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序論：在您撰寫公司的生產成本管理時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
關鍵詞：精益生產，浪費，成本管理
一、JM公司成本管理存在的主要問題
JM公司是一家客車制造企業，2000年7月由三家客車生產經驗均在30—50年的國營客車廠重組合并而成。重組后減員約2000人，并投資近2億元人民幣對生產線進行搬遷改造，目前生產能力達到3000輛。就產能而言，JM公司已跨入全國中等規?？蛙囍圃鞆S之列。
自重組以來，JM公司一直關注成本管理工作，且在材料采購招標、要求供應商降價、工時與材料定額管理、費用預算與審批控制甚至裁員等方面做了許多工作，也取得了一些成績，但面對日趨激烈的競爭環境，JM公司所做的努力離市場要求還差得很遠。2005年平均單車成本比競爭對手高2萬元以上，產能利用率不夠30%，并出現巨額虧損。JM公司成本管理上存在的主要問題表現在：
1、銷售成本中材料成本約占80%，而材料成本70%左右在設計階段已經基本確定。產品設計中未融入系統的市場分析與成本規劃，且設計與工藝、制造的結合度缺乏，開發職能過于狹隘；產品開發機制和決策機制不能適應快速應對市場的需要，導致產品開發效率低、成功率低。這是導致材料成本居高不下的重要原因。
2、生產線按大批量生產方式設計，生產計劃與材料計劃均按月下達，加上訂單不穩定、生產不均衡，制造過程明顯呈現現場管理亂、組織協調性差、生產周期長、生產線應變能力低、設備利用率低、合同按期履約率低的問題。
3、產品質量一直是JM公司引以自豪的，但從管理理念上，JM公司認為質量需要層層把關，質量的自檢、過程檢、總檢、調試返修是必不可少的職能。為此，JM公司不惜代價配置近50名專人、外加場地與設備，負責層層檢驗與調試返修。但由于員工全面質量管理意識不強，加上生產的極不均衡，在生產批量大時還是會出現層層松檢而導致的質量問題。
4、材料采購上JM公司采取了許多辦法力降材料成本，其中成立招標工作小組，優選供應商是主要舉措。應該說這一辦法在推行之初取得了良好效果，但由于許多配套管理措施（如供應商戰略伙伴關系建立、準時供應理念、市場材料價格分析與預警等）的不到位，目前招標工作實流于形式，材料質次價高及不按時交貨現象仍時有發生。另外，管理人員成本意識淡薄，庫存龐大，浪費嚴重：公司倉庫總面積超過8000平方米，平均存貨約5000萬元，其中在庫一年以上存貨近2000萬元。
5、在JM公司，組織設置仍是等級森嚴的直線職能制（典型的國企組織形式)，光公司高層領導有9人，12部6車間中各部門領導均有2-3人，下設主管若干，組長/班長若干。組織結構臃腫、責權與一線崗位分離導致分工過細、責任不清、溝通困難、不增值的協調工作量大，進而導致生產低效率、生產系統缺乏柔性、生產周期長，缺乏快速反應能力。
因此，對于JM公司而言，材料采購成本、人工及其他成本費用高僅僅是JM公司成本高的表面層次或者說是顯在的原因。關注成本問題的表象，而沒有立足于成本發生的現場，沒有從企業價值分析的戰略出發對企業生產系統現存的種種浪費現象加以系統分析并消除，即其對成本概念的理解片面、成本控制手段單一、管理粗放是成本高居不下的根源。成本已經不是一個表象意義上的概念，而是貫穿產品生產周期的全過程、全方位、全員參與的一個復雜的管理系統。管理出效益——這是成本改善的唯一途徑。
二、精益生產方式概念
豐田汽車公司自70年代以來屢創奇跡，豐田神話舉世矚目。80年代開始世界各地的企業界、學術界紛紛展開對豐田經營模式的研究，其中美國麻省理工學院數位國際汽車組織（IMVP）的專家經過對豐田生產系統（Toyota Production System或TPS）長達五年的調查、研究和分析，在1990年出版的論述精益生產的經典著作《改變世界的機器》一書中，率先提出了精益生產（Lean Production）的概念，指出：精益生產方式是“精益”的，因為它與大量生產方式相比，一切投入都大為減少；工廠中的勞動力、生產占用的場地和工裝投資都減半，用一半時間就能開發出的新產品，其所用的工程設計工時也是一半；同時，現場所需存貨還可以大大少于一半，極少量的廢品，且能生產出更多的并不斷變型的產品。精益生產廠家把他們的目光確定在盡善盡美上：不斷地降低成本、無廢品、零庫存與無休止的產品變型。①
通過以上這些描述，可以看出精益生產方式的基本課題是面對市場需求變化，企業在生產方面（關于成本、質量、交貨期等）如何有效地適應。精益生產方式的目標是消除一切浪費，快速應對市場，追求精益求精和不斷改善，進而增強企業的核心競爭能力、提高企業效益。為了實現降低成本，必須消除生產中伴隨的種種不合理的過?，F象，迅速而靈活地適應市場需求的變化。這樣的理想要通過準時生產方式（Just in Time 或JIT）來實現，即在需要的時間、按需要的數量生產需要的產品。“看板”（kanban）是實現JIT最重要的工具，豐田通過看板將全部生產過程都與市場需求相適應，并且圓滑地管理各工序生產量的信息資源。而為了將看板方式付諸實施，必須實現均衡生產，使最終裝配線在每個時間域平衡地領取零部件。為了推行這種生產均衡化，必須縮短生產過程時間。這要通過小批量生產和“一個流”的生產和搬運來實現。小批量生產可以通過縮短作業轉換時間來實現，“一個流”生產可以通過在多工序生產線上作業的多工序作業人員來實現。此外，通過標準作業的組合和“自動化”，保證一個單位產品的加工中所有必要的作業在循環時間內完成、保證百分之百是合格品。最后，通過改善活動，修正標準作業、適當地糾正不正常現象，并提高作業人員的工作士氣。 精益生產概念體系同樣體現出“拉動”思維方式，目標（需要）拉動（解決方案），將解決方案作為第二層次的目標（需要）拉動該目標的解決方案，如此層層拉動，即形成了一整套環環相扣的圍繞最終目標的系統解決方案。因此，精益生產的實質是管理過程，包括牢固樹立和嚴格執行“在需要的時間、按需要的數量生產需要的產品”的準時生產經營理念，消滅制造的過剩；推行生產均衡化、同步化，實現零庫存與柔性生產；推行全生產過程（包括整個供應鏈）的質量保證體系，精簡整個生產系統中一切不產生附加值的工作與崗位，旨在以最優品質、最低成本和最高效率對市場需求做出最迅速的響應。
