的重心則是產品，企業運營目標則主要追求以較低的物質耗費來生產更多的物質產品，以實現企業的利潤最優化目標。但隨著知識經濟的來臨，企業的管理重心從傳統的對有形資產的管理轉向為對以人才和知識為重點的無形資產管理方向。這是由于知識經濟賦予人才這一重要生產要素以新的內在價值，從而削弱了傳統實物資產和實物產品對企業利潤的貢獻力度，由此給企業提出了以人為本管理理念的新要求。其二，知識經濟對傳統企業的封閉與保守管理理念形成較強力度的挑戰。傳統企業的內部運營管理強調組織的穩固性，重視建立團隊精神式企業文化，強調對員工進行遵守組織紀律的集體主義精神的培養。這種集體主義精神和團隊意識的企業文化建設固然有提升組織凝聚力的功效，但同時亦削弱了員工的獨立思維能力，導致員工缺乏創新能力，進而壓縮了企業的創新式可持續發展的空間。在快速變化的企業生存環境下，決定企業核心競爭力的是企業的創新式生存與發展能力。知識以其持續的觀念創新、制度創新及市場創新的方式來挑戰傳統企業的生存和發展空間，反向迫使其建立適應知識經濟時代的企業管理新理念。
（二）知識經濟時代民營企業組織結構的變革訴求
知識經濟時代背景下企業管理諸要素的內在特征及其價值實現路徑發生顯著變化。民營企業若想在知識經濟時代占據發展先機，須清醒地認知到知識經濟對企業所處的宏微觀管理環境的沖擊，并有針對性的提出管理變革訴求。其一，知識經濟時代的民營企業面臨著日趨復雜的開放式經濟環境，傳統的適應于穩定性經營環境的企業組織結構難以滿足復雜經濟環境的管理新要求。其二，技術進步在推動知識經濟深化的同時，亦給民營企業的技術能力提升提出新要求。當前我國主流民營企業在技術領域奉行模仿策略而摒棄自主研發策略，民營企業對山寨技術青睞有加而對自主創新型技術研發鮮有意向。
（三）知識經濟時代民營企業運營機制的變革訴求
知識經濟時代對民營企業所依存的宏觀經濟環境產生巨大沖擊，民營企業需因勢而動變革其經營模式，以適應新經濟環境下的企業生存與發展所需。知識經濟時代弱化了大規模生產所引致的民營企業規模效益優勢，進而提出適應知識經濟時代的個性化定制式生產經營新模式。大工業化時代的生產經營將產品品質和成本放置在企業經營管理的核心地位（張穎，2013）。在大規模生產經營模式下，批量生產同類型產品則可以有效提升工人的操作熟練度，大幅提升產品的制造品質和生產效率，進而可以有效降低企業的批量采購成本和銷售成本。規模經濟在給民營企業帶來成本降低和效益增進的同時，也使得企業內部分工日益精細，產品生產工序流程日益繁復，最終影響到企業決策者和各部門員工精準把握終端市場的消費者的消費動向。究其根源，在于此類民營企業固守傳統的以生產為核心的經營模式，未能清醒的認知到知識經濟時代背景下以市場為導向的經營模式對企業生存與發展的決定性作用，從而導致了企業生產決策與終端市場的消費者消費訴求相分離的格局，最終弱化了企業市場競爭能力。
（四）知識經濟時代民營企業人才管理的變革訴求
其一，知識經濟對民營企業的人力資源激勵模式提出變革訴求。知識經濟時代的企業價值主要體現在蘊含于其關鍵員工身上的素養、知識與技能，人力資源在企業生產經營過程中的作用日益凸顯。但是部分民營企業決策者缺乏對企業生存環境特征的必要認識，依舊采取月薪加獎金和福利的傳統薪酬制度來激勵員工。知識經濟時代的民營企業之間的競爭致勝需以合理配置企業有限資源來增進企業資產的利用效率，促進企業所有者權益增值，而這都依靠知識型員工這一知識載體來實現。部分民營企業經營者忽視了企業可持續競爭力的提升與制定面向知識型員工的有效激勵政策之間的緊密關系；其所有權者則吝嗇于同知識型員工分享企業收益。這嚴重削弱了民營企業的知識型員工發揮其創造力并奉獻其所掌握知識的積極能動性（張建華，2013）。其二，民營企業缺乏對員工進行在職教育活動的必要重視。知識更迭速度加快是知識經濟時代的顯著特征，這使得民營企業的既有人才與技術儲備的折舊速率加快。這給民營企業提出了重視對員工的素質與能力在職培養的要求，以確保企業人力資源素質與能力能跟上知識經濟時代技術進步的節奏。但當前民營企業樂于引進熟練技術人員，缺乏由企業出資培養員工知識與技能的意愿。鑒于員工崗位所需知識與技能具有一定的專用性特征，且當前我國民營企業員工薪資水平普遍較低，故其亦缺乏主動墊資學習崗位所需技能的能動性。
知識經濟驅動下民營企業管理變革的可行路徑
（一）革新知識經濟時代民營企業的管理理念
知識經濟時代的民營企業應當變革企業管理理念，建立以知識為主要驅動力的管理新理念。其一，民營企業應當樹立以人為本的企業新文化。優秀企業人才是先進經營管理知識的載體。民營企業應當將人才作為支持企業可持續發展的核心資源并給予其以高度重視。雖然工業經濟時代以梅奧為代表的管理學者對于以人為本的管理理念有著較高的認知，但受工業化大生產背景下的管理環境和管理者認知水平的限制，以人為本的管理理念多停留在學術層面而未能得到有力踐行。知識經濟背景下的知識上升為決定企業核心競爭力的重要資源，知識資源富集型企業將獲得高于同行企業的創新能力。