綜上所述，“精益生產方式是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應用戶需求的不斷變化，并能使生產過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好的結果。”（楊光京） 三、精益生產方式的傳播應用及對JM公司的啟示
關鍵詞：生產成本管理；理論分析；現實情況分析
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）07-0-02
隨著市場經濟不斷發展，企業逐步走向全面社會化，激烈的市場競爭給經濟的發展帶來了機遇，同時也帶來了風險，企業在激烈的競爭中能否處于優勢，主要看其產品能否在保證質優時，降低生產成本。因此成本管理的重要性是不言而喻的。杭州杭氧環保成套設備有限公司現有的生產成本管理有好的一面，但也存在一些問題，如管理觀念落后、管理無序、管理主體的確立失誤等等。就因為這些問題，使生產成本管理沒有起到很好的作用，生產成本非但沒減少反而不斷增加，這對公司來說是很不利的?，F針對杭州杭氧環保成套設備有限公司在生產成本管理上存在的問題進行分析研究，并作出相應的對策。
一、生產成本管理的基本理論
(一)生產成本的定義
產品的生產成本的含義一般指產品的制造成本，即包括產品的直接材料成本、直接人工成本和應該分攤的制造費用，而將其他的費用放入管理費用、銷售費用和財務費用中，一律作為期間費用。
(二)生產成本管理的目標
成本管理的基本目標是提供信息、參與管理，但在不同層面又可分為總體目標和具體目標兩個方面。
1.成本管理的總體目標
成本管理的總體目標是為企業的整體經營目標服務，具體來說包括為企業內外部的相關利益者提供其所需的各種成本信息以供決策和通過各種經濟、技術和組織手段實現控制成本水平。
2.成本管理的具體目標
成本管理的具體目標可分為：成本計算的目標和成本控制的目標。成本計算的目標是為所有信息使用者提供成本信息。成本控制的目標是降低成本水平。
(三)生產成本管理的環節
成本管理是由成本規劃、成本計算、成本控制和業績評價四項內容組成。
成本規劃是根據企業的競爭戰略和所處的經濟環境制定的，也是對成本管理做出的規劃，為具體的成本管理提供思路和總體要求。成本計算是成本管理系統的信息基礎。成本控制是利用成本計算提供的信息，采取經濟、技術和組織等手段實現降低成本或成本改善目的的一系列活動。業績評價是對成本控制效果的評估，目的在于改進原有的成本控制活動和激勵約束員工和團體的成本行為。
(四)生產成本管理的功能
總的來說，成本管理主要有三項功能：為定期的財務報告目的，計算銷售成本和估計存貨價值；估計和預測作業、產品、服務、客戶等成本對象的成本；為企業提高業務效率、進行戰略決策提供經濟信息和反饋。
二、杭氧環保成套設備有限公司生產成本管理的現實分析
(一)杭州杭氧環保成套設備有限公司在生產成本管理中取得成就
杭州杭氧環保成套設備有限公司自2000年11月成立以來，銷售收入從原先的800萬元提高到現在的7500萬元，這個飛躍對于一個國有企業來說是很不容易的，當然這與公司領導的決策與全體職工的努力是分不開的。同時也與企業的生產成本管理是分不開的。
(二)杭氧環保公司在生產成本管理中存在的問題
杭氧環保公司雖然進行分立式改制，成為獨立法人單位已經有十一年多了，在生產成本管理上也相應地取得一些成就。但同時也存在很多問題，我認為主要有以下幾點：
1.生產成本管理無序
公司生產成本管理工作多年來一直是整個生產系統管理工作的一個薄弱環節。目前生產成本管理從產品成本管理的組織來看，沒有嚴格系統的組織和體系，缺乏完善的管理制度和控制措施，管理和控制過程無序；從成本管理的方法來看，偏重于事后管理，忽視了事前的預測和決策；從成本管理的基礎來看，手續不嚴。
2.企業內部生產成本管理主體的確立失誤
長期以來，人們存在一種偏差：把成本管理作為財務人員、少數管理人員的專利，認為成本、效益都應由企業領導和財務部門負責，而把各車間、部門、班組的職工只看作生產者，導致管成本的不懂技術、懂技術的不懂財務，廣大職工對于哪些成本應該控制，怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。
3.分工過細，人力資源浪費嚴重
公司內部的機構繁多，人員過多，分工精細，這就要求公司進行高度的協作管理，由此導致公司管理的協調成本過高；另外由于過細的分工導致企業管理復雜化，不利于企業管理效率的提高，從而為企業帶來一定的低效率成本，并造成直接經濟損失。人力資源的嚴重浪費，這也是企業管理費用增加的一個原因。
4.出差頻繁，業務招待費嚴重超支
由于產品經常出現質量問題，售后服務部門就要時常出去解決問題，而且一去就要很長時間；銷售人員就產品問題要和業主做好工作，也要出差，招待業務，從而大大增加了差旅費和業務招待費，這也是企業管理費用增加的一個原因。
5.公司存貨管理不當
因為生產過程中所需要的原材料，是生產產品必不可少的物質資料。為了保證生產順利進行，必須適當地儲備一些材料，但儲備的太多或因為設計人員的失誤，使得采購進來的原材料用不上，日積月累，倉庫有大批原材料積壓在那里。
6.環保公司對原材料領用上存在很大缺陷
按常規，原材料需要設置一級庫，每次購進原材料，庫房應該有一個明細賬，這樣才能進行有效地管理。但環保公司在這方面就沒有做到位，它把購進的原材料直接計入生產成本，原材料成為了零庫存。比如購進某原材料10個，生產過程中把10個都領走，結果發現多領了3個，但工人也不把多余的退回倉庫，形成很多賬外物資。
關鍵詞：成本；管理會計；降本增效；間接生產成本；輔助生產成本
1.施工企業的間接生產成本的管理和控制必要性
隨著全球經濟一體化，各行各業的市場競爭也益發激烈，由于施工企業生產經營活動的高風險、高投入、周期長等的特殊性，其實現持續穩健發展的根基就是必須實施低成本戰略。
因此，做好工程項目成本管理和控制，施工企業在生產運營過程中，將發生的生產成本通常按其在工程項目的經濟用途進一步細化為直接生產成本和間接生產成本。
其中，由于直接生產成本是可以直接計入工程項目的生產費用，所以直接生產成本雖然是最核心、最受關注的成本，但卻也是最直觀、最易區分的成本；
而間接生產成本雖然也是生產成本的重要組成部分，但是由于它不是直接計入工程項目的成本，而且在特定期間內才按照分攤規則計入工程項目的成本費用，所以在工程項目的日常運營過程中往往屬于被忽略的部分，但卻是影響工程項目盈利的最不可控因素。
因此，在施工企業的生產運營中間接生產成本是不容小覷的，必須加強管理和控制。
2.施工企業的間接生產成本控制的關鍵
格蘭仕空調總裁梁慶德曾經說過：“無效、無質是最大的浪費。要把一切不創造價值、或者創造價值很少的活動，堅決地清除出格蘭仕的肌體?！?/p>
在這段話里說明了清理企業無效、無質的成本的有效性是企業成本控制成敗的關鍵，而施工企業無效、無質的成本主要體現在間接生產成本的管理和控制上，因此，將間接生產成本進一步細化為輔助生產成本和制造費用。
其中，由于制造費用主要是發生在生產車間和大型設備設施的成本費用，其來源是相對穩定的，所以是相對可控的； 這樣，輔助生產成本就成為了管理和控制間接生產成本的關鍵，這是因為輔助生產成本不僅是間接生產成本的重要組成部分，而且按其特性屬于“邊緣成本”，其特點就是在于“輔助”，因為它無法像基本生產成本和制造費用那樣進行明確的定義，它既有相對直接服務于工程項目的一面，又可以貼近于管理部門，又是以施工企業按自身需求制定的分攤規則分攤計入工程項目。 --！>
因此，施工企業的成本管理和控制是否有效，其源頭就應該從輔助生產成本抓起，這樣成本管理和控制的有效性才能真正體現出來。
因此，X企業針對本企業輔助生產成本開展了重點調研工作，并進行了一系列的改革措施，本文在這里就X企業的調研結果重點闡述輔助生產成本的管理和控制。
3.X企業的輔助生產成本管理現狀
仍以X企業的A、B和C三家公司為重點調研單位：
3.1A和B分公司的輔助生產成本
A和B公司是X企業的兩家分公司都分別設立輔助生產部門，如下：
3.1.1輔助生產成本近三年來逐步增加，其中，A公司在2012年發生的輔助生產成本超過2011年和2010年的總計金額，而且2011年新進輔助生產部門的成本增長過快，以人工費為主。
3.1.2兩家公司占比重最大的均為人工費，其中，在2012年，A公司人工費占比達到75%； 3.1.3兩家公司的折舊費所占比重均不大，且相對穩定。
因此，兩家公司的輔助生產成本的屬性更偏向于管理部門發生的成本費用。 --！>
3.2C公司
C公司是X企業的一家子公司，共有5個輔助生產部門，包括有項目管理中心、生產保障部、設計部、質量控制部、倉儲管理部。
C公司的輔助生產在2012年全年輔助生產成本達到22，970萬元，占比最大的是生產保障部，達到60%，其中：
3.2.1設計部、質量控制部和項目管理中心占比最大的都是人工費，其中，設計部人工費占比達到87%，項目管理中心人工費占比達到83%，屬于管理部門的性質；
3.2.2生產保障部的折舊費占比最大，達到35%，歸屬于直接生產部門屬性。
4.X企業輔助生產成本的管理和控制存在的問題
4.1企業缺乏輔助生產成本，即間接生產成本的管理規定，即界定輔助生產成本的標準缺失，造成從制度上無法指導成本正確分類。
以C公司的生產保障部為例，C公司的生產保障部歸屬于輔助生產部門，而A公司的海上施工作業中心和B公司的生產保障部屬于同類性質的部門則歸屬于直接生產部門。
同樣，質量控制部門在B公司和C公司屬于輔助生產部門，而A公司則屬于直接生產部門。
4.2控制輔助生產成本，即控制間接生產成本的方法缺失。
以A公司和B公司的輔助生產成本為例，在近三年內兩家公司的相關成本逐年升高，特別是A公司的新進輔助生產部門，其成本來源的合理性和準確性無法進行準確核對而且也沒有具體成本控制方法。
這樣，會造成X企業的成本控制的有效性減弱，特別是由于輔助生產成本的管理不夠規范，造成直接生產成本核算的準確性降低，從而可能直接影響到企業核心業務的競爭力。
5.改進措施和效果
X企業根據對輔助生產成本的調研情況，對間接生產成本采取了改進措施：
5.1由主管生產經營的業務部門牽頭，協同財務部門組織對各單位的間接生產成本情況，特別是輔助生產單位發生的成本費用、人數等進行摸底，配比評估輔助生產費用的合理性；
5.2根據間接生產成本摸底情況，對企業及各所屬單位的間接生產成本建立管理制度，明確項目發生的哪類性質的成本應作為間接生產成本管理，特別對輔助生產成本建立了單獨的管理細則，明確輔助生產成本管理和控制的直接責任部門，并落實到單位、崗位和個人；