其二，民營企業應當建立柔性管理模式以適應知識經濟時代對人才管理提出的新要求。柔性管理模式是適應變化性企業管理環境的管理策略創新，它要求管理者將傳統的線性思維模式轉變為非線性思維方式，從紛繁蕪雜的混沌現象中挖掘出企業未來可能占據的市場空間的基本特征及其變動趨勢，并據此制定和實施應對策略。柔性管理模式要求民營企業確立以人性管理為指導理念，以重構相互尊重的平等人際關系為切入點，通過信息共享和虛擬整合等技術手段來實現企業內部人才的競爭性合作和差異化資源的互補，實現企業管理模式的升華。
（二）健全知識經濟時代民營企業的組織結構
良好的組織結構是規范民營企業內部公司治理秩序，提升組織運作效能的利器。民營企業應當在組織結構設計層面作出相應調整，以有效應對迅速發展的知識經濟的新要求。其一，民營企業應當以知識經濟為導向來健全企業所有權與控制權相分離的多元化企業治理格局，以此強化民主監督，增強企業凝聚力和向心力（楊臣，2010）。知識經濟是市場經濟在社會知識與技術發展到一定階段的必然結果，民營企業應當清醒的認知到企業內部知識精英們作為理性經濟人的自利心態，并通過相應的制度設計，來促使企業內知識精英們在追逐其個人切身利益的過程中，同步實現企業的利益最優化目標。民營企業應當積極引入外部職業經理人，利用外部智庫支持的方式來增強民營企業適應知識經濟時代的生存和發展能力。產權結構不清晰和家族力量控制企業決策等問題是制約民營企業健康發展的關鍵性問題。通過引入外部職業經理人的方式，民營企業可以借助外力來健全企業組織結構，進而促使企業產權結構多元化和決策機制正規化。其二，民營企業應當建立鼓勵知識型員工參與的科學民主化決策組織機制。民營企業應當重構企業的公司治理結構和組織結構，通過遴選合格知識型員工進入企業董事會和監事會，來鼓勵關鍵知識型員工積極參與企業的決策活動，以充分利用其聰明才智和一線工作經驗來為企業的戰略發展目標制定與實施提供智力支持。
（三）創新知識經濟時代民營企業的經營管理
知識經濟時代對民營企業的經營模式提出如下變革要求。其一，民營企業應建立適合知識經濟時代要求的高效顧客響應機制（ECRM）。民營企業應當摒棄對大規模生產經營模式及由此衍生的規模效益優勢的盲目追逐，轉而建立以快速響應市場需求為導向的定制式經營模式。知識經濟時代的消費者從傳統的價格和產品質量等消費訴求重點轉移為對產品使用特性的個性化需求的關注，以及對企業快速響應其個性化需求的關注。這要求民營企業應當應時而動，深入把握消費者對其產品的個性化訴求，并通過改進產品生產工藝和優化企業運營流程的方式來提升企業對終端市場需求的響應速度。高效顧客響應機制系指民營企業應當與其供應鏈上下游企業建立緊密合作關系，以終端市場需求為導向來提升整條供應鏈系統響應終端市場需求的速度和能力。通過實施高效顧客響應機制，民營企業可以有效增加其客戶對本企業產品或服務的感知價值，進而降低企業運作成本，提升其運營效率和經營效益。
（四）激活知識經濟時代民營企業的人才管理
其一，民營企業應當完善對關鍵員工的長期激勵措施，使其同當前短期激勵措施相輔相成。民營企業可開發以股票期權激勵為代表的長期激勵手段，以增強企業利益與知識精英們個人利益的協同性。知識經濟背景下的民營企業應當充分考慮企業內知識精英們對企業績效的貢獻力度，并通過恰當的期權式股份分配方案來有效激勵企業內關鍵崗位的知識精英們全力奉獻其聰明才智。此舉有助于促使企業內知識精英們的個人收益水平與公司績效改進水平保持一致性，從而有效克服傳統雇傭制下的民營企業所有權人與控制權人之間的激勵不相容問題。其二，民營企業應當通過建立終生學習式企業的方法來穩步提升員工的綜合職業素養和業務技能水平（李林等，2012）。民營企業應當將終身教育排程與企業的生產活動排程相整合，并從企業制度和物質激勵等各層面給予參與終身制學習活動的員工以支持。具體而言，民營企業應當與中高職院校展開人才定向培養合作，從高校汲取與企業生產實踐相關的最新技術與管理知識，切實提升企業管理效能；民營企業還應聘請相關領域專家駐廠指導企業生產實踐，有針對性的解決企業的現實問題；民營企業還應自發組織員工開展各類科教文體活動，將知識學習與文娛活動相融合，以文娛活動來激發員工學習意趣，以有針對性的科教學習來提升員工業余文娛活動的品位，從而在豐富員工生活與工作內容的同時，建立一套內容豐富實用且格調高雅的民營企業自我學習新模式。
參考文獻：
1.張穎.知識經濟驅動下企業管理變革思考[J].商業時代，2013 （25）
2.張建華.知識經濟背景下企業核心競爭力演化研究[J].中國科技論壇，2013 （2）
關鍵詞：跨國公司,知識管理