5.3建立一整套間接生產成本的標準成本資料，可以參照進行對間接生產成本的合理性的評估；
（一）成本管理的內涵。公司成本管理是現代公司制度下公司不斷發展的一個重要方面，每個公司都應該有一套屬于自己的合理有效的成本管理方法，這樣公司才能在競爭日益激烈的社會環境下有條不紊的進步?，F代的成本管理是指公司成本管理從產品設計———生產———出售———售后服務的整個過程，公司環繞所有消耗而發生的制作成本、各項費用所進行的一系列管理工作，盡最大能力減少成本支付，為公司獲取更多的經濟效益。
（二）企業成本管理的重要性
1、以成本管理來帶動其他各項管理工作。公司的產品成本和經濟效益存在著緊密聯系，成本管理的好壞，直接影響著公司的經濟效益。因此，要想提高公司的競爭能力和收獲更多的經濟效益，就必須認清成本管理的重要性并把成本管理放在第一的位置，把加強成本管理工作作為公司發展的一項重要任務來抓，以成本管理來鼓動和推進公司的其他各項管理作業，然后提升進步經濟效益和提高公司整體素質的目的。
2、加強成本管理提高企業競爭力。公司在生產經營的過程中，會受到來自不同方面的壓力和威脅，這些壓力和威脅有外部的也有內部的。公司用來反抗表里壓力的兵器，主要是降低生產成本和管理成本、提高產品質量、立異產品設計和增加產銷量。其間，下降生產和管理成本是其生命力、是其核心競爭力。公司加強成本管理，不僅能夠進步公司成本管理水平，重要的是能夠提高公司報價競爭能力，進一步提高公司的競爭力。
3、提高企業經濟效益。在中國社會市場經濟的大環境下，公司自始至終都在尋求提高經濟效益的方針，并把這項任務放在首位。成本管理與公司的經濟效益之間的聯絡十分嚴密，想要提高經濟效益，就必須將降低公司成本放在榜首位，以成本控制為中心，全部打開公司的其他管理工作，然后實現提高競爭力，和經濟效益的意圖。公司經過加強成本管理，開辟中國公司成本管理的實踐工作，比照剖析投入與產出，以清晰投入成本的必要性，即經過盡可能少的成本支付，使得公司取得價值的最大化，直接為公司發明更多的經濟效益，為公司的長遠發展奠定根底。
二、企業成本管理問題
（一）成本管理觀念陳舊。近幾年來，大部分企業都是在傳統成本管理的舊模式下發展的。企業的負責人和領導也一度單純的認為成本管理就是簡單的降低成本，所以在生產的過程中進行很大程度的節約，最大限度的減少生產用材料，從而產生了一些副作用。我們以現在成本管理的角度來看待成本管理這一問題，就會發現，成本的降低不是隨意的，既要保證產品的質量，同時要節約資源，這才是我們的最終目的。伴隨著中國經濟的極速開展，傳統的成本管理已經不再適合如今的公司管理制度。當前來看，成本管理應當聯系成本產出以及資源配置的優化進行高效率、高質量的管理?，F階段，許多不同規模的公司運用種類法和分步法來核算商品成本，這些傳統成本核算辦法比較適合大規模大批量出產產品，當把這些方法運用到小規模小批量出產產品上就有點為難了。而恰恰當今社會大規模大批量生產已經不是主流，小規模小批量多樣化生產才是社會發展的主流，這是因為科技發展，人們的生活水平和品位都在不斷的提高，繼而追求更多各種各樣有用的產品，并且每個買家的需求都不一樣，喜好也不相同，隨著社會生產的不斷發展，購買方完全可以依照自己的需要來讓廠商規劃制造出自己滿足的作品，廠商也可以高效益保證買家可以在最短的時間之內取得最理想的商品?？涩F在許多公司成本管理的規模依然限制在公司的內部甚至只包括了生產過程，從而把其他有關公司和范疇的成本行動的管理給疏忽了。并且現階段許多公司的公司成本僅僅簡略的從中心公司搬運到供貨商或者分銷商，不僅不能降低商品的銷售價格，反而會造成成本的增加，減少了從原材料到最后消費品的增值。特別是在如今市場環境日益激烈的情況下，公司過度的成本搬運將會使公司失去好的合作伙伴。
（二）非生產成本過高。公司不但有生產成本，同時還存在非生產成本，公司存在著非生產成本的費用過高的問題。首先，市場營銷費用過高，雖然公司有著營銷渠道較短的優勢，但是沒有好好地把握。公司要想發展，必須要頻繁的進行促銷以給公司帶來知名度，但在促銷的過程中，不但面臨著人員費用過大的問題，同時單位產品營銷費用偏高也是需要解決的事。企業生產的產品或者產品跟不上經濟的發展，所以也就跟不上客戶的需要，就只有退出市場和降價促銷兩種辦法，最后進入蒙受虧損的兩難境地。其次，行政費用的超支嚴重。許多企業真是應了麻雀雖小五臟俱全這句話，雖然有些企業的組織和大企業相比相對簡單，但是小型企業也要發展，在公司不斷擴大的過程中不可能避免增加一些設備以及工作人員等等。加上公司要打點一些外部方面的各種費用，導致公司這方面的費用不斷地增加，按照這種形勢非生產成本必然會增加，隨之而來的是生產成本的提高。
（三）缺乏成本管理的市場理念?，F階段許多公司仍然是員工在手工作業條件下進行產品成本計算，他們往往只注重財務成本核算以及生產成本的核算，忽略商品成本費用的核算，乃至忽略了商品的銷售量、開發過程中的費用以及售后成本費用的核算，使商品的成本信息不能表現常識經濟時代的成本特征。缺少成本管理的市場理念是大多數企業的一個重大弊端，所謂成本，不僅僅是一個企業經營功率的歸納體現，還是企業內部投入和產出的對比關系。很多企業負責人認為以較少的投入資本而供給相對較多的商品的效勞就可以在市場上發揮高效益的效果，可是這只能是意味著高功率，并不是高效益。這種經過提高產值來降低商品成本的方法是十分片面的。形成這種現象的最主要的原因即是大多數企業對成本管理缺少市場理念，以至于在信息管理和決策計劃上呈現誤區，阻止公司的發展。