20世紀末全球化的趨勢已不可阻擋，新世紀跨國公司都把如何更好地全球化作為自己的經營戰略。在全球化過程中，知識管理顯得越來越為重要，以前跨國公司提供的產品和服務往往只是按其本國需求而設計，然后到世界市場去銷售，到現在跨國公司的產品和服務卻是全球知識管理的結果。比如，一個IT企業提供的最新計算機產品其設計是在美國硅谷進行的，芯片是在韓國生產的，軟件是在印度設計的，整機組裝是在中國大陸進行的，營銷活動則是在香港進行的。對于跨國公司而言，在世界各地建立一套生產、分銷和銷售的有效網絡并不能構筑其競爭優勢。只有通過識別、整合分散在世界各地的知識，并在此基礎上進行創新，從而設計出符合全球市場的產品和服務，這才是跨國公司競爭優勢之所在。換句話說，就是通過向世界學習來創新。
一、傳統跨國經營理論中的知識管理模式
壟斷優勢理論和產品生命周期理論是西方較早的對外直接投資和跨國經營理論。壟斷優勢理論由美國學者海默(StephenH．Hymer)于1960年提出，其中心觀點為壟斷優勢是企業對外直接投資的根本原因。企業的壟斷優勢分為兩類：一是包括生產技術、管理技能、營銷能力等所有無形資產在內的知識資產優勢；二是企業憑借規模巨大而產生的規模經濟優勢。產品生命周期理論是美國哈佛大學教授弗農(RaymondVernon)于1966年提出，他主要從產品和技術壟斷的角度分析了產生對外直接投資的原因，認為產品生命周期的發展規律決定了企業必須為占領國外市場而進行對外直接投資。產品生命周期可分為三個階段：創新階段、成熟階段和標準化階段。在產品創新階段，應首先在像美國這樣的發達國家小進行，因為在開發新產品、采用新技術以及國內市場容量上這些國家都具有優勢地位，在產品成熟階段，隨著國外仿制品的出現，創新企業就應到海外設立子公司。西歐經濟、技術水平和消費需求與美國比較相似，而生產成本低于美國，所以美國的企業首先投資于西歐。在產品的標準化階段，創新企業的壟斷優勢逐漸消失，生產的相對優勢已轉移到生產成本較低和勞動密集型經濟模式的國家和地區，一般為發展中國家。
從上述兩理論，我們可以看出知識管理模式為單向的知識輸出，即跨國公司帶著其在母國市場上獲得的技術訣竅、管理技能以及生產的產品和服務，在東道國市場上進行制造、銷售來充分利用這些經驗。這樣一方面跨國公司可以獲得全球規模經濟，另一方面由于母國市場和東道國市場間技術訣竅和管理知識間存在的差異跨國公司可以進行套利活動?？鐕驹谶M行跨國經營時既可以為其他的跨國公司顧客提供服務，又可以利用其能運用全球資源的能力對當地的競爭者施加壓力。其知識管理模式可以用圖1概括如下：
圖1傳統跨國經營理論中的知識管理模式
由于以往跨國經營理論存在的某些局限性，英國經濟學家鄧寧(JohnH．Dunning)在綜合了各位學者觀點的基礎上提出了國際生產折衷理論，其核心是強調跨國公司從事國際生產要同時受到所有權優勢、內部化優勢和區位優勢的影響，對外直接投資是這三項優勢整合的結果：所有權優勢是指一國企業擁有或能夠獲得的國外企業所沒有或無法獲得的資產及其所有權，包括對無形資產的獨占和企業經濟規模兩方面所產生的優勢，或泛指任何能夠不斷帶來未來收益的東西。內部化優勢是指企業有能力將所有權優勢在企業內部配置、轉讓和有效利用。區位優勢是東道國具有的，指跨國公司在選擇對外直接投資的地點和國別時，必須充分考慮東道國的生產要素優勢。這種優勢不僅包括東道國的自然資源、勞動力、地理位置，而且包括東道國的政治經濟制度、市場規模、基礎設施、外貿和稅收政策等，跨國公司總是把資金投向那些具有區位優勢的國家和地區。
鄧寧的國際生產折衷理淪對于前面提到的壟斷優勢理論和產品生命周期理論有一定的改進，即除了強調跨國公司擁有的壟斷知識優勢的轉移，也強調利用東道國市場的知識和資源?？鐕緦⑸a制造及其他低價值的活動轉移到發展中國家，獲得成本優勢，而將高附加值的活動，如研究與開發、生產設計、營銷、戰略、融資等活動留在國內。從知識管理的角度，仍然只是一種稍加改良的單向知識輸出模式，即在知識輸出的過程中要和當地的知識和資源結合起來，適應當地化的需要。
這種單向階梯性的以輸出為主的知識管理模式在跨國公司中屢見不鮮。全球運動服飾的巨人耐克公司就是這樣的例子。它的總部位于美國俄勒岡的彼凡爾頓(Beaverdon)，是研究與開發、產品設計、品牌管理、質量控制系統、財務和其它相關職能的神經中樞。它在一些低成本區位的國家如中國、印度尼西亞和泰國以契約的方式建立了穩定的生產網絡，并在這些亞洲國家建立了質量控制和采購網絡。同時它還在全球重要的市場建立了營銷中心。其他跨國公司如西門子、寶潔、通用汽車等也是如此發展壯大的。
隨著世界全球化的發展，跨國公司也在不斷改進這種模式，并將這種模式發展到了極致?？鐕驹谌蚋偁幹袑W會了根據當地市場的差異調整產品、服務和管理系統，同時他們依然尋求保持全球一體化戰略和運作的優勢。“從全球著眼，從當地著手”這句口號正是最好的說明。然而無論這種模式有何改進，隱藏其中的一個邏輯是：全球化意味著用母國產生的產品、服務和優勢去征服世界，然而這在知識經濟時代已顯得過時，“向世界學習”成為全球競爭的主旋律。
二、知識經濟時代跨國公司知識管理新模式