（四）成本管理制度不完善。當前，中國大多數公司跟著商場進步，劇烈的競爭環境逐步培養了成本管理的概念，但根據大多數公司因為規劃所限，沒有樹立起完善的成本管理準則，有些公司只有成本管理的一些框架，但是在公司內部管理上，缺少相應的成本管理準則、內部操控準則等，施行的效果并不是很理想。導致有些公司并沒有考慮到成本管理以及有關準則的樹立，直接致使公司成本管理工作處于真空狀況，提高了公司的成本，加劇公司的生計擔負。
（五）成本管理人員素質不高，缺乏專門性人才。公司要想更好并且持久的穩步發展下去，除了公司領導的正確管理，還要有高效率、高品質的成本管理人才。企業由于自身條件的限制，往往無法吸引高素質的人才，管理人才流失嚴重，同時企業領導也沒有想辦法留住高素質、高學歷的人才。他們認為成本核算比較簡單，只要每一個員工都認真完成自己分內的工作，不論是高素質員工還是低素質員工都可以做好工作，即使沒有專業的知識也是可以為企業帶來經濟效益的。如果培養這樣一支只能夠習慣自己公司成本管理需求的專業職工隊伍，就不可避免地使公司處于粗放和低下的成本管理模式中。
三、提高企業成本管理的措施
公司要想更好地進行成本管理工作，就必須完善和健全企業成本管理的措施，把控制成本這項工作放在首位，只有這樣，公司才能在競爭日益激烈的社會環境下穩步的發展，取得更多的經濟效益。以最低的耗費獲取最大的經濟效益，是公司所尋求的方針。所以加強成本管理勢在必行，為此，我們提出幾點建議：
（一）提高企業全員成本意識，實行全員成本控制。企業想要提高整體職工的成本認識，那么首先就應當實施全員成本操控。上到公司企業主管以及財務管理人員，下到整體職工都應當對他們進行課堂教學，有必要讓他們知道自己的本職工作與企業成本具有多大的聯系。設置一個獎優罰劣的準則，以催促和幫助職工疾速進步成本認識，構成一種人人心中有集體的良好氛圍。全員成本管理，就是要帶動起全公司的領導和員工一起進行成本管理，讓公司的每一位人員都充分認識到成本管理的重要性。所以先進的生產技術、高專業的管理人員，這些都是公司實施全部成本管理不可或缺的要素。為了真實達到成本操控的意圖，充分發揮每個部門和每個職工操控成本、降低成本的積極性，就需要樹立一個縱橫的群眾性成本操控組織。關于各種定額、費用開支規范、成本方針和降低成本的措施，應廣泛發起職工評論，使其變成自己的奮斗方針，這樣才能使成本操控變為職工的自覺舉動。
（二）做好非生產成本的控制。公司要不斷的運行，在運行的過程中就必然會產生成本，并且最終會影響產品成本。而成本的操控不僅包含生產成本操控，它還包含非生產成本操控，所以，我們不能忽視對非生產成本的控制。最主要的是市場營銷費用，為此，應該加強預算管理和預算意識、嚴格審批手續、厲行勤儉節約以及利用權責發生制原則。只有這樣才能使市場營銷的費用與銷售掛鉤。其次是堅決壓縮行政開支。行政開支也是非生產成本的重要部分，緊縮行政開支，說起來簡單做起來難，往往只是口頭空喊，最嚴重的是如果實施不好還會引起員工部門與領導之間的矛盾糾紛。所以在實際操作時，一定要借鑒成功的例子循序漸進的慢慢來。大多數公司都面臨著非生產成本操控的問題，如果能解決好這一問題，相信公司會有更好的發展。
（三）全面理解成本管理的市場理念。在信息技術高速發展的今天，計算機技術已經被公司廣泛的運用到各種管理工作之中，用計算機技術降低成本讓管理者嘗盡了甜頭，是傳統手工方法比不了的。公司應該在信息管理方面大力開展，主要是恰當的投入人力、財力以及物力，樹立杰出的信息管理體系。最流行的就是EPR體系，此體系能夠削減公司的盲目投入、浪費資源等疑問。其次，以公司價值鏈來歸集和分攤成本。公司價值活動依據所出產商品的聯系可分為三種：一是直接活動，指直接發生的活動；二是間接活動，指保證直接活動的持續成為可能的活動，如技術開發等；三是效勞活動，指那些保證公司各項價值活動質量的活動，如訓練、保護養護、技術支持等，旨在進步商品或效勞的附加值。給商品帶來更高的使用價值，以招引更多消費者的采購。
（四）完善相關制度，建立合理有效的成本管理體系。擬定完善的成本管理原則，完善公司的財務處理原則，保證原則的權威性與標準性，并建立合理有用的成本管理系統。每個公司都要做好成本核算這項工作，這是最基本的，所以應當建立一套完善的成本核算原則。因為在公司不斷運作發展的時候，會產生各種費用和支出，只有對這些費用和支出做出合理的計算，才能保證合理的成本運用；另一方面公司應當依據公司各個部門的特色，采用不同的辦法對成本開支控制原則進行不斷的完善。例如運用計劃指標分解法、核算法、定額法等多種辦法對出產過程中的成本進行控制。一同出產商品的過程中，難免會有一些成本出現誤差，這種情況下只要按照預先制定好的計劃標準來對誤差進行查實和修改，問題麻煩就會迎刃而解，這樣就不會浪費不必要的成本消耗，從而節約公司的生產成本和管理成本。
關鍵詞：目標成本管理；集團公司；經濟管理；問題；策略
集團公司開展目標成本管理，是集團公司在發展過程中，基于集團公司預算及其未來發展規劃，在集團公司未來的經營管理中，按照規劃中的目標成本進行具體執行的一種管理模式。目標成本管理的具體工作需要圍繞集團公司發展的目標，并貫穿公司業務的始終，通過設置成本管理目標，對公司發展進行具體而可行的規劃，進而管控集團公司全流程，以提高集團公司經濟管理的效益。顯然，目標成本管理對集團公司發展所產生的意義是重大的。目標成本管理的內涵目標成本管理是公司為了長遠發展制定與實施的一系列成本管理措施，是在確定經營目標條件下，對公司成本進行預測，對成本進行決策并測定目標成本等。目標成本管理要求公司以民爆行業需要為導向切實制定目標成本。這要求公司需要結合當前市場需求研發和改進產品，滿足消費者對于產品的需求，具體體現在產品的研發、設計、生產等環節，同時公司會按照市場需求對產品及其目標成本進行及時調整。制定目標成本過程需要遵循基本原則，如科學性、先進性、通用性、嚴肅性、可行性等。顯然，在當前市場環境下，制定科學合理的目標成本計劃是公司落實成本管理目標的重要保障，更有利于公司目標成本管理工作的展開。同時，目標成本管理要求公司在具體目標的落實上要劃分部門及其職責。在制定科學、有效、合理的目標成本基礎上，把目標成本進行層層分解。目標成本管理要求公司需要針對不同部門所完成的目標成本情況開展考核和獎懲工作，進而推動部門目標成本控制工作得到具體實施。目標成本管理需要把成本由過去的事后算賬提前到事前控制，對公司各個部門的生產成本開展控制與監督，最大限度地減少不必要的生產成本，優化公司資源分配，由此實現降本增效的最終目標。