1996年，經濟發展與合作組織首次正式提出了知識經濟的概念，這一新概念一經提出就得到了廣泛的歡迎和認同。究其原因，是因為人們都認識到知識對經濟發展和人類進步所起的巨大作用。知識經濟是建立在知識和信息的生產、分配和使用之上的經濟。工業經濟社會里的戰略資源是資本，而在知識經濟則是知識和信息。知識經濟改變了全球競爭的環境，并對傳統跨國經營模式提出了挑戰，一種新的全球知識管理模式呼之欲出。
(一)知識經濟對傳統跨國經營模式的挑戰
1．知識經濟大大改變了全球競爭的環境(1)競爭優勢的來源是建立在知識的識別、整合和創新基礎上，而不是其它。美國管理學家彼得·德魯克曾經說過：“在現代經濟中，知識正成為真正的資本與首要的財富”。這個說法毫不夸張。在工業經濟時代，企業的競爭優勢在于規模經濟和以此為基礎的成本降低。而在知識經濟時代，企業的發展必須通過知識的積聚和創新來實現。代表美國新經濟的微軟公司、甲骨文公司等在較短的時間內就超過了通用汽車、福特等老牌跨國公司在股票市場上的市值。因此，知識是長遠的可持續競爭優勢的唯一源泉。知道如何利用其知識優勢的個人和組織將增大其產品在整個產出中的份額。(2)企業全球化經營所需要的知識來源不再偏于一隅，而是分布在世界各地。過去，跨國公司開展跨國經營時多半是將國內市場的生產、銷售管理經驗帶到東道國的經營活動中去，并適當根據當地的情況加以修正。隨著世界經濟的發展，許多發展中國家的崛起，使得世界真正成為一個全球化的市場，若還是依賴跨國公司總部的做法已不能滿足企業全球化經營的需要。其中最明顯的跡象是企業間的技術聯盟和合作的日益增多以及許多跨國公司將研發機構設置在靠近顧客的市場。(3)通信技術的發展和運輸成本的大大降低便利了商品、資本和信息的自由流動。美國管理學家錢德勒在《看得見的手》一書中談到鐵路和電報的出現是促成工業革命發生的重要因素，同樣現代運輸業和通訊業的發展也是促成世界經濟由工業經濟轉向知識經濟的革命要素。空中運輸、電信和計算機的成本自1950年以來已大幅度下降，以計算機和電信業為例，成本的大幅度下降以及像電視會議和電子郵件技術的廣泛應用已經使得對范圍廣泛的經營活動的協調不僅更加可行，而且更加可靠和效率更高。運輸成本由于集裝箱的發明也大大降低了。這一切都使得商品、資本和信息在世界范圍的自由流動更為方便、快捷和廉價，從而為跨國公司在世界范圍內進行知識管理提供了有利的條件。
2．知識經濟對傳統跨國經營中的知識管理模式的挑戰(1)全球的生產和銷售網絡并不能構成全球經營的競爭優勢。一個有效的全球生產、分銷和銷售的網絡是建立全球競爭優勢的必要條件，而非充分條件。全球化經營不能確保其有全球競爭優勢。90年代初，百事可樂公司制定了一個將其國際軟飲料收入增加兩倍多的雄心勃勃的目標——從1990年的15億美元增加到1995年的50億美元。為實現這一目標，百事可樂公司發起了勇敢的沖鋒。到90年代中期，該公司的經營遍及全球廣大地區。不過這種全球擴張并沒有轉變為增長和贏利。實際上，到了1997年，百事可樂公司已經從諸如南非這樣的一些主要市場上撤出，擺在面前的是國際飲料經營近10億美元的虧損。此外，大部分產業中的主要競爭者都已知曉如何進行全球化經營，更有許多進行數字革命的公司已經在使用互聯網迅速地為全世界提供標準化的產品和服務。(2)單一國內市場的需求不再是許多產業的主導力量。過去，跨國公司都是根據本國市場的需求來開發產品和服務，并將此產品和服務銷售到世界各地。特別是美國市場由于其消費能力高、國內市場容量大往往成為新產品和服務的誕生地。但這決不意味著美國市場的需求就可以完全代表世界市場的需求。特別是在知識經濟時代，許?嘁際諧〉男棖蟪魷衷諞恍綣揪緄謀咴凳諧1熱綞砸貧緇暗男灤棖蟾嗟爻魷衷謚泄庋姆⒄怪泄搖H綣綣靜荒鼙染赫允指玫厥侗鷲廡稚⒌暮投嘣氖諧⌒棖?，并且利訍炰全球知识管理的力量，则将会哉a赫邪鼙薄?3)跨國公司僅利用從母國市場上建立起來的壟斷知識和訣竅已不能在全球競爭中取勝。基于母國市場上建立的壟斷知識和技術訣竅不再能保證跨國公司在全球競爭中勝出，因為可以令跨國公司超越競爭對手的技能分散在世界各地的具有專長的專家手中。今天的獲勝者必須能夠懂得識別和獲取分散在世界范圍內的新技術、能力和技術訣竅，并將它們整合，從而創造出世界一流的產品和服務。(4)有價值的知識通常是復雜的和棘手的，因此為知識管理增加了很大的難度。由于有價值的知識通常是細微的、復雜的和棘手的，這意味著它們可能深深地隱藏在遠距離和不熟悉的環境當中，無疑為知識的識別、整理和積聚帶來了很大的困難。比如了解總部設在世界另一端的顧客企業的內部運轉，或者弄清楚先進計算機模擬技術和機器人在藥品開發中的應用就是這樣的例子。先進的通信技術和互聯網或許能為復雜知識的傳遞和互動提供便利，然而這并不能保證對復雜知識的理解。企業需要新的組織結構和運作過程來獲取、解碼、編碼和整合利用這些復雜知識，并將其有效地傳遞給能有效應用這些知識的人。
(二)新的知識管理模式
由于傳統跨國經營模式中的知識管理模式的局限性，因此需要一種新的知識管理模式。這種新的知識管理模式主要是從全球化的角度進行知識管理，而不是從母國出發。該管理模式分為三個階段，如圖2所示：
圖2知識經濟時代跨國經營的知識管理模式
雖然大部分的跨國公司還沉醉于過去的成功，已有不少企業正在運用新的知識管理模式取得了驚人的經營績效。SGS-湯姆遜微電子集團就是一例。該公司是1987年由意大利的SGS微電子公司和法國的湯姆遜半導體合并而成的。在半導體業務上SGS-湯姆遜微電子集團大大落后于同在歐洲的其他牛導體公司，比如德國的西門子、荷蘭的飛利浦公司，而日許多專家認為歐洲的半導體業務是沒有前途的，因為歐洲的企業已在芯片競爭中喪失了優勢，當時領先的競爭者是美國、日本及環太平洋的一些國家。對于歐洲的半導體生產商還不利的條件是其主要顧客市場并不在歐洲，而且半導體核心技術的發源地和制造專家遍布在美國的加利福利亞、日本的東京以及中國臺北。然而SGS—湯姆遜微電子集團證明了懷疑者的擔心是多余的，到2000年其銷售額達到78億美元，凈利潤超過14億美元，公司股票市值也超過了500億美元。之所以取得如此不俗的經營業績，可以說與SGS—湯姆遜微電子集團的知識管理模式密切相關。
當許多競爭對手將注意力集中在為專用設備設計和生產專門的電子元件，這些電子元件將被集成在一塊電路板上用來執行一個特殊的命令，比如硬盤驅動控制(HDD)，這往往需要多達十塊芯片和100多個電子元件才能解決問題。但SGS-湯姆遜微電子集團卻能從全球知識管理的角度來思考這個問題，綜合了美國加利福利亞的圣何塞、日本東京、芬蘭的赫爾辛基對主要顧客的調查結果，由位于法國的格勒諾布爾、意大利米蘭、印度諾達(Noida)、新加坡、美國德克薩斯州等地技術專家組成的開發團隊共同攻克了這個難題，提出了創新的解決方案，即僅用三塊芯片組取代了過去復雜的電路板才能進行硬盤驅動控制的問題，這樣幫助顧客節省了空間和成本，產品一經推出就立刻受到好評。1996年第一次銷售HDD芯片就創造了5000萬美元的市場記錄，并從美國公司那里奪取了27％的市場份額，大大超過了從前的競爭對手。對于SGS-湯姆遜微電子集團來說，不僅把它的業務從起初的幾百萬美元銷售額擴展到現在的幾百億美元，而且更重要的是它通過對全球知識的管理建立了競爭對手難以模仿的核心競爭力。
(三)新的知識管理模式的優勢
1．新的知識管理模式是真正的全球化戰略全球化戰略不只是指在世界市場上銷售產品和提供服務，而且同時還要建設并維護跨國界的基礎設施，并使一個企業的所有職能，包括研究與開發、采購、生產、后勤管理、市場營銷、人力資源以及金融財務國際化。所有這一切最終都是為了向全世界的顧客提供最好的產品和服務。使用新的知識管理模式可以幫助企業在所有的市場上參與競爭，因為它們不斷地在全世界尋找任何可能的市場并從全球的角度來對所獲得的信息進行分析，即使是它們尚未涉足的領域也顯示出潛在的優勢和威脅。
20世紀90年代諾基亞公司通過開展全球知識管理在很短的時間內成為全球著名的移動電話公司，超過了美國的摩托羅拉公司，要知道美國是移動電話技術的發明國，而摩托羅拉公司也是最早大規模生產移動電話的公司之一。諾基亞公司80年代只是芬蘭一家進行多元化經營的企業，1992年才決定專注于移動通信領域。對于諾基亞而言，移動電話和蜂窩網絡業務并非產生于芬蘭然后向國外出口，在很大程度上是國外生產和銷售，這就意味著要在全球同步發展。諾基亞必須要向美國學習先進的技術和全球營銷技巧，向日本學習掌握顧客對電子產品的需求心理，比如小型化和數據應用，同樣它也要向東南亞國家學習低成本制造的管理技巧。芬蘭的管理層被派遣到世界的關鍵區域，構成了整個公司知識共享的網絡。正是通過對全球知識網絡的有效管理，所以，諾基亞總是能從全球的角度考慮市場的需求，從GSM的發展到最早提出“把互聯網裝進每一個人的口袋里”到“移動電子商務”，諾基亞的概念和行為總是領先于競爭對手一步。摩托羅拉公司因為將其創新思路局限于美國，喪失了向數字移動電話和GSM標準轉向的先機，從而被諾基亞拋在了后面。
2．新的知識管理模式有助于跨國公司重構核心競爭力(1)全球知識管理是企業創造差異化戰略和獨特優勢的新途徑?，F在太多企業的戰略是雷同的，真正在產品績效、服務價值和降低成本方面的突破來自于不同地理環境發展出的技術和能力的結合，其中有些可能還是來自于別的產業。通過全球知識管理，可以幫助企業脫離原有地理界限和企業視野的局限性，最早發現顧客的新需求，找到技術創新的來源，從而生產出全球一流的產品和服務。此外，能夠識別和整合來自多個地方的知識和技能是非常困難和成本高昂的，只有少數具有前瞻性眼光的公司才做得到。盡管其投入要比在一地開展經營要大得多，其回報當然也是驚人的。我們前面談到的SGS-湯姆遜微電子集團和諾基亞公司就是很好的證明。(2)全球知識管理可以幫助企業開啟全球顧客的潛在需求。許多新的顧客需求或者對已有產品的新用途可能都出現在母國市場以外的地方。企業除了在滿足這些特殊地方需求時獲取利潤，更為可觀的是將這些特殊的需求引用到全球的顧客市場中，從而創造更大的市場和利潤空間。(3)全球知識管理也意味著具備迅速開展全球新業務的能力。一個企業能接近分散在世界各地的知識和技能，了解母國其他市場的變化，這就說明企業具備了迅速開展國際化經營的能力。通過整合分散在世界各地的知識和技能，企業能很快從全球的研究、開發和經營中獲取收益。