目標成本管理在集團公司經濟管理中應用時存在的問題
1.忽視價值鏈分析工作在市場經濟條件下，真正有意義的成本是公司價值鏈的成本，集團公司需要清楚知道與產品有關的價值鏈的整體成本。而大多數集團公司在成本管理上方面容易出現認識的不足。例如，公司管理者比較重視控制生產成本而輕視服務成本、營銷成本等；重視分析某個產品生產流程的單項成本，而輕視生產流程之間具有聯系的其它成本；一些集團公司把成本管理單一落實在降低生產成本，而忽視了產品調研、設計、產品設計等方面的成本。整體而言，集團公司未從價值鏈戰略的高度考慮整體的成本。
2.未重視隱性成本管理集團公司在制定與落實目標成本管理方面大多存在粗放現象，未考慮到產品生產中的隱性成本；注重財務信息資源管理，而忽視了和產品有關非財務信息。實際上，產品成本除了勞務、設備、材料等看得見成本之外，還有由于管理不到位或者不科學等產生的浪費和損失，也就是隱性成本。
3.信息化管理程度過低當前，進入信息化時代對集團公司的運作模式產生了重要改變，也對管理層和員工形成了一定的沖擊。部分員工不愿意主動學習與掌握新的管理理念、方法及其手段，信息化手段的應用對他們管理形成了某種程度上的擔憂，可能2《中國外資》2019年7月(下)OVERSTORY封面文章影響到公司的總體效益。一些員工因為自身學習能力不足與思想方面抵觸，讓信息化管理運用在生產環節感到力不從心，使得成本管理工作一時難以落實和完成。
4.目標成本控制責任不清集團公司在開展成本管控過程中注重事中、事后控制，卻對事前的成本管理比較忽視，因此無法保障集團公司在整個生產環節開展成本控制，同時因為產品生產流程較為復雜，沒有真正去確定生產成本的形成，使得目標成本管理在分析與管理成本的具體控制方面出現責任不清的現象，
目標成本管理在集團公司經濟管理中的運用策略
1.重視價值鏈分析工作為了更好地落實目標成本管理工作，公司需要注重產品的戰略成本管理及價值鏈的分析，借助公司內外部活動推進實現公司戰略目的，由此達成成本的最低化。從影響產品成本的所有環節入手，包括從產品調研、設計、材料、生產、銷售、運輸以及售后等，這些環節都要為成本管理的重點進行管控，逐一采用作業成本分析進行分解，讓公司管理層對產品成本生產全流程及或環節都有充分的了解，并制定控制方法，進而從價值鏈的高度實現產品利潤的最大化。除了單一控制產品的生產成本之外，還要注意其它環節的影響，如產品調研、設計等。對尚未納入公司會計核算范圍的一些成本行為需要進行具體分析，努力找到降低產品目標成本的方法和手段。在目標成本管理上公司需要貫徹正確的目標成本管理理念和方向，不管是在人、事、物等方面將整個生產活動的成本盡量降到最低，由此真正實現全面的具體的目標成本管理。
2.重視隱性成本管理集團公司的生產成本包括多種費用，其不僅有人工成本、設計費、材料費、調研費、燃料費、制造費等等有形的顯性的成本動因，而一些隱性的成本，如產品品質、員工情緒、交貨時間、市場開拓、內部結構的調整等，都和目標成本管理存在相當的關系。一些有形的產品成本通過管理層和員工的重視是可以得到控制的，從控制和影響的角度看，顯性成本更好管理，而一些沒有考慮到的因素也同樣對目標成本產生不可小覷的影響，例如集團公司的經營規模、整合程度、售后服務、產品的復雜性等，因此需要重視和考慮產品生產中的隱性成本。
3.構建完善的信息化管理平臺目標成本管理工作是為了適應市場變化而產生的，同樣在經濟社會高速發展的今天，信息技術水平已經相比以往有了極大的提高，集團公司也應該利用信息技術，充分完善集團公司的信息管理系統。并且目標成本管理工作相比于傳統的管理模式，工作流程更加復雜，工作涉及范圍廣，為了高效地開展目標成本管理工作，也必須要利用信息技術。因此制造業集團公司為了提高目標成本管理水平，必須健全集團公司的信息管理系統。集團公司可以利用大數據建立目標成本信息管理平臺，收集、統計各項經營管理數據，同時要建立檢測系統，利用檢測系統對經營數據進行檢測，核實數據的科學性與準確性。在各種系統的協調配合下，保證集團公司的目標成本管理工作系統、高效地開展，有利于落實集團公司的目標成本管理工作。
4.制定目標成本管理制度在核算成本過程中，需要根據市場價格，對集團公司的內部價格進行科學核算，以確定集團公司各個部門的職責，盡量縮小和市場價格的區別。需要結合集團公司發展的長期目標，設計和制定完善的公司目標成本管理制度，進而防范目標成本管理制度在執行過程中出現明顯的偏差，按照集團公司組織結構特征，明確細分和落實目標責任，嚴格按照集團公司管理制度進行監督與控制，才能從根本上找到問題并進行妥善解決。
5.利用目標成本考核目標利潤集團公司按照根據各個部門對產品成本管理的負責情況落實部門責任，根據投入比例確定責任制度管理。在培訓和普及目標成本管理的理論及重要性的基礎上，使集團公司上下同向前進，制定措施利用目標成本考核產品的目標利潤，讓目標成本管理理念扎根員工心中。在考慮到產品的顯性成本和隱性成本后，結合制定和分解的成本管理目標，通過具體的核算，對各個部門的目標利潤進行排位，采用相應的獎懲制度以激勵、處罰效益好、差的部門。