三、中國企業的全球知識管理
隨著中國加入WTO，中國又向全球化邁進了一步。對于任何一個國家來說，全球化是一柄雙刃劍，既打開了通向世界之門，又迎來了全球的競爭對手。然而只有融人世界經濟的洪流，才有可能取得經濟發展和生活水平的提高，因為世界從來沒有像今天這樣相互依賴。知識經濟同樣也是我們不可回避的現實，在世界銀行2001年10月31號的最新報告《中國與知識經濟：把握21世紀》正是對這一問題的探索。針對中國的現實條件，世界銀行對中國迎接知識經濟的挑戰提出了包括利用全球知識的六項建議。這充分說明由于全球化的發展，知識可以在全球自由地流動，我們必須把握這個契機，提高我們的技術水平和競爭能力。
1．轉變思維方式，將全球知識為我所用對于中國大部分企業來說，通常的思維邏輯是希望以中國的市場獲取別人的技術轉讓，而主動利用全球知識似乎是不可能的。這主要是我們的企業大都沒有走出國門，對世界市場完全缺乏了解和認識。事實上運輸和通信技術的進步、互聯網技術的應用，已使了解信息的成本大大降低，而且隨著中國經濟的發展很多企業具備了“走出去”的實力和能力，只是視野的局限和思維方式的智障阻礙企業跨出這重要的一步。因此，轉變思路，拓寬視野，真正站在全球化的高度來對待企業的知識和經營，就可以將全球知識為我所用，轉變成企業的知識和能力，從而增強企業的國際競爭力。
關鍵詞：激勵機制 決策機制 人本管理機制
一、企業經營管理中的激勵機制
科學管理是現代企業合理化運營的前提與基礎。追求效率與利益的統一更是現代企業的首要目標，完善的規章管理制度與合理的操作規范更是基礎性的。尤其是企業中的激勵機制對于提高效率與利益是重要手段之一。
在企業激勵機制中對于員工的激勵，物質獎勵是基礎，同時我們更重要的是注重他們的精神需求，但是這種需求又是在豐富的物質基礎上實現的。
在中國的企業發展史中，員工非?？粗仄髽I給予的福利待遇。因此，除了給予員工的薪水等硬條件之外，我們還要有效地實施各項福利措施，用良好的員工待遇溫暖員工的心，籠絡住人才。薪金工資一般被看成企業單位對于員工的勞動付出的補償，而良好的福利待遇讓員工感受到的是企業對于人才的看重。倘若一個企業能夠充分利用好福利手段，那么對于企業的長遠發展上是事半功倍的。
贊同與許可是激發員工勞動積極性的重要助推劑，為了獲得贊同，員工們會盡一切的努力去奮斗、去參與。實踐說明，在企業工作中，被對待與被使用相比較而言，被使用更能激發員工的動力。如果員工們覺得他們的努力對于企業的健康發展有所貢獻，他們的積極性便會相應的提高，這樣的團體歸屬感僅僅靠簡單的高工資是得不到的。一個善于激發員工斗志的企業經營者會舉行一些工作之外的其他活動，將自己的員工抱成一個團體，如定期的團隊旅游、彼此介紹自我的生活狀況、對員工的家庭生活現狀足夠重視了解等等。這些現狀中，家庭與公司之間的矛盾關系可以說是現代企業的一個典型。員工為了企業的效益與家庭的生活的提高承擔著雙重的壓力，面對此種現狀，成功的管理者是將二者統一起來而不是對立。員工面對這個矛盾的時候，在處理企業組織與家庭關系中始終把它們看成對立的而看不到兩者之間的利益關系。家庭感情的維系與鞏固需要員工投入時間和精力，公司的發展也需要員工盡心竭力，兩者之間關系的競爭致使家庭與企業之間的矛盾不斷激化。作為企業經營管理者的我們應該做的就是處理好二者的關系。管理者時刻關心員工的生活現狀，使家庭與企業通過管理者的協調形成一個互動的利益整體即使企業的獲得客觀的經濟效益又能夠維持家庭的正常生活，這樣企業既可以得到員工的大力支持，又能創造經濟效益的同時，產生良好的社會效益。企業與家庭形成一個良好的系統，實現和諧穩定的局面。
二、企業經營管理中的決策機制
企業管理經營中，制度決策的重要性同樣不能忽視。俗話說：“運籌于帷握之中，決勝于千里之外”，朱元璋的“廣積糧、高筑墻、緩稱王”的決策等都說明決策的重要性。筆者認為，決策都是在充分考慮現實環境的基礎上，面向未來而提出的改造現實與發展現狀的活動。它不僅需要對相關活動的過去與現狀了如指掌，更要科學的預測未來事物的發展趨勢，為決策制度的合理性指定提供可靠的依據，增加決策執行的自覺性、減少決策活動的盲目性。與之密切相關的，經營管理者科學性的預測展望可以開闊員工的視野，使員工們了解事物發展的最大可能性，為企業良好的發展提供最有潛力的基礎。
決策制度的制定在現實生活中可以發成多種可能，這完全取決于企業所處的客觀環境與企業經營管理者的主觀因素。由此當我們做出目標正確的決策時，還有制定相應的規章制度，只有這樣才可以切實實行。毫無疑問，對于指定決策制度我們必須從主客觀上考慮使其具有現實的操作性。要實現這種操作性至少要在主客觀上滿足一些條件，客觀上，必須對現實環境有足夠的正確認識；主觀上，決策制度要適合員工的認識水平與實踐能力，能夠讓絕大多數的員工理解接受。除此之外，在操作性分析上，還要特別注意各個制度條目之間銜接的薄弱環節，管理學中將這個稱謂“木桶理論”，也就是說使用長短不一的木板拼成一個木桶，將水放在里面，最多裝到最短的木板處。這個最短的木板就相當于決策機制中薄弱的那部分。凡是不具備主客觀條件的決策機制都應放棄。
三、企業經營管理中的人本管理機制
企業獲得效益就是說獲得的利益要高于付出的成本，這是決策制度的重要依據。而科學的決策制度實際上是一個信息輸入與處理信息的反復過程，決策制定的各個環節離不開信息，信息是確立正確目標的前提，是合理科學制度的基礎。沒有信息，企業經營管理者便無法決策，信息不全面，決策便可能偏激、不合理。在現代社會，全球信息化的重要特征就是網絡的廣泛使用，這種媒介沒有國界的限制，提供了一種方便的夠溝通方式，有助于知識的傳播與學習，為其他活動的制定提供了重要的信息。
作為企業經營管理者，要善于協調企業內部的人際關系。管理者要與員工有著共同的奮斗目標，彼此之間只能是分工不同。領導者之間關系要和諧，同時搞好與下屬員工的關系。管理者以身作則，平易近人，密切關注員工的生活、心理現狀這是搞好企業人際關系，良好的人本管理體制的重要體現。心理學上的認為，人在社會活動中是一個積極的活動者，人在正確的認識下能動地有意識地改造現實世界。這是人類不同與動物的特性。因此管理者要有意識的處理好人際關系，這能激發員工們去生產、去創造，激發勞動積極性，創造更多的價值。企業之間要形成一個良好的家庭氛圍，只有這樣，大家才會感到舒心，沒有壓力，主動地去勞動，員工之間關系融洽。與此同時，還要處理好企業內部環境與員工的工作環境、家庭待遇之間的關系等，免除后顧之憂。如此人性化的管理體制，既可以完善企業的內部管理體制，又能夠實現民主管理。
參考文獻：
[1]馬克思,恩格斯.全集(第42卷).人民出版社.1979:368
[2][美]西蒙.管理決策新科學.中國社會科學出版社.1982:33
【摘要】成本的經濟實質決定了成本在經濟管理工作中具有十分重要的作用,降低成本對企業的經營效益至關重要。本文主要對企業降低成本的途徑進行探討。
【關鍵詞】降低成本;經濟實質;經營
一、降低成本的重要性
(一)成本是補償生產的尺度
為了保證企業再生產不斷進行,必須對生產耗用,即資金耗費進行補償。企業是自負盈虧的商品生產者和經營者,其生產耗費是用自身的生產成果,即銷售收入來補償的。而成本就是衡量這一補償份額大小的尺度。企業在取得銷售收入后,必須把相當于成本的份額劃分出來,用以補償生產經營中的資金耗用。這樣,才能維持資金周轉按原有規模進行。如果企業不能按照成本來補償生產耗費,企業資金就會短缺,再生產就不能按原有的規模進行。因此,降低成本是企業增加盈利的根本途徑,直接服務于企業的目的。無論在什么情況下,只要降低成本就能增加利潤。在收入不變的情況下,降低成本可使得利潤增加;在收入增加的情況下,降低成本可使利潤更快增長;在收入下降的情況下,降低成本可抑制利潤的下降。可見,成本作為補償生產耗用的尺度,對經濟發展有著重要的作用。
(二)成本是企業生存的保障
成本控制是抵抗內外壓力、求得生存的主要保障。在企業內部低成本可以降低企業的產品價格,提高企業在市場上的競爭力,使企業獲得更多的利潤。如果企業的經濟正處于萎縮階段,那么降低成本對企業的繼續生存更為重要。通常提高售價會引發經銷商和供應商相應的提價要求,而降低成本可避免這種外部壓力。企業降低成本的各種活動,都是為了實現經營戰略設定的目標利益而進行的,實施成本策劃,正確運用價值分析達到降低成本的目的,從而實現利益目標。因此,成本策劃作為改善成本手段的同時,也是實現利益目標的手段。
(三)降低成本對決策的影響
降低成本對企業的決策具有一定的影響。努力提高在市場上的競爭力和經濟效益,是社會主義市場經濟條件下對企業的客觀要求。要做到這一點,企業首先必須進行正確的生產經營決策。而進行生產經營決策,需要考慮的因素很多,成本是其中首先應考慮的主要因素之一。這是因為,在價格一定的前提下,成本的高低直接影響著企業盈利的多少;而較低的成本,可以使企業在市場競爭中處于有利地位。
(四)成本是控制發展的基礎
成本控制是企業發展的基礎。把成本控制在同類企業的先進水平上,才有迅速發展的基礎。成本降低了,而售價不變,那么企業的利潤就會有大幅的增加,企業的經濟基礎就會更加穩固,企業就有力量去提高質量、創新產品設計,尋求新的發展。許多企業的經濟狀況處于困境的重要原因之一,就是在沒有進行成本策劃的情況下盲目地發展,如果在促銷和開發新產品上盲目進行,一旦決策失誤或市場行情發生變化,企業經濟基礎較差的話,那么企業就面臨著倒閉的危險。由此可見,降低成本對一個企業盈利、生存、發展起著舉足輕重的作用。怎樣以最小的成本獲得最大的效益是一般企業乃至整個社會面臨和需要研究解決的一個重要課題。
二、降低成本的原則
(一)經濟原則
經濟原則是指因推行成本控制而發生的成本不應超過因缺少控制而失去的效益。
(二)因地制宜原則
因地制宜原則是指成本控制系統必須個別設計,適合特定企業、部門、崗位和成本項目的實際情況,不可完全照搬別人的做法。