關鍵詞：海洋石油工程；成本管理；探析
經過深入的調查研究發現，雖然石油資源供求關系仍然是影響國際原油市場價格漲跌的關鍵因素。但是，由于歐佩克等產油國采取的減產措施主要針對的是供給側方面的調整，而無法達到有效控制國際原油市場需求的目的。沙特阿拉伯等歐佩克成員國主要是通過壓低原油價格的方式達到刺激世界經濟增長，提升國際市場原油需求的目的。我國海洋石油工程公司的項目管理水平與世界先進管理水平之間存在的差距，則成了影響我國海洋石油工程公司市場競爭力有效提升的關鍵因素。
一、海洋石油生產成本管理的意義
近些年，海洋資源開發力度不斷增強，航洋工程逐漸向深海以及國際市場跟進。因此，對于航洋工程而言，增強海工在本行業競爭力、提高總承包能力的角度，或者是站在投標的角度，抑或是站在成本控制經濟效益，及國際化的角度。海洋石油成本管理意義都十分重大。針對海洋石油生產管理成本分析的意義主要體現在以下幾方面。首先，深入分析和研究海洋石油生產成本，有助于企業及時的發現和解決成本管理過程中存在的問題，并以此為基礎制定切實可行的解決方案，促進海洋石油生產成本管理效率的有效提升，確保海洋石油生產開發的順利進行。其次，海洋石油生產成本管理的分析和研究，為海洋石油生產經營模式的改革與創新指明了方向。
二、海洋石油生產成本管理目標分析
海洋石油公司在進行海洋石油生產成本管理工作分析前，必須先要明確海洋石油生產成本管理的基本目標。這里所說的基本目標就是海洋石油工程企業采取一系列的生產經營方案，降低海洋石油生產成本，確保成本管理目標始終保持在穩定的狀態下，為海洋石油生產的正常穩定進行奠定堅實的基礎。另外，海洋石油工程企業在制定成本控制目標時，必須確保其符合企業實際發展的需求。所以，作為海洋石油工程企業而言，必須嚴格地按照企業發展的實際情況和需求，制定切實可行的海洋石油生產成本管理目標，才能在促進海洋石油生產管理與經營效益穩步提升的同時，實現企業快速發展的目標。
三、海洋石油生產成本管理的關鍵點分析
（一）海洋石油生產預算管理關鍵點
石油工程企業必須把握海洋石油生產成本管理基本內容，制定符合企業發展需求的成本管理措施，解決海洋石油生產成本管理過程中所面臨的問題。首先，加強海洋石油生產預算管理工作的力度。企業在開展預算工作時，必須對海洋石油生產所面臨的實際情況予以充分的重視，確保預算的科學性與合理性。其次，嚴格按照要求落實預算結果。海洋石油工程企業必須根據實踐檢驗的結果進行的價值反饋為基礎，實現高效管理海洋石油生產預算的目標。
（二）海洋石油生產工作效率關鍵點
海洋石油工程公司的管理能力與經營方式是決定海洋石油生產工作效率高低的關鍵因素。假如海洋石油生產管理人員采用的管理方式符合現代石油生產的規律，那么對于海洋石油生產效率的提升則有著積極的促進作用，反之，如果海洋石油生產管理人員采用的管理方式不符合現代石油生產規律的話，那么必然會因為工人生產積極性不高，而影響到石油生產效率的提升。因此，海洋石油工程公司必須制定科學合理的管理方式，才能在有效降低石油生產成本的同時，促進海洋石油生產工作效率和質量的穩步提升。
四、優化海洋石油生產成本管理策略
（一）優化管理人才，提升管理意識
石油生產企業的各個部門不僅是生產成本發生的主要組成部分，而且是企業成本管理控制的關鍵點。在開展海洋石油成本管理工作時，企業可以通過大力引進生產生本項目管理人才的方式，促進石油項目管理工作效率和質量的提升，從而達到有效降低海洋石油生產管理成本的目的。另外，作為海洋石油生產成本管理人員而言，必須在具備先進生產與經營理念的基礎上，促進自身成本意識的穩步提升，才能在確保海洋石油生產資金合理使用的基礎上，達到優化企業生產資金配置的目的。這就說明了，海洋石油生產成本管理人員自身費用意識的不斷提高，對于海洋石油生產的發展與建設，以及海洋石油生產成本管理效率的提升都有著積極的促進作用。
（二）項目贏得值管理的優化
項目贏得值管理是體現和衡量工程項目進度以及成本控制狀況最有效的方法之一。海洋石油工程投入的資金所轉化的工程成果是最完整且有效的監控工程項目的指標和方法。因此，海洋石油工程企業必須采取積極有效的措施，促進贏得值管理工作效率的穩步提升，才能達到促進海洋石油生產成本管理效率不斷提升的目的。這些都進一步說明了，項目贏得值管理力度的加強，是降低海洋石油生產成本最直接且有效的方法。
［關鍵詞］基層公司;成本管理;控制
1簡析成本管理與控制
基層公司的成本管理與控制是一個非常復雜的管理過程，需要對經濟學、數學和統計學對公司的運營成本展開詳細的計算，得到公司的實際成本。在此基礎上進行深入研究，通過有效地手段來降低公司經營生產成本。從廣義上來說，公司成本管理與控制涉及公司經營的方方面面，例如人力成本、管理成本、生產成本、影響成本和與之相關的一系列成本。而從狹義上將公司的成本只包括生產成本，即生產某一種產品需要消耗多少原材料、人工、能源及設備損耗。而成本控制和管理就是研究如何盡可能地降低公司各方面的成本，確保公司在合理的范圍內降低成本，為公司贏得更多的利益。
2基層公司的成本管理與控制現狀
2.1基層公司缺乏成本管理與控制的觀念
基層公司由于受到上級公司的管理，在經營和管理上只要遵從上級公司的管理和指令即可，并不需要很多具體的管理工作。這就使得基層公司并沒有成本管理和控制的觀念，因為消耗多少成本和最后有多少產出對于基層公司的運營和發展并沒有很大影響。所以很多基層公司都抱著只要完成上級公司所交代的任務即可的觀念，對于本公司的成本問題沒有深入研究，也沒有做出改變的動力，這就使得基層公司的成本管理相對比較落后。
2.2缺少合適的成本核算方法
想要對公司成本進行管理控制，就需要對公司現在的運行情況和成本情況有一個詳細的了解。特別是對公司的成本要進行詳細全面的核算，而基層公司所涉及的成本內容比較繁雜，對于這些經營生產成本如何進行核算，并把它們具體均攤到產出上是一個重要問題。而很多現在正在使用成本核算方法事實上已經過時了，無法適應當今公司成本快速變化的現狀，這就使得基層公司對自己的成本沒有一個很好的把握，缺少把握也就無法進行成本管理與控制。
2.3成本控制方法不得當
成本控制需要得當的方法，哪些成本是可以削減的，而哪些成本是必須保留的，這都是成本控制過程中需要詳細了解的，對于可以控制的成本可以大規模削減，而對于涉及產品質量或是公司正常運行的成本是一定不能夠減少的。很多公司缺少正確的成本控制方法，不能夠采取正確的方式控制成本，使得公司不該被削減的成本削減了，而應該削減的成本卻依然存在，影響了公司的正常運行。
3基層公司成本管理與控制的重要性
3.1保證公司的經濟效益
基層公司雖然個體較小，但是正是這些基層公司共同構成了公司的總體，這些基層公司共同影響著整個公司的效益情況。降低基層公司的成本也就是降低整個公司的成本，對于公司的效率來說，最直接的兩個影響因素就是收入和支出。現在很多公司都面臨著嚴峻經濟形勢的考驗，這使得它們很難獲得很高的收益，市場拓展艱難，這些公司就只能夠從自身找原因，盡量降低公司的運營成本和生產成本，減少支出。加強基層公司的成本管理與控制可以有效地減少支出，保證公司整體的經濟效益。
3.2保持公司的市場競爭力
現在中國已經建成全面市場化經濟，這種情況下經營相同業務的公司非常多，很少有企業能夠進行壟斷經營，這就使得這些公司都要面對激烈的市場競爭，這種情況下很多企業因為無法應對激烈的競爭而破產倒閉。在現在不斷嚴峻的經濟形勢下，如何保持公司的市場競爭力已經成為很多公司面臨的首要問題。對公司進行成本管理與控制研究，可以幫助公司降低成本，這樣在銷售產品或提供服務時也能夠克服一個相對較低的價格，現在很多客戶對于價格非常敏感，往往都是選擇價格最低的產品，特別是在質量相差不大的情況下。因此，基層公司對成本管理和控制進行研究能夠有效地保持公司的市場競爭力。
3.3推動企業研發與創新
現在公司的同質化競爭嚴重，大量公司都在從事著類似的業務，這就使得這些公司不得不盡量壓低自己的價格以獲得更多的訂單。這種情況下很多公司的利潤水平都非常差，甚至有很多公司處于保本甚至是負債運行的經營之中。研究公司的成本管理與控制，使得公司可以節省下來的成本投入新產品的研發之中，并且創新性地推出更多更好的產品，使得公司能夠走在同行業的前列，為公司贏得更多的利潤，因此形成一個良性循環，使得整個公司的經營和發展都處于一個良性軌道上。
4基層公司的成本管理與控制方法簡析
4.1制訂成本管理計劃
基礎公司要針對自身情況制訂一個切實可行的成本管理計劃，首先要對公司的經營管理狀況有一個詳細的了解，必要時可以邀請專業的人員或者對本公司的總體情況進行深入考察，并為公司提出一個成本考察報告，對公司的成本進行研究，在此基礎上制訂成本管理計劃，并且要嚴格執行這個計劃，并根據實際的運行情況及時進行修正。
4.2樹立成本控制觀念
過去的基層企業并不注意成本控制，這是因為在這方面公司沒有嚴格的獎懲制度，基層工作人員也就對成本控制缺乏足夠的意識，企業應該在這方面加強對員工的培訓，教育員工如果企業沒有良好的發展，員工也就不會有良好的收入，甚至可能會因為公司經營不善而失去工作，使得每個員工都能樹立起成本控制觀念。另外，公司也應該建立起有效的獎懲制度，對于為公司降低成本的員工進行獎勵，而對于不遵守規章制度，有意浪費公司成本的員工給予懲罰。
4.3改進成本核算體系
為了應對公司成本管理與控制的需要，公司應該引進現代化的成本核算體系，通過新型成本核算方法來對企業的綜合成本進行核算，核算內容不僅限于公司的生產成本、運營成本，還需要考慮到公司的營銷成本、售后成本、研發成本等一系列成本?，F代化的成本核算體系可以幫助公司對自身的成本有一個更詳細和透徹的了解，幫助公司以此為依據來進行成本管理與控制。
4.4盡可能地減少不必要之處
很多基層公司存在著成本浪費的現象，很多不必要的支出每天都在產生，特別是一些細節之處，非常容易產生浪費。例如很多公司的燈光一直都保持著全開的狀態，無論是白天還是晚上，而天氣不是很熱的時候空調也控制室內溫度在很低的水平，這就浪費了非常多的電。另外，還有一些公司在打印時只使用單面打印，另一面完全空白，這就白白浪費了很多的紙張。這些細節之處看起來并沒有產生很多成本，但是積少成多會浪費很多成本，這都是需要基層公司注意控制的。
4.5提高產品與服務質量
產品與服務的質量同樣也是成本控制和管理需要重視的部分，產品與服務質量關系到公司的核心競爭力，而如果產品與服務質量不好，必然會造成很多返廠或者退單，這都需要公司重新進行處理，大大增加了公司的成本。所以無論是為了提高公司的核心競爭力，還是為了公司的成本控制與管理，都要改進產品質量與服務質量，確?？蛻魸M意。
5結論
當前的經濟形勢非常嚴峻，很多企業都要面對激烈的市場競爭，而想要提高企業的核心競爭力就要對公司的成本進行管理與控制。很多基層公司的成本管理控制意識不強，而且方法不得當，造成了很多浪費。針對這種情況，本文提出了一些具體的解決方案，希望可以為基層公司的成本管理與控制提供一些行之有效的建議。
參考文獻:
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