(三)領導重視與全員參加的原則
領導重視與全員參加的原則指企業領導和每個普通職工都應負有成本責任,成本控制涉及到全體職工的共同利益,只有通過全體職工協調一致的努力才能完成。
(四)成本效益分析原則
成本控制經歷了從事后的成本分析與檢查、防護性控制,到事中的日常成本控制的反饋性控制階段?，F代的成本控制不是消極地進行成本控制,而應想方設法開辟財源增加收入。應根據成本的效益分析和本量利分析的原理,將成本與收益、成本、業務量與利潤之間的關系結合起來,找出利潤最大化的最佳成本和最佳業務量。只有這樣,才能將損失和浪費消滅在成本控制前,從而有效地發揮前瞻性成本控制的作用。
(五)全面性原則
全面性原則由于成本形成取決于管理人員的共同努力,因此,成本控制要對成本形成的全過程進行控制,而且有效的成本控制與管理,要求企業所有人員都要參與。
(六)責權利相結合的原則
成本控制要達到預期目標,取決于各成本責任中心管理人員的努力。而要調動各級成本責任中心加強成本管理的積極性,有效的辦法在于責權利相結合,即根據各責任中心按其成本受控范圍的大小以及成本責任目標承擔相應的職責。為保證職責的履行,必須賦予其一定的權力,并根據成本控制的實效進行業績評價與考核,對成本控制責任單位及人員給予獎懲,從而調動全員加強成本控制的積極性。
三、企業降低成本的策略
(一)降低物資采購成本
嚴格控制采購成本。一要分析供貨市場,調整采購策略。根據企業年初計算的全年材料預算,提前冬儲工作合理避開原料需要高峰,避開高價采購時間區域,通過采購時間差,降低采購成本。二要通過信息技術、網絡技術,如電子商務,搜尋市場信息,查詢市場價格,指導成本核算、指標確定和目標控制工作。通過信息網站等查詢價格,搜尋市場信息及時調整成本控制指標,指導采購成本控制工作。三要穩定老客戶,立足長遠發展。在保證資源基本需求的同時,要與一些長期合作、信譽良好的企業建立長久合作關系,能夠在今后的物資采購中獲得一定的折扣,以此來降低成本。
(二)降低原材料成本
在企業的產成品中,原材料的成本占到大約60%到70%,其所占的比重相當大,因此,企業應當降低成本。節約材料,杜絕生產過程中的跑、漏、滴等現象;在企業的生產過程中,原材料成本的降低也起著至關重要的作用,它直接影響著材料采購的多少。如果在生產過程中,原材料的成本降低了,而產品的價格不變,那么企業的利潤將會大大的增加。一要制定產品的單位材料消耗定額。即確定在一定生產條件下,制造單位產品或完成工作量所需消耗某種材料的數量標準,它一般為原料及主要材料、輔助材料及燃料的消耗定額。二要編制完工預算,并據此向供應部門下達材料采購計劃,同時生產部門依據圖紙和生產圖預算再編制生產預算,制定材料消耗定額,在生產過程中,要消耗各種物資,因此實行限額領料管理制度。在材料領用方面,要嚴把材料消耗定額關,根據產品產量和消耗定額對材料進行限額控制,建立材料限額卡,填寫限額領料單。而且,企業生產部門也應加大考核力度,對超定額領料的生產部門,除了扣其獎金外,還要扣生產部門負責人的年終分紅等。通過這樣層層把關,嚴格管理,可以大大降低材料消耗、降低材料成本,從而有效地降低產品成本。
(三)提高領導和員工的管理意識及技能
許多企業領導認為,降低企業成本并不能直接為企業帶來經濟效益,更無法體現他們在任期內的政績。因此,企業單純追求產量,將產值作為經濟責任的主要任務。對于抓管理特別是成本管理,認為難度大,不易奏效,不能持之以恒,效益不好時就抓,效益好時就放松,甚至不抓,沒有真正把加強成本管理作為企業管理工作的主體。而只是作為增加效益的附屬工具,這種管理意識的結果,必將使降低企業成本的任何方法或途徑失效。為提高企業領導及職工的管理意識,降低企業成本,一要提高企業全體人員的意識,特別是企業領導的意識,反復強調降低企業成本的重要性,使降低企業成本的工作真正得以落實。二要注重人力資源的開發。一個企業要想取得好的業績、高的營業利潤,只有要靠大家的共同努力才能完成。
(四)利用共享資源
共享資源指產品的成本與分攤資源費用的產品數量有關。分享這類資源的產品數量越多,分攤到單位產品中的成本就越低(如:企業固定資產、產品的研究開發費用、資源的采購費用、信息使用費用、市場開發費用、信息傳播費用、建立和使用銷售渠道的費用、交易費用、經驗共享等,都是共享資源)增加使用這些共享資源的規模和頻率,就可以降低產品的成本。
(五)建立健全科學的企業成本管理體系
這個體系的建立并發揮作用,將會大大提高企業管理者的自信心,降低企業的成本,成為一個不隨企業政策或企業領導改變而改變的一個方針。它應該起到使企業進入良性循環的作用,使每一個企業領導都能感受到它的威力,并圍繞著這套管理體系來制定企業的遠景發展藍圖和近期的企業發展目標,實現企業價值最大化。它是降低企業成本的基礎,也是企業降低成本的根本途徑。如何建立并完善這套體系,也就是我們真正要研究和探討如何降低企業成本的途徑的內容,即建立全面科學的成本管理體系。
